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永乐（YONGLE）
永乐网站网址:
　　2006年7月，收购永乐。
　　永乐（中国）电器销售有限公司（简称"永乐"）创建于1996年，前身为上海永乐家用电器有限公司，是一家净资产达数十亿元的大型，年销售额超过150亿元。产品类别囊括了日常生活电器的方方面面，种类逼近5万种。永乐的区域辐射上海、江苏、浙江、广东、深圳、福建、河南、四川、陕西等地，是国内连锁业的领导企业之一。
　　永乐以其独特的"珍视消费、尊重权益"经营理念赢得了广大消费者的热爱，保持了年年递增的发展业绩，并荣获包括"中国商业名牌"、"消费者放心企业" 等在内的多项殊荣，入选中国企业500强。公司董事长兼总裁也荣获了多届"中国零售业十大风云人物"、"优秀企业家"等称号。
　　永乐（中国）电器销售有限公司于2004年底成功引入美国摩根士丹利战略投资，公司跻身中国商业零售业及中国连锁行业十强企业之一。并于2005年10月在香港主板实现成功上市，成为在香港上市的国内家电零售合资企业。
　　永乐经历了十年的家电巨大变革的洗礼，至始至终秉承自己独特的，坚持将消费者的利益放在首位，不断完善自身的服务体系。率先推出"退换保障、质量保障、价格保障、额外支出保障"的"四大服务保障体系"，为消费售前、售中、售后提供。同时，公司服务体系已通过全球（SGS）的认证，在行业内亦属第一家。同时，永乐也尊重供应商的利益、投资者的利益和员工的利益，以期达到和谐共赢的企业经营氛围。
　　时代在进步，永乐也不甘落于其后，不但继续在销售商品上"大做文章"，不断地吸引新产品、新的进驻，以求推陈出新，满足消费的，同时进一步加大了永乐在服务上的：更新收银系统，以缩短顾客的付费排队时间；建立24小时的客服热线，随时关注消费者的需求等等。永乐关注人们生活观念、生活方式的变化，以无限的想象空间整合产品与服务资源，构筑精彩生活时空的整体解决方案，在满足物质需求的同时，丰富人们精彩的精神生活，让顾客体验生活的梦想。
　　永乐是大家的永乐
永乐是消费者的永乐，为消费者提供最优质的产品与最为真挚完善的服务；
永乐是供应商的永乐，为全球优秀的家电品牌与产品提供巨大的展示舞台；
永乐是"永乐人"的永乐，为所有员工提供展现自我价值和团队协作精神的空间；
永乐是全社会的永乐，为社会的进步和提供最坚定的支持和无私的奉献。
　　永乐使命：成就梦想，精彩生活
　　永乐关注人们生活观念、生活方式的变化，整合产品与服务资源，满足顾客物质需求的同时，丰富人们精彩的精神生活。
　　永乐愿景：广受尊敬面向全球的常青企业
　　永乐要做一个受人尊敬的基业常青的企业，以持续发展的优良业绩和诚信负责的形象赢得广泛的尊敬。
　　永乐定位于面向全球竞争的全球化公司。我们的以 “五化”来体现：
资本国际化：依托，引入国际战略，在资本格局上形成全球化公司。
：培养并吸引具有国际化视野和思维、掌握先进管理知识和技能的优秀人才。
：建立与国际管理规范接轨的经营和管理模式。
供应商国际化：与国际一流品牌企业结为，让消费者体验全球化的生活品质。
市场国际化：以全球化的背景考虑我们的业务扩展，为全球的消费者服务。
　　永乐：以人为本、、珍视消费、尊重权益
　　1、以人为本
　　只有满意的员工才有满意的顾客。我们必须尊重每一位员工，真诚的关心员工，改善我们的管理，让员工在永乐的舞台上能够顺畅、积极地创造价值，成就自我。
　　永乐坚信，认同永乐文化，诚实守信、积极主动、认真负责的员工是我们成就事业的核心资源。
　　2、追求卓越
　　永乐认为，在经营上不断做得更好，持续保持在第一方阵是永乐事业扩张和事业安全的保证。
　　永乐认为，在管理上我们必须持之以恒地以精益求精、追求完美的态度对待每一件事。
　　3、珍视消费
　　永乐认为，研究并满足是我们存在和发展的基石。
　　顾客的需求是我们一切工作的根本出发点。
　　4、尊重权益
　　永乐珍惜他人的付出，承担自己的义务，尊重他人的权利。
　　和谐共赢是我们尊重权益的基本原则。
　　永乐精神：责任　服务 行动
　　1、责任 ：三位意识
站位：我们首要的是明确职责，尽力做好本职工作。反对玩忽职守，倡导忠诚敬业。
补位：公司的事务是我们每一个永乐人的责任。反对事不关己高高挂起，倡导主动补位。
抢位：在出现例外、无章可循，无人负责的情况下，只要是有利于提升客户服务质量，有利于提高员工工作积极性，有利于提高公司能力的，永乐就敢于处理。反对得过且过，倡导敢于担当。
　　2、服务 ：四大关系
困难就是价值：服务就是解决客户的困难和关心的问题，客户的每一个困难和问题都是我们创造价值的机会。
同事就是客户：我们将同事看作“内部客户”。服务同事，整体协同，高效运作，提升对外部客户服务的质量。
领导就是教练：我们坚持领导就是教练，明确整体思路，检查指导，激发团队是领导的任务。
下属就是助手：下属的工作是上级实现目标的支撑，下属应积极主动协助上级；上级应及时肯定下属的成绩并对优秀人才进行举荐，下属的业绩就是上级的业绩。
　　3、行动：五大作风
目标清晰：领导者与执行者协作分配目标，各司其职。
坦率沟通：反对当面一套，背后一套，倡导对事不对人，坦率沟通。
解决问题：反对光说不做，倡导解决问题。
快速行动：反对拖沓迟缓，倡导快速行动。
执行坚决：反对事前唯唯诺诺，事后执行不力，倡导事前充分讨论，事后执行坚决。
　　永乐品牌定位：亲切、时尚、信赖、卓越
永乐意味着亲切，而不是亲热，我们给顾客留下个人空间；
永乐意味着体贴，我们以顾客的感受考虑每一个细节，安排我们的选址、门店布局、设施设备、流程设计，让顾客感到方便和舒畅。
永乐意味着时尚。永乐是科技与时尚结合的资源整合平台，以丰富的产品和细化的服务项目，为顾客构筑精彩的生活。
永乐就是诚信，永乐就是保障。
永乐意味着，不断挑战与超越自我，引领行业发展与消费潮流。
业务领域“两大功能”、“两个重点”
　　两大功能
家庭功能类：我们致力于构建顾客精彩的家庭生活时空。如卧房电器、客厅电器、厨卫电器、书房电器、照明等。
个人功能类：我们致力于构筑顾客精彩的个人生活时空。如通信产品、IT数码，美容电器、健身电器、游戏娱乐等。
　　两个重点
侧重个人功能：家电连锁在家庭功能类产品的竞争已经达到白热化程度，扩展空间有限，而服务于个人生活方式的电器产品有着无限扩展的想象空间。因此，未来个人功能类产品的销售与服务是我们争夺的重点。
侧重精神需求：我们与国际巨头在传统电器的销售与方面差距巨大，而在挖掘优化生活方式的精神需求方面差距较小。网络时代的来临，科技与时尚的结合，人们精神需求空间巨大。因此，了解顾客生活观念、生活方式的改变，满足顾客的精神需求来整合资源是我们扩张的重点。
发展方略持久作战、、专业经营、
持久作战：永乐面临的行业竞争是一场没有终点的马拉松。因此，我们必须坚持以顾客为中心和关注企业内部能力提升为着眼点，不断前进，作持久作战的准备。
：首先，建立并巩固根据地是我们生存与发展的基础；其次，我们必须不断地扩展我们的根据地，形成大面积的区域；同时在一些区域进行战术性的布点，形成新的根据地萌芽。
专业经营：永乐致力于家电流通领域，坚持走专业化道路，是一个成就顾客精彩生活的资源整合平台。通过对上下游资源的深度挖掘与整合，围绕优化顾客的生活方式，提供整体解决方案的产品与服务组合。
战略联盟：永乐在洞察、挖掘顾客需求的基础上，以“整合行业内外的产品与服务，提升营销能力和低成本、高效率的”为根基，通过战略联盟的方式，整合电器、电子、通信、网络及其增值服务提供商等。
竞争原则区域规模、提高单产
　　规模与单产
　　永乐提倡“规模与单产并行”，两者相互促进。
在不成熟区域优先发展“规模”。
在成熟地区，重点提升“单产”。
　　区域规模
　　永乐的基本战术原则是：集中优势兵力，各个歼灭敌人，要么不进，进入就一定要成功。通过集中运用资源，坚决赢取竞争，巩固、提升区域地位。
　　同类产品的竞争确保价格不高于。
　　开发体贴顾客的差异化的产品与服务，为顾客提供独特体验。
　　提高单产
　　开源增效：
开源：我们深入研究顾客，挖掘顾客需求，进行产品、，增加我们的盈利能力。
增效：通过不断，提升运营能力，提高效率，降低成本，以增加我们的盈利能力。围绕目标顾客思考资源的利用，使资源能更有效的发挥作用。
　　授权赋能：我们坚持将销售和对市场反应的责任尽量下放到接近顾客的地方；同时，强化经营和营销能力的培训，促进更好地以顾客为中心进行产品/服务组合、甚至业态的创新，增加盈利。
　　责任经营：
　　用经营的意识来履行责任。责任就是对资源的回报负责，只有让自己控制的资源得到了有效地利用，发挥了应有的效益，才是恰当地履行了责任。
　　投入与回报：只要有利于盈利能力提升，有利于客户满意，有利于员工积极性的提高，就要敢于投入；与盈利能力提升，客户满意，员工积极性提高无关的一切费用，坚决杜绝其发生。
　　开源与节流：开源中强调效益，节流中不失进取。从竞争中开源，从管理中节流，开源与节流并举，开源是根本。
主要任务“一个布局，两大建设”
以长三角地区为堡垒，进一步精耕细作。
沿海地区布局成面，提升规模优势。
中部地区大中型城市布局成线，奠定未来发展基础。
西部地区省会城市布点，完善整体布局。
　　人才建设
领导发展计划：我们将着力于培育各系统各区域管理者的领导能力。一方面，培育他们以为导向的；另一方面，培育他们带队伍、激发团队的领导能力。
店长发展计划：我们将大力培养店长，强化我们每个作战单元的战斗力，以更好的服务客户，提升单店盈利能力。
营销人才发展计划：我们将大力发展营销人员研究客户，识别客户需求，整合产品与服务资源满足客户需求的营销能力。
其他专业人才发展计划（选址、采购、物流、人力、财务等）：系统建设是我们一项迫在眉睫的工作，我们将大力培育各项专业人才，为系统致胜打下人才基础。
服务人员发展计划：我们将大力培育不仅能，而且能识别客户需求，咨询和提供解决方案的服务人员，并确保“亲切、时尚、信赖、卓越”的的统一。
人才引进计划：我们的事业需要大量的人才，我们将认真规划各类人才的需求，大力引进各类人才，以满足公司发展的需要。
　　系统建设
　　信息、物流系统：我们要加强信息、物流系统的建设，构建高效的系统，保证满足销售，库存合理和配送快速，沉淀宝贵的客户和经营数据。
　　管理系统
：我们要建立即统一意志，又灵活应对市场的统分结合的管控模式。
：我们要不断建设、完善以战略为导向和以流程整合为基础的客户导向型组织结构。
操作手册和流程：我们要不断建设、完善详尽的操作规范和流程，以沉淀我们的运营知识。
系统：我们将构建目标、计划、评价、分配等，建立以绩效为导向的竞争流动机制。
人才发展系统：我们将大力完善我们的人才发展体系，培养认同永乐文化，战斗力强的队伍；内部晋升是构建我们管理队伍的主要途径。
　　海外投资人不是救世主！
　　在审视了南孚、的融资路线图后，陈晓和他的永乐拥有了超强的议价能力。
　　而成功引入投资，更是让永乐这个中国最年轻的家电零售巨头，在零售市场行将洗牌之际抢到了一个更有利的位置。
　　1987年，黄俊烈（）兄弟在北京珠市口大街接下了名为“国美”、不足一百平米的服装店，改营家电。而此时，张大中在西单附近10平方米的门脸儿房里经营“张记电器”已经5年了。1990年，在南京宁海路创建了。同年，国美摸索出摆脱直接从厂家进货及定制等新模式，开创了家电薄利多销新纪元。两年后，国美总部成立，“国美电器”连锁经营雏形初现。1995年，专卖店已经开了十多家，并将其玉泉路店的经营模式标准化、程序化，克隆到其他店面。同年，苏宁走出南京杀向扬州。
　　1996年，38岁的陈晓与46名同事以100万元资本在里上海创办了永乐。
　　永乐的起步比大中晚了14年、比国美晚了9年、比苏宁晚了6年，但是后发者并不意味着就一定是商业上的居后者，永乐的增长势头极为迅猛。
　　虽然永乐业务至今仍然囿于上海，但这不能作为小看陈晓及永乐的理由：
　　第一，上海商业文化发达，永乐稳踞上海，让中国最挑剔的消费者买账，必具非凡“内功”；
　　第二，上海乃中国经济要冲、商家必争之地，近年来国美、苏宁重兵压境，久攻、强攻、智取招数层出不穷也未撼动永乐这个小字辈在上海家电销售的市场60%以上的份额，永乐“根基”之稳可见一斑；
　　第三，永乐的核心竞争化人物陈晓及其管理团队了得。他们从倒闭的国有企业走出，对上海家电零售市场有着与生俱来的敏锐，外来势力哪能轻易取胜。其实，尽管当1999年永乐创业小有成就时内部就曾出现过“动荡”，7名创业者离去，但绝大部人相信陈晓能带给他们更大的辉煌选择了留。如今永乐创办时的十二名中仍有十名留任，这在中国企业中实属鲜见。
　　近三年永乐的年销售额复合增长率为85.9%（而根据中国国家信息中心统计，同期中国家电及电子消费品总零售额年复合增长率为14.7%）。从割据上海到广州东泽，参与发起“中永通泰”、收购灿坤门店……永乐已不再是昔日的丑小鸭，而引进国际资本大鳄，登陆香港主板更是让永乐有了与国美、苏宁叫板的底气。
　　与资本大鳄共舞
　　2004年引入海外投资者之前，永乐几经变换股权架构（见右图）。其中最引人注目的是多次采用模式。
　　2002年6月，永乐的注册资本为1050万元，其中陈晓（28%）、束为（9.3%）等四位高管持有50.1%，另外四位个人股东持有15.4%、持有34.5%。2002年，四位个人以161万元代价将所持给陈晓。陈晓以信托方式持有这15.4%股份，4位个人尽管出让了股票，但他们仍是信托的受益人仍将享受股权收益（主要是分红），实际上只获得了投票权。到2004年8月，永乐的注册资本已经增至1亿元，职工持股会3239万元的代价将给管理层，陈晓持有的股权从40.52%升至72.59%。其中的47.02%用以设立“上海永乐信托”，作为受益人的50名员工享有分红，陈晓只享有这部分股权的投票权。完全属于陈晓个人的股权只有25.57%,反而降低了差不多15个百分点！
永乐引入外资前股权架构
　　早在2003年3月，永乐就开始与的直接投资部接触。2005年1月，摩根终于透过子公司MS Retail与一起向永乐投入了5000万、取得27.36%的权益（相当于以0.92港元/股取得永乐上市后的4.224亿股）。
　　摩根这样的无疑会选择目标企业的海外上市为退出渠道。为了能够以红筹方式在海外上市，永乐必需进行境外重组，这项工作早于2004年8月就开始了。
　　首先，在英属维尔京成立了Retail Management，其完全克隆自上海永乐；随后，让在开曼群岛注册成立的“永乐电器销售有限公司”成为Retail Management的，以充当投融资平台及未来上市主体；2005年1月，摩根及CDH向该开曼公司注入5000万美元并取得27.36%股权；最后，获得资金的永乐电器销售有限公司（开曼）透过两层全资子公司向上海永乐增资2.5亿元，并以大约1.6亿元向陈晓等四人购买上海永乐的绝大部分股权。通过增资及收购现有，永乐电器销售有限公司（开曼）共获得上海永乐90%股权。
　　以上一系列重组是的“标准动作”，目的有两个：一是将本土公司改造成，同时使开曼的“永乐电器销售有限公司”成为在中国大陆拥有优质资产的控投公司，这样开曼公司就有了上市的“资本”而又不必受中国有关部门监管（外国公司在海外上市当然不用中国监管）；二是改变了股东的资产属性，从拥有境内资产（境内公司股份）变为拥有境外资产（境外公司股份），在法律、方面好处多多。红筹上市的重组操作稍有不慎就会惹上“资产外流”的嫌疑，中国监管部门对此已有高度警惕。永乐在国际大行指导下进行的重组是完全符合相关规定的，一般企业切不可一知半解就盲目地做DIY重组。
　　在永乐引进海外投资者的案例中颇多耐人寻味之处。首先是摩根对永乐的估值：5000万美金（折合4.1亿元人民币）、取得27.36%股权，表明对目标企业的估值为11亿人民币（即注入4.1亿元现金之前企业的价值）。相对于永乐2004年业绩，摩根等投资人为永乐给出的刚好为6倍。而当初摩根给蒙牛估值时只给了4倍的市赢率。
海外重组及外资注入后股权架构
　　其次，摩根和陈晓团队的“”与其和团队的“”也有可比较之处。投资者和永乐管理层的“估值调整机制”将于永乐上市后正式启动。该份《2005股东协议》的核心内容是：永乐在2007年扣除非核心业务（如房地产）利润后赢利如果高于7.5亿元，投资人向管理层割让4697万股；利润介于6.75亿元和7.5亿元之间不需进行；利润介于6亿元和6.75亿元之间管理层向投资人割让4697万股；利润低于6亿元则管理层割让的股份达到9395万股（上市后的4.1%）。永乐《协议》与蒙牛《协议》最大的不同在于前者规定：若投资者达至回报目标可免于估值调整。这个回报目标是：初次投资的300%（1.5亿美元）再加上行使购股权代价的1.5倍（=2647.5万美元），合计不到1.8亿美元。
　　更妙的是永乐与摩根约定：永乐管理层通过协议取得了“优先认购权”：财务投资者一次或多次向一个或多个买家出让股份累计超过5%的，永乐管理层有权优先认购，但必需全数购买财务投资者拟出售的股份并且没有议价权。这一条款有效防止了摩根将手中的永乐股权高价卖给竞争对手，可以说永乐从南孚电池的前车之鉴获益匪浅。当然，摩根方面对永乐管理层也有“禁售安排”，主要内容是管理层减持要与战略投资人同步并不超过上市日持有股票数量的30%。
　　最后，与蒙牛形成又一个鲜明对照的是投资者的钱没有全部注入永乐，折合人民币1.6亿元的资金进了四位高管的口袋，其中陈晓独得1.183亿。按理说投资人最不喜欢企业创业者，这次摩根要放陈晓一马应是后者力争的结果。投资人都认可，旁观者更可以理解。
　　国美收购永乐的启示：家电业价值链竞争时代的到来
　　日下午，国美电器与永乐间的姻缘终于落锤，国美以52.68亿“＋现金”的形式将永乐“收购”。位居国内家电连锁老大和老三位置上的巨头间的对中国家电零售业及家电制造业的发展将起什么样的作用呢?
　　尽管有各种各样的争议，但仍以其强大的生命力在快速成长。国美对永乐的收购只是家电连锁零售业发展中的一代表性的事件而已。家电连锁业的快速发展，使得原先对家电KA心存疑虑商家开始重新思考自己对业态变化的情绪化固执。这中间最为核心的矛盾表现在家电连锁业对传统渠道利润的压缩。也正是将大量渠道中的利润让利给了消费者，使得家电连锁业在盈得大中城市消费者的同时，却激怒了传统的商家与习惯于低效率运作的厂商。
　　我国目前正处于新一轮的营销渠道变革阶段，这一革命对厂家、经销商、销售终端都产生了巨大的影响。过去赖以成功的正在发生变化。厂家、经销商和零售企业都需要认清这一轮渠道变革的趋势与方向，认识自身的价值和不足，才能在新一轮的渠道变革中找到自己的位置和生存空间。
一、家电连锁业发展中突出的问题
　　遗憾的是，到目前为止，我国家电制造厂商大多仍是在被动的、滞后性的调节中适应着渠道的变革。可以说，家电连锁业的发展为我们提出了几个必须思考的问题：
　　1、大多数厂商在KA面前显得束手无策
　　这是一个普遍存在的，但没有得到理性回答的问题。
　　一种说法是产业供大于求，这种说法不是没有道理，但在哪个工业化的国家的家电业会是供不应求呢？美国的不一样是在全球家电供大于求的环境下成长起来的吗？但厂商、、等是不是也和中国的企业一样没有谈判力呢？
　　这又引出另一个答案，那就是我国的家电企业缺乏创新，缺乏高附加值的产品。这个答案看似说明问题，但却指不出出路。很显然的是，全球的家电业近几十年都没有什么太大的创新，这也不仅是中国企业的问题。
　　如果不能正确回答这个问题，那么在中国家电连锁业的发展过程中，在中国家电业的发展过程中，我们仍不能看清楚格局与方向。
　　必须承认的事实是，我国家电业制造厂商在KA面前的话语权的丧失，首先在于自身的弱小和行业的集中度的分散。KA在众多可选择的厂商面前，自己是游刃有余，任何单一的厂商都不足以让国美、惧怕，但是有一些厂商除外，比如在冰箱、在空调、格兰在微波炉等。因为只有集中度高的厂商，才能和集中度高的KA对等谈判。而对于大量分散的小家电企业，其规模和在行业的影响力都不足以支持其与国美与苏宁等连锁巨头的对等地位。
　　2、为厂商规模大反而利润少
　　一个奇特的现象就是，在一些行业，比如厨房的吸油烟机、灶具、热水器等行业，大量的杂牌厂商生存得比品牌厂商还舒服。而上市的厂商，比如华帝，2006年上半年，销售近五个亿，利润才1000多万。这个规模大，反而利润少的现象，在中国家电业也是普遍存在的。当然，这其中有诸多因素可以解释，比如原材料质量、等等，但最重要的因素还是在于，这些企业经营的规模与管理水平的不相适应，对于我国这些行业而言，仍然只是粗放的管理方式的累加。
　　因此，不但不能实现规模增长，成本降低，相反，是随着规模扩大，而管理效率低下，成本高昂。在上，体现在生产成本、管理费用、渠道费用的居高不下。只有在少数产业，比如PC业、彩电业，中国算是基本上完成了行业的定型。也只有在这两个行业，中国才开始出现走向的企业，比如、。
　　以上两个重要的问题说明，我国家电连锁业的发展，不是业态发展有什么问题，而在于厂商并没有与KA的发展同步。零售业的规模化经营，以及对渠道费用的压缩，都需要厂商重新审视整个价值链中的利益分配格局。
二、国美收购永乐事件的对家电业发展的影响
　　国美收购永乐，预示着家电国锁零售企业之间的整合的开端。也就是说，和厂商一样，家电连锁零售业之间的竞争与重组也是必然的。这种竞争必然会给家电业带来深远的影响。主要表现在以下几个方面：
　　1、家电制造业的集中
　　随着家电连锁业的发展和家电零售业的洗牌与集中，家电的制造厂商会随着零售业格局的重组而进一步集中，对于大多数品牌力弱，竞争能力弱，而规模小的企业而言，可能被排除在家电连锁销售网之外，而随着家电连锁市场份额的提升，会带动少数企业的市场份额的提升，从而带动家电业各产业的集中度的提升。最终可能形成规模较大的长期合作的供应厂商。这种现象在近几年的市场运作中，其实已经出现，与KA的合作，双方战略的，通过从而带动微波炉业的集中就是重要的案例之一。同样的是，方太在深圳、华帝在重庆的提升都与当地KA的快速发展相关。
　　2、家电零售业的集中
　　家电零售企业本身处于相当激烈的竞争之中，挤跨传统业态后，下一阶段，连锁巨头将继续凭借价格优势，挤跨中小连锁，如今，国美、苏宁已经占据上海家电市场80%以上的市场份额，这种情况会逐步在全国展开。
　　随着家电连锁业态的发展，其规模壁垒会进一步加高，其目前已经达到100亿元的，如果进一步提升，那么家电连锁业会形成、强者恒强的竞争格局。而国美与永乐的并购正顺应了了这一趋势。　　
　　3、成为竞争的
　　从各家电连锁业的竞争优势来看，找不出谁具有“更高层次、独具的”核心能力。价格仍将是主要的竞争武器。　　　
　　因此，价格链的管理与厂商在价值链中的合理定位将是未来家电业竞争的关键。　　
三、零售业发展规律的正确把握
　　我们在认识到家电连锁业的发展趋势时，也必须正视我国现阶段家电连锁发展中的不良现象。
　　我国企业有个现象，那就是当一种行业处于高速成长期时，所有的企业都会在还没想明白怎么回事时，就跟了进去，最后的结果是，为什么盈利自己搞不清楚，为什么失败更是一无所知。先有彩电、碟机、后有手机、汽车，不同的行业在重复着相同的路径。而今，家电零售业也在重复着这些行业的路。
　　“秦人无暇自哀，而后人哀之，后人哀之而不鉴之，复使后人哀后人矣。”我们的企业不断的重复着相同的错误，今天的国美与苏宁能否走出一个恶性竞争的怪圈，这确实是需要理性的思维和智慧。规模优势是市场竞争的基本规则，但当规模的扩大所造成的产能远远大于需求时，恶性的竞争就会成为一种必然。在零售业，国美和苏宁的扩张如果仅以速度和规模来判断，而不是考虑中国家电需求的实际量时，国美与苏宁谁都成不了“王者”。那么我们如何来思考中国家电连锁业的未来竞争格局与趋势呢？家电连锁业的是什么呢？
　　我们可以说，谁能成为中国家电连锁业的“”，其实只有一个标准，那就是谁能按照连锁零售业的规律来经营企业，谁就会成为真正的胜利者。这个规律是什么呢？那就是家电连锁企业在整个中的地位与作用。遵守家电连锁企业在价值链中的，谋取与定位相符的利润，在价值链中创建自己的优势，才是中国家电连锁企业的正确思维。试图“挟消费者以令厂商”，试图超越自己应得的利润范围而挤占上下游的利益的做法，只能说明领导者商业智慧的缺乏。
　　曹操评价天下英雄时，曾说：“袁绍色厉胆薄，好谋无断；干大事而惜身，见小利而忘命，非英雄也。”如果我们来个“煮酒论家电连锁业的未来”也是一样的，那种见小利而忘商业规则的企业必将难以成为中国家电连锁业真正的领袖，无论其目前看起来多么强大。
　　尽管国美与苏宁都在快速的扩张，但当互相将店开到对手的家门口时，双方也都没有显示出行业领袖的风采，除了采取“要挟”等非正常竞争手段，也看不出有多少真正的管理智慧。拿供应商来要挟对手，即违背了的基本理念，也违反了企业存在的根本价值。实际上反映了国美和苏宁双方的不自信，为什么不自信呢，因为，到目前为止，国美和苏宁都没有建立起自己的核心竞争优势，因此，不自信的企业总是以除去对手为唯一目标。哪怕一个小小的对手，也足以让没有核心竞争能力的企业感到不安。
　　任何情绪化的态度来看待国美与苏宁现象，可能都会导致错误的判断。应该说国美与苏宁现象是我国崛起的一种必然。从总体上来看，它代表了新型的和发展方向，看不清这个大的趋势的话，就可能导致我们只是无赖的批评而找不到解决的方法。
　　现今的国美与苏宁的成功，来源于家电零售业态的快速成长，而这两家，其实还有等成功主要源于在一个行业快速成长时，他们站到了最前面。在快速扩张之后，必然面临的是家电零售企业业之间的竞争，这个时候，竞争才真正的开始，国美收购永乐正是标志着这个开端。也只有在这个时候，这些零售业才能理性的来思考自己的。
　　那么国美和苏宁的竞争竞争力来源于什么呢？当一个支撑不了两个巨头保持生存的时怎么办？以价格来刺激需求，无异于对消费者需求的一种“透支”而已，当这种透支需要偿还时，国美和苏宁又拿什么来面对消费者和供应商呢？
　　中国的家电市场确实有支持国美达到1200亿销售收入的潜力，但随着规模的扩大，国美的实际上已经下降。可以预计的是，随着国美与苏宁的扩张，总有边际收益为负的时候，而且为期不会太远，当这个时候来临时，国美与苏宁如何去面对呢？
　　商业的基本规则在于各方在整个市场的价值链中找到自己的定位，赚取合适的利润。当试图总从别人的腰包中掏取自己的利润时，它破坏的是整个的规则。“得道多助，失道寡助”，国美也好、苏宁也好，能否具备持续的竞争力，关键是看他们能不能在价值链中建立自己真正的竞争优势，通过价值链的定位，通过厂商供应链的管理，通过内部的效率的提升来提升，而不是简单的价格转嫁来获取现金。
　　低价不是不好，但低价一定是在高效率的前提下才会成为真正的竞争力，否则，这种价格策略的依赖会引导着国美、苏宁最终走向失败。不要简单的和“沃尔玛”相比，如果真要成为中国的“沃尔玛”，那么就得真正向“沃尔玛”的商业理念，价值链定位，供应链管理学习，要弄明白，为什么“沃尔玛”可以“天天低价”。
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