百度员工离职总结：如何做个好员工？(都是大实话) - 博客 - 伯乐在线
& 百度员工离职总结：如何做个好员工？(都是大实话)
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2014 年 7 月 4 日，我从百度离职了。
这是第一次，我不是因为和老板闹翻而离职;
这是第一次，我带着晋升的喜悦而离职;
这是第一次，我带着满满的收获而离职。
我曾经认为，我永远不会成为一个好员工，因为我太独、太挑剔、不喜欢听话的好孩子、而且讨厌一切想要改变我的人。但是三年过去，我改变了不少，我必须承认，所谓“进步”的过程，就是被认可的过程，也是被“驯化”的过程。
所谓“驯化”，就是了解规则、遵守规则、利用规则的过程。我并非被某些人“驯化”，而是被社会与职场的规律驯化。我曾经鄙视这个过程，但今天看来，作为一个资质平庸的人，如果你想在这个社会里做成点儿什么，“被驯化”是不可避免的。
我也曾自诩“卓尔不群”，又受了老罗“彪悍的人生不需要解释”的“蛊惑”。但在现实中，这个路子不一定行得通。你不得不向很多人解释、用他们(而不是自己)喜欢的方式解释，因为只有得到他们的认可和支持，你才能继续工作下去。如果你是一个资质平庸的人，你不得不这样做，美剧《犯罪心理》中有一句话：“凡按自己的方式追求理想者，无不树敌。”
树敌多了，你就死了。
现在，我不敢说自己是个“好员工”，我只是觉得我是个比曾经的自己更好的员工。在离职的时候，我打算把自己这几年的职场心得总结一下，算是给自己的一个礼物。
我是一个资质平庸的人，以下这些心得只适用于愚钝且资质平庸的我，对于才华横溢的天才们并不适用。
一、你有“同理心”吗?
什么叫“同理心”?
说复杂点儿，同理心就是站在当事人的角度和位置上，客观地理解当事人的内心感受，且把这种理解传达给当事人的一种沟通交流方式。
说简单点儿，同理心就是“己所不欲，勿施于人”。将心比心，也就是设身处地去感受、去体谅他人。
说白了，同理心就是“情商”。
具体点说：
同理心就是，领导交办一项工作，你要读懂他的目的、看清他的用意。我经常遇到这样的情况：给团队成员安排工作时，一再询问“我说明白了吗”“有没有问题”，再三确认后，提交上来的东西仍然答非所问。所以我在接受任务时，总会向领导确认：你想要的是什么?你的目的是什么?了解这个以后，就可以站在他的角度，有效的帮他解决问题。
同理心就是，在激励员工时，点准他们的“兴奋点”，不揭“伤疤”。每个人都有认真工作的理由，家庭富裕的为了证明自己的能力，家境贫寒的为了改善自己的生活，吊儿郎当的爱面子怕丢工作。了解不同人的不同心理需求，才能调动大家的积极性。若是不问青红皂白，拿着鞭子大喊加油，只能是徒劳无功。
同理心就是，在与他人合作时，了解对方的需求和心理，潜移默化的说服对方，双方为了同一个目标而努力。想用强势压服别人，通常不好使。
二、听话，出活;
7 年前，我和北京交通台的潘久阳聊天，他说“什么叫好员工啊，好员工特简单，就四个字：听话、出活”。这话我一直记着，这是至理名言。
什么叫“听话”?有句老话叫“干活不由东，累死也无功”，谁是“东”啊?你的直属领导就是“东”，大部分时候，听他的话准没错儿。
有朋友说：我有能力，我比领导水平高，我就不听领导的!咱先不说到底谁水平高——既然他能当你领导，肯定有比你强的地方——咱就说水平和能力这事儿，什么叫“有能力”啊？领导用你，你就有能力。不用你，甭管您有再大的能力，都是白费。
根据我的经验，一般来说，领导都比你水平高，起码在一点上是这样：他比你信息更全面、判断的更准确。因为领导更容易接触到更高层，更了解更高层的意图，他知道的你不知道，你在自己的角度上认为“这么做对”，但领导在更高的层面，并不一定这么看。
还有朋友说我领导就是瞎指挥，明摆着不对，我干嘛要听他的?这是另外一个问题，咱们最后一条会谈到，如果你觉得现在的环境无法进步，就可以考虑离职了。
什么叫“出活”?就是领导给你的工作，你得按时完成并且汇报总结。如果这个工作要持续较长时间，那么你需要阶段性的给领导反馈。我们经常犯一个错误，领导安排的工作，他不问你也不说，黑不提白不提这事儿就算过去了。
过去了?哪儿那么容易啊!领导都记着呢，你等他问你的时候——“诶小陈，上次安排你做的那事儿怎么样了?”——他就已经在心里给你写上了标签：“不靠谱”。
一个“不靠谱”需要用十个“靠谱”来扭转，两个“不靠谱”就很难转变印象，三个“不靠谱”你就没有机会了。
“出活”还有一层含义，就是“超预期”。这个咱们在下一点聊。
三、要想人前显贵，必须背地里受罪;
在公司里上班，大家的智商都差不多，谁也不比谁强多少，拼的都是努力和用心的程度。你下功夫了，就比别人做得好。哦，本来就不比别人聪明，别人下班你也下班、别人玩儿你也玩儿、别人搞对象你也泡马子，你凭什么比别人干得好?
“要想人前显贵，必须背地里受罪”的道理并不难懂。就是真到受苦的时候就含糊了，有的人会说，我年纪轻轻的为什么不好好享受生活啊?这种想法很普遍，这本是一个价值观的问题，没什么可说的，一个人想怎么生活都对。但是有一些朋友是在追求理想和享受生活中纠结的，和这些朋友，是可以聊的。
马云曾经说过：我们追求的应是人生的大平衡，而不是一时一日的小平衡(大意如此)。新东方也有一句话说：怕吃苦吃苦一辈子，不怕苦吃苦半辈子。两句话大意相同，值得深思。
一件工作，你用心想了做了，领导一看就知道，你想糊弄，也是一看就知道，这个没侥幸。领导在判断这个问题的时候，标准很简单：我想到的，你都没想到，肯定没用心;我想到的，你想到了一部分，用心不够;我没想到的，你想到了，这是用心了——这就是“超预期”。如果你每次都能给你的老板一个超预期的结果，那你无疑就是一个好员工。
四、能忍多大事儿，就能成多大事儿;
讲一个笑话：
在电梯里，领导放了个屁，回头问秘书，谁放的?秘书忙答道：“不是我!”领导不说话，这事儿过去了。不久，秘书被调离，领导在谈起调离原因时说道：“屁大的委屈都受不了，还能做的了啥?”
在工作上想受到领导的赏识和重用，除了要有过硬的工作能力外，更重要的，要有足够的涵养(抗压力或者回血能力)。能受多大委屈，才能成多大事儿，这是一定的。为了考察你的“抗压力”，领导有时会故意试你，你可一定要经得住考验。
我自己也经历过类似的事情：
有一天加班，晚上 2 点钟到家，收到老板的一封邮件，批评我工作不到位。我收到邮件后就很崩溃，还很委屈。于是当即奋笔疾书，回邮件!解释我是如何工作的，我做的如何有道理，我做的如何有效果……写了 2000 多字。
写完了，我好像冷静了一些，我就琢磨一个事儿：如果我是老板，我对一个员工工作不满意，于是我给他写了封邮件批评他，我想看到的是他洋洋洒洒的解释和辩解吗?显然不是啊。然后我就突然明白了，于是我把那 2000 多字都删了，简单回复了一句话，大意是：我会反思工作的问题，然后尽快整改。
两个月后我晋升了。在我的晋升仪式上，我对我老板说起这件事，他对我说，我知道你很委屈，我就是想看看你在面对委屈和压力时，会有怎样的反应，这体现了一个人的成熟程度。
多说一句，人们会感叹“钱难赚，屎难吃”，人人都想“站着把钱赚了”，我更相信他跪着的时候你没看见。我们总是强调“尊严”，比尔盖茨说过一句话：“没有人会在乎你的尊严，你只能在自我感觉良好之前取得尽可能多成就。”
对于比尔盖茨这样的天才姑且如此，况且我这样资质平庸的碌碌之辈呢?
五、总躲着领导，你就危险了;
不少人躲着领导，尽量少跟领导说话、绕着领导走。因为跟领导近了事儿就多，不跟领导多接触，事儿少，多清闲。这是“一叶障目，不见泰山”。
如果你想在工作上取得一些成绩，我建议还是应该主动的多和领导沟通。领导在平时开会时说的多是大面儿上的话，真话、有用的话、有价值的话不一定说。这并不是他不想说，而是没机会说。
有心的员工会随时抽时间和领导沟通、增加私人交流的机会：一起吃饭、一起抽烟、一起上下班、甚至一起打球K歌……通过这样的机会，你可以了解领导对于你的看法、对于工作的观点，这些都有益于你调整自己的工作的方式。
有朋友担心这样做会引起领导反感，其实完全不会，领导们多是孤独的，如果他发现有一个员工虚心向他请教、积极分享工作的思考，他是非常高兴的。
有朋友说，我不想那么累，我就想混混日子。即便是这样，你最好也主动和领导沟通、主动汇报。你追着他，你是主动的一方，其实你不累;等到他追你的时候，你就被动了，最终就累死了。
老罗曾经讲过一个故事，说你进入单位，见到老板就低头过去、不理他，他当然也不理你。等到年终考核、或者裁员的时候，老板隐约记得有你这么个人，但不知道你的名字、更不知道你做了什么。老板会想：这是你的错，不是我的错。不开除你开除谁?
老板也是人，大家用人类的方式沟通，一切会变得简单很多。
六、帮助别人千万别吝啬;
马云曾经说，成功就是成就自己帮助别人。这话没错。
如果你在一家公司工作，你发现你的工作不用任何人协助就能自己独立完成，那你多半是个打杂的。相反，你的工作需要越多人协作，就越复杂、越高级。在实际工作中我发现，我处在一个协作关系网中，如果没有别人的帮助，我就无法工作下去。
当你正在忙于某项工作时，有同事来向你“求助”，很多时候我们会很直接、甚至粗暴的拒绝，殊不知这样做正在给你今后的工作种下麻烦的种子。风水轮流转，在一家公司里，大家的工作互相交叉的几率很大，说不定你会用上谁，这些人脉关系需要平时去维护。今天你帮助了人家，说不定明天对方就会成为你的救命稻草，这非常可能。
有一天我正在疲于应付一个项目总结，这时有个其他部门的同事来找我聊合作的事儿，我并不认识他，我耐心的和他介绍了情况，并且真的形成了几次愉快的合作，半年后，我的晋升答辩会上，我发现他是我的答辩委员……
七、目标再目标，量化再量化;
没有目标的，都不叫工作;没有量化的，都不叫目标。
在接受一项工作时，先问目标是什么;在布置一项工作时，先交代目标是什么。这个不说清楚，都是扯淡。
不想成为蒙着眼睛拉磨的驴?那么除了清楚的知道自己的目标外，还得知道你的部门、你的公司的目标，最关键的，你需要知道，你的工作在总体目标中处在什么地位、扮演什么角色。如果你发现，你工作的目标和总体目标关系很小、甚至没有关系，那么你就很容易被拿掉。
辞退员工，或给员工绩效打分“不合格”是很令人头疼的，但其实这事儿并不难。关键就在于事先和每个员工一起制定量化的工作目标，并且随时提醒员工，他的工作是否达到了要求。没有达到量化指标，辞退或“不合格”是令所当然事儿，在数据面前，再矫情的人也无话可说。相反，如果谈感觉、聊希望，这事儿就没法办了。
八、找到解决问题的办法是我的义务;
领导安排的工作，不能说“我做不了”、“我做不到”。
公司请我们来工作，是为了解决问题的，如果不能解决问题，我们就没有价值。工作推进中遇到困难，无法继续进行，这是很正常的事儿，我们需要做的是主动寻找答案和办法，哪怕你的办法不妥，那么就去问，但无论如何不能对你的领导说，我不会。
前天，我在公司里听见隔壁团队的领导安排同事定一个会议室，有公司工作经验的人都知道，会议室是很难订到的，弄不好还需要“托关系，走后门”。这个小同学可能是没有订到，于是和他的领导说“我没订到”，他的领导直接就急了，说：“那怎么办?需要我来订吗?”
这位领导发火是有道理的，这位小同学在发现自己订不到会议室后，应该做的是自己想办法解决问题——最简单的就是向老同事咨询。
解决问题的能力是员工最关键的能力，没有之一。在工作中遇到困难特别正常，在这时，我们有一项义务，就是找到解决问题的办法。
九、尽量不说“不是我，我没有”;
绝大多数人在面对批评的时候，本能反应都是推卸责任，此时的口头禅就是“不是我”、“没有我”。我总觉得，很多时候，越成熟的人，就越少用本能反应面对问题，因为他们有更强的自控力。
尽量不说“不是我”、“没有我”这样的话，因为这些话毫无作用，领导听惯了这样的推卸之词，丝毫不会为之所动。此时如果能够主动承担责任，反而体现了一种担
当。即便真是被冤枉了，当场辩解往往也不是最明智的选择，可以先保持沉默，私下找机会和领导进行沟通。这个详见第三条。
十、“言多必失”死得惨;
在公司里，少说闲话，不说是非话，不做是非人。
你就相信一点：你说的每句话，你的老板都会知道。好话可能不一定，坏话则是一定的。
还是做个正直的人吧，这样最简单，也受益最大。正直人的原则是：批评当面说，赞美背后讲。
十一、知道什么时候离开。
好多同事和朋友和我聊过离职的话题，我对朋友们的建议是，如果你因为觉得工作不爽，那就别离职，因为甭管到哪里，都会不爽：老板不喜欢、同事不可爱、工作太劳累、关系太复杂……我以我在多家大公司工作的经历担保：几乎所有我工作过的公司，令人不爽的事儿都是一样的。
那么什么时候离开呢?我想，有两种情况：
1、在这家公司，你已经没有上升的空间、无法学习到更多的东西了;
2、在这家公司，你已学到足够的知识，可以在新领域或新平台上一展身手了。
不是程序猿吧。。。
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韩都衣舍赵迎光：把决策力从老板身上放到员工身上
2008年韩都衣舍创立时，销售额只有130万，2014年，这个数字为15亿，跃居为“互联网快时尚”第一品牌。
如何保持基层员工的福利，是设计组织最原始的出发点。作为创始人或者负责人，最核心的机制是你要关注基层员工的源动力，激发他们的积极性。
韩都衣舍是2008年2月创立的。很多人认为韩都衣舍是做服装的公司，其实我们是做一家平台型的公司，我们和京东他们不一样，我们的愿景是成为具有全球影响力的时尚品牌孵化平台，我们的服务对象不是客户，我们服务的是平台上有梦想创建的团队。
中韩是1992年建交的，我是1993年就读山东大学韩国语学院的第一批学生，1997年，我作为山东国际经济技术合作公司韩国支社代表，赴首尔工作，年在韩国做了十年的时间，见证了韩国电子商务从起步到成熟的过程，韩国电商比中国发达，所以当时看到之后，将其定位为自己职业发展的方向，2007年决定辞职创业。
2008年创立韩都衣舍，到今年2月份，我们平台现在已经有21个品牌，有自己的官网，淘宝京东也都有销售，在综合电商平台里面，我们就是嵌入式品牌，类似于宝洁。我们在淘宝、天猫、京东和唯品会等综合性平台连续三年全网第一，从2012年至2014年连续天猫女装三冠王：年度第一、双十一第一、双十二第一。
一、用数字来看韩都衣舍
韩都衣舍一开始就赚钱的，从2008年开始，从20人的团队一直发展到现在的2100人，那么，2011年为什么从400人扩张到1100人，因为IDG给我们投了1000万美元投资。很多电商拿到投资后会做三个事情：开实体店、建设自己平台和官网、拼命打广告，所以2011年在地铁、楼宇大家会看到很多广告，这三个事情韩都衣舍都没干，韩都衣舍就干一件事情：加人。大家都知道2012年遇到了电子商务的寒冬，我们的投资人说规模不重要，盈利最重要，那一年我们几乎没有加什么人，但是销售额翻了一倍。所以，后来投资人说我们之前加人是有道理的，于是投资人又不管，2014年我们人又加到2100人，我们得到了健康的成长。
那么，有的公司加人加到物流上面，韩都衣舍加人加到哪里呢？
我们有6个合伙人。我们共同的特点是没有一个人干过服装的，只有我是懂互联网的。刘军光到我们公司之前连QQ都没有。我们这里面有两个高考状元，有做历史、记者、国际贸易的人。为什么不找互联网行业的人呢？我当时最早的出发点是：一家企业对于人性研究、管理研究、激发员工的研究更重要，所以我找人的时候，是找情商比较高的人，我们致力于人性的研究和员工潜能的激发。
二、从组织角度，我们如何激发员工动力？
大部分企业做金字塔的控制性管理，就是从上到下。一个好的团队是要有执行力的团队，那我们如何做管理的创新呢？我们就倒过来，越高的管理层都放到下面，然后让员工去和市场直接接触。这两者的本质有何不同？在很多企业，老板很值钱，因为在每个决策后都隐藏很多风险，上面做决策，基层员工做执行。有没有一种方式，让决策分散，把决策力从老板身上放到员工身上？
这里要说到日本的“阿里巴模式”，我是后来才知道有这个模式，什么是“阿里巴经营模式”呢？阿米巴经营模式源于稻盛创业早年的困境，他把公司细分成所谓“阿米巴”的小集体，并委以经营重任，从而培育出许多具有经营者意识的领导者。
三、来看看百度怎么解释“阿米巴经营模式”
阿米巴经营模式就是将整个公司分割成许多个被称为阿米巴的小型组织，每个小型组织都作为一个独立的利润中心，按照小企业、小商店的方式进行独立经营。比如说制造部门的每道工序都可以成为一个阿米巴，销售部门也可以按照地区或者产品分割成若干个阿米巴。
阿米巴经营模式成功的关键在于通过这种经营模式明确企业发展方向，并把它传递给每位员工。因此，必须让每位员工深刻理解阿米巴经营的具体模式，包括组织构造、运行方式及其背后的思维方式。
阿米巴可以做到员工激情四射，你有激情就会射出去，就会射中别人。
阿米巴经营有五大目的：
1、实现全员参与的经营；
2、以核算作为衡量员工贡献的重要指标，培养员工的目标意识；
3、实行高度透明的经营；
4、自上而下和自下而上的整合（（在很多企业，自下而上很难实现，底下不懂））；
5、培养领导人（你有培养领导人的机制，公司才有核心的竞争力）；
四、如何让一个公司保持动力呢？
我当时为什么想到做服装呢？因为服装的产业非常大。传统机构是有总经理，然后有分管经营、行政、运营和研发设计的负责人，这是条块式的，各自为政，这就是金字塔型控制性的管理机构。
而韩都衣舍模式呢？我们做了以产品小组为核心的模式。每个部门都是围绕产品小组服务，现在韩都衣舍有280个小组，然后围绕他们去服务。我们现在这个模式就是放大到500个、1000个小组都没有问题。
这是小组的构成及运行规则。我们这个小组就三个人：设计师（负责款式）、产品页面制作专员（导购、销售员）、货品管理专员（负责和工厂联络，即采购），而传统企业，这三人的角色分别在研发中心、销售中心、运营中心，他们分属三个不同的部门，但是在韩都衣舍，他们形成了一个小组。
如果我的目标是卖十个亿，那我一个小组就是做200万，然后我们就开始和他们聊。如果他们去年一组卖100万，按照50％的增长，那你能不能做到150万，或者咬牙做到200万呢？根据你的销量目标，财务就可以拨款给你玩，钱你可以随便花了，但是你的权力是什么？什么款式、几个颜色，自己都商量着定。正常上衣3个码，裤子有5个码，但在韩都衣舍可能就一个颜色、一个码，都可以自己定。卖多少钱，自己定。参加哪些活动、如何制定打折节奏，都可以自己定。权力非常大，那么这些人的利益怎么算呢？也特别简单，业绩提成＝销售额x毛利率x提成系数。
有一个老总过来参观的时候，他说你这个公司不错。我说为什么不错？他说你在公司走过去，你的员工都不理你，都在忙着干事。我说，这就是我期待的，员工的工资不是我发的，他的销售回报也都不是我能去克扣的。不过发展到现在，我们的业绩提升公式会复杂一点的，当时在做这个模式的时候，有一个问题：学服装设计的人，追求高大上，情商很高，比较感性，不太会算数，算数对他们太枯燥，你如何让学服装设计的人具备经营思维呢？所以之前我们的公式很简单。随着企业的发展和系统的先进，后来就加了一些库存周转率等系数，但最后的逻辑道理还是原来的道理，只是让你要多关注物流费用等等。
大家看：责任、权力、利益都非常明白。那么，每个小组成绩如何，我们都会做排名。我们为什么会公布排名呢？排名的意义是什么？我问大家一个问题：大家为什么要打游戏？微信的第一款游戏是打飞机，其实是非常无聊的东西，但是打完之后就有排名，有人就没日没夜地打飞机，就是为了分数排名，好的排名就会兴奋。所以，韩都衣舍的小组排名带来的正面作用是：第一名会看他和第二名差距有多远，他心里会想着怎么把第二拉得远远的，而第二名会想赶上第一名，超过第一名心里才会踏实。倒数第一名怎么想？至少能变成倒数第二也行，不然很没面子。排名的工作是对人性是一种摧残，比如小学生的成绩排名，他们就会压力很大，他们是未成年人，是不能摧残的。但成年人心智健全，商场如战场，必须习惯于排名的环境，所以排名效果确实非常好。
小组产生奖金之后，奖金由组长来分，第一名的小组拿了一万块的奖金，正常组长会自己留5000元，其它两人各2500元。问题是，组长两年之后怎么办？两年之后一直拿2500元的组员就有问题出现了，他觉得他自己有本事了，也要买房子和奶粉，也想自己做组长。于是，做得好的组员，就分出去了。做得最差的小组只有2000元，组长会怎么办呢？组长说我不要了，其它两人一人一千，因为和其它小组组员的收入对比，组长不好意思再拿钱。问题出来了，拿一千块的组员怎么想？他就想出去了，然后因为优秀的小组分出去了人，空出了位置，这样新的配对就成功了。这个时候，好的小组和不好的小组都分裂了。
有的人还会问：差的小组组长，他被人抛弃了，他会不会被淘汰？基本上不会，因为我们还有新进员工：新兵。带新人是很累的工作，大家都不愿意带新人，笨的小组因为人走了，他的组长工作就得带新人，他被人抛弃之后，他又开始教育新人，新人不知道情况，然后跟着他干，直到感觉组长是笨蛋后，新人就又走了。所以，每个组长用老师来比喻的话，最高水平的叫大学老师，中间的是中学老师，笨的就是小学老师，新人就是小学生。这个实战的经验告诉我们：优秀的人跟着优秀的人走了。
五、小组模式的优化
我们一开始是先放，然后收！随着公司慢慢发展，每3－5个小组构成一个大组；每3－5个大组，构成一个产品部。每个小组相对专业化，比如专门做牛仔、衬衫的小组就会开开慢慢专业化；也有小组夏天做牛仔裤，冬天可能去做披肩。这些专业化的小组就会形成大组。每一个单独的部门去覆盖全品类，这就是导致部门内部开始合作，而大组主管和部门经理的奖金从这里面来。大组主管和部门经理是服务性管理，要放权，但如果经理说这几个小组的利益他不放心，他就要干涉，他就会说你这个衣服很烂，价格是不是定太高了，他就有干涉的欲望，就没有服务了，他这只无形的手“服务”就开始想控制。于是，韩都衣舍设置了一个特别的组织：政委。韩都衣舍没有企业文化，我们不搞价值观。他们就是担任每个部门的副手，他们直接和总经办直通。服务是有界限的，是你找我的时候，我出现，你不需要的时候，我就在旁边存在。而什么是控制呢？就是永远想知道你在干什么。我们的机制就是要保障每隔小组自由的权力。
做企业的人知道，升职是有限的，职位没有那么多，加薪也是有限的。
如何保持小组的积极性？其实每个员工在离职的时候，老板的心里都是流血的，很难受。所以，为什么小组里面有三个人呢？因为组长他这样做事就不只是为了他自己，他下面有自己的兄弟姐妹，他们要过好的生活，他必须为他们负责，如果他不站出来好好为他们的话，他就不是一个好组长。为什么英国议会里面，平常都是绅士淑女，但一到议会就会厮打？因为他们为是了自己的选民的利益，代表的是选民的利益，为了让选民支持自己，他必须要站出来。以前，老板是员工的公敌，员工会在一起说老板的坏话，老板永远被骂，这个符合人性，但是这种结构之后，老板是为你服务的，你需要我，我就冲出来，你不需要我，我就安静站旁边。所以在这种情况下，员工的活力是来源于自己如何干得更好。
六、我们再来看一些销售数字
韩都衣舍一天有600多万流量，为什么这么大呢？韩都衣舍流量排第一，已经保持了50多个月了。是不是天猫照顾韩都衣舍呢？我2011年去天猫开会的时候，都不会被重视。那么为什么有这么大的流量？在一个互联网时代，在传统条块式的部门里面，一个款式由很多模块部门一起完成的，所有部门是产品的保姆，而在韩都衣舍，三个人一个小组，产品是小组的孩子。保姆和妈妈的区别是什么？妈妈会半夜起来给孩子盖被子，而保姆会一夜睡到天亮。妈妈为什么一晚醒来好几次呢？因为这个孩子的成长和她的关系太直接了，孩子好，她一定会好；孩子不好，她一定不会好。人的本能就会起这个作用。而保姆认为，这个孩子再好，和她没有太直接的关系。用一个词来解释：妈妈走心了。很多传统商店里面，如果产品销售成功了，每个部门都有功劳，所有人都有功劳，一旦做得不好呢，互相都有责任，所以这个产品没有温度，产品的背后是机械化和流程的产物。但是韩都衣舍小组做的产品，是有温度的。其实济南是一个资源非常匮乏的城市，几乎没有出现过全国影响力的服装品牌，我们没有产业资源，没有人才资源，在这种环境我们靠的是什么？这些小组把产品当作自己的孩子，他们用心去做，去写文案，去关注消费者的反馈，消费者就总会感受到韩都衣舍在进步。
这是去年韩都衣舍做的聚划算画面，做了三天。去年4月份请了全智贤，然后这次聚划算我们完成了3000多万的销售。
七、我们现在的成果：多品牌运营
素缕是我们收购的一个店铺。我们多品牌运营的逻辑是什么？有一次，有人问我：你现在品牌这么多，你能叫出他们的名字？今年会死几个？
我说，我不关心这两个问题，和我没有关系。因为我一开始的逻辑是：我赚多少钱，我就养多少人，现在我赚多少钱，我就养多少个品牌。我们会根据盈利然后告诉内部有多少个品牌孵化的额度，你们可以把你创品牌的理想写出来，看是做一个裤子还是做内衣的计划书，然后申请提交，如果董事会觉得差不多，这个品牌就可以创立了，就可以占一个坑。
我来说说多品牌运营的关键点分析：
1、要做好多品牌，你需要自下而上的愿望和能力，以及自上而下的引导扶持，两方面都要有才能做好；
2、韩都衣舍的产品小组制的特殊结构，导致了从下而上的做多品牌的愿望很强烈而持续，道理很简单，一个品牌容纳的产品小组是有限的，而产品小组制本身又培养了设计师的自主经营思维，当一个品牌容量饱和之后，产品小组在越来越大的压力之下，就有做新品牌的愿望；
3、在公司层面，有专门的部门负责对新品牌的扶持，相关的政策也越来越完善（创始人以及创始团队的确认，薪酬待遇保护，考核指标保护等等），所以这种上下结合的结构，可以保证多品牌的良好发展。
我们还帮韩都衣舍男装品牌AMH做了一场成人礼活动。成人礼意味着你有了生育能力，这些员工和团队可以再孵化出去创造新的子品牌了。成人礼之前后有什么差别？之前只参与毛利的分成，之后他们可以参与净利的分成，开始为净利负责，有更大的经营决策权，具备了独立经营的能力。AMH负责人李甜就是创业成功的例子，他从山东毕业之后就带来韩都衣舍开始就业，先做组员、组长、然后要做男装，现在已经参与净利润的分红，意味着就是股东。如果在他的平台有3个5000万的品牌，他就可以成为老总，一路下来，他的职业道路很通畅。2013年就AMH的业绩就超过1个亿。
素缕女装是另外一个案例，她的创始人刘婷是山东大学设计系导师，2007年，喜欢摄影和写字的她误打误撞地创建了自己的淘宝店铺，到了2011年的时候，我们在车上遇到，她说自己太痛苦了，8个人的团队，她要负责招聘、管理等等，设计的时间都不到20－30％，一个月做20多万。我说，来韩都衣舍吧。她说想想，然后一年过去了。
后来我们又碰到了，她还是一样，我说还是来韩都衣舍吧，但她担心她自己本性不喜欢坐班，而且自己的品牌会不会受制？我说，我不懂服装，我也不干涉你，所以她2012年8月份就来了，素缕的成长是飞速的，上线当年销售额1000万元，2013年销售额已突破6000万元，2014年做了8000多万。很多行业的人都说韩都衣舍是卖货的，是快时尚品牌，不是做品牌。“素缕”定位文艺复古风，是一个定价在中高端，并逐步稳定在高端，与韩都衣舍“韩风快时尚”截然不同的崭新服装品牌，具备高识别度，是适合细分人群的偏小众品牌”。今年的素缕业绩比去年翻番成长，今年上半年开始发力。
中国互联网服装品牌为什么都做得这么慢？互联网的特点是以销定产，传统服装行业是以产定销。比如说美邦，它从做一家店开始的时候，就要多备货，随着它的店越开越多，衣服产量也越来越多。随着店越来越多，单款的数量也越来越大。
互联网相反，即使做到100万的时候，我依然希望一款衣服做200件。不管做1亿、10亿，我还是在想一款衣服200件能不能生产。互联网不需要铺货，规模不管多大，都希望最小化生产，追求的是款式的数量，一个互联网品牌，做100个亿，需要15万款。我们设想一下：互联网品牌，一件能不能生产？我生产一件卖出去然后再生产一件都可以，我考虑的是单款最小生产数量。互联网品牌是不管我们做得多大，卖得好才生产，卖得不好就不生产。天猫说，你们家这么多款，消费者会不会烦？选起来会不会累？其实根本不会，她们喜欢选。互联网品牌做到现在为什么会出现品质不好呢？因为互联网品牌是两层皮，第二层皮可以PS、美颜、美图秀秀等等，产品在网页的调性要做得非常漂亮，但是一买到手，衣服的品质就感觉不一定能接受。互联网想不想走一层皮的模式呢？传统品牌是一层皮的模式，到现场一看，喜欢就喜欢，不喜欢就不喜欢。其实，互联网品牌太想走一层皮的模式了。
我们再来看看，如果做一百件产品，互联网品牌和传统品牌有什么其它差异呢？这两者，其实从营销企划、产品企划到供应链企划，都有所不同。我给大家举一个例子：
大部分传统品牌，9、10月份要开夏季产品订货会，12月份组织生产，订多少件就生产多少件。到3月份就会推送到门店，然后7、8月开始促销清仓。互联网品牌呢，12月只生产目标销售量30％，到了3月，开始进行爆款和旺款的生产，然后比线下更早进入打折，为什么在销售旺季就打折，而不是留到季末呢，你想想，人吃饱的时候，你再怎么给我促销，都没用，这个时候便宜也没用。所以，互联网品牌一定会打败线下市场的。对于韩都衣舍来说，为了成为具有全球影响力的时尚品牌孵化平台。
为了给服装品牌的孵化服务，我们创立了“韩都时尚云”，我们自己先把互联网摸索好和搭建好，然后大家做好品牌推广、设计就好了，其它什么都不用管了。我们是为了成就有梦想的团队。
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