戴柳谈东浩兰生：剑指世界500强-上海,会展,上市公司,负增长,浩,外贸,国有企业,柳,合伙人,兰生,-上海频道-东方网
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戴柳谈东浩兰生：剑指世界500强
　　东方网10月24日消息：“前几天有媒体报道上海外服公司拟注入兰生股份，这不知道是哪里来的消息，把股票炒的很高。我把这份报纸带给同事看，大家都目瞪口呆。媒体不要乱讲啊。”昨天，由新华社上海分社、上海市国资委党委共同主办的“谈改革讲创新话党建――对话上海国企领导”全媒体大型访谈活动正式启动，东浩兰生集团的党委书记，董事长戴柳是第一位访谈嘉宾。但甫一落座，戴柳面对一屋子的媒体人来了这么一句。　　这一句话，让人不禁想起去年年底东浩兰生联合重组这件大事。东浩兰生集团正式揭牌之日正好是“上海国资国企改革20条”公布后第二天，这家新组建的集团一下子成为了舆论关注的焦点，至今仍是话题，东浩兰生的当家人戴柳也频频出现在镜头前。　　如今东浩兰生联合重组将近一年，戴柳的头发比去年更白了几分。不过，他的语速依然非常快。谈到东浩兰生的发展目标，他直言希望集团3-5年后成为世界500强。同时他也透露：“作为上市公司董事长、法人代表，我也经常潜潜水看看股吧里大家都在谈些什么。”　　未来两个多月，十多家大型国企领导将分期出席此次全媒体大型访谈活动。本次活动由解放网、上海观察、东广新闻台、第一财经、东方网联合协办。上海农商银行全程支持。　　这一年，东浩兰生都干了什么　　上海观察：东浩兰生重组到现在接近一年了，这段时间东浩兰生干了些啥？　　戴柳：我们是“上海国资国企改革20条”公布后第一个联合重组的大型国企，虽然重组前东浩和兰生都是外贸公司，但经营的项目不一样。所以重组后我们面临三道坎：融合坎、增长坎、转型坎。不过我们并不畏惧，在迈过这三道坎上有了实质性的动作。　　在联合重组的同时，我们也在做国家项目，就是承担了国家会展中心项目的建设运营工作，这个月19号国家会展中心试展了中国国际汽车用品交易会，三天的展会在业内取得了很好的口碑和效益。以上这两项工作是集团大半年来的主要工作。　　上海观察：东浩和兰生有不同的企业背景、企业文化，经过近一年时间，两个集团有没有真正融合？　　戴柳：上海人说，两个人做的手势不一样。三年之前，我在兰生兼任董事长，我就注意观察两家公司的“手势”，共同点要放大，不同的就要调整，不要产生直接的碰撞。我是学机械专业出身，机械上有个术语叫碰伤拉毛，碰伤拉毛一多会形成摩擦，对重组不利。　　庆幸的是，我们在一个月内就把两个脑袋变成了一个脑袋，也就是把兰生的总部搬到东浩的总部。然后把两个身体变成一个身体，让四肢协调。到现在为止，没有一个员工因为重组来找我或是上访，说明我们的融合很成功。　　现在，集团三大主业已经产生了有机联系。比如兰生有个亏损大户――兰生大酒店，每年亏损4500万，我们把兰生大酒店改成外服大厦，优势带劣势，实现了扭亏。　　上海观察：说到外服，您在16年前曾经说过，我们只做了一件事：就是磨剑，磨成一把现代服务业的利剑。现在这把剑磨好了吗？　　戴柳：我在16年前提出，要磨好这把剑，现在已经到了亮剑的阶段。亮剑是我们三年规划和十三五规划中的一条主线。　　亮剑是个过程，主要有三个方面：一是做好充分的市场分析，包括战略规划、SWOT分析等。二是发展在混合所有制基础上的现代服务业。我们要大胆闯、大胆试，现在已经在核心业务上探索了混合所有制。　　第三点是国资委把我们定位在全球布局、跨国经营，具有国际竞争力和影响力的企业，所以我们对标的就是业内的500强企业。　　怎么评价东浩兰生？　　上海观察：您刚才提到SWOT分析，这4个字母分别代表优势、劣势、障碍和机遇。从企业的经营现状来看，您觉得东浩兰生的优势在哪里？　　戴柳：东浩兰生有许多方面的综合优势，突出的第一点是先发优势，东浩是我国进入WTO之前第一个先行先试的服务贸易集团，所以集团转型比较早。以前谈到做人力资源就是为三资企业派遣做服务，但是16年来，我们做人力资源对标国际500强企业，使得集团在人力资源咨询、人力资源派遣、人力资源培训、薪酬服务等方面有了长足的发展。　　第二个优势是抓住了上海四个中心建设和世博会的机遇。集团起步时，上海的展会面积还不到120万平方米，2013年这一数字已经达到1200万平方米。　　现在集团拥有自办展、来华展和国家展。比如下半年要办的中国工业博览会，已经到第16届了，我们从第1届办到第16届，从1万平方米，做到今年17万平方米，就是伴随着上海贸易中心的建设。　　我们的优势就是把这两个机遇都牢牢把握住了。　　上海观察：东浩兰生的人力资源和会展是优势，那么劣势是不是贸易？　　戴柳：是的，传统外贸是我们的劣势。其实集团重组前，东浩和兰生都是做传统外贸的，都是上海外经贸委下属的两个外贸公司。后来外贸体制改革、外贸经营权放开，外贸的配额没有了，就遇到了困境，但是我们把握住了改革的机遇，我们在外贸的改革力度是最大的，是最先行先试的。　　1-9月底，集团进出口额达到33.7亿美元，创下了历史新高。而且我们很骄傲地说，从传统外贸转型之后，已经产生了很好的效应，这得益于体制机制的改革。我们已经从外贸改革的1.0版，也就是90年代末的外贸企业的经营者群体持股模式，提升到了2.0版――做有限合伙人制的经营者和高管持股模式。　　举两个例子，1.0版时，1999年成立的东浩新贸易，注册资本1000万人民币，其中40多个员工拿出了500万，国有资本拿出了500万，成立了国有多元的持股外贸公司。做到现在，一年的外贸海关数可以完成11亿美金，每年的税后净利润可以实现3000万元左右，实际收入已经超过2个亿，成了传统外贸改革的成功典范。现在这个公司有200多人，平均年龄30多岁。公司的市场开拓能力很强，线上线下的贸易也很强。　　2.0版的代表则是上海五矿，这个企业有60年的历史，过去代理进口五金矿产，国家给本钱，基本上是朝南坐，在没有配额、专业保护后，全部面向市场。对于这个公司的改革，我们在1.0基础上大胆试到2.0，重新进行清产核资，向五矿发展这个两级子公司注入资本，按照51:49比例，集团出了5100万，经营者、高管出了4900万，成立了以两个有限合伙人，60多个经营骨干和国有资本共同持股的模式，一年多来做的风生水起。　　这样的措施调动了员工的积极性。机制变了、经营理念也变了，连风险管控意识都好多了。过去在国有一元的体制下，做好做差都是国家的事，和我没关系。现在做的好就是大家好，做不好大家都不好。大家都会算账，意见也比较容易统一。比如，班车平时只坐了3、5个人，员工主动提出要取消，职代会一致同意取消班车。机制体制带来了观念改变。你去看五矿发展，晚上8、9点钟灯还亮着。　　这样的改制使得本来很弱的外贸企业变强。集团这一板块发展增速是同行的2倍。1-9月底，增速达到11.08%，高于行业平均速度。而且外贸板块的坏账也很少，风险防范比一般外贸企业要高的多。　　上海观察：您认为目前算是东浩兰生的发展机遇期吗？　　戴柳：我们乘着这轮上海国资国企改革的东风，打了第一枪，但我们心里知道，打了第一枪只是形式，内容是要乘着这轮东风，把体制机制改的更适合市场竞争。　　我们要跑在前面，才能看到好的风景。我们承办了上海马拉松，我们,希望自己也有马拉松的精神。　　上海观察：那么您觉得东浩兰生的威胁来自哪里？　　戴柳：一个来自竞争对手。某种程度上我们已经不是跟传统竞争者的竞争，好比下棋，以前下棋的对手全都换了，换成高手了。集团人力资源板块的竞争对手都是跨国公司。有的跨国公司本身就聚焦人力产业、咨询和信息产业，在做人力资源时有很强的咨询和信息处理能力。而我们现在有125万员工，需要随时响应，因此对信息化处理要求很高。在这方面竞争对手比我们强太多，我们要克服这个短板。　　威胁之二是国有企业机制不活。坦白讲，国有企业还存在干多干少、干好干差一个样的情况。员工没有废寝忘食的意识和创新意识，企业活力不够。这也导致吸引人才的机制不够，特别是优秀的人才感到没有发展空间。　　优质资产什么时候注入兰生股份？　　上海观察：根据兰生股份的半年报，上半年，公司进出口贸易比去年同期下降5.73%，其中出口下降6.71%，下半年这一情况有无好转？　　戴柳：我们要透过数字看本质。兰生的出口数字是个位数的负增长，但兰生的效益数字是两位数的正增长。一个原因是降本增效做的好，出血点止住了。二是盘活存量。比如我们在自贸区有幢闲置20年的楼房，这次借助自贸区的机会，我们重新挂牌交易，把存量盘活了。　　三是业务结构上调整了。兰生的主业是投资、金融、外贸，外贸这块我们觉得不能体现上市公司的品质，所以把外贸集约化，把兰生股份和类似的贸易产业公司进行重组，成立兰生轻工业品进出口有限公司，专业做外贸。　　这家公司也在按有限合伙人制启动改革，现在资产评估、人员核定都已到位。一切顺利的话，年内新公司完全可以出来。所以报表上看起来有负增长，但其实是退一步进两步、进三步。　　上海观察：去年东浩兰生合并时，就被很多人认为是东浩要借壳上市了。今年4月，您曾经对媒体表示，集团一定会注入优质的、盈利能力强、有竞争力的优质资产进入上市公司。目前这一事情的进展情况如何？　　戴柳：根据“上海国资国企改革20条”要求，我们专注于将核心资产、核心业务整体上市。我们希望在不远的将来，有竞争能力和盈利能力的资产能注入兰生股份。我有信心说，兰生股份的盈利能力将越来越强，资产质量将越来越高，前景会越来越好。　　上海观察：在混合所有制方面，集团会引进战略投资者吗？　　戴柳：优质资产可以进入兰生股份这个上市平台，如果条件不成熟，就要通过有限合伙人制增加企业的竞争力和活力。但是在会展、人力资源板块，不能完全这么做。　　这是因为会展和人力资源的资本需求很高，比如这十多年来，会展板块上注入100亿左右，没法形成有限合伙人制。因此，我们也许会引进战略投资者，体现多元的出资形式。按照市里面的要求，我们这样的竞争类企业，混合所有制的比例要达到70%-80%。　　上海将成为会展之都　　上海观察：会展是东浩兰生的主营业务之一，最近位于虹桥的国家会展中心已经成功试展，国家会展中心的体量那么大，不知道对于以后的发展方向是不是有明确的规划？　　戴柳：我们对会展中心要不要建、怎么建、建了怎么运营这些问题研究得十分透彻。到今天为止，可以说第一个展已经成功举办，这在我们的预料中，因为我们对所有的风险管控做过定性、定量的测算，全部过关。我们认为会展中心一定有很强的功能性、持续性。未来的目标十分光明。　　上海观察：据上海会展行业协会发布的报告，去年在上海举办的展览会规模增速有所放缓，展出总面积达到1200.8万平方米，但是根据“十二五”会展业发展规模，到2015年，上海举办各类会展的展出面积将超过1500万平方米。真的能达到这个目标吗？　　戴柳：我对于1500万平方米这个目标充满信心，相信指日可待。　　为什么增速放缓？原因就是国家会展中心还没造起来，受场地的限制没有增长空间。国家会展中心明年的增量是400万平方米，功能条件创造了，客观上就给上海创造了成为会展大都市的条件。　　我可以很明确的说，全球的会展业在东移，以前世界会展之都在美国、德国，我认为不久的将来，世界的会展之都将出现在中国。　　我不以为上海的目标是国家会展大都市，我展望上海就是一个世界会展大都市。　　目标：成为500强　　上海观察：最近集团召开三年规划专家评审会，接下来的三年东浩兰生的规划是怎么样的？　　戴柳：我们的三年规划已经全部做好，聚焦5个新：新市场、新产品、新技术、新模式、新投资。未来三年，我们就按照5个新整合自己的优势。我以为，小进就是退，我们必须大进。联合重组之前，东浩集团持续16年实现两位数增长，平均增速22%。重组后，我们今年能确保两位数增长。　　下一步就是咬住目标不放心。我们对标的就是世界500强企业，我们希望在3-5年，能够成为服务业中专业门类很清晰的世界500强企业，这就是我们的发展目标。
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戴柳谈东浩兰生：剑指世界500强
日 14:53 来源:解放网-上海观察
　　东方网10月24日消息：“前几天有媒体报道上海外服公司拟注入兰生股份，这不知道是哪里来的消息，把股票炒的很高。我把这份报纸带给同事看，大家都目瞪口呆。媒体不要乱讲啊。”昨天，由新华社上海分社、上海市国资委党委共同主办的“谈改革讲创新话党建――对话上海国企领导”全媒体大型访谈活动正式启动，东浩兰生集团的党委书记，董事长戴柳是第一位访谈嘉宾。但甫一落座，戴柳面对一屋子的媒体人来了这么一句。　　这一句话，让人不禁想起去年年底东浩兰生联合重组这件大事。东浩兰生集团正式揭牌之日正好是“上海国资国企改革20条”公布后第二天，这家新组建的集团一下子成为了舆论关注的焦点，至今仍是话题，东浩兰生的当家人戴柳也频频出现在镜头前。　　如今东浩兰生联合重组将近一年，戴柳的头发比去年更白了几分。不过，他的语速依然非常快。谈到东浩兰生的发展目标，他直言希望集团3-5年后成为世界500强。同时他也透露：“作为上市公司董事长、法人代表，我也经常潜潜水看看股吧里大家都在谈些什么。”　　未来两个多月，十多家大型国企领导将分期出席此次全媒体大型访谈活动。本次活动由解放网、上海观察、东广新闻台、第一财经、东方网联合协办。上海农商银行全程支持。　　这一年，东浩兰生都干了什么　　上海观察：东浩兰生重组到现在接近一年了，这段时间东浩兰生干了些啥？　　戴柳：我们是“上海国资国企改革20条”公布后第一个联合重组的大型国企，虽然重组前东浩和兰生都是外贸公司，但经营的项目不一样。所以重组后我们面临三道坎：融合坎、增长坎、转型坎。不过我们并不畏惧，在迈过这三道坎上有了实质性的动作。　　在联合重组的同时，我们也在做国家项目，就是承担了国家会展中心项目的建设运营工作，这个月19号国家会展中心试展了中国国际汽车用品交易会，三天的展会在业内取得了很好的口碑和效益。以上这两项工作是集团大半年来的主要工作。　　上海观察：东浩和兰生有不同的企业背景、企业文化，经过近一年时间，两个集团有没有真正融合？　　戴柳：上海人说，两个人做的手势不一样。三年之前，我在兰生兼任董事长，我就注意观察两家公司的“手势”，共同点要放大，不同的就要调整，不要产生直接的碰撞。我是学机械专业出身，机械上有个术语叫碰伤拉毛，碰伤拉毛一多会形成摩擦，对重组不利。　　庆幸的是，我们在一个月内就把两个脑袋变成了一个脑袋，也就是把兰生的总部搬到东浩的总部。然后把两个身体变成一个身体，让四肢协调。到现在为止，没有一个员工因为重组来找我或是上访，说明我们的融合很成功。　　现在，集团三大主业已经产生了有机联系。比如兰生有个亏损大户――兰生大酒店，每年亏损4500万，我们把兰生大酒店改成外服大厦，优势带劣势，实现了扭亏。　　上海观察：说到外服，您在16年前曾经说过，我们只做了一件事：就是磨剑，磨成一把现代服务业的利剑。现在这把剑磨好了吗？　　戴柳：我在16年前提出，要磨好这把剑，现在已经到了亮剑的阶段。亮剑是我们三年规划和十三五规划中的一条主线。　　亮剑是个过程，主要有三个方面：一是做好充分的市场分析，包括战略规划、SWOT分析等。二是发展在混合所有制基础上的现代服务业。我们要大胆闯、大胆试，现在已经在核心业务上探索了混合所有制。　　第三点是国资委把我们定位在全球布局、跨国经营，具有国际竞争力和影响力的企业，所以我们对标的就是业内的500强企业。　　怎么评价东浩兰生？　　上海观察：您刚才提到SWOT分析，这4个字母分别代表优势、劣势、障碍和机遇。从企业的经营现状来看，您觉得东浩兰生的优势在哪里？　　戴柳：东浩兰生有许多方面的综合优势，突出的第一点是先发优势，东浩是我国进入WTO之前第一个先行先试的服务贸易集团，所以集团转型比较早。以前谈到做人力资源就是为三资企业派遣做服务，但是16年来，我们做人力资源对标国际500强企业，使得集团在人力资源咨询、人力资源派遣、人力资源培训、薪酬服务等方面有了长足的发展。　　第二个优势是抓住了上海四个中心建设和世博会的机遇。集团起步时，上海的展会面积还不到120万平方米，2013年这一数字已经达到1200万平方米。　　现在集团拥有自办展、来华展和国家展。比如下半年要办的中国工业博览会，已经到第16届了，我们从第1届办到第16届，从1万平方米，做到今年17万平方米，就是伴随着上海贸易中心的建设。　　我们的优势就是把这两个机遇都牢牢把握住了。　　上海观察：东浩兰生的人力资源和会展是优势，那么劣势是不是贸易？　　戴柳：是的，传统外贸是我们的劣势。其实集团重组前，东浩和兰生都是做传统外贸的，都是上海外经贸委下属的两个外贸公司。后来外贸体制改革、外贸经营权放开，外贸的配额没有了，就遇到了困境，但是我们把握住了改革的机遇，我们在外贸的改革力度是最大的，是最先行先试的。　　1-9月底，集团进出口额达到33.7亿美元，创下了历史新高。而且我们很骄傲地说，从传统外贸转型之后，已经产生了很好的效应，这得益于体制机制的改革。我们已经从外贸改革的1.0版，也就是90年代末的外贸企业的经营者群体持股模式，提升到了2.0版――做有限合伙人制的经营者和高管持股模式。　　举两个例子，1.0版时，1999年成立的东浩新贸易，注册资本1000万人民币，其中40多个员工拿出了500万，国有资本拿出了500万，成立了国有多元的持股外贸公司。做到现在，一年的外贸海关数可以完成11亿美金，每年的税后净利润可以实现3000万元左右，实际收入已经超过2个亿，成了传统外贸改革的成功典范。现在这个公司有200多人，平均年龄30多岁。公司的市场开拓能力很强，线上线下的贸易也很强。　　2.0版的代表则是上海五矿，这个企业有60年的历史，过去代理进口五金矿产，国家给本钱，基本上是朝南坐，在没有配额、专业保护后，全部面向市场。对于这个公司的改革，我们在1.0基础上大胆试到2.0，重新进行清产核资，向五矿发展这个两级子公司注入资本，按照51:49比例，集团出了5100万，经营者、高管出了4900万，成立了以两个有限合伙人，60多个经营骨干和国有资本共同持股的模式，一年多来做的风生水起。　　这样的措施调动了员工的积极性。机制变了、经营理念也变了，连风险管控意识都好多了。过去在国有一元的体制下，做好做差都是国家的事，和我没关系。现在做的好就是大家好，做不好大家都不好。大家都会算账，意见也比较容易统一。比如，班车平时只坐了3、5个人，员工主动提出要取消，职代会一致同意取消班车。机制体制带来了观念改变。你去看五矿发展，晚上8、9点钟灯还亮着。　　这样的改制使得本来很弱的外贸企业变强。集团这一板块发展增速是同行的2倍。1-9月底，增速达到11.08%，高于行业平均速度。而且外贸板块的坏账也很少，风险防范比一般外贸企业要高的多。　　上海观察：您认为目前算是东浩兰生的发展机遇期吗？　　戴柳：我们乘着这轮上海国资国企改革的东风，打了第一枪，但我们心里知道，打了第一枪只是形式，内容是要乘着这轮东风，把体制机制改的更适合市场竞争。　　我们要跑在前面，才能看到好的风景。我们承办了上海马拉松，我们,希望自己也有马拉松的精神。　　上海观察：那么您觉得东浩兰生的威胁来自哪里？　　戴柳：一个来自竞争对手。某种程度上我们已经不是跟传统竞争者的竞争，好比下棋，以前下棋的对手全都换了，换成高手了。集团人力资源板块的竞争对手都是跨国公司。有的跨国公司本身就聚焦人力产业、咨询和信息产业，在做人力资源时有很强的咨询和信息处理能力。而我们现在有125万员工，需要随时响应，因此对信息化处理要求很高。在这方面竞争对手比我们强太多，我们要克服这个短板。　　威胁之二是国有企业机制不活。坦白讲，国有企业还存在干多干少、干好干差一个样的情况。员工没有废寝忘食的意识和创新意识，企业活力不够。这也导致吸引人才的机制不够，特别是优秀的人才感到没有发展空间。　　优质资产什么时候注入兰生股份？　　上海观察：根据兰生股份的半年报，上半年，公司进出口贸易比去年同期下降5.73%，其中出口下降6.71%，下半年这一情况有无好转？　　戴柳：我们要透过数字看本质。兰生的出口数字是个位数的负增长，但兰生的效益数字是两位数的正增长。一个原因是降本增效做的好，出血点止住了。二是盘活存量。比如我们在自贸区有幢闲置20年的楼房，这次借助自贸区的机会，我们重新挂牌交易，把存量盘活了。　　三是业务结构上调整了。兰生的主业是投资、金融、外贸，外贸这块我们觉得不能体现上市公司的品质，所以把外贸集约化，把兰生股份和类似的贸易产业公司进行重组，成立兰生轻工业品进出口有限公司，专业做外贸。　　这家公司也在按有限合伙人制启动改革，现在资产评估、人员核定都已到位。一切顺利的话，年内新公司完全可以出来。所以报表上看起来有负增长，但其实是退一步进两步、进三步。　　上海观察：去年东浩兰生合并时，就被很多人认为是东浩要借壳上市了。今年4月，您曾经对媒体表示，集团一定会注入优质的、盈利能力强、有竞争力的优质资产进入上市公司。目前这一事情的进展情况如何？　　戴柳：根据“上海国资国企改革20条”要求，我们专注于将核心资产、核心业务整体上市。我们希望在不远的将来，有竞争能力和盈利能力的资产能注入兰生股份。我有信心说，兰生股份的盈利能力将越来越强，资产质量将越来越高，前景会越来越好。　　上海观察：在混合所有制方面，集团会引进战略投资者吗？　　戴柳：优质资产可以进入兰生股份这个上市平台，如果条件不成熟，就要通过有限合伙人制增加企业的竞争力和活力。但是在会展、人力资源板块，不能完全这么做。　　这是因为会展和人力资源的资本需求很高，比如这十多年来，会展板块上注入100亿左右，没法形成有限合伙人制。因此，我们也许会引进战略投资者，体现多元的出资形式。按照市里面的要求，我们这样的竞争类企业，混合所有制的比例要达到70%-80%。　　上海将成为会展之都　　上海观察：会展是东浩兰生的主营业务之一，最近位于虹桥的国家会展中心已经成功试展，国家会展中心的体量那么大，不知道对于以后的发展方向是不是有明确的规划？　　戴柳：我们对会展中心要不要建、怎么建、建了怎么运营这些问题研究得十分透彻。到今天为止，可以说第一个展已经成功举办，这在我们的预料中，因为我们对所有的风险管控做过定性、定量的测算，全部过关。我们认为会展中心一定有很强的功能性、持续性。未来的目标十分光明。　　上海观察：据上海会展行业协会发布的报告，去年在上海举办的展览会规模增速有所放缓，展出总面积达到1200.8万平方米，但是根据“十二五”会展业发展规模，到2015年，上海举办各类会展的展出面积将超过1500万平方米。真的能达到这个目标吗？　　戴柳：我对于1500万平方米这个目标充满信心，相信指日可待。　　为什么增速放缓？原因就是国家会展中心还没造起来，受场地的限制没有增长空间。国家会展中心明年的增量是400万平方米，功能条件创造了，客观上就给上海创造了成为会展大都市的条件。　　我可以很明确的说，全球的会展业在东移，以前世界会展之都在美国、德国，我认为不久的将来，世界的会展之都将出现在中国。　　我不以为上海的目标是国家会展大都市，我展望上海就是一个世界会展大都市。　　目标：成为500强　　上海观察：最近集团召开三年规划专家评审会，接下来的三年东浩兰生的规划是怎么样的？　　戴柳：我们的三年规划已经全部做好，聚焦5个新：新市场、新产品、新技术、新模式、新投资。未来三年，我们就按照5个新整合自己的优势。我以为，小进就是退，我们必须大进。联合重组之前，东浩集团持续16年实现两位数增长，平均增速22%。重组后，我们今年能确保两位数增长。　　下一步就是咬住目标不放心。我们对标的就是世界500强企业，我们希望在3-5年，能够成为服务业中专业门类很清晰的世界500强企业，这就是我们的发展目标。新闻源 财富源
审视中国的世界500强：继续虚胖 还是尽力强壮？
&&&& 19:52
　　通往强大之路
　　编者按：上个世纪90年代以来，中国企业就成为一群世界500强控。那时，中国经济舒展空间尚大，大就是强的观念颇有市场，众多企业贪大求全，走上规模制胜之路。而今，在中国经济面临结构和模式转型的当口，中国的世界500强企业应当明白，规模之路已到极限，质量提升刻不容缓。中国企业既要做大又要做强。幸而，中国的世界500强企业已经以规模赢得了时间，有了做强的基础。
　　然而，做强的路在哪里？不是海外资源并购，也不是招几个人才。关键在于心的强大。要抛弃对世界500强光环的虚妄追逐，回归到做企业的本质上来，做百年企业；要抛弃对于落后挨打、丧失机遇的恐惧，坚持自己的增长道路，静下心来提升发展质量，修炼竞争能力；要抛弃对规模和人力的路径依赖，以研发带动增长，以创新驱动转型。
　　月亮的背面
　　审视中国的世界500强
　　看到500强数据的另一面，我们就会发现，实现进入世界500强的梦想，不是比赛的终点而仅仅是一个开始
　　这是一个不折不扣的千亿美元俱乐部，是国家经济实力的角力场，是国人自信和荣耀的源泉，是中国企业全球市场竞争力的试金石。
　　每年一度的榜单发布，都引来中国企业界、媒体和公众的万众瞩目。榜上有名，敲锣打鼓；名落孙山，墙角划圈。
　　这就是《财富》世界500强排行榜。
　　从1995年的3家到如今的95家，随时间而变的是上榜中国企业的数量，不变的是超日赶美的心。日已经超过，美有望赶上，那么中国军团的下一个目标是什么？
　　是继续虚胖，还是尽力强壮？是继续靠政策、资源偏安一隅，还是成为全球霸主？多年的大而不强是源于根子上的顽疾，还是我们急功近利下的畸形产物？……
　　在中国军团绝对主力国有企业的监管机构国资委成立10年、加入世贸组织12年、改革开放35年这样的时间节点上，在将近100家的数量节点上，我们有必要对中国的500强企业进行一次深入的梳理与反思，到底什么样的500强企业才是我们真正认可的，是我们真心追求的，是我们为之自豪的？
　　成长：中国力量
　　似乎所有人都在等待那一刻，中国军团超越美国占据世界500强企业总数的第一把交椅。在他们期盼的目光中闪烁的是，2008年北京奥运会，中国体育军团金牌数首次超过美国……
　　从数量上看，1995年的《财富》世界500强排行榜，中国只有3家企业上榜，2003年达到13家。而正是从各级国资委成立的2003年开始，以国有企业为绝对主力的中国军团在世界500强榜单上开始了突飞猛进。2009年上榜企业为43家（其中，国有企业33家），2010年54家，2011年69家（总数首次超越日本），2012年79家，2013年95家（其中，国有企业77家）。
　　从收入上看，1995年的世界500强榜单上，中国上榜企业占500强总收入的比例仅为0.4%，2000年为1.6%，2013年则占到了17%。也就是说，中国上榜企业的总收入2013年比1995年增长了4250%，比2000年增长了1062.5%。
　　与中国企业的快速增长相比，美国上榜公司数量2002年以来连续10年缩水后，今年稳住阵脚，共计132家企业上榜，与去年刚好持平。美国上榜企业的总收入约为8.6万亿美元，占500强企业总收入的28%，超过中国企业所占比例。但回顾一下2001年美国公司在榜单上创下的最高纪录：上榜公司197家，收入占500强企业总收入的42%，足可确证中国军团的异军突起。
　　从无到有，在西方人设计、认可的全球企业盛宴上，中国军团参加者越来越多，参与的程度越来越深。无论如何，这都是好事。因为在全球性企业俱乐部中的崛起反映了中国企业的实力，也见证了中国企业的努力。在不断的成长过程中，以国有企业为代表的中国企业真的不断强大，并走上世界的舞台。
　　纵观今年的世界 500强榜单，排名提升最快的企业多来自中国。世界500强排名提升最多的20家企业中，半数多来自中国，比第二名美国多出6家。与世界500强公司平均水平相比，中国内地上榜企业的整体经营业绩不错，尤其是销售收益率和资产收益率均高于世界500强企业平均水平。中国内地上榜企业销售收益率为5.38%，世界500强公司平均销售收益率为5.12%。中国内地上榜企业总资产收益率1.3298%，世界500强公司平均总资产收益为率为1.2757%；中国内地上榜企业净资产收益率为11.81%，而世界500强公司平均净资产收益率为10.65%。
　　与十年前相比，中国企业营业收入提升了5.19万亿美元，美国企业营业收入提升了3.15万亿美元（为中国企业的60%），日本企业营业收入提升了3.71万亿美元（为中国企业的71%）。中美日三国企业中营业收入提升最快的是中国。
　　更重要的是在前十名的激烈争夺中，中国力量得到呈现。2009年，中国企业仅有1家企业—进入前十名，且排行第九。而在近四年内中国均有3家企业进入前十名，2013年中国在前十名榜单中挺进到了第四名，比2009年的第九名提高了5个位次。2013年前十名中中国上榜企业最低位次为第七名，已超过2009年中国上榜的最高位次第九名。
　　这注定是一个大企业主导的寡头时代，也是国家经济实力的大展现。2013年世界500强榜单中，美国、中国、欧洲、日本500强企业份额占据约9成。中国企业通过自己的成长证明了自己。
　　《财富》高级排行榜编辑L.MichaelCacace甚至预言，到2014年中国上榜企业的数量将达到100至110家。而且，他认为这是一个保守的估计。事实上，中国如果保持现在的速度，上榜公司每年增长20%，到2015年中国或将赶超美国，成为《财富》世界500强排行榜上的第一大国。
　　正略咨询董事长赵民预测，中国未来的上榜企业可能达到120～130家。这是根据过去20年来GDP老二日本的数据得出的推测。在世界500强榜单中，日本多的时候有130～140家，少的时候也有80～90家。考虑到GDP总量与大公司数量的关系，中国GDP到了超越美国的阶段，500强企业数量超越美国理论上是可能的。
　　现实：大而不强
　　只看排名，当然皆大欢喜。但细细分析数据，就不会被500强总数世界第一的梦想冲昏了头脑。《国企》记者对排行榜数据的分析表明，上榜的中国企业大而不强实至名归。
　　让我们回到冷峻的现实。
　　先来看看一组数据。在收入规模膨胀的同时，中国企业的营利能力并没有得到同等比例的提高。95家上榜中国企业的平均利润率为3.9%，较2012年世界500强榜单中79家中国企业5.4%的平均利润率有较大下滑。
　　95家上榜企业中，仅有12家企业的利润率达到10%以上。在12家利润率达10%的企业中，商业银行占据了前9席，且均在20%以上，其中的利润率最高，达到28.29%。9家上榜商业银行超过了所有中国企业利润总和的一半。其他行业比较惨淡，以汽车为例，7家进入500强的中国车企总利润之和甚至不及大众一家的三分之一。
　　更为严重的是，中国内地上榜的85家企业中，33家企业净利润同比负增长，10家亏损（集中在钢铁、有色、煤炭、化工、船舶等行业），其中有6家企业进入了“世界500强公司亏损最大50家企业”的榜单。亏损最为严重的500强企业是鞍钢集团公司，在营业收入达到235.9亿美元的同时，亏损额为15.9亿美元。此外，中国冶金科工集团有限公司亏损8.06亿美元，公司亏损7.86亿美元，河南煤业化工集团有限责任公司亏损4.36亿美元，中国远洋运输（集团）总公司亏损3.8亿美元，中国化工集团公司亏损1.87亿美元。
　　与美国及世界平均水平对比，中国企业杠杆率居高不下。今年《财富》世界500强的总杠杆率为8.35倍（以总资产除以总股东权益），美国企业总体为6.65倍，中国大陆企业总体为8.67倍。剔除掉金融企业，中国的非金融上榜企业的杠杆率为4.42倍，而美国同行仅为2.79倍。
　　国内银行业在整体经济中的利润占比畸高也让人瞠目。中国大陆金融业共有13家公司上榜，包括9家商业银行、4家保险公司，利润占比高达56.5%。美国金融业共有27家上榜，包括8家商业银行、4家多元化金融公司及15家保险企业，利润占比仅为25.9%。其中，8家商业银行的利润仅为其所有上榜公司利润的11.9%。金融本是服务于实体经济的，过度的金融化可能是一个值得警惕的现象。
　　此外，在世界员工人数最多的10家公司中，中国占据了6个席位。中国内地上榜企业平均雇佣人数近19万人，远远高于世界500强公司平均雇员13万人的规模。世界500强公司中，中国内地企业之外的415家企业平均雇员人数为11.7万人，中国内地企业平均雇员人数是其他企业的1.62倍。我们一方面应该肯定中国大企业为解决就业问题做出了巨大贡献，另一方面也应该看到，与老牌的世界500强公司相比，中国大企业人均创造价值水平还有不小的差距。
　　接下来，我们对比中美日三国十年来的数据。
　　先看平均营业收入指标。与十年前相比，中国企业平均营业收入提升了万美元，美国企业平均营业收入提升了万美元（为中国企业的5倍），日本企业平均营业收入提升了万美元（为中国企业的7.2倍）。无疑，平均营业收入提升最快的是日本，其次是美国，最后才是中国。
　　再看利润指标。与十年前相比，中国企业利润提升了万美元，平均利润提升了2万美元。美国企业利润提升了万美元（为中国企业的1.9倍），平均利润提升了万美元（为中国企业的1.7倍）。日本企业利润提升了万美元（为中国企业的60%），平均利润提升了2万美元（为中国企业的1.1倍）。通过数据分析，可以得知，中美日三国企业中利润和平均利润提升最快的是美国，平均利润日本强于中国，中国仅利润提升高于日本。
　　反思：大还要强
　　成为世界500强乃至总数第一就是我们追求的终极目标吗？
　　落后多年的中国，似乎总习惯于用超越别人证明自己的实力，其实是源于我们内心深处的极度不自信。无论是数量还是速度，我们在意的是第一。追逐冠军的心，用于体育赛事无可非议。而对于企业经营乃至经济发展而言，太追求第一就显得不够理性。
　　对于现阶段的中国企业而言，下一步的发展是否就是在财富500强榜单上总数超过美国？如果超过美国实现了，我们就天下无敌，独孤求败了吗，或者茫然若失，无所事事了吗？
　　即使数量单纯超过美国，成为量上的世界第一又如何，比如我们风电装机容量第一还不是风电强国，农业人口世界第一也不是农业强国。事实上，无论是GDP总量还是500强企业数量我们都早已超越日本，那又能说明什么问题，和日本企业的竞争中我们又能占到什么便宜？
　　从行业结构来看，中国上榜企业仍然主要集中在银行、钢铁、能源、工程建筑、电信、汽车等少数行业（年利润额50亿美元以上的企业进一步集中在银行、石化、通信三个行业），并主要集中在传统的高能耗低收益的工业制造业，高新技术制造业的力量薄弱。在仁达方略管理咨询公司董事长王吉鹏看来，资源型的500强企业等于花子孙的钱，远不如美国的微软、苹果等高科技企业，挣钱容易还环保。
　　我们进入世界500强的国有企业有一些还是沾了政策的光，靠着行政命令的拉郎配，几个大企业组合在一块儿，规模上去了，必然进入世界500强。但这不能说明企业实力的强大。
　　在中国内地上榜企业中，除了华为等少数公司外，其他企业90%的市场都在国内；只有联想、华为两家企业涉及高新技术产业，多数企业集中在劳动密集型行业；在最能反映管理能力的商业百货行业，中国是全球最大的市场，但没有一家商业百货公司进入500强，而美国有沃尔玛、法国有家乐福、英国有特易购、德国有麦德隆、日本有永旺集团。此外，中国这么大的市场应该有酒店进入世界500强，但没有。对此，王吉鹏认为，中国不可能有服务业进入500强，因为有限的资源被打散了。
　　对比世界500强榜单历史上占据最多席位的两个国家—美国和日本，我们就会觉得目前中国企业所取得的成绩微不足道。因为，他们身上有着太多中国企业尚难以复制的商业基因：创新能力，全球化的业务经验，以及相对公平的市场环境下培育出来的非体制性竞争力。
　　大而不强，已经成为对中国企业整体上标签式的判断。国务院国资委研究中心竞争力研究部部长许保利坦言，做大容易，通过兼并重组可以短时内实现。而做强是一个过程。
　　“个人不希望中国企业及中国企业管理者走这条路。”王吉鹏告诉《国企》记者。不过，从积极的角度来看，500强毕竟也是企业努力的方向，标志着在全球的影响力。大是一个阶段，小容易被吃掉。大之后才有强的基础和可能。
　　从另一角度看，“大而不强”为什么会成为中国企业的集体瓶颈？赛迪经略集团管控咨询中心高级咨询师刘雪元认为，最核心的莫过于持续的创新活力、卓越的管理能力与前瞻的战略眼光三个要素。
　　目标：基业长青
　　“进入世界500强”已成为很多中国企业抹不去的情结，变为一种光荣与梦想深深植入很多企业家的潜意识之中。但在为此梦想奋斗近20年后，我们已经开始明白，我们究竟需要什么样的世界500强。
　　如果一直大而不强，缺乏核心竞争力，这样的500强企业只会是过客式500强；如果我们分享不到他们的成长，这样的500强企业和我们无关；如果有企业依靠或者剥夺国内市场维持畸形的高价得以进军500强，这样的500强企业只能是饱受质疑的500强。
　　我们需要的500强，首先是具有核心竞争力的500强。如果不做改变，我们无法设想缺乏核心竞争力的中国企业未来的命运。
　　许保利表示，从一些财务指标上看，央企并不逊色。但我们的研发能力相对较弱，这其实很危险。领先企业拥有核心技术并经多年发展积累了雄厚的竞争资本，而中国企业才刚刚起步又缺乏核心竞争力。在这样的基础上谈超越很难，不过也不是没有可能。中国企业掌握核心技术的前提在于技术上搞有特点有差异的创新，因为再搞同样的技术很难超越。通用汽车的成功不是靠收购兼并蒸汽机车、在蒸汽机车行业里做老大，而是靠研发电力机车取代了以前的蒸汽机车，以此获得市场的主导地位。
　　因此，500强企业要转变发展思路，不能仅靠规模扩张而是靠研发带动。现在很多国企亏损的原因是在现有技术条件下扩张生产能力。产能过剩、产品卖不掉，实际上是技术不行了。因此，中国企业如果在技术上不能突破的话，就很难改变局面。
　　更重要的是，具有核心竞争力的500强企业，不是被动地适应市场需求，而要主导市场发展。汽车市场在某种程度上其实是靠通用、大众、丰田等大企业研发的新产品决定的。我们讲企业要不断满足市场需求，而市场需求是不断变化的，小企业可以迅速做出反应，对于大企业而言就比较困难。大企业如果被动地应对市场，也很难管理。大企业的优势在于通过变革产品主导市场需求、满足市场需求。变革的产品从何而来？靠市场意识和研发能力。
　　“企业定位不能求大，要求强。有核心竞争力的500强企业的做大，应该是靠研发能力带动的做大，而不是靠收购兼并扩张生产能力、发挥占有资源优势的做大。再容易占有资源，资源也有价格。贷款再容易，也要支付利息。企业创造的效益，不能支付资源价格、不能支付利息，这样的企业生存都有问题，沉没也是早晚的事。”许保利说。
　　我们需要的500强，一定是基业长青的500强。换句话说，要打造大而不沉的航母。成为世界500强使命并没有完结，基业长青才是最终的胜利。
　　有统计说，全世界只有62家公司一直留在财富500强的名单上。有近2000家企业成为这份榜单上的坠落天使，其中包括贝尔斯登、雷曼兄弟、美林等曾经的权势巨头。它们有的被对手收购，有的已经支离破碎，还有的已经不存在了。
　　赛迪经略集团管控咨询中心高级咨询师刘雪元坦言：“最牛的企业不是现在就庞大无比、力压群雄的巨象，而是能够一直跳舞下去的大象。”
　　正略咨询董事长赵民告诉《国企》记者，尽管不同企业长寿秘诀不同，基业长青公司还是有共性特点。按照公司运营维度划分有三类。第一，上市公司。95%的企业都是上市公司。因为不通过资本市场，大公司很难拿到持续发展所需要的资金。第二，公司治理比较规范，符合公众长期认可的价值观。第三，关注主业。80%左右的企业主业在两个行业以内。
　　很多中国企业则不然。王吉鹏对《国企》记者表示：“贪吃，什么都干是中国企业的通病。中国企业经常把投资多元化搞成经营多元化，把混乱化等同于多元化。此外，中国的500强企业，法人治理机构徒有形式，实际作用有限。”
　　修炼：做强之道
　　尽管大而不强的质疑一直萦绕耳畔，但这不能阻挡500强中国企业做大做强的步伐和决心。
　　十年来，国有企业取得了巨大成就。入围世界500强的数量由2003年的12家变为如今的79家，十年间增长了5倍多。我们已经有了做强的基础。
　　王吉鹏认为，只要经过“观念、指挥棒、战略、文化”的修炼，500强中国企业的强大并不遥远。
　　转变观念是强的前提，这一点无须过多强调。中国企业没有必要追求500强的虚名。日本很多企业可以进入500强，只是由于产权投资等因素被分割掉了。这丝毫不阻碍日本企业的强大和长寿。
　　我们要正确认识大和强。传统观念认为大就是强、大而不倒，大能占有更多资源。这在非市场化情况下或许有效。因为真正市场化的全球企业，没有了市场立刻就倒。对于强，观念更要转，要重新认识强的含义。先谈核心能力。在关于一流企业的指标中，中国企业多是强调管控能力、法人治理等指标，外国企业更关注创新力、客户满意度、人均利润等市场化指标。这就是差距。再谈专业化经营，不说跨国公司，就连华为，很多央企的专业化经营程度都不能与之相比。
　　跨国公司是专业化的大，我们是杂糅的大，不可同日而语。企业不能不顾自身能力以及行业特点，到处抢抓机遇。对于企业来说，要学会取舍，有些领域不做，反而会更好。因为，管理是企业发展的要求，注意力是企业的资源。注意力分散，肯定管理不好企业。
　　指挥棒的转变是强的关键。中国多年的集权思想使得容易大一统、一刀切，对市场没信心或者说惧怕市场。新加坡也都是国企，都是市场化经营，出什么大乱子了吗？没有！不还是经营得好好的？
　　我们必须认识到，国有企业是市场竞争的主体，而不是行政意志的产物。要把政府的手收回去，因为政府往往好心办坏事。同时，我们不能太急功近利，使钱从左口袋转到右口袋。还有，企业如个人一样是有生命的，比如BP机行业该消失就消失吧。
　　战略变革是强的基础。如何强？要求企业一按市场规律重组，二重组之后有战略。资源怎么配置？我们是要成为装土豆的麻袋还是加工薯条的机器，区别很大。
　　国外所谓的多元化公司和中国企业的多元化有本质的不同。3M可以叫创新产品公司，通用电气从17个产业群缩减到4个，并且以事业部形式运作，相当于投资集团，和巴菲特的哈撒韦一样。而我们现在是产业集团的脑子、产业控股集团的身子，理想状态的大企业应该是产业投资集团。所以，对于大集团不反对其多元化，但要有战略的多元化。企业可以做基于产业的选择组合、基于价值链的选择组合和基于商业模式的选择组合。这几个做到了，中国就不缺少有竞争力的企业了。
　　文化的变革是强的本质。一个鼓励创新、鼓励打造核心竞争力、追求卓越、追求基业长青的企业文化无疑是500强中国企业更为缺乏的。
　　对于500强中国企业而言，转型是改变大而不强的无奈之举，也是必须之举。当然，不能绝对地就转型而转型。企业成为全球公民后，要尽社会责任。特别是国企要做一些关系国民福祉、民企不愿意投资的事情。这方面不能用纯经济的眼光衡量。好的企业文化要能确保企业具有长期战略眼光。有快钱谁不干？这是天然人的本性。但优秀的世界500强企业有很好的法人治理结构，董事会会否决短期行为。对比之下， 500强中国企业这方面比较欠缺。
　　它山之石，可以攻玉。刘雪元认为，为获得有效的历练，中国企业可以通过研究国内外同行先进企业的做法，找到顶级企业的“特质基因”。
　　第一，创新能力培育。对企业来说，需要从战略高度出发重新审视创新工作对企业的作用，建设知识与信息分享机制、创新激励机制、目标绩效监控机制等有利于企业持续创新的内在动力机制；鼓励企业全员创新，营造创新型的企业氛围。
　　第二，管理能力提升。企业自身需要在不断更新观念、完善企业治理结构，提高企业科学决策水平，提升企业的运行效率。在此基础上，进一步建立或形成优秀的企业文化，使企业处于长期的竞争优势。
　　第三，战略意识强化。根据企业的内外形势，准确地定位企业，在清晰确立企业长期战略目标的基础上对企业每一个发展阶段的目标和任务进行规划，从长远的角度来考虑建立企业的竞争优势，实现企业眼前生存与长远战略的对接。要根据现实环境和条件的变化，对企业战略规划进行适当调整，不断接近企业的战略目标。
　　对于500强企业来说，做强的关键说简单也简单。一个关键的要点就是，我们做企业的目的是什么？是为了赚钱还是为了满足社会的需求。对这个问题的回答，不仅关系着企业能否活得更好，而且关系着企业能否活得更久。文｜本刊记者 吴杰 数据分析｜田婧
　　2013年财富世界500强中国公司之“最”
　　排名提升最多的公司是绿地控股集团有限公司，排名提升了124个位次；
　　排名下降最快的公司是广达电脑，排名下降了42个位次；
　　营业收入最高的公司是化工集团公司（排名第4），营业收入总值百万美元；
　　营业收入最低的公司是国泰人寿保险股份有限公司（排名499），营业收入总值23282.5百万美元；
　　利润最高的公司是中国工商银行（排名29），利润总值37806.5百万美元；
　　利润最低的公司是保险（排名111），利润总值-1744.3百万美元；
　　营业利润率最高的公司是中国工商银行（排名29），营业利润率是28.3%；
　　营业利润率最低的公司是鞍钢集团公司（排名493），营业利润率是-6.8%；
　　员工人数最多的公司是中国石油天然气集团公司，员工数为1656465人；
　　人均收入最高的公司是中国人寿保险（集团）公司，人均收入为美元。
　　（《国企》杂志 集团）
来源：新华网
编辑：杨威
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