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菲律宾抓扣中国工人事件获解决 50人已经回国
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　　中国驻菲律宾大使馆13日说，被菲移民局抓扣的135名中国工人中，40名持有工作许可证者已获准返回工地，50人已返回中国，另外45人将于近日回国。
　　中国驻菲使馆经商处说，经使馆协调，11日晚，39名工人已回到菲八打雁省的电站项目工地，另1名工人的有关手续正在办理中。在其余95名中国工人中，50人已于12日晚和13日早晨分两批乘民航班机回国。驻菲使馆将协助企业做好剩余45名被扣工人于近日回国的工作。
　　菲律宾移民局官员4日在北部八打雁省的一个电厂工程建筑工地抓扣了138名中国工人，随后释放了3名证件齐全者。
　　得知中国工人被扣后，中国驻菲使馆多名官员4日夜间赶赴八打雁省了解、核实情况，并对被扣中国工人进行领事探视。在会见菲移民局官员时，他们要求菲方文明执法，给予中方在押人员人道主义待遇，保障他们的安全与合法权益。在使馆协调下，135名中国工人于6日上午被菲移民局转移至条件较好的场所。(记者谭卫兵)
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菲律宾抓扣中国工人事件获解决 50人已乘机回国
　　中国驻菲律宾大使馆13日说，被菲移民局抓扣的135名中国工人中，40名持有工作许可证者已获准返回工地，50人已返回中国，另外45人将于近日回国。
　　中国驻菲使馆经商处说，经使馆协调，11日晚，39名工人已回到菲八打雁省的电站项目工地，另1名工人的有关手续正在办理中。在其余95名中国工人中，50人已于12日晚和13日早晨分两批乘民航班机回国。驻菲使馆将协助企业做好剩余45名被扣工人于近日回国的工作。
　　菲律宾移民局官员4日在北部八打雁省的一个电厂工程建筑工地抓扣了138名中国工人，随后释放了3名证件齐全者。
　　得知中国工人被扣后，中国驻菲使馆多名官员4日夜间赶赴八打雁省了解、核实情况，并对被扣中国工人进行领事探视。在会见菲移民局官员时，他们要求菲方文明执法，给予中方在押人员人道主义待遇，保障他们的安全与合法权益。在使馆协调下，135名中国工人于6日上午被菲移民局转移至条件较好的场所。
（原标题：菲律宾抓扣中国工人事件获解决）
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编辑： 李彤
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　　主持人：大家讲，大家谈，大家讲坛，现在开讲。这里是北京大学光华管理学院第四届北大光华新年论坛的分会场。当我们回首２００１年的时候，很多人都会想起过去的一年总的说来真不错，中国足球出线了，中国申奥成功了，中国政府成功加入了世界贸易组织，我们想到中国足球出线的时候，映入脑海的是一个数字，４４年，我们想到中国申奥成功的时候，映入脑海的是８年，我们中国加入世贸组织谈判用了１５年，我们用了这么多年时间来完成加入世贸谈判过程，这说明中国和世界贸易组织的客观的要求还有很大差距需要我们弥补，这些差距体现在我们政府身上，体现在企业的竞争力上。所以我们今天邀请了专家和企业家讨论中国企业加入世界贸易组织中国企业如何拓展的问题。
　　我先给大家介绍一下今天场上的嘉宾。三九集团董事长赵新先先生，新希望董事长刘永好，中国铝业集团公司副总裁、北京大学兼职教授熊维平，和北京大学光华管理学院副院长朱善利教授。
　　咱们谈中国企业拓展的问题会想到，中国加入世界贸易组织，中国国内市场突然变成国际市场了，很多国际的大企业这些大鳄们都想着要抢占中国的市场，如果用足球比赛来比喻的话，就是人家要在咱们半场踢球了，当我们的企业还没有足够力量跟他们抗衡的时候，要不要我们放弃自己的半场，跟对方打对攻战，还是我们要走出去？
　　赵新先：中国加入ＷＴＯ以后，我认为有四个变化，第一个变化就是经济规则变了，也就是游戏规则变了，企业在新的游戏规则里面要进行操作。第二个变化市场变化了，原来中国市场和世界市场是分割的，现在中国市场是世界市场的一部分，世界的市场是中国市场的延伸。第三个变化企业的定位变了，比如三九，我们原来观念是中国的企业，现在观念是三九是全球的企业。第四个变化，企业家的任务变了，责任变了，原来企业家在中国国土上进行操作，现在要在全球市场里面进行竞争。
　　这四个变化最大的变化就是企业家的责任和任务变了。这是我自己的体会。
　　主持人：可是当中很多企业家把中国市场也看成世界市场一部分的时候，实际上在国内参与市场竞争也就是参与国际市场的竞争，那为什么还一定要走出去呢?
　　刘永好：我觉得我们核心竞争力没有变，我们中国人并不笨，人家能到我们这儿来，我们也能到人家那儿去，但是最重要的是我们要搞好自己的企业，提高自己的核心竞争力。
　　熊维平：在中国加入ＷＴＯ以后的今天，对中国企业而言，实际上是把中国企业由中国地图搬到了国际地图上，把中国市场搬到了国际市场上，不管中国企业愿意不愿意，都必须也必然在开放的市场中，从资源、资金、技术、管理，甚至市场参与更加激烈的互动性的竞争。这包含了我们要巩固和发展本土市场的优势，同时也要从企业优势出发积极开拓世界市场。在这个竞争中的结果是弱者淘汰，适者生存，强者发展。比如中国铝业目前还是卖方市场，需求不足，还需要靠进口替补。从这个意义上说，我们目前的产品虽然销售额达到１８０个亿，但是目前还没有产品走出去，但是即使在这种情况下，在2001年的１２月１１号和１２号，我们分别在纽约和香港发行了２８亿的新股，并且在这两地成功的挂牌上市。从这个意义上说我们是通过股权走上国际市场了，将股权国际化，这也是走上国际市场，这也是走上国际市场的一方面，这改变了我们的机制，增强了我们的发展后劲。
　　主持人：朱老师您觉得国内企业象在座场上的企业，对中国来说他们的实力很强，但对于中小企业而言，他们要走出国门，到国际市场上去有没有更多的障碍，或者我们企业在追求国际化的时候有没有一个最基本的要求？
　　朱善利：我认为这样，加入ＷＴＯ以后，中国要按照世界经济规则来办事，在全球范围配制资源，原来是一个国家按照自己国内市场需要配制资源，但是加入ＷＴＯ是按照全球化的要求配制资源，就是你国家有什么样的资源优势，按照这个资源优势来生产产品，满足市场需求。对中小企业也一样，我们并不一定要提到国际化的时候，就是企业要到国外去设厂去，对于服务业来说可能是这样，比如我要提供一些服务可以到国际市场去，但对产品我可以在国内生产卖到国外去，利用我的资源优势，比如中国劳动力密集型这个资源。实际上我们有一些产品已经国际化了，比如服装，电子产品。我觉得对于中小企业来说还是有机会的，按照专业化来生产我们自己需要的产品，这也是参与国际竞争的一个过程。
　　主持人：我们明确了这个概念之后。刚才朱老师给我们提了一个很好的思路，就是国际化我们怎么认识，好像熊先生讲到，在国内市场没有完全饱和的时候，他首先想到了到国外资本市场找一个国际化的股东，我觉得这样的一个决策摆在我们面前时不是每一个人都有决心做，因为企业家追逐利润的本性满足他企业发展最大化，但是国内市场还没有被满足的时候他就想到国际市场。
　　熊维平：中国企业的重组和境外上市，首先是国务院对我们国有特大型企业改革的要求，国务院认为，像我们这样的大型国有企业只有通过到海外上市，才能从根本上转换我们的体制和应用机制。当然融资也是重要的，但从我们实际经营来看，我们融资是第二位的，因为从我们企业本身的现金流的能力来说，每年的利润和折旧的流程来说是富余的，我们基本上有能力能完成未来五年现金的支持。另外也有能力通过银行来满足我们现金流的支持。但是我们要建立完善的法人治理结构，但是而且这法人治理结构要经得起任何相关机构的监管。
　　主持人：各位老总在走国际道路的时候，把自己企业进行拓展的时候，肯定有不同的道路进行选择。赵先生和刘先生你们的企业曾经做过很大力的国际化的拓展的推动，你们各自采取的是什么样的办法，能不能给我们透露一下。
　　赵新先：三九主营是中药，１６年前我是拿着三九胃泰起家的，当时我从一个学者办南方制药厂，正好跟我们国家加入ＷＴＯ同期进行。那时候我就认识到中国医药工业和世界医药工业差距在哪儿，特别是化学药这方面，主要是我们没有自主的知识产权，如果加入ＷＴＯ以后，我们化学药的产品受到冲击是比较大的，应该讲当时国内市场西药９９％的是仿制产品，那时候我就下决心我们自己研究的中成药。三九胃泰是我们自己研究的成果，所以就拿着三九胃泰下海。这时候我们中药并没有一个产业，当时中药主要以同仁堂丸善为代表。那这样三九兴起之后就刮起中成药崛起的风。１６年前中成药产值一、两个亿，去年将近五百个亿，已经形成一个很好的产业了。三九在这样好的基础上，以中药现代化作为我们发展的主体开拓国际市场。我们提出中药现代化，中医产业化和健康服务全球化，这样的理念去开拓国际市场。应该当这个指导思想是对的。它也符合我们全球市场的发展趋势。三九正在按照这样的部署在向前发展。
　　主持人：有一点我们不能回避的是，中国人对中药的理解和西方人对中药的理解是完全不同的，比如对中药的信任度，对中药的测量度，保证它成功在市场售卖的制度都不一样，你当时为什么有这么多决心和信心推向国际市场？
　　赵新先：我曾经讲过一个故事，李时珍在讲到何首乌怎么发现的时候，在一个山西偏僻的村子里，走在一个家门口，看有一个老人在门口哭，他问你为什么哭？这老人说，我淘气了，我爸爸打我了。当时活到５０岁的人已经很少了，他说他爸爸，那肯定也得７０多岁，于是李时珍就想见到他爸爸，见了他爸爸，是７０岁的人，他问你这么大年龄还打他，为什么？他引起他爷爷生气了，他淘气，所以我要打他。李时珍一听，决定要见到他爷爷，于是又到后面屋里看到了一个９０多岁的老人在接待他。他就问这三代人，你们为什么这么长寿？而且这三个人都有很重要的特点，就是头发都是黑的。５０岁的人头发有的都白，何况７０、９０岁的人头发应该早白了，但是他们是黑的。他们就告诉他，他们成天吃的一个药，叫首乌，在他们后山天天挖掘，天天吃。这药在中药里面是补肾作为，同时能使头发变黑。后来李时珍在编写《本草纲目》的时候就把它写成何首乌。
　　中国中医中药有几千年的历史，而且中药开始都是由长期历史经验形成的，而不是像美国化学药三百个病例上千个病例就完成的，等出到几千万的时候，药就问世了。而我们这是长期经验积累出来的，是绝对安全的。这就是我讲的我们中医中药的典型的这么一个故事。
　　主持人：赵先生讲这个故事的时候，我发现很多现场观众都发出会心的微笑，我想他跟你是有同样的文化背景，因为大家都明白这个道理。你如果给美国人讲这个故事他们也笑了吗？
　　赵新先：他们不但笑，而且还提出一些问题，比如人生问题，还有其他问题。
　　主持人：赵先生产品是作用于人的，刘先生的产品不是作用于人的，一部分不是。刘先生您在国际化拓展的时候遇到了哪些问题？
　　刘永好：我们是下海比较早，一千块起家，做自己的饲料。当时没钱，又要做，做什么呢？我们发现改革开放人们生活提高了，首先解决吃的问题，我们就这样进入大市场。应该说这个市场确实非常巨大，但是当时只有国有企业，国有企业由于是计划经济的产物，所以它有很多先天的不足，还有就是外资企业规模也挺大，我们饲料业是在中国开放的背景下，再加上国家的优惠政策，所以我们就发展起来了。在近些年我们走过来了，也形成了自己的竞争力，这个竞争力我们就是熟悉市场，我们也知道自己怎么做，我们在中国应该说是最有竞争力的一个产业。
　　当我们把这个产业在国内逐步的做大，形成了竞争力以后，我们又在考虑怎么样迎接国际的挑战，我们要加入ＷＴＯ，加入ＷＴＯ会对我们带来什么影响，会有什么冲击。所以在五年以前我们就研究。我们认为我们应该走出去，因为在国内我们感觉到不错，但是是不是有国际竞争力，可能我不知道，另外在国际化的背景下发展，跟国际上的大企业竞争，或许从另外一个角度可以发现自己的不足，可以提升我们的竞争力。所以我们就出去了。
　　但到哪里，我们觉得不管从实力或者从管理的理念，国际化的水准都不足的情况下，我们不宜到欧洲这些地方去，这些地方人家比我们有钱，销售习惯，生活习惯也和我们不一样，所有的都不一样，我们为什么跑那么远？而东南亚跟我们生活习惯差不多，消费水平差不多，可以到这些地方，特别是越南这个地方，他开放发展比我们晚几年，我们可以把在中国的经验用到那儿去。而那儿也是当地企业跟国际市场较量的市场。所以我们到了越南，我们在胡志明市建了一个，在河内建了一个，又在菲律宾建了一个工厂。这样一二年过去了，我们在当地也站稳了脚跟，实践证明我们在当地还是有竞争力，而通过这种国际竞争，磨炼了我的队伍，使我们更加国际化。我们知道在国际竞争中我们需要什么，把握什么，怎么样体现我们的竞争力，这些又加深了我们国内市场的拓展，提升了国家的竞争力，这是很有意义的。
　　主持人：赵先生走的是产品国际化的道路，刘先生走的是东南亚，因为这一块文化水平消费水准跟我们很接近。赵先生一下子就跑到美国了，那你为什么一下子跑到美国去呢？
　　赵新先：西方人对东方人的文化观念在逐渐地接受，东方人的文化观念很容易接受西方人的文化观念，像麦当劳，很容易就开拓了中国的市场。我国中药在美国市场被接受的比较慢，他下的门槛比较高，但是我们中国针灸在美国市场得到了接受。我研究出一个结果，作为一个商品，一个药品，欧美市场管理很严格，但是作为健康服务，作为针灸，作为按摩、理疗、打太极拳，这在欧美市场门槛很低。
　　主持人：也就是说我们东西到了人家那儿不是以治疗为目的，而是以保健为目的。
　　赵新先：对，这种形式他们接受。就是说我们中国理论他们不认识，不接受，但是中医方法他们是接受的。在美国一次针灸５０美元，在中国一次针灸收５块钱人民币。这样的服务的价值。我想我们中国的中医有多少，几十万，这是非常丰富的一个人力资源。所以三九提出来中医现代化，中医产业化，就是要把中医像麦当劳那样发展起来，搞连锁，搞产业化，这样才能发展中医丰富独特的这个。所以我们在美国欧洲建立中医诊所和医院的连锁，这个市场对三九来讲是非常容易操作的，不需要投很多钱，只要把中医诊所组织起来，把中医请出去就可以了。所以三九对欧美市场我们认为是主谋市场。
　　主持人：当我们谈企业在国际市场进行自身拓展的时候，我们首先问，这个企业自己得先做好什么问题？也就是说加入ＷＴＯ之后我们心理的倾向都是朝国际化方面发展，我们就自然而然就能实现这一点，我们必须自己先做好，我们要做好哪些准备？
　　朱善利：有几个重要的，第一个企业的体制问题，在我看来，如果企业的体制不解决，比如说我们指望国有企业去进入国际市场竞争的话是比较困难的。当然赵总是国有企业了，我知道，我想他也面临着体制的问题，因为他现在也刚刚走向世界。
　　第二个问题是你的人才，就中国的企业跟国外竞争你必须有人才，像三九这个是制药的，他是中药，这方面是可以的。我们其他的企业放在国际市场的，像电器汽车这类的话，那我们的技术要想赶上世界先进水平，就必须先有人才，这一点很重要。
　　第三点，我们必须要有比较好的管理人才，体制有了，又有了好的技术人才，又要有好的企业管理，你跟国内企业是一样，如果一帮管理团队走了换了另外一帮人，会很有歧异，如果原来人很好，换了一帮无能人来，会把企业搞坏，这是很重要的。
　　另外企业的技术和专利，刚才听赵总谈三九集团到国外去，我很受启发。但是我也在思考，可能我们会遇到一些问题，像麦当劳、肯德基、或者可口可乐他们的产品可以做到标准化，所以他们大规模生产来降低成本，但中医中药能不能这么做我表示怀疑。像中国也做过快餐连锁店，但都没有成功，为什么？可能很难标准化。像做菜一样，西餐很好做，烤面包也很好烤，面粉加多少，糖加多少，烤多长时间，最后烤出来的面包没有差别。但中餐不一样，你炒一个菜，很高级的厨师可能炒得很好，给我让我炒，告诉我加多少盐，多少味精，多少其他东西，我就炒不好，为什么？它都是有很多经验的。这类东西有时候很难把它国际化。中医也是经验，号脉，你教我也绝对号不好，如果经验不能用科学化分解出来，像中药要品尝，用药的时候，慢慢品尝，而西药就能把药分析地很清楚，专业化。国外的药很值钱，如果作为食品卖很高价钱的，另外，一项新专利出来的时候就可以赚很多钱。
　　主持人：所以我们想到西医的时候就想到很多大量的仪器，但是讲到中医的时候就讲到望闻问切，那么您在美国人诊治的时候，针扎到多深才准确，这问题你肯定遇到过？
　　赵新先：中国成为世贸组织成员之后，我们中国有哪些资源，哪些优势可以在世界上成为一个很重要的一个发展方向，我觉得就是中医中药。我认为中国人在全球面前可以当老师的就是中医中药，别的都很难当老师。所以外国很多大学请我讲课，为什么？我能讲中医中药。美国南嘉州大学和奥地利维也纳大学请我做教授，也是讲中医中药。什么概念，就是中国的中医中药不是中国的宝贝，是全球的国宝，这在全球的理论界医学界里面已经成为主体了。
　　刚才我讲何首乌，中国中医中药的观念很重要的观念是世界医学没有的，就是延年益寿，美国人成天吃维生素，这是为了维持当天的代谢，并没有想到多活几十年。美国的医疗，西方的医疗你有什么病我就给你解决这个病，解决完了你就好了出院了，他什么都不管了。但是我们中医都明白，我怎么样让你多活几年，这个理论，这个学，这个发展战略是世界医学未来的发展战略，未来的主题。
　　我说二十一世纪是生命健康产业的主题，他的目的是要人多活几十年，而不是为了解决头疼血压高这些问题。所以我把中医中药作为一个三九的主营去发展。中医中药没有量化的标准，确实是这样，因为中医理论是黑箱理论产生出来的，比如他说肾虚他就不像西医一个加号两个加号表示的很清楚，他说肾虚是没有加号的，我赵中医说的肾虚和你说的肾虚理论上是一样，但是量没办法表现出来。看脉，每一个中医切这个脉那是千变万化的。可是做了中医一辈子，虚脉和实脉怎么回事？这就是我们中医中药的落后面。所以我们国家中医现代化，我个人提出中医产业化。
　　今年５月份在上海企业家年会上，我第一次提出中医产业化，经贸委一个主任说，你又提出一个新口号，什么概念讲清楚，中医产业化的概念就是麦当劳的概念，就是素质化的概念。把个体的个性的中医改造提升为一个产业化，这是中国中医将来发展的出路。我们第一步是在海外建立中医诊所连锁的，同时在国内也建立连锁的诊所，同时也把中医要建立诊所，通过连锁使得产业形成规模。规模化的产业就一定要产业化发展，我举的例子像阿司匹林，这是国外的"百贝"药厂从一个植物里面发现的，我们国家的植物药里面有很多像阿司匹林的成份，但是我们没有进行工业化发展，"百贝"进行了工业化发展，他生产阿司匹林的时候，不是用植物药发展，而是用合成把它生产出来，而是进入产业化工业化。我们现在缺的是这个东西，所以中医产业化是发展中医很重要的途径。
　　主持人：我们有了一个印象，当我们中国企业或者中国个人在追求国际化发展的时候，向国际化拓展的时候，必须要有一条与国际上统一的标准，没有这个统一标准我们没有办法进行沟通和交流，这个统一标准体现在具体的中医这个产业上就是科学化量化。刚才朱院长讲到，中国国有企业在国际化拓展的时候可能会面临一些具体的问题，比如今天除了赵先生，熊先生也是国有企业经理人，那您企业在走向国际资本市场的时候也会面临很多来自国际资本市场国际投资方对您的咨询，这时候您有没有遇到很多您难以回答的问题？
　　熊维平：去年我们股票上市的时候做了７９次路演，都是与国际定级投资者进行沟通，在这个过程中我们逐渐认识到中国企业要走向国际市场关键还是要有自己的竞争力，或者叫核心竞争力。因为在整个路演过程中我们才逐渐认识到中国企业的竞争力是什么含义，它包含哪些主要内容。从我们的体会来说，企业竞争力是一个综合的概念，它首先表现在你的治理结构上，你的体制上。说完善的法人治理结构好说，但核心内容要什么呢？在你董事会里面要有非执行的独立董事、董事，这时候我们就请了香港资深的财务专家担任我们中国铝业的独立董事，这样小股东放心，我们又请了世界上最大的铝业公司，美国铝业公司的"付宗仁"作为我们上市公司的非执行董事。人家觉得你把世界上最强的高层经理人引到我们董事会，人们认为这对你们今后的管理，水平的提升是很重要的。
　　第二核心竞争能力还在于你的战略定位，这里面主要还是产品定位，像我们明确告诉投资者，我们专注于铝业的上游产品，我们这么大公司只有两个产品，就是氧化铝和电解铝，为什么？在上游目前以及今后一段时间它的利润比较高，如果我们把产业链拉很长，到了下游铝加工的话，我们搞不过其他的民营企业，所以能够保持投资的回报。你的定位要合理。
　　第三你的产品要有竞争力，像我们主要是资源产品，主要讲起来在你的质量和你的降成本的空间，对资源类技术其实我们的核心竞争能力就是你永远能把成本降下来，这才是你竞争力的体现。
　　第四你有很强的技术后端，使你的产品产业进行升级，这样你才有一个良好的升级过程。
　　再一个核心竞争力包括你管理层的经营理念和激励机制。原来我们的经营理念第一我们是追求规模的最大化，投资的最大化，因为钱都是国家给的，第二我对政府负责，对财政不负责，投资者是不接受这个经营理念的，投资者能接受的经营理念是什么？你追求的应该是投资回报最大化和股东利益最大化。
　　我们在路演时人家说，如果有三个最大化你选择哪个，第一是你规模最大化，第二你利润最大化，第三你是股东投资回报最大化。你选择谁？我告诉他股东投资回报的最大化。因为你的规模最大化包括利润最大化不能替代投资回报最大化，你不分红你就达不到投资者的回报了。以前我们对政府负责，现在我们上市了，对投资者的利益负责，这点是非常重要的。
　　再就是激励机制，没有一个新的激励机制投资者不会接受人，你管理层也很难胜任起对股东和投资者的责任。原来有基资，基本工资，现在有三年期的绩效管理，至于这三年每股收益达到了，我们基资才能得到。还有股票投资权，这完全跟市场表现来兑现的。由这些内容组成了一个走上国际化的中国企业的核心竞争力，如果在这方面我们注意培育的话，我们走上国际市场以及在国际市场发展就不会难。
　　主持人：熊先生是追求在国际市场上市的问题。我问一下刘先生，刚才熊先生面临的企业家选择的问题，在您看来您是怎么做的，到底是企业利润最大化还是股东回报最大化。
　　刘永好：对于我们民营企业来讲有很多跟国有企业是共性的，但有一些是非共性的，我们现在加入ＷＴＯ要走国际化的道路，实际上我们已经走了。
　　在海外拓展国际化发展这问题上，我们有自己的观点，首先你必须在国内形成有竞争力的产品，这样的企业，这样的核心竞争力，核心竞争力首先有一个机制，有一个较好的机制，比如我们在菲律宾建工厂，我们就跟当地的一家企业合作，让他占股权，因为他熟悉当地的情况，并且也熟悉当地的法律市场，人员的需求，我觉得这是比较好的。这种新的机制。
　　第二人才，海外拓展除了我们自身要派一些人去外，更重要的我们要培育一些人才，培育适合国际化的人才，首先你要会讲当地的语言，这是最基本的，语言不会讲你做什么，拓展什么市场？第二你要熟悉的当地的法律的秩序和那儿的信誉秩序。第三你要有管理的能力跟经验。第四你要就敬业精神，更重要你要跟你这个公司挂钩，公司做好了他会对公司有帮助，对自己有相当的帮助。
　　所以我们在菲律宾建的工厂我们请了一个台湾人，这个台湾人做我们的总经理，这台湾人是学饲料，学畜牧的硕士生，在台湾工作过，在中国大陆工作过，在菲律宾工作６年，而且在所有地方都做一个总经理的。所以我觉得他具备这样条件，而且他人也比较年轻，我们让他占了２Ｏ%多的股权，有人说我对他相信吗，说你请一个台湾人你放心吗？我想什么叫放心，什么叫不放心？当他自己利益跟这个公司紧密结合时是放心的，因为他有２０％多的股权，我相信他会努力做，这是机制的设计。
　　第三还是我们的技术，我们有没有这种能在国际市场上能站稳脚底能跟国外大公司竞争的技术，这很重要。我们经过二十年的发展，在国内已经有一定的竞争力，这包含技术的竞争力。我们到国外去，应该说我们这种竞争力还是有一定的优势的，当然我们还可以跟当地的资源，跟当地情况相结合。另外一条，就是我们的这种团队的管理能力，管理能力非常重要。我们到国外去的信心在哪里？在我们熟悉的领域，在我们在国内已经形成了一个比较规范的，比较一致的，比较模式化的这种管理的方式。我们把这个方式，当然在中国有优势，在国外是不是有优势，不一定，但我们到国外去检验，因为我们有相当的历史，而且在国内我们有竞争力，并且我们发现在越南、菲律宾一带，好多市场上我们竞争对手都是一样的，他们在国内都有投资，都是一些国际的大公司，也就是说我感觉到在越南也好，在菲律宾也好，跟中国都是这些竞争对手，所以我心里踏实了好多。我发现一个竞争对手他在中国呆过好几年，还认识。地球就这么大，在这个行业里面竞争对手就这么几个，我们跟他们竞争我们在中国还占了上风，在越南菲律宾竞争是不是能占上风，我心里有底了。
　　本身我们是上市企业，那么机制问题能解决。第二人才，我们除了培养自身的人才以外，我们还向世界上在全球挑选一些优秀人才，包括台湾、香港、加拿大、美国人。第三，我们按照我们的管理，我们把已经形成了具有优势的有十多年经验的管理理念我们带到那儿去，可能会有用。另外就是我们的勤奋敬业跟管理能力，这我们在国内已经有了一些优势。
　　把所有这些汇集到那个地方，我相信能成功，我相信在越南胡志明建的工厂是很成功的。现在市场竞争非常激烈，好多公司销售在大幅度下滑的基础上我们销售是非常可观的，我们非常充满信心。
　　主持人：刘先生给我们谈到了管理理念和机制的问题，我记得成思危委员长谈的，这是制度的一方面，中国在追求国际化拓展的时候，自己的管理理念，自己的制度能不能成功地被通行，保证整个企业集团文化、制度的一贯性，这是谁都不能回避的问题。
　　刘永好：在这个问题我们也研究过海外的企业，中国在海外投资的企业很多，但成功的不多，失败的非常多，为什么失败？真正在海外成功的也相当多，只不过成功的这些企业都很小。在巴黎，在整个欧洲，在美国有那么多温州人，他们在那儿生根的，去的时候没有多少钱，但是现在做的越做越大，他们都成功了，但是他们规模很小，谁都看不见。他们为什么能成功？我觉得机制是第一位，就是责任心，敬业精神，激情，还有跟自己利益密切联系的做法，他们是没有退路的，出去的时候把所有东西都带出去了，他们只能成功，他们努力，他们勤奋。我们中华民族尚有这种勤奋吃苦的这种精神，他们把我们这种精神带到了欧洲，世界上的很多地方。我非常骄傲地说我们这些温州人真不容易，在那个地方真站住脚跟了，这非常值得我们学习。
　　相反有一些不少大企业，我见过在美国的，在欧洲的，失败的很多，为什么？道理很简单，他都知道在那儿能呆三年两年，以后谁管不是他的事，这个公司办的非常好，他光荣，但是要办差下去了，他照样能生活。而且很奇怪这些派出去的工作人员或者总经理，要不了几年都离开了，因为管道渠道什么都熟悉了。那么我们一个大公司派出去的本来做电机的，他熟悉这个行业，他就离开了原有公司，把客户带到另外一个地方其跟别人合作一个公司了。这就是机制问题。
　　所以我觉得海外他重要解决的第一个问题是机制问题，让我们竞争首先经营者自己必须得做好，做不好没退路，做好了我光荣，我发展，这个问题不解决我觉得到海外去多数会失败的。
　　主持人：谈到机制，我想问一下张维迎院长，因为张院长对机制有很深刻的研究。
　　张维迎：刚才我觉得刘总讲的非常好，实际上我过去也关注过类似现象，比如美国企业到中国企业办分公司，他派来几个人，过几年他企业就会办的非常成功，中国企业派到美国的分公司，过几年之后这个分公司就不见了，那个企业就变化了自己的企业。中国国内也有这样的企业，比如郑百文，杭州的公司，利润是自己的利润，产品都是郑百文的，利润都是自己的，他不能不垮下来。如果没有一个很好的产权制度，激励制度保证职业经理人对投资者负责的话，你出去的所有东西就像中国讲的肉包子打狗有去无回，不会有太多好的结果。有一些产品好控制一些，比如出口产品好控制，但是如果你要在国外办一个企业，控制起来就非常的难了，尤其高科技的高知识的企业。我知道赵总的情况可能有办法有威慑力。但是否则的话你派出去的经理他干吗要在那儿干，他有了客户自己就私下拉客户，他要给客户收的话，扎一针你收５０块钱，我收你２０块钱，你找我到我这儿来我给你扎，省你３０块钱。所以最后连锁店能不能成功，具体我不知道，我猜想可能会有好多刚才讲的激励机制方面问题需要考虑的。
　　主持人：当我们派驻自己分公司子到海外的时候，我们不能回避这样的问题，就是我们如何保证他对时时有效的管理和监控。
　　赵新先：三九在８０年代向海外发展的，那时候我们提出振兴中药走向世界的口号。在８、９个国家我们开始推销三九胃泰。现在回忆起来有几个方面做得不合适，不能说错了。第一方面，我们在中国搞国有企业这套办法都不行，又把这套办法拿到美国去搞，那肯定是失败的。第二个观念，我们的主观愿望是推销三九胃泰，他们市场需不需要，这在当地市场怎么形成产品，药品，这个我们不考虑，主观把中国推销三九胃泰的方式，拿到国际市场去做了。有的成功了，大部分都没有搞起来。这就是那个时候并没有加入ＷＴＯ，并没有世界市场一体化，我们想把它一体化，我们想把全球市场都成为我的市场。
　　第二个问题，我看了日本的材料，日本在６０年代扩充国际市场的时候，经过二十年到８０年代的时候国际市场成功了，但是出去扩张国际市场的人家庭都散了，在日本的一个材料我看的很认真。就中国人日本人到国际市场开拓的时候，年轻的走的二十来岁到美国去了，四十来岁的时候他的家庭破裂了。所以看到这样的情况我当时也有很大的压力，我们出去的人都是二十多岁，最后我们招回他的时候，已经是三十多岁，四十来岁了。再往外派就存在很多问题，中国人到外面创业有很多观念，理念，生活家庭等等方面的问题。美国ＧＥ到中国来，跨国集团到中国来，他们很重要的一个理念就是本土化，属地化，他在中国的总经理不再是洋人了，而是中国人，所以给我们的启发就是我们在欧洲办的企业能不能请洋人做总经理，我们在美国的总经理就是洋人，也在学习他们。这就是中国企业特别是国有企业开拓国际市场确实非常困难，非常艰难，有体制上的困难，有机制上的困难，有文化观念上的问题。
　　主持人：文化观念上的困难很典型就是赵先生担心的这一点，中国和日本的儒家文化背景非常强的国家，他们把人才派到国外的时候，家庭破裂这对西方企业来说不是什么大不了的事情，但对中国企业来说就是潜在的稳定性的隐患。我觉得我们在谈到国际化拓展的时候，大道理大家都懂，可是这些实际问题确实是我们企业家们在经营过程当中遇到的实际困难，我们把焦点应该关注到实际问题上。刘先生您有没有遇到过这样的问题？
　　刘永好：我们的企业没有赵先生公司那么大，能力也没有那么强，我们不敢走太远，在东南亚我们公司派出去的人他们很有自豪感，因为他们觉得我们国家比他们所工作的国家在某一些方面强一些。这是一方面。另一方面我们也有这种激励的机制，因为我们也规定每年他们可以回来探亲，来回机票什么都可以报销，所以他也是很高兴的。特别是他们比较看中的，出去收入比国内多的多，即有荣誉感，收入多一些，又可以学习知识，为什么不去？所以我们出去的人还是很稳定，几乎没有走的。加上我们采取了一些本土化的政策，在越南我们用了不少越南华侨，越南华侨很厉害，他们能讲浦东话，能讲越南语，同时英文非常熟悉，尤其胡志明市英文普及水准都令我惊讶，很多人都能讲，甚至养猪的农民都能讲一些。所以我们销售人员到越南去，我原来以为他们学越语，后来他们告诉我们都学英文，我说为什么？他们说越南的南方城市胡志明市周围英语是普及的，他们给我讲，说为什么，他说越南很小，美国人在那儿呆了很长时间，加上他们要生存，海外亲属比较多，他们认为这是谋生的手段，必须要学，不学就不行，再加上他们人很少，不这样就很难发展，所以我觉得用当地人才非常好，所以我们在当地找了不少华侨。
　　在菲律宾我们也找了当地华侨，沟通起来容易，再加上熟悉当地的文化，我们觉得用起来也很不错，他们也挺满意，他们待遇比他们高一些，因为当地收入不是很高，跟国内比高一些他们觉得可以了，他们也有荣誉感。因为在越南历史上华人的地位不是非常好，有这样那样的问题。一看中国大陆来的企业投资，他在华人企业里干活心里有光荣感，从这几个角度讲我觉得也很好的。这也是解决文化的问题，就是我们在当地用了一些当地的华人，他们又是本地化，又跟中华民族传统相接近的这些，这个角度上解决的相对比较好一点。
　　主持人：刘先生讲到雇佣当地人民做员工的时候，他们自己都有自豪感，大家的掌声也能说明大家认同你跟中国人长脸的这回事。张先生的企业和熊先生企业到美国去的时候，这种自豪感就不那么容易建起来了。比如回国探亲成本就比刘先生高几倍，这样问题是不是也摆在我们面前，就是中国企业到发达国家去拓展的时候，由于中国实力支撑不够强大，是不是也给他拓展时造成了不必要的麻烦？
　　朱善利：我觉得靠国家支持去拓展是不能发展好的。我觉得不能让你国家拉大的时候，去让你赚钱，有可能是亏了，也可能做好了，但银行里现在的呆帐都是国有企业造成的。所以我主张你从没有钱的自己赚钱，我现在一无所有，但是若干年以后我是上亿，上百亿，像比尔盖茨，开始创业时几个人，后来发展到现在这样，他不是美国支持他，而美国是在遏制他，我是这样认为企业要靠自己来发展。
　　主持人：那么赵先生和熊先生到比中国发达的多的国家去发展，他们面对的国家不一样，他们是不是也面临着由于背景给他们造成的困难？
　　朱善利：这也有，可能到美国发展的时候也会遇到障碍，这个是来自于企业本身的实力，人家在这个领域已经建立了很高的声誉，他的产品已经占有很大的市场份额，如果你再挤进去是不容易的，尤其对中国人来讲。我们相对来说改革开放晚一点，我们无论从体制上，从人才，从技术管理方面我们都有缺陷，但是我们可以用洋人，让他给我们打工不是更好吗，比给别人工作好一些，我觉得更有自豪感。我是老板，你来是我的雇员，那更有自豪感。
　　主持人：赵先生有自豪感，他的员工就不像刘先生员工那么有自豪感了。那么熊先生谈一下。
　　熊维平：我们企业还没有到海外去投资办厂，但并不意味着我们不做。下一步在更加开放的国际竞争环境中充分利用两种资源，两种资金和两个市场。刚才说了，如果到美国发达国家办厂的话，一定会遇到刚才说的共性的问题，我想首先不能把中国国有企业这种机制搬到美国去，这肯定行不通的，那么在美国办公司一定是产权多元化，股权多元化的公司。这是个机制问题。
　　第二就是人的问题，从国外的跨国公司多年来在中国拓展情况来看，管理人员一定要本土化，用洋人也好，还是用我们自己的留学生在那儿已经有了基础也好，这都是可以的，现在我感到，像我们国有企业虽然上市了，但是跟海外同行比我们差距是多方面的，但最重要还是体现在管理方面，管理方面有理念的问题，有我们的管理手段问题，我们的管理流程需要再造，我们需要密斯系统，需要ＥＲＰ系统，再一个人才的缺乏，由于缺乏能进行战略管理，财务管理和营销管理的人才。这方面是我们的弱项，我们必须用当地的或者全球性的人才来选择。
　　第三待遇问题，我觉得一个企业办到那里就应该按当地的待遇来进行，比如东南亚这一块，因为人民币是坚挺的，拿到人民币就好象有了保障似的。那么在美国，包括他的基金保险住房跟我们肯定是不一样的，这一点海外的经理人员虽然是我们下面部门的，但他的收入比我们比在当地的老总都高，因为他是特定的环境下要创造价值，要保证回报。
　　主持人：我们王辉耀是中国和加拿大桥梁的身份，您曾经介绍很多加拿大的企业家来到中国投资，现在也在帮助很多中国的企业家到海外投资，刚才我们谈的问题，我想问一下您在现实工作中也没有遇到类似的情况吧？
　　王辉耀：在中国企业走向企业化的过程中，中国２００１年的出口达到了２６００亿，２６００亿中就有四分之一是由ＧＤＰ出口创造的，我也注意到比如东莞一家生产牛仔裤的企业，他们成本量是二、三个美元，卖到美国市场是几十美元，中国只赚到了加工费，大量的品牌、设计、运输、保险、开拓零售等等全部都是由外商在挣钱。中国面临的问题就是人才的问题，就是国有企业民营企业和其他所有制企业走出国门遇到的最大问题，就是国际化的人才，国际化的人才是中国应该大力培养的重点，包括像北大光华管理学院人才的问题是我们的非常重要的问题。我发现这里的ＭＢＡ学生对国际化的意识非常浓。但是在观念上还有一些需要加强的地方，比如中国以前很多企业都认为中国应该是东西在国内生产，比如加拿大木材在全世界最好的，那么中国再去开采木材就不需要了。
　　ＷＴＯ是全还资源优化配置，在这个基础上的中国ＧＤＰ的四分之一是由几千万的人口创造全国ＧＤＰ四分之一的，那么中国其他人口转向制造业的话，那么中国产值还会有更大的发展，那么怎么有更大一批人才带领中国人走向制造业，像人民综合商社有几十万人活跃在制造市场上。像日本人很多家庭分散了，这种情况有，那么以后有几个建议，中外派经理的时候，可以带家属。比如高路洁公司他们在９０年向外派驻的成本是本国经理的１.５倍到４倍，他们还在派带他们的家属，这样让他们人人更安心，能适应国际化的竞争。如果中国不下大成本稳定你关键人员，给予各种激励措施，这种人员是留不住的。像外国企业到中国生存的企业越做越大，但是中国企业派到外面的人、公司不见了。我觉得这就是机制问题，包括培养人才是很重要方面，同时我们要重视利用国际上回来的留学生人才和本土培养的人才，这是国际化发展的最好方向。
　　主持人：刚才王先生给我们谈了产业分工的问题，他发现国内制造业的厂商都担当的国际化的大车间的角色，高附加值那块都被外商拿走了，我们只收一个加工费，这是在产业费工非常低级的产业政策，正好我们现场马先生您正好是制造业的一个经理人，我们想问一下，您有没有这种感觉，在国际化拓展的时候，中国制造业厂商们只能成为这样的角色吗？把大利润给了别人，我们到底差在那儿，我们就不能赚那一部分钱吗？
　　马金泉：这对不同的产品情况是不同的，如果一些技术含量低，我们只能成本简单的加工这一部分，那也只能是赚很少的钱，微薄的利润，起一个国际打工者的角色。彩虹集团公司我们２０００年有３０％的产品是出口的，我们是做彩管的，今年我们２０％出口，为什么受挫呢？受到反倾销的影响。所以我想谈我一个观点，现在我们国家讲的是政企分开，这是针对过去政府过多干预了企业的管理，但是我认为在走向国际的时候，我又感觉到政企他不能分开，政府担任了非常重要的角色。实际上９９年欧盟对我们出口到欧盟的彩管反倾销，这个官司我们抗诉而且取胜了，这在国内是少有的，一个企业在国际官司里在反倾销案例中打胜的是比较少的。但是欧盟对我们耿耿于怀，他们对我们间接反倾销，他对土耳其反倾销，针对韩国、土耳其、马来西亚的反倾销，因为这些国家用我们的彩管，这不是针对我们直接反倾销，我们没有办法，所以我们去年出口下降了１０％。所以从这一点上来讲，我觉得在我们企业加入ＷＴＯ以后，走向国际的时候，政府的职能是绝对不可忽视的，而且非常多的场合政府作用是非常重要的，比如说反倾销。到现在欧盟还对我们国家的电视机反倾销，我们国家电视机和彩管生产能力和市场的需求是很不适应的，也就是说生产能力大大超过了我们的市场需求，所以电视机的生产厂和彩管的生产厂他们的发展出路一定是出口。现在来说我们应该是在三分之一的生产能力在闲置，所以应该开辟国际市场，这一点政府职能非常重要。所以我也希望政府在我们走上国际的时候，发挥更重要的作用。
　　我再讲一点，我们国内正在整顿市场经济秩序，在国内打假，我利用这个机会呼吁，我们首先还要到我们的那些口岸，国际线上打假，让中国的产品不要走上国际，中国的假劣产品，低劣产品不要走上国际，一个不好的产品走上国际，往往是一个老鼠屎坏一锅汤，对我们中国产品影响是非常大的，在这方面对我们是惨重的，这对中国的危害太严重了。
　　主持人：这是一个有责任感的企业家大声疾呼，那么这里面出现了一对矛盾，就是当中国制造业没有自己品牌的时候，他充当是国际大加工厂的角色，可是有了自己品牌的时候，又会面临反倾销的诉讼。张院长，这个问题对我国制造业的企业家如何摆脱？
　　张维迎：我觉得重要性还是中国企业在国际市场建立品牌，如果品牌建设不起来只能赚加工费，而且在未来市场价值链分配当中，品牌比例占的越来越大。但是反倾销在未来倒不是主要的问题。之所以过去重要，是因为政府和企业的关系理不清，然后外国的政府就都以这个指控政府对企业有补贴，如果在未来，中国政府对所有企业都一视同仁，那么我想反倾销就要少的多，就提不出证据来，到现在他可以提出好多的证据来说你中国政府在支持这个企业，当然中国自己也可以对外国企业也有反倾销，这是一个驳议，有时候我的目的并不是要制裁你，而是使得你不去反对我。
　　还有一点，赵总和刘总走着不同的道路，你从你的产品你的企业首先进入哪市场这是发展战略的问题，如果市场选不好，可能你下一步发展就非常困难，当然中国有好多好的模式，比如像海尔，海尔是从一个高端的市场，从最难做的市场，从难到易，这是一种思路。另外一种思路像刘总，他是从易到难，这对不同产品可能是不一样的，好比饲料这些产品可能从易到难，哪些是能赚钱的。另一类品牌度要求非常高的产品来说也可以从难到容易有它的价值的。但是背后也包含企业目标不一样，对企业来讲他首先必须赚钱，他不赚钱的事他是没有支撑的，可能对赵总来讲赚钱不是第一位的，当然赵总也希望赚钱，但是背后有一个强大的财力支撑，我只要做出这个名气，我不赚钱也有一个收获。而这个对刘总可能价值更好一些。所以在这种情况下国有企业在选择走国际化的时候和民营企业可能受的约束条件不一样。
　　还有人才的问题，控制人才当然任何一个企业都是非常重要的，我们看一下中国历史上的，特别山西票号，他在１００多年前，他是跨国公司了，他怎么控制他的分公司经理，你走了以后三年不能回来，像老婆孩子都带去。那种情况下，他们把老婆孩子都带去，所以老婆孩子留在本地，留在山西的平遥，太古，这样他丈夫出去就一定要回来，才好控制他。现在因为这个情况变化了，那时候你结婚以后离婚就是一件不光彩的事。但现在情况完全不一样，所以你要求老婆带过去，你才能留的住，控制住，但仅靠这个，对中国好多企业还是不行的，你把老婆孩子带到美国去了，这不是家庭问题。像日本企业派到美国，家庭分裂了，企业办好了，像我们企业派到美国，可能家庭没分裂，但是企业还是分裂了。
　　主持人：您允许他们带自己家属吗？
　　赵新先：这根据具体情况，有的国家允许带，有的国家不允许带，强烈希望带家属的我们一般都同意了，本身不提这个问题我也就不吱声了。三九派出的所有的管理者都是年轻人，当需要他们回来的时候都毫不犹豫就回来了，没有发生其他国有企业派出去之后不回来，公司垮了这样的现象。当然三九在外面推广扩张中药走世界化实际还有很多困难。
　　我想大家介绍一下，美国审批一个化学药需要三亿，需要严格的审批，我们进入美国药品市场一定要过这个门槛，从现在中国制药工业没有任何一个企业可以做到这一点，所以我们看中药走上世界，真正走上世界的年代离我们还很远，为什么？很多人问我说，为什么扩张这么快，发展这么快，你不能再慢一点，你已经做得很大了，我说三九在１６年的时间里从借五百万发展到国家五十强，我们的资产是２０多亿美元的资产，但是跟美国第一名莫科比我是他的３％，跟全球第一阿里速史科比我是它的２％，一个２％的小家伙，小老鼠跟大象竞争市场，结果可想而知。所以我们国有企业真正向海外发展需要自己的实力，需要自己的财力。所以三九市场在国际市场急于扩张，快速扩张，需要早一点跟他们在一个平台上竞争市场。这是两个问题，第一个他们门槛很高，第二个我们实力小。
　　在这样的现实下，去年五月份我们在加拿大多伦多开了中医诊所的项目，那天开业的时候在加拿大３０００多个华侨，中国人还有老外，就是做中医诊所的人参加我的开幕式。为什么三九在海外搞中医诊所，也就是感觉到我们中医健康服务这个门槛在欧美市场很容易进入，我分析在美国可能有一万多家以上的中医诊所。在加拿大可能有两千多家。我初步想把这些中医诊所进行整合，用连锁产业化的思路发展它。在加拿大参加我们开业的老中医，非常感动也非常激动地拉着我的手说，赵总您真为我们中华民族做了一件大事情。如果真正能把中医的诊所在全球像麦当劳那样连锁的话，那么中国中医一定要走向世界，中医走向世界了，我们中药肯定要走向世界，这是三九现在发展国际化很重要的战略，就是中医产业化。
　　主持人：咱们现在进入问答时间。
　　提问：中铝以股权合资方式与美铝合资，这是不是这种肥水流入外国的行为，当中铝开拓美国市场的话，美铝会不会给中国这样一个很廉价的价值。
　　熊维平：我们和美铝合作是战略性的，我们从这次合作来看我们是拿出我们最好的企业，广西平果铝业公司，拿出来跟他合资，合资金额达到了十亿美金，我们股权是一半一半，而且把经营权交给了美铝，投资者也问我们你为了引进美铝，而且拿出最好的企业跟他合作，是不是也像你说的那样肥水流入外人田。我们认为这需要多层次分析，第一美国进来，作为一个平台他带入了先进的管理和技术，他在这两方面是全球领先的，他进来以后，一定会在我们现有的水平上更提升我们的管理，更降低我们的成本，是能够创造出新的价值。而且这种价值可以延伸到中国铝业中国香港上市公司的，通过引进一系列运作可以创造股值回报股东。第二我们是引入他５亿美金，是发展未来五年项目，这种项目又可以创造新的利润，我们想由美铝的技术和我们原有技术加起来，这种创造的价值应该比我们高。
　　从另外一方面来看，我们和美铝是战略同盟，美铝不但是上游，他在铝材加工方面有很强的优势，在航空航天，包括现在全球汽车都是他领先的，中旅作为下一步逐步的下游的产品，我们在技术起点上就会通过这样联盟来给我们注入一种技术活力，也包括我们在今后在海外拓展的，美铝把全球资源统治了６０％，他的市场份额也是全球铝业的６０％，这种份额里面我们可以通过跟他合作，参股的方式，通过这种战略联盟的方式，使我们走出国际化的步子更稳健一些，更稳定一些。因为我们认为，和美铝的联盟总体上来说是双赢的结果，对提升我们发展是有好处的。
　　提问：在国际化的进程当中中国企业遇到了跨文化管理的问题，假如刘总现在在美国成立了一家子公司，您会选择美国人作为总经理还是选择中国人做总经理，以及选择的原因？
　　刘永好：国际化包括了我们走出去的国际化，办企业拓展产品，也包括我们在国内我们的产品更有竞争力，跟国际竞争在市场经济取得主动权，因为我是民营企业，我着重谈民营企业在这个问题上的看法，现在民营企业要国际化除了人才和实力之外，很重要就是国际的规则我们不够懂，不够熟。因为长期以来我们都在国内，都在一个区域性的地区发展，我们很多东西不是很熟悉。怎么办？我觉得在这个问题上我们步子再放的开一些，我们走出去，我们先请进来可能更好。在这个大的格局下，我们跟世界银行的金融公司合作了，他给我们融资一千九百六十万美金，我们总投资三个多亿，在四川建了高纯度的钾化工基地，但是跟这个合作拿这个钱是比较困难的，要是按我们一贯做法从某种角度上，从费事的角度来讲，或者从拿钱数量也不多的角度我们是不愿意的，但是我们做了，我们觉得这样结果不但拿了这么多钱，更重要我们通过这个过程比较熟悉国际运作的管理，我们知道怎么跟国际会计事务所打交道，怎么跟国际律师事务所打交道，我们每做一件事都要做这样讨论，要引进国际上独立董事的制度，以及国际专家咨询建议，我们每一个都必须跟国际自身的咨询公司讨论，这样做的最终结果提升了我们国际化的水准，使我们熟悉了国际的规则，从这个角度不是一千九百六十万美金能换的到的，这是重要的。
　　第二点由于我们通过这样的合作，其实我们国际化的规则熟悉的程度，另一方面国际金融公司参与某一个企业就证明这个企业至少在这方面能跟国际接轨，所以说也有利于我们海外投资。当海外的这些投资人或者合作伙伴，或者相关的人士甚至地方的一些政府知道我们的公司，跟谁有合作，他们对我们信任感就增强了，这是一个国际的通行证。非常重要。这个问题这就是国际化。就是说在这个规则上适应国际的管理。
　　至于说我们在用人上，究竟用中国自己的人还是用海外的中国人，还是用纯粹的国外人，这要具体看。我们在越南工厂用中国的总经理，我们在菲律宾市场用台湾人，我们在国内用留学回国的人，他们都有绿卡的，这完全根据自己企业情况来看，而不能笼统说，而更重要我们是要按这个规则去做。
　　提问：刘总和熊总一位是国有企业改革的典范，一位是民营企业的典范，我觉得中国企业最大的问题还是产权制度的问题，特别是如何建立现代企业制度，作为刘总你的私营企业、家族企业怎么成为现代企业的？作为国有企业，熊总中国的铝业怎么样成为现代企业？这里面的股权设置，再有你的激励机制和监督机制。
　　刘永好：这个题目很大，用短的话回答比较难。不过我用我们希望的历史来谈谈这个问题。我们四个兄弟８２年１０００元起家，养鹌鹑，自己一步步走过来，非常困难，取得了初步的成就，这初步成就靠什么？当然国家社会给了这样的机会，改革使生活水平的提高，有了巨大的市场，另一方面我们很勤奋，更重要我们时时进行了调整。当初我们几个兄弟一开始的时候也没说清楚，大家一块儿干，股份谁多谁少都没说。我觉得中国民营企业跟世界上华人的企业都一样，在创业初期打仗亲兄弟，创业父子兵，他们表现了激情、勤奋、信任、配合、努力，这对于民营企业的团队非常重要。但是当企业逐步做大以后，已经有逐步的资产积累，要参与国际竞争，这时候一些问题，机制的问题，产权的问题，都要解决，就是所谓的向现代制度过渡的问题。说的简单一点我经常讲的过三关，就分影响这一关，第二论荣辱这一关，第三排座次的问题。谁是董事长谁是总经理，这很简单了，这关一定得过，这一关不过企业不发展。
　　我们当初起步的时候在四川也有一个企业，当时我们县委书记跟我们讲，你看我们"雄鸡"一块儿做农产业做的不错，你看人家来了四川大学的四个硕士，大概八个人，据说还有一个博士，他们团队力量很强，而且都很年轻，都是一行兄弟。当时他们年纪很轻，几年过去了他们没声音了，为什么？我就很好奇，我就问他，我问到他们其中一位，他说不是技术的问题，他们技术很好，不是市场的问题，市场非常大，是什么？由于他们能力很强，创业时没有钱，大家都努力做，做到第二个第三个年头了，有一定成就有了钱的时候，这问题就没解决好，就说分银饷的问题谁分多谁分少，论荣辱的问题，领奖的时候谁带鲜花，排座次的问题也没说清楚，那我们八个兄弟都一样，不能说谁就是更厉害一些，谁就更差一些，这就要命了。那么所有的问题协商不下，八个人八个意见，所以一个企业非垮不可。
　　所以我觉得民营企业也要解决这种机制的问题。我们希望在９２年跟９５年两次进行调整，我们意识到这个问题，我们悄悄的进行改，我们改过来了。结果我们形成了叫做整个大的集团背景下的四个集团，我们每个希望集团都占２５％的股份，有的搞变频器，现在做到全国第一，老二做面粉，也做，老三做饭店，我又做这些。在这种基础上，达到了新的团结。９８年的时候，媒体感觉希望垮掉了，几年过去了，我们这种调整做的非常好，大家也看见了，还是他们走对了，甚至海外大学也要采访我们，说要做案例。
　　我觉得不管怎么样，民营企业也存在机制的调整问题，也有向现代企业制度迈进的问题，比较好的我们比较早的找到了解决的办法，而且解决的比较好，我们这种模式怎么样了，叫做有分有合，我们希望集团没变，每个兄弟２５％的股份，股权明确，我是总裁，我二哥是董事长，第二我们每个兄弟独立操作，并且互相支持，哪怕我的新希望其中有一部分上市了，叫新希望农业股份，在上市里面老大也有股权，他们少一点，这叫新的合，有分有合企业发展，这就解决了现代企业制度的问题，这问题解决好了，企业发展才好。
　　我也认识很多民营企业解决的比较好，确实做的不错，有的没解决好，很难做大。
　　熊维平：传统国有企业和民营企业有很大差别，因此国有企业要真正建立现代企业制度确要进行一次脱胎换骨的过程，是个痛苦的过程，第一步要重组改制，以我们这个企业为例，只有通过重组改制才能把社会职能剥离出去，才能主体分离，才能把我们最有生命力的部分发挥壮大起来，这样才能界定好跟母体的关联交易，才能建立比较好的机制。这过程是痛苦的，我们做了１２个月。
　　第二靠什么巩固国有企业改制成果，光靠政府光靠企业内部的动力是不够的，是容易倒回去的，应该靠市场监管的力量，投资者的监管力量。为什么我说国有企业到海外上市转换机制更为彻底，确实。我们感到从我们的经营效果来看，如果没有达到我们预期的利润政府是容易体谅原谅我们的，一汇报，由于市场原因没有达到，甚至还达到你们今年干不错。但是市场不会原谅我们，如果我们没有达到，投资者可以告我们。路演时，他们说，按照你们的财务模型如果当期利润没达到，我们是可以去告你的，所以我们还是有压力的。第二海外上市来看，中介机构是不可原谅我们的，我们请的主承销商摩根斯坦利，我们会计事务所请的是普华甬道，这是世界五大会计事务所之一，他们在对待我们这个重组改造环节过程中，他一点一点都不放过，他有他的职业道德，而且这也是对投资者负责，他不但只是把你包装上市了，中介任务就完成了，在很长一段仍旧可以追究中介公司的责任。在这一点上，我们认为在海外上市，政府监管机构的监制，国有企业的改制专制才是真正的，才能稳固下来才能发展。
　　朱善利：你说帮助包装在中国是特有的，我倒知道一个高保准，将来叫做暴露上市，叫透明度。
　　熊维平：原来选择香港上市，我们觉得香港不能体现中国国有企业改革的深度，所以我们后来到美国上去，美国披露原则是最深刻的，如果你在纽约上市成功的话，你企业的品牌效益可信度随之是大大提升了。我们是在９.１１以后的市场环境下上市的，我们是９.１１以后在美国上市的亚洲第一家公司，这说明我们的重组改制的作业是交了比较好的答卷。
　　提问：我是来自一个有国防背景的国有大型企业，跟熊总一样我们都是受国务院领导的，但是有一点不同的地方，我们这个行业是国家规定的要国家独资。我想问一下，类似于我们这样公司做国际市场开拓，第一有没有必要，第二有没有可能，第三怎么做？因为融资是不可能了。
　　熊维平：铝业不是垄断行业，是竞争行业，再一个很重要的铝业是发展潜力非常广阔的行业。在过去五年中，我们国民经济的增长ＧＤＰ大概是７.９％，但是我们铝的市场消费增长是１１.６％，所以这个市场本身有很强的前景。所以我们上市之所以能做成，一是由于有中国宏观经济面好的特定的因素，第二有这个行业的发展的优势，比如说原来国务院要求六家海外上市，就是中石油、中石化、中海油、联通、宝钢和中铝，前面四家到海外上市，宝钢由于行业面不行，在国内发Ａ股，所以我们能抓住这个好的背景做成了。
　　我知道您也是中央管理的四十三户特大型国有企业，你们行业是垄断性的行业，在这个行业来进行现代企业的建设有它特定的内涵和特点，最近都在研讨这样的事情。不管你是国家控股还是国家独资都一定产权要清楚，就是所有者和经营者的责任要清晰，不然这两者之间的措施是无法来对这个企业产品投资者有最大的回报的。
　　这里面我觉得还是可以通过现代企业制度的方法把所有者和经营者分开，对经营者可以形成行之有效的有特制的激励约束机制。对于其他经营流程，方式，只有在大的体制定下来以后，就随时而适应。
　　提问：我是来自山东的，刚才听了三位老总的演讲，感受很好。你们走出国门，拓展国际市场的时候，最大的经验，最大的教训是什么。
　　熊维平：我们是通过股权的方式走上国际资本市场的，我们觉得最成功的是改制重组要到位，投资故事要让投资者有信心，机制要到位，这是来不得半点含糊的，投资者只能让你来一次。
　　最大教训我们对自己经营风险的估计不是太充分，因为我们是卖方市场，这一点在未来的经营中会更加考虑风险的控制和经营的控制。
　　刘永好：我们作为民营企业现在加入ＷＴＯ了，也要考虑国际化战略，但是我们深感我们的不足，我们不足是与国际企业差距太大，我们国际化的水准跟我们人才队伍跟国际化的企业比差距比较大。第三我们的激励机制与约束机制这方面还不成熟，还需要进一步提升，在这方面我们还要走很多的路。我们比较成功的是我们比较早就在注意研究，并且有了一个比较好的解决方法。
　　比较不足的话我们现在比较好的机制的建设还不够完善，还需要进一步的加强。
　　赵新先：宏观的说，最大的发挥中华民族中医中药的优势，以管理健康、服务健康作为手段来进军国际市场。
　　主持人：今天由于时间关系我们论坛就到这里了，我们感谢台上四位嘉宾。三位企业家早就已经开始国际化的步伐了，你们能不能给后来者一个忠告，朱院长是对企业家进行研究的，能不能也给企业家一个忠告。
　　朱善利：企业要做强而不要片面追求做大，要在国际竞争中间不是做专业化，就是要做降低成本的这种企业，这样才能有竞争优势。
　　熊维平：做企业关键还是要考虑你的投资回报，考虑企业价值的体现，这是我们一切工作的出发点。
　　刘永好：国内发展跟国外发展都同样要提升企业的核心竞争力，在核心竞争力这个问题上很重要一点是人的问题，要处理好激励机制和约束机制，这是最重要的。
　　赵新先：我重申一下三九精神的核心，艰苦创业，实业报国，为中华民族增光。
　　主持人：虽然这样讨论并不能给观众一个企业在国际拓展过程中的一个明确的思路，但是这会加深我们在国际化上的思考。
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