从风雨飘摇的民国时代开始，中国轮胎工业已经走过了近百年的历史；而成立于1889年的米其林，同样也经过一百多年的岁月磨砺，稳稳的站在了世界轮胎企业的巅峰。是怎样的诉求和考量，让这两个无论是实力、背景还是发展道路看似毫无交集的企业，选择了站在一起，携手合作、共同经营。了解双钱轮胎的前世今生和发展历程，是读懂这项合作的基础。（为了方便理解，下文所有的回力轮胎品牌的主体名称为双钱）

1926年，日本经商致富归国的企业家余芝卿，出资创办大中华橡胶厂，填补了当时中国橡胶产业的空白。次年，上海正泰橡胶厂创建，建厂初期就研发出了一种新型低帮布面胶鞋。1934年10月，上海大中华橡胶厂在生产自行车轮胎的基础上开始试生产汽车轮胎，生产出国内第一条汽车轮胎，定名为“双钱”。1937年，抗战爆发，军需物资紧缺，余芝卿在战乱中艰难维持，重点生产汽车轮胎，全力支援抗战。从此确定了汽车轮胎为大中华橡胶厂的主业。1947年，正泰橡胶厂开始生产“回力牌”汽车轮胎。到1949年底，正泰橡胶厂除大连路总厂外，有5家分厂、1家原料厂和12家市内外营业所、经销处，职工总数逾2600人。

解放后，大中华橡胶厂和正泰橡胶厂终于摆脱了艰难困苦的局面，都迎来了盼望已久的和平发展环境。同时，大中华橡胶厂也不再仅仅追求国内的领先地位，开始对标国际一流企业。1957年，双钱牌汽车轮胎率先出口到东南亚、中东、欧洲等地区。随后的几年中，大中华橡胶厂引进美国、意大利的密炼机、硫化机等关键生产设备，同时加强研发，1964年，在国内首次研发出第一条全钢子午胎，紧接着又密集推出了斜交钢丝帘线轮胎、尼龙帘线轮胎等新品。1980年大中华橡胶厂成为了全国最大轮胎企业，年产能150万条。同时，正泰橡胶厂也在轮胎领域潜心耕耘，1982年，第一批回力轿车子午线轮胎试产成功。

1990年6月19日，上海大中华橡胶厂和上海正泰橡胶厂强强联合，组建“上海轮胎橡胶（集团）公司”。1992年5月，该公司成为国内轮胎行业首个上市公司，并更名为“上海轮胎橡胶（集团）股份有限公司”。但经过几年的发展，曾经辉煌的龙头企业也陷入了发展困境，上轮集团渐渐退去了往日的荣光，业绩开始下滑。2000年，上轮集团在营销策略出现重大失误，需要支付高额的理赔款，再加上2000年初天然橡胶价格创下了历史新高，导致轮胎生产成本大幅上升，轮胎企业开始了残酷的价格厮杀。上轮在内忧外患下陷入巨大的困境，巨亏4亿元，据原上轮集团的老员工说，企业已经到了连工资都发不出来的窘迫境地。

在困境下，上轮集团再次寻求改革的出路。2002年，上海轮胎橡胶集团改名为上海双钱集团股份有限公司。寄希望于用余芝卿先生留下的曾经创造过轮胎行业辉煌的名字，给企业带来转机。

从上述发展历程可以看出，双钱和回力轮胎有着光辉的历史，却在新的经济发展浪潮下，遭受到内忧外患的双重夹击。正是在这样的历史背景下，开启了同米其林携手合作的篇章。

第一章 双钱和米其林的第一次合作

2.1 米其林第一次合资的原因

米其林公司作为轮胎企业的始祖，欧洲市场上，始终以不倒翁之势占据优势份额。但是，米其林的主导地位并不稳固，固特异作为美国本土企业，牢牢占据着北美市场。同时，固特异和日本住友两大公司在1999年结盟，组建4个合资公司。两大公司结盟后，轮胎年销售额增加25亿美元，达到143.5亿美元，站上了世界轮胎公司之首的宝座。 

中国汽车工业的高速发展和公路交通日益完善，轮胎工业也随之快速发展。国家大力推动交通、能源、水利和建筑等行业的发展，轮胎的需求量和品种也不断增多。年之间，轮胎总产量增长了38.5%，其中和货运和客运相关的子午线轮胎增长253%。发展势头迅猛。资本雄厚的国际轮胎巨头们纷纷把投资的目光转向中国。

1994年9月，固特异轮胎与橡胶公司捷足先登，率先来华投资建厂，创建了大连固特异轮胎有限公司。米其林也希望能够找到一家中国公司，利用现成的工厂和渠道，迅速打开中国市场。米其林希望借助其一贯采用的多品牌的策略，抢占中国中低端轮胎市场。而曾经占据轮胎行业主导地位，拥有“双钱”和“回力”两个民族品牌的上轮集团，成为了米其林在中国最合适的选择。

2.2 双钱公司（上轮集团）的考量

双钱公司（上轮集团）的发展历程和合资前的背景已经在第一部分详细介绍，这部分我们将从对合资公司和合资品牌选择的角度，了解双钱公司的诉求和考量。

很多人认为，双钱选择同米其林合作首先看重的就是其世界轮胎老大的地位，“米其林”三个字就是品牌效应和号召力。其实对于当时对上轮公司来说，更为重要的因素是米其林承诺，合资后将会把技术带入公司，而且技术不作为股份，这对于急需找到技术突破口打开市场份额的双钱公司来说，无疑是最诱人的条件。最后，米其林承诺现金入股，给公司带来充足的现金流。可以看出，米其林也是当时出于困境的双钱公司的最优选择。

虽然“回力”和“双钱”一样，都是从建国前就开始的民族老品牌，但二者的发展方向不同，双钱自发展以来，更关注于载重子午胎的研发和销售，也占领着多项全国领先的载重胎技术，而“回力”品牌更聚焦在小车胎，米其林在轮胎细分市场上，也一直是以轿车胎占据着主流位置，为了迎合米其林快速打开中国轿车市场的需求，双钱公司选择贡献出“回力”这个历史悠久、耳熟能详的民族品牌的使用权，同米其林一同打开市场。由此可见，双钱对于这次合资也是充满了诚意和期待。

2.3 米其林和双钱公司的第一次合资

2001年4月，米其林宣布同当时尚未改名的上海轮胎橡胶(集团)股份有限公司合作，共同组建了上海米其林回力轮胎股份有限公司(SMW)，总投资额2亿美元，米其林占股70%。SMW继续生产回力品牌的轿车与轻卡子午线轮胎，并于2002年底开始生产米其林品牌的轮胎。同年，米其林将其中国总部由北京迁到上海，并在上海成立了研发中心。

从合资公司成立那天起，外界关于米其林对新公司的管理就争议不断。据传，米其林一开始就决心将自己的企业文化移植到上海米其林回力。但整合过程中，中外双方内部沟通出现困难，矛盾不断。

（1） 公司文化冲突

2000年，上轮集团还是处于90年代公司重组时的人、财、物、党、政、群、产、供、销九统一的状态，虽然2001年上轮展开对公司组织结构体系的全面改革，下放公司本部权利，让所属的工厂成为独立核算的法人实体，产权清晰、权职明确，但是积重难返，国有企业纵向权力集中、横向各自为政的管理文化还是无法得到本质的改变。和米其林

“尊重客户、尊重员工、尊重股东、尊重环境、尊重事实”等价值观相符合，无论是管理体制、人事安排等各个方面，双方都摩擦不断。

米其林主导了合资公司都话语权，从原材料采购、到生产工艺，再到质量检验、渠道建设等关键环节，无一不牢牢把控。曾经听该公司中层领导抱怨，米其林所派驻的质监总监，极其强势，曾经强制报废一整批仅仅轻微瑕疵的轮胎，并严格要求所有轮胎全部要破坏性剪除，剩余的合格胶料也完全不允许回炉返炼。这在一向强调节俭和控制成本的双钱看来，无疑是人为刻意造成的巨大损失。

（2） 米其林存有异心

同婚姻类似，合资企业能否顺利的走下去，也在于合资双方的真心。米其林虽然给出了丰厚的合资条件，让双钱感觉诚意满满，但是米其林却从合资初期，就给自己找好了退路，早在2003年，米其林就将原沈阳的合资公司全盘收下，为中国的独资之路埋好了伏笔。同时，米其林还依靠自己雄厚的资金实力，在合资期间多次增资，试图稀释双钱的股份，逐步将合资公司占为己有。这样的小动作双钱看在眼里，也自然知道米其林并非真的愿意出钱出力，和自己平分江山。

（3） 连年巨亏的魔咒

有趣的是，大部分家庭最终走到离婚这一步，不仅仅是感情出了问题，压死骆驼的最后那根稻草，往往是最恶俗又最离不开的 -- 钱。合资公司也是一样，最终让双钱和米其林分道扬镳的，也是经济利益。自合资公司成立以来，国内轮胎市场需求发展迅猛，双钱集团下的载重工厂，迎来了又一次黄金发展阶段，工厂24小时满产，仍旧满足不了市场的需求，经销商的货车排队等在闵行工厂门口，只要轮胎下线，无论什么型号，全部统统拉走。一边是双钱的红红火火，一边却是合资公司的惨惨淡淡。公司自成立以来连年亏损，从2001年到2006年，一共亏损共6.6亿元。

总体来说，第一次合资，虽然起初是你情我愿，大家各取所需。但这10年间，双钱让渡出了“回力”品牌的控制权，却错过了抓住这一轮中国汽车行业迅猛发展的机遇，填补双钱公司在轿车胎市场上的空白。“回力”品牌并没有在合资后得到更大的提升，而米其林却抓住机遇，在中国飞速发展。因此，在2009年双钱集团选择退出合资公司。

第二章 回力和米其林的第二次合作

3.1 第一次分道扬镳后的影响和考量

第一次分道扬镳后，为了防止失去回力品牌丧失市场份额，米其林对部分产品不断降价，从450多元降到了330元左右，幅度超过了30%。根据米其林集团2011年上半年财务报告，国内市场虽然受到政府取消购车的政策影响，汽车市场仍然保持强劲增势，涨幅达到3%，替换胎市场的需求量增长了20%，但受到建筑相关行业的发展速度放缓以及信贷政策的收紧，原配胎国内市场需求下降了12%。然而丧失了回力品牌和经营已久的渠道，米其林面对销量最大的经济型车替换胎市场的空缺，仍旧有心无力。

反观回力，轮胎价格几乎没有下降，还有所回升。本来在乘用车市场并不占优势的回力轮胎，在同米其林的价格战争中处于劣势。双钱集团在第一次合作中始终没有得到乘用车轮胎核心技术，依旧无法夺得市场的话语权，双钱仍然希望通过合作的方式，快速提高乘用车轮胎技术实力。

而2011年“3·15返炼胶事件”曝光后，因低价取胜，每年保持20%的销售额增长的锦湖轮胎深陷质量门的负面新闻中，市场份额出现大幅下滑。锦湖轮胎在中国部分城市的销量，下滑幅度多达30%。国内乘用车市场最主要竞争对手的失势，让双钱集团和米其林看到了趁虚而入的良机。

3.2 米其林和双钱公司的第二次合资

2011年9月，双钱集团发布公告称，将正式与法国轮胎巨头米其林“复婚”。双钱集团宣布，为了进一步加快“回力”品牌轿车轻卡轮胎业务，借助米其林方面和双钱公司在轿车轻卡轮胎业务方面的各自优势，旗下的安徽回力轮胎有限公司对米其林实施定向增发，增资6.67亿元人民币全部由米其林方面认缴，由此米其林取得新合资公司40%的股权，位列第二大股东。

交易标的安徽回力设立于2010年11月，注册资本16.67亿元；公司成立之初，双钱集团拥有其100%的股权。2011年4月，双钱集团母公司-上海华谊(集团)公司出资3.2亿元，持股32%。

此次米其林入股，虽然双钱公司对安徽回力公司的控股比例从68%下降至40.8%，但仍处于第一大股东地位。本次增资完成后，安徽回力公司注册资本由原来的10亿元变为16.67亿元，成为一家中外合资公司。而双钱集团、华谊集团、米其林财务公司和米其林投资公司分别占股40 .8%、19 .2%、30%和10%，中方合计控股60%，米其林方面持有其余40%。根据双钱公司和米其林方面共同测算完成的合资企业商业计划书，合资公司计划投资总额34.76亿元，年销售收入30亿元左右，内部收益率10%左右。

设立在安徽省无为县的新工厂，一期产能初步规划为每年600万条以上乘用车轻卡轮胎，在中外合资公司成立日起的5至8年内，将建成每年1500万条以上乘用车轻卡轮胎的最终产能。

此次合作，虽然表面上一团和气，但背地里也是刀光剑影。可以看出，这次合作双钱集团更加谨慎，不仅引入母公司华谊集团的资本，防止米其林再打借机利用资本稀释股权的算盘，在持股比例上，也夺回了话语权。而米其林方，虽然在增资协议上并没有占据优势，但在实际的运营中，还是从法国外派了专职的CFO，审核安徽回力公司日常运营的大小事务，希望借机夺回一些主导权。

3.3 双钱集团回购股权，米其林再次退出

2017年11月21日，上海华谊集团发布重要公告称：公司全资子公司双钱公司收购安徽回力轮胎10%股权，华谊香港收购安徽回力30%股权。本次交易后，米其林集团从上海老牌化工国企上海华谊旗下公司安徽回力完全撤退，安徽回力全部股权重新划入上海华谊。公告认为，本次交易是为了进一步聚焦自身核心优势，强化自有品牌形象，更好地专注各自的发展战略，此举符合各方的最佳利益，有利于“回力”、“双钱”、“米其林”品牌持续发展。

华谊集团(香港)有限公司30%

双钱轮胎集团有限公司50.8%

上海华谊(集团)公司19.2%

米其林中国退出生效日后，将从安徽回力撤回全部管理人员，包括但不限于提供支持的质量和技术专家。米其林要求上海华谊、双钱公司和安徽回力对合资合作期间从米其林中国支持中学习到的知识和技巧应谨慎评估，决定是否继续使用，如果使用需自行承担与该等使用有关的责任，包括但不限于产品责任，使米其林中国免受损害。

此次取消合作，最大的原因也是在于连年亏损，亏损的原因不仅限于此前的米其林人为提高生产成本，而是更多聚焦在产能不足上，原定于建成每年1500万条以上乘用车轻卡轮胎，但因为安徽政府土地出让的问题，工厂迟迟无法扩建，产能达不到规划时的水平，也就无法发挥集约化生产所带来的成本效益。

同时，近几年美国对于轮胎的“双反”政策日趋收紧，2017年1月23日，美国商务部宣布终裁结果，认定从中国进口的卡客车轮胎存在倾销和补贴行为，双钱集团倾销及补贴合并的有效税率高达47.01%。迫使双钱集团把发展的眼光投向了海外，

2016年7月，华谊集团和泰国翠贝卡企业有限公司宣布合资协议，在当地LK橡塑工业城中心（LK-RICH）。双方将共投资3亿美元（约19.5亿人民币）打造能每年生产150万套卡客车子午线轮胎和每年50000条工业轮胎的工厂。未来还将扩展到轿车乘用胎，也因为这项投资协议，让双钱集团有了同米其林分道扬镳的决心和底气。

  另一方面，在同米其林解除合作后，双钱集团的海外策略同样一波三折，迫于字数限制，不再赘诉。

第三章 分道扬镳结局下的总结与思考

可以看出，双钱集团作为国有企业的缩影，在经济发展的浪潮中，不断的尝试创新，寻求变革，同时资本雄厚的外资企业，也垂涎于中国巨大的市场，二者的结合，是市场选择的合理结果。但是在合作的过程中，中方希望在不付出代价的情况下学习到先进的管理方式和技术，外方却希望通过合资迅速打开中国市场，同时借助资本的力量逐步稀释股权，掌握绝对的话语权。同时中外文化和管理上的摩擦不断，双方都各有期待，又有所保留，导致了这一场两合两分，持续近20年，却以连年亏损，分道扬镳的惨痛结果收尾的闹剧。反观民企，却在外资和国企强强联合的背景下，凭借强大的技术人才和成本管控的实力，异军突起，牢牢占据了中低端轮胎的市场份额。总而言之，合作只是寻求发展的一种方式，但想要打造核心竞争力，归根结底还是需要依靠企业自身的探索，从人才培养、技术创新、企业文化和管理水平等方面找到突破。