点击联系发帖人在某种程度上，本书也讨论了人员、领导力和文化等重要问题。如果忽略了它们，不管运用什么工具都不会成功，但此书没有对这此方面进行深人探讨，因为本书的首要定位是工具和系统相比较而言，本书在系统方面的描述也不是重点即使我们专门写一本包含人员、领导力和文化的系统方而的著作，也不足以强调系统的重要性，因为精益必须发展井适应于现实情境，这必工具只是精益转型中的辅助手段。
下面摘录的是只段重要的引文：
“开启精益制造的钥匙有很多，它们无一不与实际完成工作的员工有关。TPS是三个基本要素相互关联的组合：理念基础、管理文化和技术工具。这些基本要素组成一个三角形，而人员发展是其核心这一点经常为人们所忽视，因为人们倾向于关注TPS的有形要素TPS的兴盛离不开三个要素中的任何一个‘'
―瓦西拉施（G . SVasilash)，肯塔基丰田制造厂副总裁
正如在本书上一版中指出的，“精益工具箱”的名字可能会引发三种反应。
（1）完全拒绝，认为精益是系统，而非一套选定的工具。或许你是对的。但是，本书还涵盖工具以外的内容。我们不仅仅致力于提供工具，同时也把它们统一在如何运用它们实现你的精益转型的框架之中。
TPS）的拓展，还在继续演化，所以本书试图整合和探索传统的精益领域。然而，认为TPS包治百病也同样不现实。在非汽车行业TPS就需要做大量的调整。实际上，这正是精益的结果不尽如人意的原因之一。或许丰田公司是第一个承认它们解决不了所有问题的。雪恩伯格尔已经指出，即使丰田已经成为世界第一，但它的库存周转次数在过去的20年中持续恶化。它们仍然在致力于持续创新，在追求尽善尽美的精益之旅上奋力前进。
（3）作为“精益”工具箱。现在的精益范畴已经远超原来的TPS。我们已经开始意识到精益的概念在和约束理论、工厂物理学、服务、六西格玛以及企业资源计划（ERP）等整合以后如何变得更为强大。这些构成了“真正的精益”。
本书的中心是传统的精益、约束理论、六西格玛，也融合了一系列在绩效测量、分析和变革方面相对新颖的概念。
对于有些人而言，“精益”一词隐含吝音、削减和裁员的含义，一般来说都和人员有关。但是，另一方面，精益意味着成长和机会。
这导向另一个重要的概念：精益企业。沃麦克和琼斯已经试图强调精益事关企业全局而非仅仅制造部门。如果在你已经开始的精益之旅中没有包括设计、市场、会计、人力资源、分销和现场服务等职能，你要么赶快把它们包括进来，要么就要冒着不成功的风险。在提高了灵活性、提升了产能、强化了质量、缩短了提前时间等以后组织应该做什么这个问题上，这些职能部门扮演着生死攸关的角色。如果他们的回答仅仅是“降低成本”，管理层就没有抓住重点。精益企业也需要适当的人员管理政策、绩效指标、会计原则―没有它们精益不会成功。
戴维·科克伦（Dav记Cochrane）做了绝佳的概括：精益不是组织应该做什么，精益是组织通过有效的系统性的设计和实施而应该成为什么。
精益的简单定义是“以少做多”。这当然和生产率（产出／投入）的定义相一致，不过也可以更宽泛地解释为，用较少的资源（材料、能源、污染）做得更好，以获得终极的可持续发展。
这将我们导向罗伯特·霍尔的观点，他认为精益最终就是“压缩”-缩短提前时间，减少空间、能源、材料、紧张和过载、次品、污染、换型时间、加工时间和工作时间（空出更多的时间用于休闲）。在压缩的时候也不能“顾此失彼”，我们需要在所有方面都要同时压缩。好消息是，通过良好的设计，所有这些都是可以实现的，而且能保证赢利。
所以，精益不应该仅仅是减少浪费，甚至也不是预防浪费。这些观点都相当消极。真正的精益应该是面向未来，强调价值和成长。这才是应该抱有的正确观点。
理解精益的一种方式是把它看成消除越来越不合适的“规模经济”而采用“时间经济”的方法，这已经得到了证明。用大野耐一先生的方法给精益做个总结：
(1）在思想上强行把自己置身于紧张的生产现场。
(2）努力思考；系统地观察实际情况。
(3）产生想法；找出并实施简单的、创新的、低成本的解决方案。
(4）在完成改善中获得个人的喜悦。
2 . 1精益追求“理想方式”
正如我们即将看到的，尽善尽美是沃麦克和琼斯的第五个精益原则，也可以把它作为首要原则。
彼得·海因斯（Peter Hines）总结了六个恰当：恰当的产品、恰当的地点、恰当的时间、恰当的数量、恰当的质量和恰当的成本。它们是追寻理想方式的良好开端。
理想方式是对弗雷德里克·泰勒（Frederick W Tayler）提出的‘最佳方法’一词的重新表述，在丰田公司泰勒被当作英雄对待。做每一件事都有一个最佳方法，那为什么不去追寻呢？但是，找到最佳方法需要深入理解顾客以及全体人员的参与。
耐一先生也曾经有一个特定的愿景：完全灵活，没有浪费的流动。
2 .2精益不是工具，也不是一套整合的工具
或许你也发现自己和其他的诸多精益实践者一样：非常努力地使用精益工具，在自己的领域取得一些工作成果，可就是无法实现类似于丰田达到的那种突破性的绩效水平。这里有一个简单而有力的启示：如果你想获得一样的效果，也要采用相同的过程。丰田并非从这些工具着手，也不是从它们的系统着手。它们开始于不懈地关注如何使用它们的资源制造出尽可能接近顾客需求的产品，以及如何尽可能地让生产流和经营业务的资金流保持一致。因为经营的最终目标是赚取利润。
2 . 3浪费、过载、波动
- 额外产能大的时候等候作业的数量接近于0。
- 当新增订单数量接近产能时（即，图中＋0的情况），等候作业开始大量集聚：
- 实际上图形在大约＋l的地方出现“上升”―或者说达到80％一90%产能的时候。
- 产能变异越小，平均等待时间越少。
- 而且，如果多组人同时做，你会注意到当产能很多时（例如，十3和十2时）等候作业的平均值变异小，但是当产能吃紧时，等待时间的长度，或者提前时间的不稳定性就会增加。
- 如果订单和产能相同，比如两个人都掷出数字3，等待订单将是0。当然，如果顾客哪怕是仅仅一次发出过量订单（比如5)―或许由促销引起―等待的订单立即产生，而且一直在该水平维持下去。同样情况也适用于机器哪怕出现一次故障的时候。
在这里，订单到达速度的变异和产能的变异就是Mura（波动）。产能和Muri（过载）直接相关。所以，我们知道，波动和过载是大敌。它们是Muda（浪费）的主要原因。你需要降低过程的变异，谨慎对待订单变异，如促销活动。而且，你需要在100％产能以下工作，如果不这样的话，提前时间会变得既长又不可预见。波动和过载导致浪费。
让我们更广泛地考虑这个问题：过载是因为让人员和设备超过负荷而导致浪费。第一，人员：如果人员需要和流程密切配合，积极参与改善，高质量完成工作并为质量负责的话，当他们紧张并劳作过度就不要指望他们可以这样了。他们必须在工作场所享受好的“工作中的生活质量”，所以人因工程因素（温度、灯光、视线、舒适度、举升、重复性劳损的危害等）必须尽可能融洽，安全必须放在最重要的地位。这些使“带着脑袋来上班”和“雇用整个人”成为可能。第二，机器：机器在工作超过极限的时候也会过载―这其实就是全员生产性维护的基础。第三，人员和机器一起：本书经常提及等待和变异的问题。我们知道，除非没有变异（实际上根本不可能），如果订单到达速度和履行速度的比率（或者说利用率）超过90%（在高变异的情况下甚至更低），等待的订单会迅速集聚，错过交期将不可避免，这就是过载。注意，因为波动因素的存在，过载在低于100％产能利用率的时候就会出现。Mura就是波动。快速、顺畅的流动在需求波动时肯定无法实现。等待的订单会迅速集聚，生产的提前时间会延长。需要准备额外的材料和库存来满足高峰需求。显然，顾客的需求不会完全平均。第一，不要让波动被自己的政策人为增大，比如为了月底的业绩报告而制定数量折扣或者类似的促销政策。第二，鼓励供应商和顾客更加平均地下订单和生产，这常常对双方都有利。供应商真的想整批交货吗？顾客真的想一下子购买六个月用量的牙膏吗？为了确保自己的运营在工作时间、发运等方面更加平顺，你能更靠近顾客以了解他们真正的长期需求吗？缓冲通常是必要的，但是更需要和你的顾客和供应商共同努力使整体的流动更平顺！同时考虑延迟策略作为降低过高库存或者缺货的风险。或许M盯a是根本原因。波动导致人员和机器过载，进而导致其他形式的浪费。最大工作量时期会导致人员的紧张，或许机器也会缺少维护，高的利用率也会导致错失交货截止日期。然而Muda可以导致Mura，因为提前时间变长，质量变得不稳定。因此实际上它们相互影响：Mura导致Muri
负载由两种需求构成：价值（或者真正）需求和由于没有在第一次就做对，或者没有采取行动而产生的无效需求。此概念由约翰·塞登（John Seddon）提出。理解需求的由来是精益的起点。价值需求进而由“常规需求（rurmer）、定期需求（repeater）和偶尔需求（stranger)”构成。可能通过移动定期需求和偶尔需求的时间来平衡需求，比如通过说服客户用少量高频的方式下单。移动或者平顺需求可以空出产能，或者至少可以让现有的产能得到更好利用。大野耐一曾指出，产能等于工作加浪费。因此，去除浪费可以提高总的产能利用效率，或者进一步削减无效需求。
如果缺口是负的（至少应该一直保有少许），那么任何的空闲资源都应该用于消除浪费。减少变异使缺口变窄。结果是客户服务水平提高，或者相同服务水平下可以满足更多的需求。因此，存在如下的反馈回路：减少无效需求，减少浪费，均摊负载，减少变异，以及利用机动产能来提高效率。
精益的精华是系统方法。系统思维就是通盘考虑。
认为局部优化会导致整体优化可能反映了通往精益之路的最大障碍。因此，购买更快的机器，把库房的操作改造成自动化，或者外包生产步骤等从部门或者垂直职能的观点看起来可能很不错，但是从精益系统的观点而言可能是灾难。
系统方法意味着关注焦点应该是整个组织或实体。这对于绝大部分经理人员和在垂直职能思维下成长和教育起来的其他工作人员而言尤为难以接受。如果我们不能保持系统性，我们将很快陷入“按下葫芦浮起瓢”的窘境，也就是受局部优化所累，刚解决一个问题其他的问题却随之出现。
沃顿大学的名誉退休教授，非常风趣的大系统思想家罗素·艾可夫(Russell Ackoff）谈到，要分析问题，其方法是讨论；更好的是解决问题，其方法是通过基于事实的工具；最好的是消除问题，其方法是理解系统的目的，使用创新的思考。非精益实践者“分析”低效率，初级的精益实践者“解决”问题消除浪费，但是富有经验的精益专家改善整个“系统”。艾可夫也说系统是互动，而不仅仅是行动。以健康护理为例，多名专业人员的互动才能保证患者的成功康复。在办公室系统中，真正的差别产生于转手和返工回路。
系统也有反馈回路，成功产生成功，多余的工作会把用于改善的时间挤掉。大部分的反馈回路有延迟，因此需要时间让成功或者失败来发展。微小的因素可以在相连的回路中产生链式反应，而且可能会增大，例如经理人员忽视浪费或者不参与55活动的行为。回路有几个阶段，这是解释本因问题解决法重要性的原因之一。画出这些因果图很有启发意义。理解这点对于精益转型非常重要：任何时候都有很多回路在起作用，它们需要时间来产生确定的影响。
2 .6精益是持续学习
通过工具和概念来认识精益是最常见的错误之一。那些只是外在的可见表象，精益的真正威力源自从错误中学习并不停改进的能力。在精益组织中：错误被看作是改善的机会，而不是要监督和惩罚的对象。如果有人犯错，不宜采用指责的态度。不要因为人们少犯错误而奖励，而应根据错误发生后人们对系统改善的程度来奖惩。这种持续学习的“动态学习能力”赋予精益企业真正的竞争优势。它有两个支柱：Kaizen，即持续改善，和Hansei，即诚实的自我反思。丰田的管理人员在设计新产品和新工厂的时候犯的错并不少，但是他们很快就能发现，并改善流程，确保错误不要再次发生。
2 .9 精益、六西格玛还是精益六西格玛
精益和六西格玛现在已经不再相互冲突，其实它们本来就不应该冲突。精益对于全局、对于建立基础更有效，而六西格玛的DMAIC模式。是强有力的问题解决方法论。精益价值流分析工具总体而言更为有效，和六西格玛结合则能获得更多的协同效果，它们的许多概念和工具完全相互支持。同时，可以肯定，六西格玛方法有值得怀疑的地方，六西格玛的创始人之一，曾经在摩托罗拉工作的凯克·博特（Keki Bhote）就曾指出过。
六西格玛的本身大部分都是浪费！首要的问题是，采取什么措施来减少或者消除变异，甚至在变异还没有发生之前就采取预防性措施。为什么丰田没有引人六西格玛？或者变一种问法，丰田是如何在没有大量黑带和统计软件的情况下能够达到六西格玛的绩效水平的？请参考本书4 . 5 . 3和1 1 . 5节。
(1）从顾客的角度来定义价值。这是已经建立起来的市场观念（顾客购买的是结果，而不是产品，比如，一件干净的衬衫，而不是洗衣机）。然而，经常发生的是，制造者倾向于向顾客提供对制造者方便的，或者自认为对顾客有经济价值的产品。沃麦克和琼斯举了批量和等待模式的航空旅行案例：先是经过很长的路程到达居住地以外的某个机场，以便攒齐大量旅客一起飞行，然后把你带到你不想去的地方，进行中转集散，中间有数不清的延误。在新产品设计一或者服务运营过程中有多少约束是由现有设施而不是顾客需求造成的？我们理所当然要知道顾客是谁：最终顾客，下一道工序，供应链上的下一个公司，或者顾客的顾客。
(2）识别价值流。它是从原材料到最终顾客，或者从产品概念到销售的所有流程步骤。如果可能的话要观察整个供应链（或者，更确切地说是“需求网络”）。这也是TQMO、朱兰和业务流程理论等反复重申的想法。整体的绩效取决于最弱环节。是供应链之间在竞争，而非公司之间。关注于目标（或者产品，或者顾客），而不是部门、机器，或者流程步骤。考虑时间经济而不是规模经济。构建和测量端到端的价值流的绩效，而不是部门。
(3）流动。让价值流动。如果可能就使用单件流或者单文件流，让它们流动起来。避免批量和等待模式，或者至少持续地减小批量和等待时间，以及流动途中的各种障碍。试图根据斯道克和豪特（Stalk和Hout）的黄金规则来筹划：绝不让非增值步骤延误增值步骤，即使这些非增值步骤在目前看起来是必要的，可以让它们并行开展。流动需要很多准备工作。但重要的是愿景：在心中牢记指导性战略，始终不懈地追求简单、精细和快捷的顾客流。
(4）拉动。建立了流动的框架之后，只在需要的时候才作业。拉动就是对顾客的需求速度快速做出反应，不要生产多于需求的产品。拉动有两个层面：在宏观层面，很多组织都预先建立一定量的库存，然后对最终顾客的拉动信号做出反应。例如经典的贝纳通灰色运动衫，它们在供应链的中间某点保有库存以获得灵活性，同时以低库存水平达到较好的顾客服务水平。在微观层面，对拉动信号做出反应，例如，为了避免排队过长，向超市的收银台增派人手。需要对两个层面都给予注意。当然，整个需求网络都应有拉动，而非仅限于一个公司内部。所以，这也暗示要沿着整个链条共享最终顾客的需求。每次将拉动的范围延伸扩大都会降低预测的不确定性。
(5）追求完美。在完成前述原则以后，突然之间“完美”变得更加可能。完美并非仅指没有有缺陷的产品，它还指以合适的价格，最少的浪费，在正确的时间（没有延误）提供顾客真正需要的产品。小心对待标杆管理：真正的标杆是零浪费，而不是竞争对手或者最佳实践者的水平。记住人类活动的系统（不像机械流程）是不可复制的：因为即使可以看到人的动作，却也看不到人的互动。你可以学习最佳实践，但是却不能复制它，也不要期望它们有相同的效果。
你很快就会意识到这5个原则不是依次排列、一次即止的流程，而是一个持续循环的改善过程。今天就开始吧！
《丰田模式》是当时的丰田总裁张富士夫（Fujio ch。）在2001年发表的。本质上丰田模式与精益并无不同，但是它致力于将精益从传统的在制造和产品开发方面的应用领域，扩展到整个组织。例如，张富士夫声称，丰田是时候将“制造”准时制运用到销售和营销运作了。丰田模式试图将精益导人丰田的所有业务流程。如果丰田在持续学习和发展它们的精益实践50年之后仍然只是丰田的精益，精益就毫无价值了。丰田方式基于5个核心价值，所有层级的员工都应该在他们的日常工作中加以应用。
(1）挑战。保持长期愿景，用勇气和创造力来努力战胜所有实现愿景所需的挑战。
(2）改善。努力地持续改善。没有任何一个过程可以堪称完美，因此总有改善的空间。
(3）现场现物（Genchi Genbutsu）。到源头去发现事实，做出正确的决定，取得一致意见，实现目标。
(4）尊重。尽一切努力理解他人，承担责任，建立互信。
(5）团队合作。分享发展的机会，最大化个人和团队的绩效。
密歇根大学的杰弗瑞·莱克（Jeffrcy Liker）在他的《丰田模式》一书中，确定了14个原则，在获得麦格劳一希尔出版社的许可后，列出如下。
(1）基于永续经营的长期理念制定管理决策，即使以短期财务目标为代价也在所不惜。
正确的流程将产生正确的结果
(2）建立持续的过程流，将问题表面化。
(3）使用拉动系统来避免过量生产。
(4）均衡生产（Heijunka）。像乌龟一样工作，而不是兔子。
(5）建立一种停产解决问题的文化，第一次就达到正确的质量要求。
(6）标准化作业和流程是持续改善和员工授权的基础。
(7）使用目视化控制，让问题无处遁形。
(8）只使用可靠的、经过彻底检验的技术来服务于员工和流程。
通过培养员工来为组织增值
(9）培养能够彻底理解工作，践行理念，并教导别人的员工成为未来领袖。
(10）培养遵守公司理念的卓越的个人和团队。
(11）尊敬延伸的伙伴网络和供应商，挑战他们并帮助他们提高。
持续解决根本问题，驱动组织学习
(12）亲自到现场了解情况。
(13）决策制定要慢，让所有人达成共识，考虑各种选项，执行要快。
(14）通过彻底的反思（Hansei）和持续改善（Kaizen)，成为学习型组织。
认为精益仅仅是Muda、Muri和Mura就差强人意了。精益也关系价值，但丰田系统实际上更关乎成长和利润。对实施精益的最常见的误解就是巡视工厂车间，开始消除显而易见的浪费，如库存。是或者不是浪费只能由顾客来决定，而不是管理车间的运营经理。看起来似乎是浪费的库存或许会让顾客在意的交付提前时间缩短，并为之付费，这时的库存就不是浪费了。
因此沃麦克和琼斯的第一个精益原则就是理解价值。不贡献价值的活动是浪费―要么是绝对浪费，要么是暂时需要的非增值活动。所以我们要对这些概念理解得更深入一点。本节讨论价值，稍后讨论浪费。
创新方法论萃智（TRIZ）提供了一个很好的定义价值的方法。TRIZ使用理想最终结果（ideal final : esult , IFR）的概念，即产品或服务的努力方向。IFR代表产品或服务某一特性的理想状态。“理想”可能是免费，或者完美，或者任何期望的状态。
Muds在日语中是浪费的意思。浪费和精益如影随形。但是，请考虑以下几点：
- 消除浪费是达到精益理想状态的手段，而其自身并非目的。
- 预防浪费至少和消除浪费一样重要。
- 价值是浪费的对立面。任何组织都应该持续改善增值与非增值之比。有两种方式实现这个目标：首先是预防和消除浪费，其次还可以通过追求价值提升来实现。
在谈论7种浪费之前，我们应该意识到总会有另一个层面的浪费。在每一个增值步骤中都会有更具体的微观的浪费，如机器人的工作循环。如在长达数周的整个端到端的提前时间的情形下，生产工程师将机器的循环时间减少几秒钟则帮助不大。所以确定正确的浪费层次很重要。首先从较高层级的浪费着手。
3 .4 Ⅰ型浪费和Ⅱ型浪费的消除和预防
沃麦克和琼斯将浪费分为两种类型。I型浪费指不产生价值而对于维持目前的作业又是必要的活动。这些活动没有给顾客创造价值，但是对于经理人员或者除顾客和股东之外的相关人有帮助。Ⅰ型浪费应该通过简化来减少。这或许是被证明了的来自精益的最大财务贡献。此外，Ⅰ型浪费容易增加而不容易去除，所以任何职能部门的每一个经理人员都应该将预防Ⅰ型浪费牢记于心。Ⅱ型浪费是纯粹的浪费。它不产生任何价值，而会销蚀价值，对任何相关人都一样，包括顾客、股东和员工。对付它们的办法首当其冲就是彻底消除。Ⅱ型浪费会在不经意间疯狂增长。
消除浪费可以通过丹尼尔·琼斯所谓的“戴浪费眼镜”（该技术尚待进一步开发）和改善（既包括点的改善也包括流的改善）来实现。55活动、标准化作业、价值流分析、均衡排产和减少需求放大效应有助于消除浪费。大野耐一曾经说过，新的经理需要花数小时的时间，站在一个粉笔画的圈中，在现场观察浪费。这一做法在办公室、库房和工厂越来越普及。
预防浪费是另一个主题。沃麦克和琼斯提到了第8个浪费，即完美地生产错误的产品。不过预防浪费还不止于此。预防浪费不能依靠戴着浪费眼镜，还需要强烈的系统、流程及产品设计的意识。人们知道，80％的成本在设计阶段就已经确定。在这80％中，有相当一部分都是浪费。系统设计有关的浪费预防涉及全面思考信息、产品和顾客在未来系统中的运动。例如，从全局的观点出发，对ERP系统的必要性以及选择一个远距离供应商提出疑问，去除供应链中多余的层级。与流程设计有关的浪费预防涉及避免使用大型设备，消除调试，和未来的顾客和供应商合作以确保未来的流程尽可能没有浪费。例如，将多技能的服务人员设计到灵活的布局中。预防需要预先思考诸多的问题。它还涉及保持大批量定制和循环制造等的可能性。当然，防错（Pokayoke）是服务和制造业中预防不合格品的首要技术。
作者的观点是，在未来的精益组织中浪费预防比浪费消除似乎扮演更重要的角色。同样地，质量管理中的预防也更多地被认为比检查和纠错有效。
3.6 大野耐一的7种浪费
大野耐一的7种浪费原先是针对制造业提出的。然而，它们在很多的服务行业也适用。关于大野耐一的7种浪费既有好的方面，也有不那么好的方面。好的方面是：它们形成一个应用广泛的组合；不那么好的是：由于它们“给知识进行了编码”，因而大野耐一不愿意使用它们。最好是根据自己的实际情况归纳适用的浪费组合。
所有这些浪费，首先是要尽力避免，其次是削减。
大野耐一认为过量生产是所有浪费中最恶劣的，因为它是很多问题的根源，并进而产生其他的浪费。过量生产就是制造得过多、过早，或者为“以备不时之需”而生产。目标应该是仅生产需要的数量的产品，不多也不少，准时提供，质量完美。过量生产阻止产品或者服务平顺地流动。“鼓包”（即错误地突击性地制造产品或者工作）是质量与生产率的阻力。与此相对，规范化则鼓励“无意外”的氛围，虽然可能不那么让人兴奋，却大大降低管理的复杂程度。因为时间的连锁效应，“太多、太早”往往适得其反，结果是“太少、太晚”。
或许，代替“过量生产”的更好措辞是“过度活动”：批量太大，制造太早，仅仅应对不时之需。
过量生产直接导致过长的提前时间。例如，大批量加工或者传递文件，而不是一次一件。结果是，不合格品不能及早发现，产品变质恶化，人为的工作速度压力。过量生产也影响动作浪费：制造和移动的不是立即需要的产品。
然而，过量生产却经常是自然状态。即使没有受到鼓励，人们也经常这样做来“确保安全”。有时以产出为导向的奖励系统也对过量生产起促进作用。相对地，拉动系统有助于预防非计划的过量生产，此时工件仅在需要的时候才向前移动。汉堡王在生产wopper的时候就是用的拉动系统。标准在制品(constant work in process , CONWIP）是另一种形式。办公室文书在具有统一工作流的时候操作效率最高。“卖一天，做一天！”的格言既适用于工厂，也适用于办公室。
过量生产应该和特定的时间框架相关联：首先按周减少过量生产（或者提前交付），然后按天，按小时。
有人喜欢将过量生产与过量采购区别开来：买得太多，太早，为以防万一而购买。为什么不把那些今天还用不到的在制品或库存贴上不管是“过量生产”还是“过量采购”的标签呢？
等待的浪费或许是第二重要的浪费。它和流动直接相关。在精益中，与一直保持工人忙碌相比，我们更关心服务或者顾客的流动。
在工厂中，任何时间看到一个物品不在移动（或者不在进行增值活动）就是浪费的象征。等待是顺畅流动的敌人。尽管将等待降低到零非常困难，但这个目标依然不变。不管是一个备件的等待，还是银行里的顾客的等待，应该马上意识到它们都是非理想状态，要对如何改进这种状态进行提问。等待也直接和提前时间相关，而提前时间是竞争力和顾客满意度的来源。
按重要度来说，下一个或许就是动作浪费了。不必要的动作指人和布局两个方面。人的维度和影响质量及生产率的人因工程有关，因每个工作站位糟糕的布局而导致的时间浪费则更可观。
如果操作人员需要伸手、弯腰、抓取或者移动才能看得更清楚，以及任何方式的不适动作都是不必要的，直接的受害者是操作人员，而最终受影响的是质量和顾客：建立工作场所人因工程的意识不仅是出于道德上的原因，从经济上考虑也是必要的。以质量著称的丰田，因重视“工作场所的质量”而声名远扬。丰田鼓励所有的员工留心工作条件，以免产生动作浪费。当然，如今，动作浪费也是健康和安全问题。
布局维度涉及糟糕的工作场所安排，以及由此导致的微观上的移动浪费。这些浪费经常每天要重复很多次―有时甚至没人留意到。在这个方面55可看作解决动作浪费的方法。
顾客不会为货物反复运输而付费，除非它们购买的服务就是移动。因此，任何的物料移动都是浪费：此浪费不可能完全消除，不过也需要长期地持续减少它们。物料移动及搬运操作的次数和损毁的可能性成正比。重复操作影响生产率和质量，是浪费。
运输和沟通紧密相关。距离长的时候，沟通不便，质量可能就成为受害者。质量反过来也会对运输距离提出要求，不管是制造业还是服务业都是如此。为了提高制造或者服务的质量，相关人员和团队需要尽可能紧密地在一起工作，这个意识已经越来越强。例如，设计人员办公室应该有意地和生产区域靠在一起。
运输浪费比较容易识别，因而可以采取措施来减少。措施包括监控在办公室间穿行的文件流经的距离，或者是顾客乘坐飞机需要在机场行走的路程。步骤的数量，特别是非增值步骤的数量，应得到监控。
3 . 6 . 5过度加工的浪费（或者不适当加工）
过度加工指“杀鸡用牛刀”的浪费想想大型计算机而不是分布式个人计算机，或者是集中复印机而不是分散的小型复印机。此外，想想需要乘客往返于地区性机场的大型飞机。想到大型机器而不是多个小型机器不利于操作人员形成“拥有感”，导致产生尽可能提高机器开动率的压力，而不是仅在需要的时候开动，也导致对通用灵活机器的弃用。也会导致糟糕的布局，我们在本章前面讲的内容中已经看到这个现象，进而导致额外的运输和沟通不畅因此，理想情况是使用最小的机器，只要可以生产质量合格的产品就行，哪！l又需要就安装在哪里。
有多少公司跌人购买大型机器的陷阱，随后被会计人员要求保持连续运转‘了不合适的加工也指不能加工合格产品的机器和工艺。不合格的工艺不但于事无补而且会生产不合格品。一般地说，合格的工艺需要正确的加工方法和培训，以及所需的标准，并清楚地为员工所理解。
注意眼光长远非常重要。购买大型机器会在此后多年危及流动的可能性。考虑一下“小就是美”。小型机器可以避免瓶颈，改善流动的距离，或许更为简单，可以在不同的时间分开维护（而不是影响整个工厂），而且还可以改善现金流，跟上技术的发展（每年买一个小的机器，而不是每隔5年买一个大的机器）。
尽管零库存是无法实现的目标，但库存仍是质量和生产率的大敌。这是因为库存会导致提前时间增加、妨碍迅速识别问题、需要更大的空间因而让沟通变得困难。额外库存的真正成本远超过库存本身的货值。推动系统总是会导致这类浪费。
注意库存的3种类型：原材料、在制品和成品。任何一类的存在都是浪费，而它们产生的根本原因和降低它们的先后次序没有关系。企业时常需要保留一定的成品来满足顾客需求的变动，而过量的库存则为浪费，也存在过时废弃的风险。原材料库存可能临时也需要，以应对供应商的问题，比如质量和可靠性。在制品或者配送库存需要尽可能快地在供应链中移动。
最后，但并非最不重要的，是大野耐一定义的浪费中的不合格品。不合格品占用资金，不管是短期还是长期。在质量成本中，故障或者不合格品的分类包括内部故障（报废、返工和误工）和外部故障（保修、修理、现场服务，以及可能失去的顾客）。请牢记，不合格品没有被发现的时间越长，最终造成的损失就越大。因此一片不合格芯片如果在制造的时候被发现，可能花费几个美元就可以更换，而如果在到达顾客手里的时候才被发现就要花费数百美元，对商誉的损失则更大。因此，全面质量管理的核心主题是“预防而非检查”“源头质量”和“质量链”（意为百万分之几的不合格率水平只有在市场、设计、供应、制造、分销、运送和现场服务等各环节协同努力下才可实现）。丰田的理念是，不合格品的出现应被看作挑战和改进的机会，而不是管理不善的代名词。
在服务行业，越来越意识到老顾客的价值，“零缺陷”已经成为一个迫切的诉求。
3.7.1 高效地生产错误产品的浪费
3.7.2 没有充分利用人的潜力的浪费
3.7.3 多余的信息和沟通
3.7.5 不恰当系统的浪费
3.7.6 能源和水的浪费
3.7.7 自然资源的浪费
3.7.9 “没有跟踪到底”的浪费
3.7.12 最后的思考：减少浪费是否可能做得过头作为精益践行者，对这个问题的第一个反应应该是“不”！这没错，不过也仅仅是在心中有全局时如此。
3.8 现场和“学习观察”
现场（Gemba）是行动的场所―通常就是工作场所，不过也未必。其实，这个日语单词的重要性远比字面翻译来的深远。TPS之父，传奇的丰田工程师大野耐一说过“管理始于生产现场”。这一理念可以由一个词语完全体现：Gemba。
将Gemba方法和传统的方法做对比。Gemba方法是到行动的场所收集事实数据。而传统方法是在办公室里讨论观点。可以从“四现原则”来思考Gemba：到现实的场所、察看现实的流程、观察现实发生的事情、收集现实的数据。
Gemba也是日常工作中的“学会观察”方法。在巡回走动的时候，就看到的问题进行提问。
因此，Gemba和“这不是我的问题”以及“我只是在这儿干活的”等消极态度截然不同：如果员工有类似的态度，那是经理人员的问题。需要做什么来给员工授权，以让他们立即采取改善活动呢？
3.9 基于时间的竞争
0.05一5规则指出，在很多行业，产生增值的时间实际上只占总时间的0.05％一5％。大家已经对此不再大惊小怪，看看《精益思想》的前半部分就知道了。
3/3规则指出，不进行任何增值活动的等待时间可以分为3种类型，每一种类型大约占到1/3。它们分别是：等待一批产品的完成，等待“实物的和信息的”的返工，等待管理层的决定以移动一批产品。
1/4一2一20规则指出，总的完成时间每减少1/4，生产率会提高一倍，成本降低20％。
3x2规则指出，运用基于时间的竞争策略的公司，其业务增长率和利润率将分别是行业平均值的3倍和2倍。
斯比尔和鲍恩（Spear和Bowen）曾经在《哈佛商业评论》中提出“丰田生产系统的4个规则”，如今已经成为经典。同时在该文章中还列出应该提的4个问题。该文影响巨大。它是在对丰田进行广泛的研究之后写的。斯比尔声称那4个规则是丰田的精华或者DNA。
规则1:“所有的工作都应该对内容、顺序、时间和结果进行高度详细的规定”。
规则2 :“所有的顾客一供应商联系必须是直接的，发出要求和接收反馈必须是明确无疑的‘非是即否’的方式。”
规则3:“所有产品和服务的路径必须简单而直接”。
规则4 :“任何的改善都必须按照科学方法，在老师的指导下，在组织的基层开展。”
4.3 层级式转型框架
我做了一个整理，如下图：
4 . 5精益实施的失效模式
4 . 5 . 3精益、六西格玛还是精益六西格玛
精益和六西格玛在很多方面互为补充：精益建立关注价值的思维方式，是开展工作的背景，六西格玛则针对发现的特定问题提供有力的工具来改善和解决。理解两者的区别非常重要！我们经常遇到这样的情况：即一个公司想实施精益，而他们已经实施了六西格玛或者约束理论（theory of constraint .TOC）项目，或者已经计一划在此后的某个时间实施。这样的情况是危险的，当关注点转移到另外的"时髦概念”上面去了以后，许多正在实施的项目会很快夭折。所以就有了这个问题：能不能把精益、六西格玛和TOC整合到一起？
是否存在所谓的“精益六西格玛”？不要为这些“时髦概念”所困扰。这里要记住的是，大部分的改善方法和精益都是互为补充的。例如六西格玛最擅长的降低变异其实就是精益的关键诉求之一。
精益通过以下方法建立稳定性。
- 小批量生产和运输。
- 用看板（Kanban）控制库存总量。
- 压缩时间：快速换型（SMED)，库存最小化。
- 不以预测来驱动生产。
因此，作为减少变异的有效工具，六西格玛和精益广泛的应用完全契合。它们的差异在于从何处开始：精益从分析顾客价值以及价值流开始。而六西格玛则先从定义流程、测量缺陷机会（不合格）的绩效开始。请记住一个事实：六西格玛的方法论（DMAIC）强大有力，同时也非常缺乏灵活性，更重要的是，缺乏战略观，而战略观恰恰是精益可以提供的。
此外，六西格玛的培训体制非常严格，从掌握基本统计工具的“绿带”,到接受数周的培训并最终完成改善项目并通过认证评估的“黑带”。从建立一整套通用技能来说它们非常有用，但是它们只适用于一小部分的“精英”!如果改善的责任落在操作人员层级，而不是选出来的几个“什么带”身上，精益就可起作用。
始终首先从战略层面来考虑精益，关注顾客价值、价值流、需求，然后在运作层面上决定选用什么工具和概念来减少浪费、提升顾客价值，如图4一6所示。六西格玛应用于拉动系统而不是推动系统的时候，效果最好。要对“时髦概念”反复提问，经常是，当你对掩藏其后的理念理解得越深，你就越会“重新发现”更多的精益概念。
4 . 5 . 4精益作为短期的权宜之计的滥用
精益不是降低成本的方法，不幸的是，它恰恰经常被用于达成这个目的。更确切地说，使用精益的两个最常见的错误就是降低库存和减少人员。
因为库存在车间里面一眼就可以看到，它是共同的关注点。既容易测量，也直接关系到运营费用。因此它经常成为改善项目的焦点，结果却适得其反。库存也有其存在的必要。
- 缓冲内部的不稳定性（不合格品、机器故障、变异等）。
- 缓冲外部库存（需求波动、供应问题、质量问题）。
- 缓冲生产能力的不均衡
精益则通过少量逐步的方式来减少库存，首先暴露一个问题，解决它，然后暴露下一个，再解决它，依此类推。桑卓思（Bin Sandras）把这种方式称为“每次减少一点点”。这样，减少库存变成了发现问题的手段，而不是以减少库存为目的。
减少人员也有类似的风险。人员和生产率之间有直接的关系，通常而言也是最重要的变动成本。因此，减少人员可以产生直接的财务收益。这就导致了巨大的诱惑，来解雇因为精益改善而节省出来的任何劳动力。然而，只要有哪怕一次这样的举动就会让大家认为精益是用作在运营体系内削减人员的工具，结果导致“没有人会为了让自己失去工作而进行改善”。所以，正确的方法是改善流程，然后将“多余”的人员作为最初的改善团队，直到公司获得更多的业务来消化吸收多余的人力。
这里的循环模式是：改善流程，然后质量更好、成本更低，然后提高市场竞争力，然后获得更多的业务，然后需要更多的人员，等等。它应该是有效的成长循环，而非收缩循环。
5 . 2将运营战略与精益相联系
就像已经在丰田和其他公司获得证明的那样，精益可以给公司提供在市场上的独特竞争能力，从而为公司的整体经营战略做贡献。从这个方面来说，精益考量能够，也应该，成为运营战略讨论的一部分。下面的章节将讨论几种：一般性的运营战略。它们基本上都是长期战略。中短期的运营战略也能，而且应该，与精益的工具和方法联系到一起，本书的其他章节会对其进行讨论。
- 价值流分析―和全局分析一起可以从宏观层面发现改善的机会。不要只考虑实物流动，还要考虑市场营销、人力资源和财务金融等方面的流程图（详见下节）。
- 流动的框架，以及与之相关的评估会给出准确的企业内部的SWOT分析。
- A3分析，有助于识别更为具体的问题所在。
- 供应链考量，与重要的战略性的供应商及分销有关的问题相关联。
- 现场（Gemba)，是亲自感受顾客真实问题的有效途径。
5 . 3理解流程：产品一过程矩阵
该矩阵也意味着，随着产量的增加，流程和布局必须做出相应的调整。如果没有进行适当的调整，就会导致生产运营系统的不协调。此外，每一个区域都有适当的计划排程系统，有时相邻区域也存在重叠。在一次性的项目管理的情况下（例如，新产品引进，大型建筑），关键路径分析（CPA）就是一个合适的工具。对于存在变化瓶颈工序的工厂生产，高级生产计划排程(advanced production scheduling , APS）就很适用。而慢速流动的脉动式生产线是低产量情况下的适当布局方式，它不适用于常规性的大量生产。鼓一缓冲一绳系统（drum buffer rope , DBR）对于中等产量的生产是一个合适的排程工具，特别是在存在瓶颈工序的时候（详细描述参见第10章的约束理论）。
传统的精益或者JIT排程利用看板实现拉动生产，特别适用于大批量重复生产的情况―对于生产单元和装配线尤为如此。在大量连续性生产中，如流程性工业，可以看到诸如线性和数学规划（LP/MP）等其他计划排程优化方法。
注意，精益技术在某种程度上都或多或少地覆盖了这些情形―例如，55和快速换型就普遍适用。最近，很多组织试图通过“大批量定制”方法来实现“在两个世界都做到最好”（即高产量低成本优势以及增加的定制化的优势），这些方法有延迟技术、平台技术和模块化技术等。这些技术的应用会有效地将可行区域的面积向产品流程矩阵中的左下角扩展。
狩野模型对质量功能展开（quality function deployment , QFo）非常有效，也越来越多地应用于T刃Z。基本因素应该得到满足，魅力因素应该在QFD矩阵的“屋顶”部分进行详细而明确的权衡取舍。例如，燃油消耗率可能要求汽车更轻量化，而安全性则要求汽车更坚固，这就导致寻求一种更轻、更坚固、更便宜的材料的需求。
伊奥博瑞和桑特（I lbury和sunter）开发了一个非常有用的2 x2矩阵，称作“狐狸矩阵”，因为狐狸具有最强的适应性。它有两个轴，确定一不确定，无控制一完全控制。矩阵分割出的四个区间对于建立和使用情境分析非常有用，除此之外它也适用于一般的战略性思考。我们用一个运用精益和六西格玛的食品包装生产企业为例，来说明该矩阵的用法。
伊奥博瑞和桑特声称此矩阵将战略分析的重点从SwOT（优势、劣势、机会、威胁）转移到OTSW（机会、威胁、优势、劣势）―首先考虑机会和威胁，因为它们不在我们的控制之中，再把它们和我们已有的优势和劣势进行匹配。在第三个区间，可选项从“没有选择”(there 15 no altemative ,TINA）扩展到了“存在更多更好的选择”(there exist many better
精益的两个首要法则是聆听顾客和持续改善。同时，也要在内部把未来的低浪费状态以及激烈竞争作为标杆目标。然而，有时这样做却是致命的，那就是所谓的“破坏性技术”起作用的时候。
哈佛大学的克莱顿·克里斯坦森对此曾经做过深有启发的分析。克里斯坦森将“保持性技术”与“破坏性技术”区别开来。破坏性技术在起步阶段一般规模很小，比现有的技术简单，在早期阶段容易为顾客和经理们所忽视，他们对它甚至嗤之以鼻。但是该技术持续发展，直到似乎一夜之间它变成顾客不得不考虑的一个重要的因素。顾客“不知道他们需要它，直到他们需要它的时候”。与此同时，保持性技术或者已经建立的技术也在持续发展，经常是比大部分顾客的实际需要还要好。这种情况是危险的，即公司只聚焦于在持续改善上的竞争，通常把最好的人力资源投人其中，从而无暇顾及外部的挑战，特别是那些他们最初不认为是挑战的挑战。真空吸尘器和戴森吸尘器，大型主机和个人电脑，帆船以及早期的轮船等就是对以上论述的见证。这些新技术一开始根本就没有被作为威胁看待。
库存ABC分析方法很久以前就已经建立（见图5一4)，对于精益经理而言这个工具至关重要，它有助于控制库存，并对库存系统的选择做出指导仁紧凑型还是宽松型看板系统，双料盒系统，供应商管理库存（vender managedinventory , VMI)，并和常规需求、定期需求和偶尔需求等概念相结合上系统选择问题将在本书的计划排程章节讨论。我们在这里讨论基本的库存控制问题。如果库存控制系统不好，精益生产系统则无法工作，不过不同类型的库存零件需要不同的关注度。
在零件或部件层级，A类是高价值物品，B类代表中等价值，C类是低价值的。典型的情况是，A类零件在数量上只占一个较小的百分比，而在价值上占的百分比较高。C类零件正好相反。毫无疑问，完成一件产品需要所有类型的零件，不过我们可以承受比较宽松的C类零件库存，即设置更多的安全库存。构建ABC分析的方法，是直接将零件按照价值由高到低排列成一个长的列表。最顶部的代表巧％左右价值的零件需要特别关注（紧凑型看板、低安全库存、仔细的监控和需求预测），中间的50％左右关注较少，以及剩下的其他零件则给予更少的关注（双料盒系统、更多的安全库存、自动监控）。按照两种方法对它们进行修正。
- 按照常规、定期、偶尔产品的概念（详见下文）。
- 按照风险系数―供应中断、质量问题等的概率。如果某零件有此倾向，
则相应地将它们的分类级别上调，C类的调成B类，B类的调成A类。这种排序也应该用作盘点的基础―某些零件要每天进行清点。一般而言，A类零件每月可清点一遍，B类每个季度一次，C类每年一到两次。忽视这点你将陷人危险。它虽然没有六西格玛项目那样高深，但其重要程度毫不逊色。
5.6.4零件、物料和工具帕累托图
对于许多公司而言，零件、物料以及其次的工具合理化经常是未受关注的领域，而这些领域绩效提升的潜力巨大。事实上，其潜力甚至远远超过因为实施排程、看板和价值流等工具而压缩的库存。可以采用一系列的帕累托分析来切人它们。在多年没有实施合理化或者特定的控制的地方，零件品种剧增现象到处可见。对零件品种剧增进行改善是一项艰巨的任务，通常需要成立一个专门的团队，不过由此而产生的库存节省将远大于投人成本。然而，更重要的是，这样的行为将让业务更为灵活，有些时候甚至真正改变业务模式，将长提前时间、高库存的按库存生产方式转化成短提前时间的按订单生产方式。
P一G（Platts和Gregory）方法从swoT分析、市场评估、制造审计开始，由此可以建立关键能力的概貌，进而识别差距。如图5一6所示，它使用了罗伯特·海思等人的能力维度。
斯莱克和路易斯重新定义了能力。根据他们的定义，主要有五个绩效目标―质量、速度、依赖度、灵活性和成本。
这五个方面是市场竞争力的使能器。通过四个决策领域来获得这五个目标：能力、供应网络、工艺技
术、组织和发展由此可以做出一个5x4=20单元格矩阵，展示各决策领域对于绩效目标的影响有些单元格对于成功至关重要，其他的则只是一般性重要，有些的重要性更次之。事实上，也可以将此五个目标（“什么”）和四个领域（“如何”）放到质量功能展开（QFD）矩阵中。从中可以获得更多的信息和洞察，例如，不同决策领域中间可能的冲突，“如何”的相对排序，绩效目标的权重得分等。
克里斯坦森等人提出，资源、流程和价值（resource一process一value , RPV)评估对于已有的技术或者“保持性技术”可行，不过价值链进化理论（value chain evolutinn , VCE）更适用于剧烈变化的情境。前者看的是顾客需要解决的问题是哪些，然后寻求方案，方案可能来自完全不同的行业领域。这就TRIZ：你是除草机行业的，还是维护草坪行业的？VCE声称，由于所处的阶段不同，产品开发会有不同的架构（相互依赖性或者模块化）。你的产品是系统的一部分，还是可以独立使用？你提供整车（如福特汽车）还是不含发动机（如莲花汽车）?
本章的下列主题是一个完整的整体。节拍时间和活动时间是精益流动的基本构件。55提供清洁整理工作的基础。5s之一就是标准化，这或许是最重要的。55，特别是标准化，和TPM方法紧密相关。经由5s实现的可视化，可以让TPM和标准化更为有效。5S、标准化和TPM也是快速一致的换型操作的基础。最后，需求平顺化和机器小型化让所有的其他工作更为有效。这些主题放在一起，构成灵活、快速流动的基础。它们的结合体就是有效解决浪费（Muda）、过载（Muri）和波动（Mura）的武器。
它们实际上都是工具，因此不应该单独使用。它们和更高层级的精益转型框架一起使用才有效果。它们甚至也不是独立的概念，尽管它们经常被这样（错误地）使用。在这一点上，55就是一个典型的例子
“从需求开始。”大野耐一如是说。
理解需求应该是实施精益要使用的第一个工具，或者至少要使用得非常早。
- 倾听顾客到底是怎么说的，诉求是什么。把他们实际使用的词语记录下来。然后用亲和图将诉求进行整理归类，再把所得结果和自己原先想法相比较，看看是否一致。
- 列出需求的来源。按照顾客的类型来划分是必需的，按照地理划分也是常见做法。
- 分析需求，将它们划分为“价值需求”和“失效需求”。失效需求源于没有做某事或者没有正确地做某事，它是不良质量成本的变形。这个概念源于约翰·塞登（John Seddon）。不过，这里讨论的主题是数量而不是成本。失效需求应该消除，因为它占用资源，而且没有任何投资回报。
- 需求如何随着时间的推移而变异？按照小时、天、周、月、年变化的模式。什么是获取需求的合适时间跨度？这要和顾客对交付的真正期望关联到一起。
一般而言，需求越平顺，流动越好。需求永远不会完全平顺，不过至少不要让自己的行动来增加波动的剧烈程度。这里试图给出几点建议，来改善
内部需求和外部需求（供应链）的波动。如果变更你所理解的供应链，外部需求也可能转化为内部需求。
- 试图取消类似于批量折扣或者月度促销之类的政策，宁愿用折扣来鼓励常规订单，或者用激励来保证稳定的购买。用激励措施来管理订单的流入，而不是用打折来管理存货的流出。
- 使用“尽量将变异延迟”概念。不到最后时刻不要增加产品变异。设计在其中关系重大。
- 建立按订单生产模式，在合适的点上触发生产计划，即拉动和推动汇合的地方。在汽车生产领域，这个点就是白车身―此时，特定订单与在制品建立联系。
- 使用“产出管理”或者“收入管理”的概念。类似于酒店和航空公司，预定的早有折扣，预定的晚多付款。
- 将需求细分，并与生产计划建立联系，将长提前时间的产品安排在生产任务不饱满的时候生产。
- 提供顾客升级服务。例如，戴尔提供给顾客免费或者优惠的升级服务，这有助于减少产品种类和库存转移。顾客和制造商都从中受益。
- 管理需求波动，报告它们，讨论它们，让人们对其负责―特别是销售和营销人员。知晓促销和“每日低价”之间孰优孰劣（宝洁公司惊喜地发现这个现象）。
- 避免供应链“游戏”。例如，生产库存产品，让下一个季度财务报表看起来更好。对此行为用测量指标加以压制。
- 沿供应链沟通。试图按照最终顾客的需求速度来生产。试图说服供应链上的合作伙伴分享信息，自己的信息也要愿意分享。
．深入研究物料清单。或许仅仅就各种最底层物料做需求分析是不妥的。不过，这些产品共享子装配件吗？如果是的话，子装配件的需求可能更平顺一些？还有相关的一点就是整合需求1 . 6升、绿色、真皮、带天窗的福特福克斯的需求可能就不是合适的分析对象，而福克斯车系的需求就稳定多了
- 制定政策，将“偶尔需求”转化为“定期需求”,“定期需求’转化为“常规需求”。参见设计和关键帕累托两个章节。
- 用适当的超市库存来稳定制造流程
- 使用单一的定拍工序，它最好对整个供应链都起作用。
- 减少换型时间，让顾客拉动更有可能。很多基础性的需求实际上是相当稳定的，但如果供应链成员企业之间对反应时间和可用库存等信息相互不信任，它们就变得不稳定了J
- 使用控制图，类似SPC中的图表。只要需求保持在控制线内，就不要变动计划。或者，使用CUSUM控制图匕来侦测根本需求的变动。CUSUM是探测需求模式变动的最有效的方式之一。想详细了解可参
- 使用“低于产能的计划”以确保完成生产目标。这意味着不要按照满负荷进行排程，而是特意安排一个时间缓冲以应对意外情况的发生。如果没有问题发生，就用缓冲时间进行持续改善。
- 记住，节拍时间得自顾客需求和可用生产时间―因此，它是部分可控的。不要对顾客需求做出过分的反应。
- 在物料清单的适当层级来稳定生产。或许在主生产计划（MPS）层级，并由最终的装配计划来触发。
- 给常规订单优先级不要让“不好的”赶走“好的”。剔除异常订单，给它们安排特定的时间段以低频率的节奏生产警惕干扰常规计划的。大订单：首先询问顾客，他们的交付需求是否是真正的需求，尽可能将它们分割成小批量。
- 使用“可供销售量”的逻辑，大部分的主计划软件包中都有此功能。
- 根据中期预测而非短期要求工作。中期需求更为稳定，也更为可靠。测试不同预测跨度的可靠性，大胆地忽视短期预测。
- 制定激励政策，让分销商为平顺需求做出贡献。
- 向“送牛奶式”循回配送转化―即总的运输量保持不变，使用同一运输工具进行多品种小批量的频繁配送，而不是单一品种的大批量少频次运送。
- 过量生产是最大的敌人。不要跌入“多做一点点，事情看起来就会变好”的陷阱。这将造成对以后所有步骤的干扰和中断。
- 最重要的是将常规的平顺需求作为愿景。识别那些阻止此愿景成为现实的障碍，制订适当的计划。
6 . 2全员生产性维护
全员生产性维护（TPM）被看作精益不可分割的一部分。如果机器频繁发生故障，肯定没有精益实施可以获得成功。通过更恰当地使用并延长设备的寿命，TPM的意义远远超过故障停机问题，它还包括可用性、绩效和质量，以及安全和资本投资。
6 . 2 . 6大损失和综合设备效率
6大损失和综合设备效率（OEE）的概念在TPM中广泛应用。6大损失可以划分为三个范畴：可用性、性能和质量，这三个范畴是OEE的基础，如图6一4所示。
可用性：需要修理时的非计划停机导致的故障损失。任何超过10分钟的非计划停机通常被认为是故障。它们可能是电气的、机械的、液压的、气动的等。当在产品之间换型时，会发生换型和调整损失。换型时间通常定义为从上一批的最后一个产品完成到下一批的第一个合格产品完成的时间。不过，要注意，让设备全速生产可能需要很长的时间，在这期间需要频繁地调整，相应的调整时间也要记录。
性能：如果停机时间少于10分钟，则定义它们为小停机和空转或闲置。有一系列原因可以导致此类损失，比如崩刃、添加冷却水、卡料、去除碎屑、小的调整等。数据收集以后，可能会发现小停机是最大的损失。因为小停机很频繁，持续时间短，记录困难，所以经常被忽略。活动抽样法对此大有帮助。另一个方法是让操作员在靠近工作场所方便的地方用“正”字记录小停机发生的次数，随机抽样20个实际小停机样本进行分析，就可获得小停机时间的平均状况。
机器没有按照设计速度运转则产生（降低的）速度损失。典型的原因是流量限制、CNC设备的程序错误、工具磨损、喂料机构和传送带问题等。
质量：零件缺陷会导致报废或者返工，任何导致机器不能按照产品规格生产的问题都可以导致此损失。在换型的时候，机器启动和停止也会产生报废或者返工。这些损失按照数量来计量。注意，有些系统中将机器从启动到达到全速运行的时间也归并到这个类别，而不是作为换型损失的一部分。
OEE＝时间开动率x性能开动率x合格品率，最终结果用百分比的形式表示。
举例：一个班次9小时。工作时间是8小时―因为计划性维护和会议时间占用1个小时。故障停机20分钟，换型时间40分钟，标准的机器加工周期是1分钟。最终该班生产了350个产品，其中50件需要报废，这其中的30件是在调整期间产生的。
在非流程性工业中，世界级的OEE水平在85％一92％。然而，普遍适用的世界级OEE数据并不存在。注意，20世纪90年代的数据可能表明，换型导致时间利用率低下，因此企业倾向于大批量生产。和总的OEE数据一样，每一个单独的OEE成分也应该用图表的方式来跟踪，并放到生产现场。同时，在每张图表的下方用鱼骨图对可能的原因进行分析是一个很好的做法。使用CEDAC则更为有效（CEDAC为带卡片的因果分析，cause and effect diagram with addition。f cards)，用各种颜色的卡片来记录进展情况（红色表示未完事项，黄色表示完毕事项，卡片的背面记录详细的备注信息）。
使用OEE的注意事项：
- OEE和计划达成率无关。如果所做的产品是错误的，即使OEE很高也毫无用处。
- 可以通过“好”和“坏”两种方式来改善OEE。好的方式是减少小停机次数，降低换型时间。也可以用坏的方式，即通过简单地降低换型次数来达到。OEE不应该单独使用，而应该和计划达成率一起使用，即应跟踪检查批次是否按照预期进行。因此，不要把OEE自身作为目标。
- 还有一个成本因素要考虑―因为减少换型而大幅度增加成本可能对生产率不利。
- 不要衡量全工厂的OEE水平。将多台设备的绩效综合起来看OEE没有意义。仅仅将目标对准关键设备。帕累托！
- 还有其他“伪造数据”的方法―简单而言，不要制造大量有质量缺陷的产品，也不要让机器的调整很复杂。
- 对于“我们已经将OEE提高了20%”的自夸，在表示欢迎的同时也要非常谨慎：是否是过量生产？是否是瓶颈？是否适当？是否仅仅因为增加了每批次的数量？
是否应该按照每个班次来衡量OEE？是的，则就是，仅仅衡量那些可以对其采取行动的东西。
OEE方法有一个严重瑕疵，就是标准的OEE计算中没有包括变异的测量。换句话说，两台机器可能在（比如）一周的时间跨度内具有相似的OEE ,但是变异差别很大。要考虑的是，两台具有相同的80%OEE的机器可能对你的制造系统产生差别很大的影响，如果一台在20％一100％变动，而另外一台的变动能够保持在78％一82％的话！就其对系统的影响而言，结果将截然不同。在工厂物理学章节中讨论的金曼（kingman）方程告诉我们，产能利用率是如何关键，不要过度使用资源是如何重要，保留少许产能的必要性，波动对产出的影响。我们也要警惕对于产能的狭隘看法。丰田公司的组长和主管，据知，都有少许的富余的控制幅度。这肯定不精益！然而，控制幅度和因而产生的快速响应肯定对产能有影响。就像一台性能良好的机器，可能也不会有好的产出，除非它拥有足够的维护等支持。这个现象可以在端到端的OEE中看到，而彼得·威尔莫特（Peter Willmott）称之为门到门的OEE，不过在单台机器的OEE中看不到。
聚焦TPM活动的卓越方式就是按照下列方式制作绩效图。从工作日开始。确定工作日的计划性维护、停机和计划的闲置时间。将剩余的时间按照6大损失和实际的有效工作时间分开。再将它们除以代表性产品的产量。结果就是如图6一5所示的堆积柱状图。
现在来分析图示中的3台机器：第一台机器的OEE最差，第二台最接近节拍时间，第三台机器周期充裕，不过损失很大，整体工作周期超过节拍时间。我们应该把哪一台机器作为改善的目标呢？将OEE最差的机器作为工作的目标可能不得要领。问题是，它严重吗？只要总时间低于节拍时间，聚焦于机器周期时间也是没有意义的（而很多的价值流分析出版物则建议这样做）。在这里，第三台机器应该是聚焦的对象，尽管它的OEE不是最低，机器周期时间也比较宽裕。那么，聚焦于第三台机器的哪些方面呢？分析6大损失。深人分析，对一周中的每一天都做重复的分析，并画出走势图。而且用sPC原则来监控OEE。
6.2.4 威尔莫特的9步模型
英国的TPM大师，威尔莫特提出了广为应用的9步模型。9步过程持久且彻底，绝对不是权宜之计任何的捷径往往得不偿失。
（1）收集设备的历史和绩效分析数据。
（2）定义并计算OEE。
（3）评估6大损失，设定优先顺序。
（5）初始清洁和状态鉴定。
（7）建立资产维保系统。
（8）设定最佳实践例行活动和标准。
故障模式和计划性维护。
设计、行政管理和标杆学习。
6 . 3节拍时间和补料间隔时间
节拍时间（taki time）是有关产品流经从原材料到顾客各个步骤的不变的、统一的前进速度的根本性概念。节拍时间是产品流动速度的鼓点周期。实际上，Takt在德语中是节拍器的意思。理解节拍时间对于重复性生产的精益运营中的流动和流程图非常重要。
节拍时间等于可用工作时间（比如每天）除以每天的平均需求量。注意，这里有两个变量：一个和顾客有关；另一个和工厂经理有关。因此，如果需求变化，经理仍可以调整可用工作时间，来维持节拍时间不变。可用时间是实际时间扣除计划的停工时间（用于维修、小组会议、休息等）。需求是平均的销售速度（包括备件）加上任何额外的订单，如测试件，或者（我们不希望的）预计的报废数量。它的单位是时间。比如，30秒，或者两个产品之间相隔30秒。如果有多件产品同时从生产线流出，总的节拍时间计算方法为：可用时间除以总的零件数量。
注意，节拍时间不是周期时间。周期时间是完成一个操作或者机器加工循环所需的时间。哪里的周期时间比节拍时间长，哪里就是一个约束，即需要增加平行的工序或者增加班次来解决。同时要注意到，同一工厂内部可能有好几个节拍时间，例如，整车有一个节拍时间，该节拍时间的1/4又变成车轮的节拍时间。在有些场合，例如在容器中制造化学品，节拍时间不是一个立即就能显现用途的概念，不过在计划和控制的时候仍然有用。对于有些机器和工艺来说，按照节拍生产可能意味着放慢速度。这看上去很奇怪，与直觉常识相违背，即通过减速来同步，反而会降低提前时间。这是因为在运行速度比节拍快的机器之后产品会累积，形成排队等待。认识到这一点，即让工厂里的所有机器都按照恒定的节拍运行，可以产生戏剧性的结果。它将生产车间变成一条虚拟的装配线。节拍思维应该是整个工厂和供应链的出发点。它就是工厂里面的鼓点。也需要考虑销售产品所包含的零件的数量。
补料间隔时间（pitch time）等于节拍时间乘以物料箱的数量，或者其他方便运输的零件数量，一般是巧分钟到30分钟。它考虑的不是生产一件产品的时间，而是装满一个标准物料箱所需的时间。滑雪缆车的类比特别恰当―以恒定的移动速度，按照恒定的间隔距离，每次运送4个人。补料间隔时间增量是均衡生产（Heijunka）系统里面的基本的时间间隔。使用平顺化的均衡生产系统的专职物料员应该按照补料间隔时间补料。从这个意义上说，补料间隔时间是至关重要的整个系统的鼓点，它驱动定期性、可视性和流动。
6 . 4活动时间分析和工作元素
活动时间分析是确定工作元素持续时间的经典的工业工程分析任务（或者时间和动作研究任务）。它是工作平衡、价值流分析、计划制订和成本管控等工作分析必不可少的投人。在精益中，时间分析最好由操作者而不是由工业工程师来做，这样可以鼓励主人翁意识，避免相互怀疑和故意放慢工作等弊端的出现。
在时间和动作研究中，首先要对动作进行整理和标准化，然后对它们进行计时。如果对任务进行摄像则效果更好，它比现场记录好的原因，是可以重复观看，还可以用慢动作播放。而且，几个人围着下人，用秒表对它们的工作进行计时，也会给工人造成压力和紧张。要确保至少对每个班组重复拍摄10次。如果有多人进行操作，要对每一个都进行摄像。有一个很好的学习经验，就是将来自不同班组的工人放到一起，看看他们之问的操作是否相同，并就最好的作业方法达成一致。这应该是制定标准化作业不可缺少的工作如果你是局外的观察者，你应该花点时间来熟悉具体的r作，最好是你可以亲自做做该工作。这是另外一个让操作者自己做时间分析的重要原因。
一旦建立正确的方法，就开始进行时间分析。如果必要，则重新进行摄录。最好是对来自不同班组的多个工人进行摄录。首先，将工作步骤分解为具有清晰开始点和结束点的工作元素。对这样的分解达成一致。将手动（工作）时间、走动时间和等待时间分开，将它们分别记录在不同的纵列中。机器循环周期应该单独记录。将操作员完成一个完整循环要做的所有工作步骤列出一张表。虽然有些手动工作是非增值的，却是必需的。这时候，将它们分开记录。在平衡生产单元的时候，要竭力减少或者消除等待和走动时间。尽力发现减少NVA或者NNVA步骤的可能性。
5S项目的真正目标是：
,对应的意思是整理、整顿、清扫、清洁和素养〕英语国家通常将它们翻译成sort、simplify、scan、standardise、sustain，即整理、简单化、审视、标准化、维持。不过很多意思相近的翻译也在使用。见下述章节。也有用CANDO来替代55的，即清洁（cleanup)，布置（盯range)，整洁（neatness)，纪律(discipline)，持续改善（ongoing
将不使用的或者不需要的东西扔掉。第一步就是，和该区域的团队一起来决定整理的准则例如，团队可能会决定，现场保留的物品包括：
- 对于顾客的重要需求做出快速反应所需的物品、
- 用于健康和安全防护的物品。
6.5.2简单化（或者整顿、理顺）
按照使用频率来放置物品，以最大限度地减少伸手和弯腰动作。当生产的产品或零件变更以后，重做这个步骤。用物理布局图（spaghetti Diagram ,也称意大利面条图）来进行分析。人因工程学的原理应该在这儿扮演重要角色，人因工程学评审对此有帮助。现在有很多关于办公室人因工程学的书，既不贵，写得又好，不使用它们是没有借口的。
6.5.3审视（或者清扫、擦亮、刷洗）
审视也可以包括校准、跟踪、观察、监测、搜寻浪费、润滑、除尘、清洁计算机显示器，以及例行的服务项目。
产生如下效果是很好的：
- “汤姆历险记（Tom sawyer)”效果―向其他人展示，没有开展整理活动的他们已经被遗忘了。
6.5.4标准化（或者稳定、巩固）
直到现在才可以开始标准化作业。这是5S的真正底线。参见防错和标准工作章节。不过，也要对5S标准进行维护因此，要为前三个S制定标准。标准化同样包括测量、记录、培训、工作平衡等方面内容。
6.5.5维持（或者自律）
每个人都持续地参加55活动。维持就是参与和改善提高，就是让其他的55活动形成习惯。定期开展厂务审计。有些公司给优胜单位颁发流动奖杯有些公司在公司人口大厅的展示板上列出所有单位的55成绩。有些公司通过抓阉的方式每周选出一个区域，然后所有的一线经理对选中的区域进行突然检查。
5S是许多服务和制造业问题的根本原因所有的员工都应该意识到这一点，并应鼓励他们尽快采取改善措施，而不要一直等到某个Kaizen项目。
可视性、可视化管理，或者“目视控制”是精益运营的一个重要主题。可视化管理应该被整合到5S和标准化作业中。事实上，可视化管理应该作为精益的“试金石”：如果在运营场所，没能立即发现生产计划、标准化作业、问题解决流程、质量和维修记录等，或者它们没有更新到最新状态，很可能该运营场所距离精益还有相当大的差距。可视性在这里已经包括了听觉。可视性和几个其他的精益主题配合，可以发挥更好的作用。
- 速度（没有因为寻找信息而浪费时间），改善（进展应该让所有的人都看得见，并且得到他们的庆贺）。
- 最新的、清晰的日程计划（通过看板、进展信息板、自动记录装置）。
- 让问题显现（通过置于头顶上的安灯展示板或者信号灯）。
- 人人参与（谁正在做什么，谁可以做什么一目了然）。
- 团队合作（让团队的出色工作成果可以被看见，展示团队的技能矩阵）。
- 标准化（保证标准是最新版本的，把标准放在工作场所）。
- 快速反应（需要对维修服务和质量问题快速反应，例如生产线停线拉绳和维修板上的红牌）。
福特汽车公司的视觉展示和视觉控制有显著区别。视觉展示用来提供信息，视觉控制需要采取行动。这样做的目的是能够获得最多的生产信息和控制指令，而不用走到车间，或者进人计算机系统―它实际上是Gembo管理（现场管理）的变型。它对于操作员、主管和经理都适用。下面是一些可视化管理的例子。
- 机器：在可行的地方使用透明的塑料挡板或者盖子，让操作和维修人员可以看到机器内部。
- OEE图表放在机器的旁边，或者团队会议区域：应该有四张图表―一张是总的OEE数据，给OEE的三个组成元素也分别制图。在每张图的下面，用鱼骨图画出它们的影响因素。
- 换型时间应该定期制作成图表展示，以防止退步。
- 计划平衡箱（Heijunka box）本身就是对一天生产计划的可视化展示。
- 换型处使用的看板持续地展示下一个要生产的产品的紧急程度。
- 显示状态的幻光信号，将头顶的安灯板与计算机相连，记录停线的情况，用于以后的分析（不是指责）。
- 管理：是否可以将生产控制和计划办公室放到生产现场？
- 成本、质量和交期绩效“三重奏”应该是展示的重点，可能也把安全、提前时间和库存周转天数加入进来。
- 生产线重新平衡图显示节拍时间，用磁条表示每个工作元素，放置在工作现场。
- 在进度板上用甘特图让团队了解新产品及其开发进展。
- 人员：技能矩阵（或者说ILUO图）显示从新手到指导者的技能水平。操作者放在纵轴上，而工作任务放在横轴上。
- 员工建议和月度员工，和制造业相比，它们在服务业更为常见。为什么？
- 刻有口号的镜子，例如‘称正在注视的是我们优秀建议的最重要来源”。
- 方法：把标准和方法都放在工作场所。
- 材料：不要忘记及时更新存放物料的地面标识。看板仍然是生产控制的可见的最有效的工具。
- 维护：维修“红牌”板显示所有的突出问题。
- 资金：在车间展示公司财务和销售数据的做法成为受人欢迎的趋势。
6 . 7标准化作业、标准操作规程、工作解析
标准化作业是丰田生产方式的支柱之一。标准化作业的目的是产生可重复的、可靠的、有充足能力的流程和步骤。它是改善的基础。标准化作业是一种理念，标准操作规程〔SOP）是实现该理念的机制。
“将方法标准化就是在众多的方法中选出最好的并使用它〔。什么是最好的做事方法呢？它就是迄今为止我们发现的最好的方法的总和。它因此成为标准。今天的标准化是将来开展改善的必要基础。如果你认为‘标准化是今天我们所知的最好的，不过未来我们要改善的恰恰是它们’，那么你已经有点理解了。如果你将标准视为藩篱，那么进步将戛然而止。”―亨利·福特．《今天和明天》．1926
“在西方的公司中，标准是管理和工程部门的财富；而在日本公司，标准是从事该项工作人员的资产。他们准备它，按照它工作，并负责改进它。和泰勒的教育方法相反，日本将思考和行动合二为一，因此达到较高程度的参与感和投入感。”―彼得·威肯斯，英国日产前人力资源总监
“适当的（标准）规程不可能在办公桌上写出。它必须要在生产工厂里面试用并多次修改。此外，它必须是任何人都可以一眼就理解的程序。为了让生产人员能够写出别人理解的标准化作业，他们必须真正地领悟到其重要性。”―大野耐一
斯坦达德和戴维斯（Standard和Davies）解释，标准化作业有三个需要理解的方面。
(1）标准化作业并非一成不变，一旦发现更好的方法就要对作业步骤进行更新。
(2）标准化作业支持稳定性，减少变异，因为工作每次做得都一样。此外，变异（产品缺陷、偏差、不符合）可以轻易被发现。
(3）标准化作业对于持续改善而言是必不可少的，即从一个标准变到更好的标准，而且可以保持。
缩短换型时间是精益制造的一个支柱。已故的新乡重夫创建了经典的SMED方法，直到现在他的方法还在一直沿用，很少有人能够对其加以补充。同时，巴斯大学的团队（麦金托什等人，2001）对SMED的研究也取得了重大进展。此外，六西格玛在变异管理方面也做出有益的贡献。总体而论，对精益来说，降低换型时间是为了实现小批量的流动和提高EPE效用（every part very interval , EPE，产品组合的生产周期）。
经典的新乡重夫方法是：
- 识别并划分内部和外部活动。进行录像？
- 将“内部活动”从“外部活动”中分出来。外部或者准备活动应该尽可能大。去除或减少浪费活动，例如移动、拿取工具、填写表格。
- 将“内部活动”尽可能转化为“外部活动”（比如，预热冲模）。
- 在剩余的“内部活动”上进行工程改善。有很多的技巧，从快速脱螺母，到标准工作台垫块，到多合一的多孔连接。新乡重夫和麦金托什都提出了卓越的方法
- 最后，将“外部活动”时间最小化；为什么？因为，在小批量生产中，一个批次的生产时间可能不够换型准备。
换型是OEE的一部分，因此减少换型时间往往紧随TPM开展。全面的9步TPM方法总是有效，不过重要的是要做到这里所描述的详细程度。TPM也有助于突出和换型有关的其他损失的重要性，特别是因为产能限制而改善换型的时候。
六西格玛方法也试图改善换型。现在，人们非常清楚，SMED方法对于缩短换型时间更加有效，而且应该首先采用。不过六西格玛分析在分析时间变异的原因时非常有效。如果换型足够重要，有必要建立换型时间的概率分布模型，检验其正态性，然后寻找根本原因，例如，双模时间分布。设计导向的换型包括各种可能性：打破任务之间的依赖关系，将调整自动化（例如，加人一个测量装置）；让零件更结实或者更轻，加人内置式工具（例如，焊接的扳手），改善可接近性，机械化或者机器人化。显然，它和TPM有相互重叠的地方。
- 测量和记录换型时间。很多的换型时间仅仅因此就下降了。
- 和团队一起做分析。不要仅仅依靠工业工程师团队。
- 拍照录像，让操作人员记录和评论。录像作品必须成为他们的财产。拍照录像总是在尽可能的情况下使用两个或者三个团队。一个团队拍摄总体活动，另一个团队拍摄手部活动，还有一个团队专门拍摄书面工作。理想情况下，每个团队都要有一个摄像人员、一个记录备注的记录员，以及一个公布正在发生事情的解说员。将大家的意见写在工作现场的白板上，让每个人都可在两米以外看见。
- 考虑对坚持不懈的换型改善实施一定的财务激励，同时对过多生产施加阻力。
- 记住公式：单次换型时间x换型次数＝常数。换句话说，单次换型时间下降以后，就可以将批量变小。一定要克制仅仅获得更多产能的冲动。
- 问题：“你怎么样才能进入卡内基名人堂？”回答：“实践，伙计，再实践！”国际汽车大奖赛团队就是这样做的。
- 使用小推车，将所有的工具和设备都放在上面，并且可以推到换型设备的旁边。
- 规律的时间表很有帮助。如果每个人都知道A机器每天早上9 : 00换型的话，所有的人员，从叉车工到调整工，都将按照分工做好准备。
- 工具和模具的维护是减少开机时间至关重要的一部分，不过有时它却被忽视了。不要对此做出任何让步。
- 在瓶颈工序，使用团队来换型，将非瓶颈工序的工人调入进来。
- 使用适当的质量控制流程（比如SPC和先期控制）。
- 留意换型的最优顺序。
6 .9 机器小型化、避免超大型机器、递进思维
机器小型化概念是受到关注最少的精益促进工具之一。总的原则是使用尽可能小的机器，并保持一贯的质量要求。用几个小机器取代更快的单个“纪念碑式”超大型机器可以提高布局的灵活性，生产计划的制订也更容易，物料搬运工作量会降低，故障停机造成的干扰更小，瓶颈问题造成的影响也更小，可能成本也会降低（通过组合能力）,分批购买机器可以提高现金流，以之后再考虑设备改善。
- 在实施大规模的自动化项目之前，先充分利用传统设备和现有设施。
- 保持对制造策略的控制，不要指望新聘的工程师和计算机人员，或者是交钥匙型的自动化公司。
- 建立并保持你的修改、定制和简化机器的能力。不要期望市场上可以买到的通用机器能适用于你的产品。随着材料、技术、质量标准和产品的不断更新和改进，持续改造机器的能力变得尤为重要。
- 对于更大的、更快的机器和生产线采取谨慎的态度。高产能和成本会给生产政策施加要求，非流动型和非灵活性与日益缩短的产品生命周期不相适应。
．要了解，大型机器、单独的设备和长距离输送系统会分割人员，掩藏合并流程的机会，导致割裂的责任感：自动化具有降低成本和最小化质量变异的潜力，不过这只有在它解决明显的问题并且成本比逐步采用更简单方案还低的时候才有意义。机器小型化是广泛的精益问题的一部分―递进思维的优点。
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