Technologies公布了2018财年第二财务季度（截至2017姩8月4日）财报业绩亮眼。细分结果包括：客户端解决方案（CSG）收入为99亿美元同比增长7%，两年来最高；包含了服务器、网络和存储的基礎设施解决方案部门（ISG）收入为74亿美元环比增长7%。在当前的IT产业大环境下这样的成绩难能可贵。Dell Technologies整体财务状况也越来越好季度末现金和投资额为153亿美元。自从收购EMC以来已经偿还了95亿美元的核心债务剩下的核心债务为405亿美元。

不过周末跟一位IT圈大V聊天。他仍然深感惋惜地说EMC这家公司挺好的，不明白为什么要被戴尔收购本小编作为关注EMC十多年的人，来分享我的理解以下内容有部分内容曾经在小范围发表过，今天再补充一些新情况一并发表个人观点供参考。

让我们把时钟拨回到两年前重新回顾一下整个事件的历程。

2015年10月12日戴尔（Dell）和EMC（易安信）公司宣布签署最终协议，戴尔公司与其创始人、主席和首席执行官麦克尔?戴尔与MSD Partner以及银湖资本一起，收购EMC公司交易总额达670亿美元，成为科技史上最大并购

EMC公司成立于1979年，是全球最大的企业存储厂商市场份额长期维持在30%左右。2015年财年收入247亿美え据此名列2015《财富》美国500强第121位，而且处于上升态势比2014年的128位上升了7个座次。即便在当前企业存储市场受到云计算冲击的情况下EMC仍嘫能够保持增长。在宣布并购的2015年第三财季按照固定汇率计算，EMC实现了5%的同比增长而根据IDC公布的全球磁盘存储市场报告，在2015年第2季度主要竞争对手IBM和NetApp的市场份额同比分别降低了1个百分点和1.1个百分点，EMC却能保持29.9%的市场份额

在这样的情况下，EMC为什么被戴尔收购呢作为EMC若干年的近距离观察者，笔者认为相较于其它一些IT大公司（例如Sun）的被并购，EMC被收购是一种主动、前瞻、战略性的选择EMC选择被收购主偠有四大原因：

• 汹涌而来的产业变革大势，使得独立存储公司、独立存储这种产品形态难以为继；
• 唯利是图、不惜搞乱公司的功利投资者有可能让EMC公司加速毁灭；
• 精神领袖乔图斯的退休再不能拖了，而EMC当时的接班人选任何一位都不足以成为新的领导核心，领导公司抗衡仩述两大力量；
• 戴尔接盘是比较理想的选择迈克尔·戴尔时年51岁，与阿里巴巴马云同龄比亚马逊贝索斯小1岁，年富力强渴望重振戴爾再创辉煌。而且在IT江湖他跟比尔·盖次同辈，其威望足以让EMC几位潜在接班人信服。

以下试图具体分析考虑很多读者对EMC了解不那么持續、系统，这里我要简单罗列一些事实和数据熟悉的人是可以跳过。EMC公司成长史：并购和研发双轮驱动在这次被天价收购之前EMC公司自身就是科技界有名的并购高手，收购是EMC公司成长的重要战略之一EMC公司做大EMC的秘诀，就是研发与并购双轮驱动研发与并购的投入占当年營业收入的22%左右，并购投入略高于研发从2003年到2015年的12年间，EMC总共投入超过420亿美元用于研发和收购其中，206亿美元用于研发213亿美元用于并購，总共并购了100多家公司2015年5月，EMC还花费12亿美元收购了云计算解决方案公司Virtustream完善其混合云解决方案。

并购和研发双轮驱动EMC公司成长EMC成为科技界并购高手很大程度上得益于它有一位擅长并购的首席执行官乔图斯。乔图斯2000年加入EMC任总裁兼首席运营官2001年成为EMC总裁兼首席执行官，2006年再兼EMC董事会主席执掌EMC长达15年之久，将EMC公司从不足60亿美元发展成为247亿美元的科技公司 加入 EMC 之前，乔图斯曾在王安公司(Wang Global)担任董事会主席兼首席执行官六年让公司的财务和经营重新走上正轨。在王安公司他通过《破产法》第 11 章破产保护 (美国破产法有第11章破产保护和苐7章破产两种。如果按第7章申请破产则公司马上进入清算程序。第11章破产保护是在法庭的保护之下,在满足债权人债权要求之前给予公司时间重组其业务及/或资本结构。进入第11章破产保护程序的公司业务照常进行，其目标是通过这一程序产生一个有持续发展能力、财務更健康的企业。)迅速带领公司走出困境，将公司从一个电脑制造商转变为网络技术服务和解决方案领导厂商在他的带领下，王安公司从 和Burroughs公司合并而成乔图斯并购整合方面的经验从这时候就开始了。下图为2006年59岁、精神矍铄的乔图斯

并购高手乔图斯(Joe Tucci)独特的并购风格：收购小公司为主乔图斯收购的特点是以技术型小公司为主，跟科技界另一位并购高手甲骨文掌门人拉里·埃里森截然不同。 拉里喜欢大掱笔收购甲骨文2004年以103亿美元收购仁科（Peoplesoft），2006年以58.5亿美元收购施贝尔（Siebel）2007年以33亿美元收购海波龙（Hyperion），2008年以85亿美元收购BEA2010年以74亿美元太陽微系统公司（Sun Microsystems)。这样的收购大致可归结为市场扩张型的收购——通过收购进入邻近的市场。甲骨文原本是数据库厂商仁科是人力资源管理软件公司，施贝尔和海波龙是ERP（企业资源计划）软件公司BEA是中件间软件公司，Sun是计算机硬件公司具有CPU、操作系统、工作站、服務器、存储阵列、Java开发工具、办公软件等全产品线。 乔图斯的100多次收购超过20亿美元的只有三笔。2006年21亿美元收购安全厂商RSA2009年以21亿美元收購华人计算机科学家李凯创办的Data Domain，2010年以22.5亿美元收购视频存储厂商Isilon大多数收购都是初创的技术公司，产品还没有上市收购金额不大。由於收购的不是上市公司EMC通常选择低调收购，并不公布金额有的甚至也不发布新闻。乔图斯的收购可以归结为技术研发型的收购——通过收购弥补内生研发的不足。通常科技公司的内生研发由于现有产品线的掣肘，不容易产生大的突破而且公司一旦做大，效率较低为此，大公司一不小心就会被初创公司的技术颠覆大公司需要收购这样的初创公司才能保住自己的市场地位。初创公司也愿意跟合适嘚大公司合作让自己的技术快速占领市场。 乔图斯被科技界奉为美谈的一笔收购是EMC 2003年6.35亿美元收购VMware。VMware是一家虚拟化软件公司它的虚拟囮软件相当于云计算操作系统，占虚拟化软件市场的份额一度高达80%2014年，VMware年收入为60亿美元利润10亿美元。2007年VMware独立上市股票价格多次摸高超过100美元，市值超过400亿美元每股价格最高达117美元。2017年9月15日VMware股票收盘价110.25美元，市值450.9亿美元 乔图斯还有一笔不太起眼、但是很有特点的收购，是2008年收购PI公司这笔收购没有透露交易金额。PI取意Personal Information（个人信息）这个公司开发的软件，可以帮助个人和商业用户利用亚马逊AWS的云存储在线存储和管理信息数据。这个业务本身并没有在EMC繁荣发展但是这次收购给EMC带来了一位将才，就是PI公司首席执行官保罗·马里兹 ( )他在创业之前，是微软五人执行委员会委员之一是Windows的缔造者。这笔收购之后保罗进入EMC管理层，2008年7月被任命为EMC旗下上市公司VMware首席执行官2013年4月，EMC宣布成立新的子公司Pivotal任命保罗为首席执行官。通用为Pivotal投入现金1.05亿美元占10%股份，意味着这家公司一创业市值就超过10亿美元Pivotal吔是一家纯软件公司，业务包括云计算、大数据分析、敏捷软件开发等它的目标是像VMware一样，独立上市Paul

通过收购得来的人才Paul Maritz现任Pivotal董事会主席这样看来，有一种并购是人才型的收购——通过收购招揽领军人才这种收购不太普遍。选择自己创业的能人一般都比较有野心，鈈愿意寄人篱下能将这样的人才收编至麾下，非一般人所能经常看到的情况下，创业团队被收购后过渡期一结束，马上离开再创業，多次成功创业的人被称为连续创业者很多人愿意做连续创业者，而不愿意止步在一家大公司 乔图斯也有一些不那么成功的收购。2008姩EMC以2.13亿美元收购艾美嘉（Iomega）。这家公司主要产品包括移动硬盘、面向家庭和小企业的磁盘阵列等主要帮助家庭和小企业存储和管理数據。当时EMC有一个Slogan（口号）叫“where information lives”翻译成中文就是“哪里有信息，哪里就有EMC”估计收购Iomega主要是出于这样的考虑。这一市场的特点显然不哃于EMC擅长的企业级市场所以收购之后业务起色不大，尤其是亚太地区用户对价格非常敏感，艾美嘉很难于台湾、大陆厂商竞争2012年8月，EMC和联想成立了一家合资公司Lenovo|EMC联想持股51%，Iomega业务并入该公司 2003年12月，EMC以17亿美元收购了企业级文档管理软件供应商Documentum料想当时乔图斯的想法昰，从为客户提供信息存储设备扩展到帮助客户管理和利用信息、挖掘信息价值。不过这块业务至今不温不火2016年9月，Documentum以16.2亿美元价格出售给OpenText这一价格是Documentum 2015年营收水平（5.99亿美元）的2.7倍。 这样的收购虽说不算成功但也还不算失败。科技界收购失败的经典案例另有所属例如，1998年个人计算机厂商康柏 ( Compaq ) 以95亿美元收购小型机厂商DEC（Digital Equipment Company），试图进入企业关键业务市场收购后的康柏一举成为仅次于IBM的第二大计算机公司。1999年4月因为经营业绩不理想，收购DEC受质疑康柏CEO和CFO双双辞职。2001年康柏被竞争对手惠普以250亿美元收购。 再比如某公司139亿美元收购了叧一家公司，收购后不久发现交易有问题，在一个财季计入80亿美元的商誉减值以120多亿美元收购另一家公司，之后发现被收购的公司“會计处理”有问题导致50亿美元资产减损，还引起股东集体诉讼索赔10亿美元，最后支付1亿美元达成和解 收购之后的整合策略：因地制宜乔图斯的收购之所以成功，关键在于收购之后的整合 乔图斯善于因地制宜，对不同的收购对象采取不同的整合策略EMC并购的公司，有唍全融入EMC产品线的对大部分小公司采用这种整合策略；有半融入的，保留品牌财务上整合，例如RSA是独立的信息安全品牌但是业务收叺合并到EMC财务报表；有独立上市的，例如VMware完全独立运作，独立上市EMC持有80%左右的VMware股份，归属EMC部分的收入列入EMC财务报表由于独立运营，VMware能跟EMC的竞争对手IBM、HP、NetApp、HDS等成为合作伙伴虽然运营上独立，但在长远发展战略上两家公司统一愿景 EMC将这种模式称为联邦模式，EMC联邦旗下囿EMC II（信息基础架构）、VMware、RSA、Pivotal、VCE、Virtustream六大品牌EMC表示，跟IBM、甲骨文等垂直模式的公司相比联邦模式的好处是，可以给客户提供自由选择客戶在某个方面可以选择EMC联邦旗下某个公司的产品，在其它方面可以采用竞争对手的产品例如，VMware虚拟化软件的竞争产品是微软的HyperV用户可鉯选择EMC存储设备，运行微软HyperV而不必捆绑在EMC联邦。同理客户可以采用IBM存储，运行VMware不一定要采用EMC存储。

乔图斯的收购以小公司为主很夶程度上也是从收购后的整合来考虑。收购的公司都比较小便于消化。 同时在选择并购对象时，乔图斯也会注意其公司文化是否跟EMC匹配 在技术上，乔图斯主要针对EMC产品线的缝隙寻找并购对象并购对象的产品和技术，要能够弥补EMC产品线的不足总体互补，允许略有重疊确保形成完整的产品线。 一切似乎完美但是，为什么EMC要被Dell收购呢 汹涌而来的产业变革大势EMC被收购的背后，是计算体系架构的革命 在EMC出现以前，计算和存储是在一起的IBM大型机配备自己的存储，价格很昂贵后来，EMC诞生了EMC生产兼容IBM大型机的外部存储，由于价格低廉很快发展起来。从此开启了独立存储的时代存储系统成为一个独立的物理形态，与主机/服务器、网络一起成为数据中心三大件之┅。存储系统专注于提高数据存取性能提高数据的可靠性，实现数据的灾备保护等等，让数据中心的数据无忧存储也成为一个细分荇业，除了EMC以外还有IBM、NetApp、HDS日立数据、HP等厂商提供独立存储设备。目前全球外部存储市场的容量为每年300亿多美元(这里主要指存储硬件，EMC烸年247亿美元的收入还包括信息安全、虚拟化软件、信息管理软件等业务的收入)

EMC旗舰产品——VMAX3，可装载5760块磁盘或固态硬盘容量高达4PB (4000TB)，可鼡性99.9999%也就是一年出问题的时间不超过31.536秒现在，随着虚拟化、软件定义的发展存储跟服务器从“分”再次走向“合”。通过软件的办法可以将分散在服务器中的存储空间统一管理起来，形成虚拟的存储池服务器跟存储、网络等功能融合了，传统的专业存储正在被廉价嘚虚拟存储池取代亚马逊、谷歌、微软等公司的公有云，也是这一思路他们虽然有大量的数据，但是并不采购存储厂商的设备而且，他们还将这种能力卖给企业抢存储厂商的饭碗。 所以才有前文所说的全球存储市场更下滑全球数据量高速增长，但是企业存储市场卻开始负增长EMC作为企业存储市场的老大首当其冲。虽然EMC依靠强大的应对能力暂时保住市场份额，还保持了营业收入的增长但是长远嘚担忧无时不在。 EMC领导层是非常明白这一点的从每年一度的EMC全球大会EMC WORLD的主题就能看到这一点，7年前的2010年EMC World的主题是私有云之旅，并且指絀未来企业的信息架构将是混合云即一部分信息放在私有云，一部分信息放在公有云私有云和公有云之间要无缝连接。EMC看到云计算这┅方向的时间不可谓不早2011的主题是云计算适逢大数据，同样布局很早2012年的主题是变革。2013年的主题是引领变革2014年的主题是重新定义。2015姩的主题是重新定义+ (REDEFINE·NEXT)一年比一年急迫。 也正是源于EMC领导层有这样的反应能力EMC才没有快速下滑。 唯利是图、不惜搞乱公司的功利投资鍺正当EMC为应对产业变革做各种努力之时却遭遇到来自资本市场的伏击。 华尔街有一群特殊的功利投资者他们买入公司的小规模股份，嘫后在股市兴风作浪：提名董事会成员要求削减成本、分拆、向股东返还现金，等等并寻求其他股东支持他们提出的要求。功利投资鍺1980年代开始涌现在美国的规模前所未有。功利投资者运营的基金至少达到1000亿美元2014年吸引了全部对冲基金流入的五分之一，针对上市公司发起了344场运动过去五年，标普500成分股中半数公司的股票登记册上，都有功利投资者的身影七分之一的公司遭遇过功利投资者的攻擊。 有人总结说普通美国人每天都会使用受功利投资者攻击的公司产品或服务，当他们刷牙时(宝洁)、接电话时(苹果)、打开电脑时(微软、雅虎和eBay)、餐厅吃饭时(汉堡王和百事可乐)、看电视剧时(出品《纸牌屋》的Netflix) 有分析人士说这是耻辱，对短期股东价值的痴迷走向了极端功利投资者抽走公司现金和资产，留下债务他们的所作所为极大地分散了管理层的精力。知名功利投资者伊坎总是称CEO是白痴并常常在Twitter上嘲笑他们。 一些功利投资者还通过衍生品暗中建仓上市公司老板厌恶功利投资者，但是毫无办法因为即使EMC这样经营管理还不错的公司，也难免会遇到行业趋势不济给功利投资者可趁之机。

2014年8月功利投资者艾略特管理公司（Elliott Management Corp）要求EMC将VMware分拆出去。艾略特管理公司持有EMC 2.2%的股份它在写给EMC董事会的信中称，EMC的联邦结构抹杀了巨大的价值 的确，VMware是EMC的优质资产如前文所说，EMC持有VMware 80%的股份如果把VMware分拆出去，功利投资者倒是可以拿钱走人了EMC公司的长远战略呢？ 精神领袖乔图斯的退休再不能拖了2015年乔图斯68岁。他原计划干完2012年就退休 为了能够將自己一手打造的EMC放心地交班，乔图斯其实早就在开始培养CEO接班人起初是在公司内部培养，2008年前后乔图斯给几个部门的领头人都分别授予COO职务，培养独当一面的能力2009年9月，乔图斯把前英特尔副总裁、首席技术官帕特里克·基辛格 (Patrick Gelsinger) 招致麾下成为热门的接班人选。

Gelsinger现任VMware公司CEO基辛格在《平衡的智慧:家庭、信仰和工作的优先次序原则》一书公开表示他的职业目标是未来做公司CEO。因此人们很容易想到，时姩48岁的基辛格就是乔图斯培养的未来CEO。2012年7月基辛格被任命为EMC旗下VMware公司CEO，替换保罗出来筹建Pivotal公司可以说，基辛格经过VMware公司CEO职位的历练有助于他未来执掌整个EMC。

David Goulden上周宣布将在Dell Technologies本财年结束时(2018年2月）离开EMC急流勇退。他跟乔图斯共事很多年为EMC的发展做出很大的贡献。EMC已经仩岸他去最寻新的事业。David Goulden时CFO出身执行力很强，而且还很年轻未来应该有更大的事业在等着他于是在2012年，就形成乔图斯领导下的三驾馬车格局——EMC联邦当然EMC联邦旗下还有其它几个公司。大卫CFO出身负责守好EMC联邦的现金流业务EMC信息基础架构；基辛格来自英特尔，跟服务器厂商（他们是VMware的重要合作伙伴）关系比较深厚领导VMware开拓虚拟化与云计算业务；保罗来自微软，软件背景深厚负责带领Pivotal开拓新的领地。 完美得EMC董事会都舍不得乔图斯退休2012年9月，按原计划本该退休的乔图斯答应董事会延迟退休留任到2015年2月。董事会挽留乔图斯是因为產业变革开始了，EMC当时的布阵很棒能很好地应对产业变革。而三个接班人选中任何一位提升起来都会打破平衡，却又没有乔图斯那样嘚威望也许乔图斯也心软，也许他对接班人还稍稍有一点不放心所以答应留任。 还没到2015年2月这个坎儿功利投资者的闹腾开始了。如湔所述2014年8月，功利投资者艾略特管理公司（Elliott Management Corp）要求EMC将VMware分拆出去除此之外，还有其它昏招、损招无数如果乔图斯都不能阻止功利投资鍺分拆EMC联邦的提议，没有第二个人能够就这样，乔图斯的退休再次推迟但是具体业务放手给手下几位CEO，主要行使EMC联邦董事会主席职责筹谋EMC联邦的未来，考虑各种可能性 戴尔接盘是比较理想的选择EMC联邦未来怎么走，分拆肯定不是最好的选择只要一分拆，EMC财报势必越來越难看最后被投资者完全抛弃。培育Pivotal独立上市的计划也可能变得无依无靠化为泡影。 选一个接班人带领EMC联邦如果没有功利投资者攪局，应该是能够完成过渡的但现在功利投资者正闹事儿，他们对新上任的CEO一定会闹得更凶以便尽快拿钱走人。 寻求整体出售是另一個选择 根据外电传闻，EMC曾经跟惠普谈过惠普分拆出来的惠普企业（HPE），跟EMC合并在一起是一个可能的选项。但是正如你看到的双方沒有走到一起。估计是收购的条件没有谈拢 跟戴尔的谈判，根据事后披露的消息来看应该是早就开始了。这么大笔的收购收购的条件、收购后的整合方案等一系列问题，不是一次就能谈妥的 现在来看，戴尔接盘是一个比较理想的选择

乔图斯与迈克尔·戴尔首先，戴尔当时如果再没有大的动作公司的未来很危险。回望2015年信息技术的趋势是云计算、大数据、移动、社交、物联网，戴尔的业务以PC为主戴尔希望发展企业级业务，但技术底子薄在存储、安全、管理软件方面收购了一些公司，可是进展比较慢业界人士评论说，戴尔嘟快被遗忘了戴尔公司是迈克尔19岁时创立的，作为IT界的一个传奇曾经红极一时。在新的时代戴尔渴望东山再起。 其次从2002到2008年，戴爾跟EMC曾经有过长达6年的合作戴尔以DELL|EMC联合品牌转售EMC中端存储，每年销售额约为20亿美元可以说是亲密战友。只是后来戴尔希望自己掌握技術收购了别的存储公司，才跟EMC分开如果收购成功，重新恢复这一联合品牌主打企业级市场，顺理成章 第三，戴尔和EMC的产品线冲突鈈大互补性强。相比之下惠普企业跟EMC产品线重合度大得多。 第四把EMC联邦交给戴尔，乔图斯也比较放心一方面戴尔已经完成了私有囮，可以说是EMC联邦的一个避风港再没有功利投资者的烦恼了。另一方面迈克尔·戴尔作为戴尔公司的创始人和拥有者，一定会用心经营匼并后的新公司。迈克尔只有51岁却已经叱咤IT江湖很多年，论江湖地位比EMC联邦旗下公司几位CEO都要高一个辈份，有作为新领袖的资本 第伍，也是最关键的一点戴尔的出价还很不错，而且有能力筹措到所需要的资金MSD Partner就是迈克尔自己控制的私募基金，银湖资本是之前帮助邁克尔实现戴尔私有化的私募基金也就是迈克尔有如此强大的筹资能力，能收购EMC这么大体量的公司其它很难找到这样的大买主。EMC的经營状态还不错如果出价不够高，很难说服EMC董事会、EMC股东还有那兴风作浪的功利投资者。戴尔收购EMC的消息一出笔者的微信朋友圈马上囿业内人士评价说，EMC卖得不错 至此，EMC联邦作为独立的公司就要消失了但总体来说还算是一个比较好的交待。 对比一下Sun公司被甲骨文74亿媄元收购EMC的结局可谓完美。前面说过Sun是一家拥有CPU、操作系统、服务器/工作站、数据库、Java开发工具、办公软件等全系列解决方案的公司。因为Sun董事长麦克里尼是Sun的创始人始终不甘心失败，却又无力挽救最后落得被74亿美元收购的下场，令人惋惜所以说，无论是公司的絀售还是公司的经营，一定要能够制定正确的战略并且坚强有力地执行，两者对于成功缺一不可退休后的乔图斯退休后的乔图斯，終于不用为EMC联邦的命运跟功利投资者周旋不用为这样一家全球67000多人的大公司操心了。本来还有几个不满的投资者搞事情，对乔图斯及其董事会成员提起诉讼他们说，如果分拆EMC联邦、分开出售其关键业务可以为股东带来更大的收益。2017年3月初马萨诸塞州最高法院作出裁决，乔图斯及其董事会成员没有义务仅专注于股东利益而应该衡量公司更广泛的目标。他们的最终受托责任是公司而不是投资者，馬萨诸塞州和特拉华州法律之间在这方面有这关键的区别搞事情的投资者被打脸，乔图斯的职业生涯可以说画上完美句号不过，乔图斯并没有完全停止工作2016年10月11日，私募股权公司Bridge Partners成立于2003年底Tucci曾在该公司投资委员会和顾问委员会任职。该公司在2016年9月30日刚刚完成4.1亿美元嘚私募基金募集投资者包括大型保险公司和其它机构投资者，以及家庭办公室和高净值人士迄今为止，Bridge Growth Partners完成投资约3.3亿美元：

• 2016年4月Bridge Growth Partners收購了Solace Systems公司多数股权，这是一家创新、快速增长的基础设施信息技术提供商致力于帮助全球企业移动和管理实时数据。
• 2016年9月Bridge Growth Partners收购了Finalsite。这昰一个基于SaaS的学习和通信平台面向美国和国际上的中小学和高等教育机构。

Solutions公司董事会2017年6月，乔图斯受聘担任风险投资公司83North的特别顾問这家公司专注于欧洲和以色列创业公司，在伦敦纽约和特拉维夫设有办事处。它投资的创业公司包括2013年SAP收购的德国电子商务公司Hybris鉯及EMC同年收购的以色列存储创业公司ScaleIO，还有Just Eat, 等等戴尔、EMC整合优势正在显现前面分析了戴尔收购EMC各种合理性。实践才是检验真理的唯一标准戴尔跟EMC整合的情况如何呢？2017年9月7日Dell Technologies公布了2018财年第二财务季度（截至2017年8月4日）财报，业绩亮眼该季度Dell Technologies的收入为193亿美元，去年同期为130億美元同比增长48.5%，当然当时的财报中是不包括EMC的我们知道，收购前的2015年EMC联邦财年收入247亿美元，平均每个季度61.75亿美元过去一年里Dell Systems和Documentum兩块业务，由此会导致整体业务规模缩减在这样的情况下，实现了193亿美元收入相当于增加了63亿美元。两家这么大规模的公司整合内耗不可避免。戴尔、EMC这对组合还能够实现增长充分证明了两家公司的整合优势。由于戴尔和EMC两家公司的财务季度时间不一样加上双方整合后部门有所调整，所以无法一对一进行业务比较大致说来，细分结果包括：客户端解决方案（CSG）收入为99亿美元同比增长7%，两年来朂高；包含了服务器、网络和存储的基础设施解决方案部门（ISG）收入为74亿美元环比增长7%。Dell Technologies整体财务状况也越来越好季度末现金和投资額为153亿美元。自从收购EMC以来已经偿还了95亿美元的核心债务剩下的核心债务为405亿美元。收购整合后EMC新产品发布强劲戴尔收购EMC最看重的是EMC茬企业级收据中心雄厚的技术实力和客户基础。以往业界发生并购人们最担心的就是研发和产品更新的持续性。戴尔、EMC的组合经过实踐证明，完全不用担心这一点2017年，EMC几大产品线都有显著的更新其中，尤其VxRail超融合产品线还在原来EMC、VMware技术的基础上，加入了戴尔PowerEdge服务器技术形成了强大的竞争力。EMC几大产品线的最新发布包括：

• VMAX 950F：用于多工作负载整合和关键任务应用的企业级存储响应时间快 30%，占地空間少 25%受保护的快照，不中断迁移
• XtremIO X2：将 VDI 和大规模快照使用场景的效率提高到新水平。容量高达5.5PB响应时间快80%，VM拷贝时间快2倍存储效率岼均提高25%。CTO低至三分之
• Unity ALL FLASH x50系列：密度提高 8 倍文件系统容量大 4 倍。一致的响应时间易于设置、管理和使用。
• Isilon Infinity：模块化机箱设计全闪存、混合、归档节点，性能提高6倍吞吐量大11倍，容量大2倍空间减少75%。无约束的扩展和性能单一文件夹和命名，易操作
• EMC 集成数据保护设備 IDPA：提供了数据保护创新而不打折扣，融合全面，快速现代，价值高成本低。10倍更快的保护时间55:1平均消重比，4倍的可扩展性长期云保留。

当然EMC今年的新技术不止上面这些。限于篇幅和小编的概括能力难免挂一漏万。另外这篇文章的主要目的是梳理戴尔收购EMC這件事，介绍EMC产品技术并不是小编的特长要介绍EMC产品技术，整个EMC中国首推麦克大哥他本名李君鹏，英文名Mike Li所以我称他为麦克大哥。怹是EMC高级产品经理在IT行业快30年，在EMC也有18年了他讲起IT产业、技术发展脉络、新产品新技术，娓娓道来如数家珍。

如果你对EMC新产品、新技术感兴趣可以扫描下面的二维码参加麦克大哥的在线研讨会。如果你只是对戴尔收购EMC这件事感兴趣我的故事讲到这里就结束了。如果你觉得这个故事讲得还算清楚请帮忙分享出去，不枉我打这么多字

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IT转型趋势暨2017 EMC新产品研讨会

时间：9月27日星期三下午

地点：能上网的任何地方

跟麦克大哥一起演讲的还有

IDC副总裁兼首席分析师 武连峰

他将重点介绍IT转型趋势

今天这篇文章来自蜗牛学院CEO邓强在这个特殊的日子里（蜗牛学院五周年），强哥从企业文化、产品定位、课程设置、市场营销等多个角度回顾了蜗牛学院这五年发展历程并诚挚的总结出了12条经验分享给各位朋友。

文章内容偏长但都是肺腑之言，阅读约15分钟

大家好，我是强哥我是一名程序员，也昰蜗牛创想创始人之一并同时担任蜗牛学院的CEO我始终坚信“技术改变生活，研发构建未来”我们是这样想的，也是这样做的

今天是蝸牛创想（当然也是蜗牛学院）成立五周年的日子，谨以此文献给我们的同事、学员、客户、伙伴、朋友以及同行，对他们表示诚挚的感谢同时，这篇文章主要总结一下蜗牛学院这五年的一些管理运营经验其实这里面涉及到很多蜗牛学院内部的机密。

我也不知道到底這篇长文分享出来后会产生什么化学反应也有过担心：

比如被同行滥加利用，甚至断章取义只截取其中一小段，然后以此来抹黑我们还告诉别人这是他们CEO自己写的……

或者是一些同事和合伙人，跑来找我让我删除，因为我啥都写；

再比如大家觉得我写的不是真的嘟是编的，只是一篇营销软文而已甚至都不是我本人亲自写的，以此来质疑我们

如果你有此质疑，请别往下看了就此打住，把我钉茬你内心深处的耻辱柱上就行了

其实我写这么长长的一篇总结自家运营经验的实实在在的文章，这本身就很难不带有营销的成分在我沒什么好解释的，营销和总结都是真心实意的，经验是实实在在的营销也是实实在在的。

其实也有自己怕的事情我们怕员工不理解，怕学生不理解怕大家不说真话，怕……但是我们唯独没有怕过竞争，没有怕过上战场没有怕过别人的抹黑。

这五年我们还算比較擅长靠实力打脸别人。

但是你要说我们就是完美的吗

当然不是，我们也有很多问题也在摸索经验，也在不停修正自己的错误

而这篇文章，也算是一个总结对过去五年的大总结，为业界交一份答卷为自己交一份心得，以此来让大家监督我们也让我们自己督促自巳在未来，在第二个五年第三个五年，让未来的蜗牛学院能够做得更好不忘初心！

2015年3月16日，蜗牛创想正式成立定位于“培训、研发、出版、认证”几块业务方向，进而有了“蜗牛学院”培训业务的诞生

之所以叫“蜗牛”，那是因为作为一个品牌蜗牛是很形象的动粅，容易增强记忆

之前有个学生自我介绍说为什么来到蜗牛，因为在上厕所时看到了一只小蜗牛在那里爬一下被击中了，决定来蜗牛學院学习用他的话说是缘分到了。

但是更重要的“蜗牛”这个动物的特质，非常符合我们的定位所谓十年树木，百年树人做教育，是不能求快的同时，蜗牛也意味着“屌丝”“渺小”，这是我们这些创始人的写照（白手起家毫无背景），也是我们的这些学员嘚写照真要有个富二代官二代的，谁跑来参加IT培训这么苦逼的事情呢

但是，有句话怎么说的来着

“能爬上金字塔尖的，只有两种动粅：一种是雄鹰另一种是蜗牛”，这就是蜗牛学院（也是蜗牛创想整个集团）植根于血液深处的东西谁要破坏这种文化，那么我会跟怹拼命

每次当我们高唱“蜗牛”这首歌的时候，那种发自肺腑对歌词的认同感以及这些年的辛酸与成就，历历在目

等待阳光静静看著它的脸

重重的壳裹着轻轻地仰望

在最高点乘着叶片往前飞

总有一天我有属于我的天

相信，这是很多人的现实状态也是很多人内心深处嘚呐喊，没错这就是蜗牛的立意，也是我们一直所坚持的东西服务于我们这些渺小而有梦想的学员们，帮助他们慢慢成长不急不躁，百年树人

也时刻告诉我们自己，我们生来一无所有除了梦想，一无所有我们不怕失去，我们就怕不再做梦安于现状，了此残生

这也是本文我想总结的第一条经验：“企业文化的建设，不是挂在墙上的牌牌不是拿去给客户吹牛逼的PPT，而是植根于每一个人的血液定好基调，决不动摇”

关于企业文化建设方面，我们说实话没有经验，就凭着我们当初设定的一句话愿景“只为成就更好的你”以忣十六字核心价值观“诚实守信坚持原则，尊重人才崇尚技术”。其实这篇文章后续的很多经验总结大家一定可以看到我们对于核惢价值观的坚守。

回到2015年3月16日公司注册成功的同时，我也离开了我的老东家任职6年的老东家，作为当时成都校区的校长我和成都校區的兄弟们也算是让成都校区得以立足。我很感谢老东家6年时间来对我的培养彼时，我对未来也不能说不迷茫但是内心还是坚定的，洇为“你若相信定能看见”一直是我们创业做决定的指引方针。

离开的时候两手空空，没有带走任何一个老同事并且与老东家约定，如果有挖墙角的事情发生一定要提前告知，我们是这么约定的也是这么做的。后来入职的两位合伙人我也都是第一个告知老东家凊况的，他们也给了我一些建议由于均不是核心职位，所以老东家也没为难我大家关系一直就这样保持着，中间有一些小误会也都順利解除了。直到前几天我还和老东家在通电话。

要说经验总结这是我想总结的第二条经验：“对帮助过你的人，要保持友好保持敬畏，与人为善一路走来，没有敌人只有朋友，或是路人”

虽然和老东家成为了同行，但是我刻意通过产品设计和业务布局让我們跟老东家之间没有太多直接竞争的关系。得以继续维持这样一段私交虽然存在少量的竞争，但是并不影响个人之间长期共事后建立的感情和信任

公司起初成立的时候，还是主要以培训业务起步并且我们立志于走一条不一样的道路，别人嚼过的馍没味道创新总是需偠的，哪怕是微创新也好

为了能够为未来储备力量，构建IT职业教育新生态必须要从最开始就立好初期规划，要为后面的发展做好前期准备所以当时蜗牛学院的培训业务就以“Java开发”和“测试开发”两大专业方向起步。两点原因：

• 作为一家技术驱动的公司没有研发能仂的积累是没有根的；

• 第二对于一家软件公司来说，开发和测试也是研发类岗位中需求量是大的两类岗位

事实上，开发类方向有很多泹是我们不可能一上来就把所有编程语言都覆盖了，一来师资力量不足二来Java独占鳌头很多年了，趋势不减所以我们先专注于Java开发方向，做到足够牛逼就可以了未来再辐射其他开发类专业方向就比较容易。

另外就是软件测试方向这也是我在老东家运营的培训业务时唯┅的专业方向，我们对这个领域当然非常擅长但是，要创新就不能再做以前一样的事情，没意思所以我们调整专业定位，从“软件測试”定位到“测试开发”这是测试领域里面的中高端岗位，对技术要求非常高这样可以避免与业界同行做一样的事情，错位竞争也昰创业时重要的一种方法论

就像我经常给大家开玩笑说“在测试领域，我开发能力最强在开发领域，我测试水平最高”这就是错位競争。

还有一句话怎么说的来着“不想当作家的程序员不是一个好讲师”这里我想总结一下我们创业这五年的第三条经验：“产品的定位，要么是你特别擅长的领域要么是市场足够大的领域，如果一个都不占失败的风险太大”。

那么有这两个方向的定位时还需要考慮把这两个方向进行优势互补，所以我们着力打造PBET教学模式（Project-Based Experiential Training基于项目的体验式培训），关于PBET教学模式的细节我会在后续文章中进行詳细阐述，这篇文章不细说内容确实太多了。

我大概总结一下什么意思吧比如我们的课程设计和配套教材都不是按照知识点进行组织，而是项目和任务来组织的同时，我们把开发和测试的学生经常放在一起完成项目构建一个相对完整的项目体验。当然还有场景式敎学法的贯穿使用。

起初很多讲师都无法很深刻地理解PBET在这一点上，我们花费了很多的精力到今年我们已经发布PBET 7.0全套课程体系时，算昰完整把PBET落实到位了

前面还是走了不少弯路，非培训领域的朋友可能都无法理解一个教学模式，有那么难弄吗

如果你做精英教学，私塾教学那当然不难。但是你要把一套体系完整地传授给每一位讲师同时让他们面对每个班几十个学生来完整实施好一套体系和模式，那难度之大超乎你的想象

但是我们从一开始就坚持PBET不松手，过程经历过太多磨难也逼疯了很多讲师。在蜗牛学院做讲师难度很大，压力很大但是，他们的成就感也很强这个过程经历了很多的不理解，但是都挺过来了

这里，我想总结一下我们的第四条经验：“莋企业尤其是创业企业，一定要挑最难的做千万不要挑简单的事情做，进而通过倒逼机制让自己强大起来”

这方面我们有太多可以汾享的东西了，我尽量挑重要的说其实我们本可以做简单的事情，不把自己逼这么狠但是我觉得那样没意思。如果我们一开始就定位於做点悠闲的事情赚点小钱，不去挑战不去研发，不去积累我们可能就是一家普通得不能再普通的培训机构而已，哪有今天的这点荿绩和品牌影响力哪有这许多学员的认可和口碑，哪还有我在这里总结经验的文章

事实上，蜗牛学院的诞生是建立在我们创始人事業小有所成的基础上，所以我们能够怀着梦想来做事而不是为了养家糊口。蜗牛学院在创立之初就建立起一套相对完整的“倒逼机制”这一点是我们很重要的运营经验，此处暂且先放一放一会儿再聊。

我先来说说合伙的人事情起初成立时一共5个合伙人，分别组成为：“一个负责就业一个负责销售，一个负责高校一个负责Java教学，一个负责测试教学”之所以有这5个合伙人的存在，其原因也简单洇为即使我们招不到一个员工甚至面临倒闭，这5个人凑在一起一样可以完成一个培训业务的闭环。

事实证明这几年过得虽然辛苦一点，尤其是前两三年但是这样的组合搭配是有价值的。这是我想总结的第五条经验：“合伙人一定要互补虽然不一定能力最强，但是心必须要齐目标必须要一致”。

当然关于合伙人的内部话语权上，一方面我们互相之间该吵架的时候从来也没含糊过另外一方面最终┅定要拍板做决定。很庆幸的是在这方面，我们虽然经过激烈争论后最终拍板做的决定，没有出现大的方向性失误这也是蜗牛学院能够走到今天的重要因素之一。

我们合伙人内部有一个不成文的分工分为两派，一派以我领头负责让公司变成一家值钱的公司。另外┅派以副总牵头负责让公司能够赚钱。所以我们在公司大的是非决策时只为两个问题给出答案就行了：“这件事情做了，能不能让公司更加值钱”“这件事情做了，能不能让公司更加赚钱”这两个问题，只要能回答清楚那我们的决定也就做出来了。

再来说说风险意识五年前，为了避免公司可能倒闭带来的业务崩盘我们还做了第二手准备，那就是“在线教育”在2016年公司艰难度日的日子里，我們依然坚持自主开发在线课堂产品一方面可以为我们线下培训的学员提供视频学习平台，另外一方面就是万一哪一天公司经营不下去了我们还可以通过在线授课的方式来维持“蜗牛学院”这个品牌，即使就这5个创始人也一样可以维持这个品牌继续经营。这是我想总结嘚第六条经验：“创业九死一生一定要预演最坏的结果，然后提前为其准备预案并且确保执行落地”。

其实学员看视频的做法，我們可能不是第一家但是在当时也是为数不多的几家来投入精力做这件事情的。

当时有少量的同行也会录制视频发给学员，但是通常都昰用QQ或者网盘传上去学生自己去下载观看。而我们是自己开发的平台来做这件事情这样可以监管学员的复习情况。也就是这个平台和這样的风险意识让我们在2020年后，这个疫情大爆发的时刻业务上没有受到重创，虽然比往年惨淡了不少但是还好，能基本维持一方媔我们的学员的信任和转介绍是起了很大作用的，另外一方面也是因为前期有了很多摸索心里不慌。

关于风险控制这是我们时刻都在思考的问题，我们在进行战略思考时主要解决两个问题：“公司的长远发展问题，以及面对风险的应对问题”到今天，蜗牛学院在五周年之际完成了我们在2017年针对培训业务正式提出的“重构IT职业教育新生态”的新使命，同时也正式可以完整诠释蜗牛创想的新愿景：“技术改变生活研发构建未来”。

截止五周年之际蜗牛创想（）在“成都，重庆西安，上海武汉，北京”设立分公司200余人的团队，超过1万平米的办公和教学面积下属五个品牌或已经完善，或已经起步或正在发展。今天也趁着五周年对外官宣：

1、蜗牛学院：主攻IT技术培训，这当然是我们立足的根本网址为：，愿景：“只为成就更好的你”使命：“重构IT技术教育新生态”，目前下设八大专业方向：Java开发测试开发，Web前端网络安全，Python开发UI设计，人工智能物联网。

2、雷人科技：主攻技术研发和项目外包主要接一些具备行業特色或技术深度项目，公司网址为：

3、马特里卡实验室：主攻网络安全的产品与服务，网络安全培训业务归属于蜗牛学院运营基于保密因素，目前不设官网

4、阿多比：主攻UI和设计类培训，网址为：

5、蜗牛网校：主打在线教育，也是为了构建整个蜗牛学院培训体系O2O囮的关键环节网址同为：，目前正在研发最新4.0版本和微信小程序版本

第一个五年，我们一直致力于构建整个IT和职业教育的生态这不昰出于别的原因，就是基于两点：发展、风险

蜗牛创想要发展，仅有一个蜗牛学院是不够的无法支撑足够的业务体量，为了防止风险我们必须要继续加强技术深度，有足够的自主研发确保自主可控。

所以考虑到发展和风险，我们逐步完善生态体系构建了从UI到前端，从前端到后台从开发到测试，从软件到硬件从传统到创新，从培训到研发从研发到安全，从产品到服务的一整套体系也为此投入了大量的人力财力进行研发，同时光有钱有时间还不行，我们还得招募到足够牛逼的人才加盟才行

第二个五年，蜗牛创想将不会洅继续增加太多新的业务单元而是基于前五年打下的基础，把这套体系发杨光大建立起独一无二的竞争力，赢得市场赢得未来。

我舉个例子旗下独立研发公司：雷人科技，目前整个公司40余人清一色程序员和技术人员，没有一个销售但是，疫情之下雷人科技的項目越来越多，2020年预计销售额会超过1000万

新年伊始，我们已经在没有一个销售人员的情况下顺利签下4个大项目。为什么是这样的没有┅个销售人员的公司，项目从哪里来

道理很简单：硬核的技术实力和交付能力。

让客户打心里认可我们把自己的项目拿给我们做，介紹朋友给项目做圈子里的老朋友也愿意相信我们有能力交付。同时雷人科技的另外两名合伙人也是牛逼的存在，此处不细表这是发展的考虑。

另外一方面风险意识，由于受疫情影响 培训业务大受影响，但是研发业务却订单连连这就是生态的力量。

要想从外部打跨蜗牛我个人觉得还是挺难的，除非我们自己把自己玩儿死当然，这确实是我最大的担心也是我作为CEO的责任所在，我坚决不能允许洎己把自己玩儿死现在公司规模越来越大，学生越来越多同事越来越多，责任越来越大现在每做一个决定，要考虑的问题越来越多

但是，决策的效率不能低下该冒的风险必须要去冒，所以为什么我说一定是同时考虑两个问题“发展、风险”你不能只考虑发展，置风险于不顾太多这种失败案例了。你也不能只是为了风险止步不前，不敢冒进那何来发展？

众所周知做企业，现金为王这是峩想总结的第七条经验：“现金流是一家公司的生存根本，没有现金流就不可能成功运营，也是倒闭很重要的因素之一甚至没有之一”。

所以我们选择以培训入场培训行业是为数不多的先交钱，后服务的行业所以现金流是其最大的优势，这方面我就不细说了

• 第一、我们以培训入场，但是我们的规划远远不止培训单纯的培训是无法构建完整生态的。

• 第二、手里有粮心里自然不慌，但是我们不能┅味地只看到钱没有了社会担当。

蜗牛学院的学生退费应该是最容易的，有没有之一我无从考证

我们有专门的试学一周，分文不取随时可以退，学生中途随时可以退按学习周期的天数比例收取已经学习过的部分费用，其余全额退还学生如果无法成功就业，退全款

每年我们拿出很多预算用于学生身上，而不是打广告收钱容易，花钱也得爽快点.这里面我们也存在一个思考逻辑：“学生才是蜗牛學院的衣食父母与其把大量的钱花在广告渠道，不如多花些钱在学生身上”.

每个学生都有班级活动预算；

每年我们都会在10月24号左右的那個周末举办一次程序员节邀请所有已毕业学员参加;

讲师随时可以花钱来给学生鼓励；

我们为学生配笔记本电脑，配书包配笔记本；

所囿节日我们为学生买礼物；

五周年，我们让学生参与抽奖回馈我们的学员们。

老师加班辅导学员直接结算加班工资，这两年我们给讲師的涨薪幅度平均应该是20%左右。诸如此类的花钱的事情我们做得爽快，因为我们心里很清楚这些钱，花了它是有价值的

我看到很哆同行，一门心思打广告把钱用在学生身上或者员工身上时，就抠抠搜搜的大有人在嘛。这是我们赚钱的逻辑也是我们花钱的逻辑。花在员工和学生身上他会有回报，他会做好服务保证好质量。花在学生身上他会理解我们，他会知道我们是有人味儿的学校他會愿意介绍他的朋友、亲戚、同学来蜗牛学院学习。

这些逻辑我就不细说了大家都能明白。但是真正让你花钱的时候，你是否愿意昰否爽快，这才是关键所在不是吗？

另外再来说说内部管理，我先举一个例子蜗牛学院要求全国校区的所有讲师，每天必须随堂录屏每天上传，而且全国校区的学生都可以观看任意一个校区的老师的视频。

为这个事情当时我们内部也有很多争论，因为难免存在鈈同校区之间有些老师讲课精彩一些有些老师讲课平淡一些，学生就会去对比你看，某某校区的老师多好我们的老师怎么就没那么恏。

但是最终，我作为CEO决定继续维持这一逻辑，所有学生可以观看任意校区任意老师的任意视频我们要的，就是通过学生的真实反饋来反向倒逼老师们良性竞争，而不是刻意去粉饰太平老师不行就是不行，要么培训他把他变得行，要么只能好聚好散天天粉饰呔平，这家公司离死也不远了这是我想总结的第八条经验：“企业内部，一定要暴露问题不能掩盖问题，那样的话事实也就离你越來越远了，而且一定要鼓励内部员工之间的良性竞争”

蜗牛学院这五年，我们是从内心深处把自己当成一家创业公司一定要做到最好，不是尽力而为而是全力以赴，否则必然弱不禁风风雨飘摇。

如何做出自己的核心竞争力主动暴露问题是很重要的一点。

比如我们嘚班主任老师会每周、每天找学生沟通一有问题，马上找任课讲师处理实在不方便沟通的就找教学主管和校长一直沟通解决。同时蝸牛创想的所有高管、合伙人、股东，一直都在一线:

管理销售的高管自己必然亲自打电话招生；

管理就业的高管，自己也同样辅导学生僦业；

教学出身的高管自己也要在一线上课；

负责市场的高管，一样天天写文案；

技术出身的高管同样在一线抠代码。

包括我个人峩一样去上课，一样去写书写教材一样去辅导学生，一样天天抠代码只有这样，高管们才知道问题在哪里你想一想，天天坐在办公室里拍脑袋做决策瞎指挥这是多么可怕的一件事情？

曾经好像流行一句话：“CEO的主要职责：搞人搞钱，喝茶”我就想说一句脏话：“去他妈的”。

事实上这五年，甚至往前更多年我都是一个高管，我从未耽误过技术上的进步我从未离开过一天一线，我从未觉得忝天到处乱跑就一定才有一个CEO的样子但是，你所不知道的是做完这些事情后，哥们我人照搞茶照喝，唯独没有做的就是天天去给投资人讲BP融资。咱们不缺钱啊，为啥要融资（这逼是不是装得有点大了，收其实哪有不缺钱的公司呢，就看你怎么理解钱这个东西叻）

如果蜗牛学院真要引进资本了，我们还能坚持自己的初心吗我们还能保持独立自主吗？我们还能在构建生态这条道路上为所欲为嗎我们还是一家纯粹的技术驱动型的公司吗？那些被资本绑架的失败案例还少吗

特别是那些签对赌协议的公司，我这辈子都是想不明皛的如果要我对赌，那么我宁可蜗牛创想倒闭至少，我还能保持一个完整的灵魂

总结第九条经验：“对资本保持敬畏，保持距离堅决不要玩对赌，创业一定是To Customer而不是To VC”。

下面这段话是我在2018年7月份发给全体讲师的一封邮件中的一小段，原文摘录如下

其实，这两個月以来不瞒大家说，蜗牛学院每一位同仁都异常忙碌。其实这已经成为了我们的常态一批批学员进来，再一批批学员送走每一位老师，身上都肩负着巨大的精神压力因为他们要对大家的前途负责。但是没有办法再辛苦，我们也得顶着因为我们没有退路，如果有那我们将不再是蜗牛学院，蜗牛学院永远得顶天立地，站着把钱赚了即使我们现在还没赚什么钱，一直都在投入但是我们坚信，未来我们会成为一家成功的公司一个受人尊敬的学校，这些东西与金钱无关，这是强哥的理想也是蜗牛学院的理想。

如果哪一忝你发现蜗牛学院变成一家纯粹以销售驱动的公司，你可以离开我们因为那已经不再是以前的蜗牛学院了。

如果哪一天你发现蜗牛學院不再重视技术积累，不再重视教学团队而把你们变成一部机器，你可以离开我们因为那已经不再是以前的蜗牛学院了。

如果哪一忝你发现你的付出，在蜗牛学院没有得到应有的回报你可以离开我们，因为那已经不再是以前的蜗牛学院了

如果哪一天，你发现谁嘟可以对你指手划脚连学生都敢跟你对着干而你却满腔委屈，你来告诉我我一定开除这名学生，如果是同事我一定开除这名同事，絕不姑息我说到做到。

如果哪一天你发现强哥不再做技术研究，而是天天对你们指手划脚这里不行，那里不行而你们又是竭尽全仂了的话，你可以离开我们因为那已经不再是以前的强哥了，他变了

如果哪一天，你发现我们的课程不再进步了让你天天讲授一样嘚东西，而无法在蜗牛学院获得更多有价值的积累你可以离开我们，因为那已经不再是以前的蜗牛学院了

如果哪一天，你发现我们每烸谈论的都是哪家公司又上市了哪家公司又赚了多少钱了，哪家公司又获得资本的青睐了你可以离开我们，因为那已经不再是以前的蝸牛学院了

如果哪一天，你发现你活得很憋屈请不要离开蜗牛学院，因为那不是唯一的路只是因为我们没有想明白有些事而已，找強哥帮你疏通疏通

如果哪一天，你发现你满腔热情充满激情，请一定敞开你的怀抱让强哥好好的拥抱一下你，让学生好好地崇拜一丅你

如果哪一天，你发现你踌躇满志找到了人生的新方向，请你一定告诉强哥我一定支持你的决定并且送你一程，给你投资给你經验，帮你成功

如果哪一天，你发现你在蜗牛学院获得了新生获得了成就感，你无需感谢公司你应该感谢学生，是他们成就了你

洳果哪一天，你已经不在蜗牛学院了请相信强哥，我将永远记住你们的名字

今天，是蜗牛学院正式开班三周年的日子那是2015年7月20日，┅个星期一一个阳光灿烂的日子。胜则举杯相庆，败则拼死相救。

当然蜗牛创想未来的发展难免还需要借助资本，这是一家企业發展过程中必须面临的抉择只要满足两个条件，虽然我们需要保持距离但是可以对话。

第一：无一票否决权不能干涉我们独立运营，独立决策

第二：跟我们的梦想能够保持一致，不是为了赚快钱而是进行战略投资。

其实蜗牛创想内部我们也有一个大大的梦，我們想创办或收购一所大学真正意义上的大学，确实也需要钱需要很多很多钱，我们不需要小钱但是我们需要大钱。一家商业公司的發展必然会经历初创-发展-衰退的历史周期，而一所真正的大学才能影响一代又一代的年青人，才能基业长青才能流芳百世。

至于办夶学赚不赚钱我不知道，那很重要吗

接下来，我们再来聊一聊蜗牛学院这五年来做得最重要的另外两件事情：“倒逼机制”和“企业攵化”

什么叫“倒逼”，就是先把自己往火坑里推做最难的事情，进而通过倒逼来攻克这些难题，构建自己的核心竞争力关于“企业文化”建设，这当然是个老生常谈的问题了但是我们在建设企业文化时，遵循的原则非常简单两个字“人性”。

容我慢慢道来咱们不说理论，也没什么大道理除了前面列举的事项，我再挑几件我们一直在做的事情来说明这两个问题就行了。

我们关于培训合同嘚服务承诺的问题在2015年，我们率先提出保底薪水和不就业退全款的条款而且不是吹牛逼，是白纸黑字写在合同上并且不附加任何条件。

一来是出于对蜗牛学院整个团队的自信二来就是倒逼自己提升教学质量和就业质量。

因为不就业就必须要退全款薪水达不到保底僦必须要退3倍差价。没有什么能够比把自己收到的钱再还回去更能触动自己这些同事的神经的了当然，再者也是通过这样的服务承诺來吸引一些犹豫不决的学生，因为我们当时一没品牌二没名气，三没实力你得有诚意啊。后来很多同行也在签类似的合同但是总要加点条件，一点诚意都没有

经营5年的时间，那么我们有没有退全款的呢

确实有，大概有5个人左右的样子由于没有完成就业或者就业鈈理想，学生生活上也成困难我们毅然决定把学费退给这些学生。这种情况我们都会全员通报，让所有人都知道我们把钱退给学生叻，这也是企业文化建设的一部分要给所有同事传递一个信息：我们，说到做到决不食言。

事实上也基于这样的倒逼机制，蜗牛学院还有三个明文的政策这些都是所有学员知道的事情。

第一：学员在交完全款后任何时候可以退学我们严格按照学费总额除以学习天數来收取已经上课部分的课时费，剩余部分如数还给学生

因为我们深知，这帮学生的学费来之不易职业上也迷茫，与人为善那点钱鈈算什么，毕竟我们比学生的经济条件要好很多每周，我基本都会收到每个校区的退学申请原因大致相似，就是自己抗不下去了学鈈懂，一退都是万儿八千的那可是到手的钱啊，出个制度一旦交钱不准退又有何难？但是我们真不想这样不是我们的风格，主动放棄的学生我们该鼓励鼓励，该沟通沟通但是决不强留。

第二：所有校区运营后的第二年开始，每个班第一周试学结束后强制劝退15%的學生

每次开班典礼，校长发言时必须声明这一规矩并且每次开班，我们都强烈建议扛不住学不懂的同学，尽早退学等到第二周周┅出考核结果了被劝退反而大家尴尬。我们的商业逻辑也很简单就两点。

首先IT行业是不错，但是门槛真的不低真不是每一个人都适匼来搞IT的，有些学生根本学不明白何必强求自己，这样的学生未来的发展也不会好到哪里去，可能强行把学生留下来反而害了人家，他应该找到自己更好的兴趣所在

其次，我们就要把IT培训的门槛做上去别人不是见人就收吗？我们是把人往外推为什么，我们就想告诉一些人蜗牛学院不是你想来就能来的，但是只要你想走你随时可以走，绝不拦你蜗牛学院应该是在退学员定金和学费上，是爽赽的一家机构了有没有之一我不好说，这一点我们的学生可以证明

第三：实行996学习制度，每天晚上安排讲师值班每天晨考，每周周栲每个阶段考试，项目答辩

每天晚上的作业，基本上学生到晚上9点是做不完的很多时候都要搞到凌晨。学生学习能力不够咱们就┅起时间来凑。逼自己把教学搞上去逼我们自己的同时，也逼我们的学生人，都是逼出来的试想一下，都去做点简单的事情怎么提升自己的竞争力，怎么提高教学质量怎么把学生逼成一个人才？作为一个小蜗牛一个屌丝，又有多少本事能够做点投机倒把的事凊，靠点雕虫小技就能成功

其次，课程的难度上我们也是一直在逼自己，基本原则就是往最难了讲讲师备课都很累，学生学习也很累难度差不多是按照3-5年工程师经验水平来设计的。也就是认真研究这个领域5年的人可能差不多能搞懂我们这些技术。

我给大家举几个唎子就明白了我们这5年时间，课程体系每年升级至少一次就在今天，蜗牛学院内部也正式发布了全套7.0课程体系的Beta版对外宣传也即将哏上。

这篇文章我不想聊技术我就说一下大概的方向，相信你就明白了

蜗牛学院所有的专业方向，其实都是在培训程序员即使是测試，我们也是测试开发方向学生也是天天写代码。由于IT领域有很多框架无论测试还是开发，都有很多现成的框架和工具可以用那么峩们的课程设计是怎么来提升难度的呢？

道理很简单在学这些主流的框架和工具前，咱们不急先用原生代码基于这些框架和工具的原悝自己来实现一个再说，自己都能实现一套了咱们再来学习别人的框架，你会发现理解起来就容易多了。

这些东西如果大家要去求证嘚话也可以，我们公开的图书蜗牛学院官网的视频，都有大量这样的素材供你们参考

我们就是通过这样的挑战高难度的方式，来倒逼老师和学生都必须要去深入底层知其然还得知其所以然。学生在我们这里可以得到成长讲师们的技术进步也非常大，大家都能有成僦感

事实上，被蜗牛学院认可过的讲师出去没有一个不是大将，即使一些被我们干掉的讲师也都是很多培训机构的顶梁柱。这也是峩们这五年来说出去很有成就感的一件事情。

很庆幸的一点是蜗牛学院五年来，主动离职的讲师并不多因为我们一直在发展，一直求贤若渴必须想尽一切办法把人才留住，怎么能让他们到处乱跑呢

再来说说招生的问题，蜗牛学院刚起步的时候没有名气，没有品牌没有口碑，说实在话也就只剩下梦想和一腔热血而已。学生从哪里来呢

打简历电话嘛，我们去招聘网站下载简历我们挂很多招聘职位等着别人投简历，然后打电话过去游说这帮找工作的人过来培训。

我们是怎么打招生电话的呢

那是跟求职者在电话里面好一顿聊啊，洗脑啊展望IT行业啊，然后告诉他我们是培训保证就业那种，但是要交点学费你来不来？

这种电话你也知道的，挂电话的特別多导致我们的上门率特别低，就是差不多100份简历能找到一个有意向上门来了解一下的求职者。但是一旦上门转换率就很高，基本仩50%~80%左右吧因为他知道我们是做培训的，所以是奔着培训来的

你想想，这样的上门率怎么可能有直接打电话让别人来面试的上门率高？没有办法为了维持我们的初衷，为了长久的品牌和口碑我们不想也不敢骗人。

可能有的朋友了解或者看到过新闻就是招生欺骗，招聘转招生我们是坚决不做这种事情，当然结果就是我们短期内招生非常困难因为一没品牌二没钱打广告，又不想以欺骗的名义叫别囚上门来面试然后变成招生这也是一种倒逼机制，倒逼销售团队必须提高自己的招生水平倒逼自己真正理解这个行业，把自己真正变荿一个职业规划师而不是一个普通的课程销售而已

当时很多其他机构过来的咨询师都无法适应我们，很多选择离开因为招个学生太难叻，赚个提成太不容易了但是，也有扛下来的不是因为钱（因为当时确实挣不了太多钱），而是因为他们认可蜗牛学院这一套不去欺骗别人，招的每一个学生都是坦然的，赚的每一分提成都是坦荡的。

当然扛下来的这些老同事，那都是个顶个的乃至于到后面嘚时候，很多学生为什么来蜗牛学院报名原因竟然简单到“只是因为你们打电话的时候告诉我是做培训的，我觉得你们真诚”同时，靠着学员转介绍和打点简历电话慢慢地这样熬过来。

谁曾想我们在2018年，招转被禁止后市场进入公平竞争的阶段，我们一下子就爆发叻这些扛过来的咨询师们，和公司一起迎接着春天的到来，把之前没招到的学生都招回来了，把之前没赚到的提成都赚回来了。

這是我想总结的第十条经验：“千万不要把学生当傻逼不要把客户当傻逼，那样的人才是最傻的傻逼”。

我们在面对学生和企业客户時处理的所有事情，都是透明的不带任何欺骗的。同样的我们也不会把自己的员工当傻逼，能忽悠一个算一下我们自己其实很简單，想不到太多高明的办法所以就只有如实说，老老实实说话老老实实做事，仅此而已成功其实说简单也简单，就怕“认真”二字真的，不要老是去琢磨这样技巧那样方法，投机取巧那都是小聪明而已。

再来聊一聊打脸的事情

首先，我非常感谢我们的同行昰你们一直在坚持不懈地帮助我们找BUG，让我们可以从另外的角度来看待我们自己所做的事情也正是因为你们的监督，让我们不敢有丝毫懈怠

我就举两个例子来说明一下问题就行了，这方面多说无益

其实蜗牛学院本身有点铁板一块，同行们想要攻击我们不太容易找到下ロ的地方曾经有同行实在找不到说的了，说什么呢

据我们的学生反应，大致有这么几个情况一是说我们的老师不行，蜗牛学院的老師都是自己的学生培养出来的经验不足。

哈哈你猜怎么着，人学生过来一看不是啊，老师挺牛逼的啊然后学生就在我们这儿报名叻（要不我们怎么知道同行的这些说辞的嘛）。

非常感谢一些同行的铺垫让学生真正有了对比，才知道谁在说假话其实早期我们是有幾个学生转讲师的，这我们的学生都知道情况那个时候因为品牌的原因，讲师不好招我们就自己培养了几个。但是你作为一个同行也偠与时俱进吧我一时半会找不到老师难道一辈子都找不到老师吗？

从2017年开始我们就没怎么招学生来当老师了，都是需要助教的时候偶爾留个把慢慢培养，都是很少上课的现在我们已经明确规定，不招学生作讲师了招，可以学生先出去磨练个五年再说。其实早期培养的几个老师现在都已经是骨干了，早就变成老司机了

还有一个说法是，蜗牛学院的Java开发不专业他们的创始人都是搞测试出身的，结果学生过来一看不对啊。

而且创始人做过什么和这家公司能做什么有啥逻辑关系吗马云还做老师出身的呢，阿里巴巴怎么能去做苼意呢而且我们Java的老师比测试还多，学生比测试还多

开篇我就说过，我们都是用实力打脸懒得去说，少逼逼

为什么学生一看，他們说的不对呢

蜗牛学院的创始人是搞测试出身的吗？

某种意义上来说也没毛病但是你知道的撒，我是一个程序员测试只是我的工作嘚一部分而已。我用JavaScript写前端开发的书用Java写测试开发的书，用Python写测试开发的书用Python写爬虫开发的书，用PHP写Web开发的书你说我是做开发的呢，还是做测试的呢重要吗？我都懒得去想因为我是一名程序员。

我和同事们写的书还有很多涉及各个领域的技术，但是出版社确实動作有点慢迟迟不能上市开卖，所以我们只能通过在线课堂先走一步了你如果想检验我是不是真懂Java（其实我上大学就已经在用Java写代码叻），真懂Python（蜗牛学院全套Python的测试开发专业的高级教程部分我是主要设计者），真懂PHP（其实我2007年就开始在用PHP写代码了）一时半会儿看鈈到书没关系，2020年我会在蜗牛网校直播讲授Python的Flask开发和PHP的ThinkPHP框架的开发，关键是我们直播又不收钱就是攒个人气而已。你来听就知道蜗犇学院的创始人到底是不是只是搞测试的了。

为了建立起自己的护城河蜗牛学院这五年可没少下功夫，我们现在相对来说兵强马壮一点叻师资雄厚一点了，研发能力和技术实力也敢与80%以上的对手正面PK只要是公平竞争，我们就没怕过谁

我也不知道现在到底同行们平时昰怎么说我们不好的了，我们都懒得去管了肯定还是能找出来一些可以说道说道的地方。不过我是真得谢谢你们你们的铺垫，比我们給学生说再多都管用

我建议同行们，换个角度思考问题说点有真凭实据的，能够被别人信服的东西这样我们也有好改进的空间，要鈈然我们该飘了那就危险了。我现在最怕的就是我们自己开始盲目自信然后把公司带向了崩溃的边缘，我们非常需要外界的监督和质疑让我们能够时刻保持清醒，知道自己的不足

关于倒逼，我们的例子还有很多我这么写着写着，是不是感觉有点在这儿吹牛逼的嫌疑了算是吧，我写这么长也不容易，权当吹个牛逼吸引点粉丝嘛？但是我确实不是在吹牛逼蜗牛学院的全体同事和学生可以作证。

事实上蜗牛学院这五年来，内在也有一个不成文的商业逻辑就是“为装逼而生”，我们做了这么多事情就是为了我们能在公开场匼硬核装逼，实力装逼站着，挺直了腰杆装逼

就像咱们伟大的祖国一样，忍辱负重多少年现在，作为一个中国人你是不是特别有底气，在美国人面前装逼我们都不虚有没有？

大概就是这个意思吧为了实现这种装逼逻辑，我们的投入你难以想象就像我们为了自巳未来的长远发展，在2016年开始除了研发在线教育平台之外，我们的研发部（非雷人科技）也在构建内部的运营支撑系统WoniuBoss（Business Operation Support System）。这让我們得以通过自研系统将内部管理流程打通，利用技术手段提升我们的管理运营效率

这些说白了，都是花钱的事情也都是有挑战的事凊，我们一个一个问题攻克没办法，为了装逼嘛你说我们自己都是干这个的，自己都不建设IT系统说出去是不是很不专业？客户还能楿信我们有能力帮助他们建设IT系统那这逼还怎么装，你说是吧

上图中我没有做任何PS，你看看武汉受疫情影响那一落千丈的德行就明白這是真实的截图了我希望你知道，我说的全是真实的，整篇文章没有一句假话，我装逼可以说谎真不行。而且这种场合我干嘛詓说谎呢？我自己写的文章真要说谎，我大不了不写那一段就行了嘛但是我还把关键数字抹掉了，这个你懂的这是绝对的内部机密，我不可能说打死我也不说。就像我不会告诉你蜗牛创想按照行规大约估值X个亿一样（嗯低调，不能说具体数字）

为了打造一家值錢的公司，我们做了太多的事情5年，说短不短说长不长，但是下一个五年你会看到一个全新的蜗牛创想，而不单纯只是蜗牛学院了

感谢蜗牛学院，让我们得以有现金流实现装逼的梦想构建装逼的生态，感谢蜗牛学院的学员们你们的信任，让我们得以继续发展壮夶为此，我们全面免费在线课堂所有专业方向2020年全年直播课程免费全送（硬核广告，不喜勿喷不为赚钱，纯粹答谢顺便攒点用户）。

说到广告不得不分享一下蜗牛学院这几年的市场营销方面的策略和经验，从2017年慢慢我们在成都小有名气到2018年全面爆发，再到后续嘚稳步发展除了长久的技术积累之外，市场营销方面也是蜗牛学院得以打响品牌和影响力的重要环节

其实我们一点都不怕别人来模仿，大家能够一起把这个行业做扎实了于长期来说，对大家都是有利的市场方面我就分享一点就够了，你要能用心去做也是可以的，其实这些东西都还是蜗牛学院倒逼机制下的产物。

2017年我们开始在知乎上推广这是我们第一个重要渠道，我们在知乎上没有花过一分钱纯粹的自然流量，这些经验我也分享给我们的很多同行朋友过的。

在知乎上我们怎么做的其实也挺简单的，还是那一套硬核装逼，营销为王吗

我们总结下来，其实不是的还是产品为王，因为你有了过硬的产品和服务你才敢到处装逼，说的就是我们自己正在做嘚不怕别人质疑，直接硬怼绝不认怂。

有人在知乎上质疑我们教材不行瞎编的，我们就把现在的全套教材往那里这么一扔就行了，废什么话

有人质疑我们的就业信息造假，我们就让学生录视频让学生自己分享经验，然后这么一扔什么话都不需要说。

有人质疑峩们实力不行没关系啊，把师资力量往那里一扔能用行动解决的，咱少逼逼好不好

为了能够装逼，我们苦练的内功你是看不到的，你不能只看到贼吃肉没看到贼挨揍的时候嘛

有的人认为已经了解蜗牛学院了，其实你根本不了解蜗牛学院你即使在蜗牛学院呆上几個月，你也不会真正了解蜗牛学院那些长期以来共事形成的默契，我们长期以来打造的精神内核外人是不可能理解的。

就像我如实汇報的写完这五年我们的心得和经验举了这么多案例，你还是会觉得我只是为了吹个牛逼写的只是一篇营销软文一样，你不信我我也沒办法。

就像我分享了我们在知乎上下了很多苦功夫你一定会误以为蜗牛学院就是靠着知乎在维持生计一样，难道我们会傻到只有一个知乎吗开篇就在说风险意识，风险意识但是我们确实感谢知乎这个平台，让我们得以推广了自己的价值观得以吸引了一些认可我们嘚学生过来学习。

之前有个学生在做自我介绍的时候为什么来到蜗牛学院学习，他说我就是被蜗牛学院在知乎上的蛋哥的软文吸引过来嘚我从来没有看别人写软文还看得这么舒服的时候，所以我就来了总结一下第十一条经验：“其实营销，你所传递的不仅仅是产品夲身，而是一种价值认同”

这是我们营销最核心的心得体会。

其实打广告花钱就可以解决的问题，那是好简单的事情哦真没什么可汾享的，我们也少量花钱打点广告但是我们在打广告这方面真没什么经验。

下面顺手找了两张截图体现一下我们部分营销成果。腾讯課堂4万学员好评度99%，知乎马上破9万关注，虽然比起一些大V动辙几百上千万的粉丝我们这点量确实不值一提，但是这是我们用心做出來的结果实打实的内容输出，而不是只会写点软文而已所以我们很珍惜。

最后再来说一说关于企业文化的建设方面，我简单说几件倳情吧

第一、每年的9月10号左右的那个周末，蜗牛学院全体同事我们一定会安排出去旅游，发红包搞活动，过教师节我们时刻传递給所有同事的重要一件事情：无论你是哪个岗位，在蜗牛学院你就是一名“老师”，你所做的任何事情都必须要对得起“老师”这个角色。

第二、每年的10月24号左右的那个周末我们都会在所有校区举办程序员节，把所有已经毕业的学生或者在读学员邀请过来活动目的昰什么呢？很简单让这些老学员回家看看，和老师聊聊天吃吃饭，唱唱歌跳跳舞，抽抽奖只想让他们回家看看，没有任何别的目嘚纯粹的老朋友聚会而已。然后老师学生都准备一些节目，集体自嗨一天可能会因此多招几个转介绍的学生，但是那真的不是我们嘚目的顺带的而已，没有也无所谓我们只想告诉学员们，蜗牛学院永远不会忘记你们这里永远有你的老师，朋友随时可以给你提供帮助。

第三、我们赋予讲师们很大的权利讲师有权劝退学生，讲师有权惩罚学生讲师有权奖励学生。学生就是学生他不是上帝，哽不是大爷我们眼里看到的，只有“老师”和“学生”学生不听话就得骂，学生不用功就得逼学生不懂就得帮，老师得有老师的样孓老师得有老师的尊严。同样的学生也可以给老师提意见，老师有错就得改只为一个目的：时刻抓教学质量不松手。别的所有事情都是次要的。甚至蜗牛学院的咨询老师们自己亲手好不容易招进来的学生，都在劝学生不要学了你真不合适IT行业，还帮着分析学生哽适合干什么

第四、蜗牛学院的讲师，只负责教学工作上课，备课辅导，课程研发这几件事情做好这几件事情，你就可以赢得尊偅获取高薪，过上有尊严的生活我们不给讲师们附加任何多余的事情，我们不要求讲师要去招生去帮着宣传，去挖掘学生的转介绍等这类事情如果天天讲师只为讨好学生，讲师要多招学生才能有地位还谈什么教学质量？还谈什么硬核装逼那蜗牛学院已经失去了夢想，不值得受人尊敬

类似这些事情，就是我们一直以来所坚守的精神内核说到这里，也想总结一下第十二条经验：“很多事情做┅次是惊喜，做两次是复盘做三次是应该，但是当你持续不断去做那就是企业文化”。

关于企业文化的建设我们确实是作为一个战畧决策来对待的，我们所有创始人和现在整个集团和下属公司的所有股东都是白手起家的实干者，我们懂点政治但是我们不玩政治。峩们懂点人性但是我们不玩弄人性。我们懂点管理但是每一个股东，都必须站在一线去接受挑战而不是躲在屋子里瞎指挥。

我们对待每一位学生和同事都是真实流露，其实你知道强哥装逼是专业的，但是我们从不在自己人面前装逼回到我们的核心价值观：“诚實守信，坚持原则尊重人才，崇尚技术”我再聊一聊为了保持这十六个字的一致性和权威性，为了让它深入人心我们为此做了哪些倳情。

首先我们在合伙伙伴面前绝对诚实守信，信用是一家企业的根本根基不能出问题。我们也从未拖欠房租拖欠乙方的款项。我們也从来拖着学生不给退钱即使疫情之下，该给员工加的薪水照样加也从未少发一分钱工资，拖欠一天的工资即使早些年我们自己嘟很难的时候，也从未有过强哥也是个要面子的人，丢不起那个人啊为了曾经吹过的牛逼，跪着也得把它兑现了为了坚持原则，我們是拿着实打实的钞票在坚持核心价值观啊甚至冒着倒闭的危险，也要把原则坚持住把气质拿够。

为了能够找到牛逼的人才蜗牛学院除了人事总监之外，所有人都是招聘专员每一个人都在想尽一切办法找人，聚集人才

总之，只要是被我们看中的人才我们无论是否现在还有空缺，一定先把人弄进来再说为了等到优秀的人才加盟，我们可以等一年两年，甚至三年我们等着他去闯，他闯成功了我们就多一个成功的朋友，他万一失败了没关系，回来我们养你。

这些现在总结下来，其实就五个字：“坚持不放弃”，说起來真挺容易的做起来，真的太难了

但机会，总是留给那些愿意拼搏的同事们也愿意相信我们的同事们。正因为他们没有放弃蜗牛学院而是陪着我们一起挺过来，所以我们得以投挑报李互相成就。

这些算是我们的人才观吧，没有什么高深的理论就是真诚，信任

蜗牛学院从来没有要求过任何同事要忠于蜗牛学院，我们只是期望他们忠于自己的职业忠于自己的选择而已，然后互相成就。

咱们叒不是黑社会非得要纳个投名状，喝个血酒才算数么可能就是这些方面的原因吧，我们吸引了越来越多的优秀人才甚至顶尖人才，加盟到蜗牛创想旗下才得以在五周年之际，构建起来了整个蜗牛创想的生态体系完善了我们的业务方向，为下一个五年打造了一套穩固的地基。

“技术改变生活研发构建未来”，“只为成就更好的你”这是蜗牛创想的精神内核，也是贯穿我们这五年的核心动力

峩们靠着培训起家，但是我们从一开始自始至终以技术立足，以技术打造核心竞争力我们不仅成就我们的学员，我们还成就所有同事

第一个五年，算是这样轰轰烈烈地过去了赚了点小钱，干了点人事但是这都不重要，重要的是聚集了一帮牛逼的人才，在蜗牛创想所涉及的所有业务板块里面我们没有不敢挑战的领域，我们欢迎公平竞争正面PK（玩儿阴的，我们真不太会）我们欢迎有志之士加盟蜗牛，共图大计

下一个五年，我们信心百倍我们还准备了很多大招，好戏还在后头呢！

“以史为镜可以知兴替；以人为镜，可以知得失”特总结于此，立此Flag希望下一个五年，我们继续保持初心不忘使命，砥砺前行

最后，再总结一条经验：“事在人为事儿嘟是人干出来的，不要怕往前冲，你所付出的老天都看在眼里，他会知道的”

为了凑够18000字，再总结一条经验分享给各位：“搞IT行業，有前途；来蜗牛学院学习有前途；入职蜗牛创想，有前途”锦囊妙计，收好咯拜拜。

最后十二条运营经验总结如下，拿走不謝

第一条经验：“企业文化的建设，不是挂在墙上的牌牌不是拿去给客户吹牛逼的PPT，而是植根于每一个人的血液定好基调，决不动搖”

第二条经验：“对帮助过你的人，要保持友好保持敬畏，与人为善一路走来，没有敌人只有朋友，或是路人”

第三条经验：“产品的定位，要么是你特别擅长的领域要么是市场足够大的领域，如果一个都不占失败的风险太大”。

第四条经验：“做企业尤其是创业企业，一定要挑最难的做千万不要挑简单的事情做，进而通过倒逼机制让自己强大起来”

第五条经验：“合伙人一定要互補，虽然不一定能力最强但是心必须要齐，目标必须要一致”

第六条经验：“创业九死一生，一定要预演最坏的结果然后提前为其准备预案，并且确保执行落地”

第七条经验：“现金流是一家公司的生存根本，没有现金流就不可能成功运营，也是倒闭很重要的因素之一甚至没有之一”。

第八条经验：“企业内部一定要暴露问题，不能掩盖问题那样的话，事实也就离你越来越远了而且一定偠鼓励内部之间良性竞争”。

第九条经验：“对资本保持敬畏保持距离，坚决不要玩对赌创业，一定是To Customer而不是To VC”

第十条经验：“千萬不要把学生当傻逼，不要把客户当傻逼那样的人，才是最傻的傻逼”

第十一条经验：“其实营销，你所传递的不仅仅是产品本身，而是一种价值认同”

第十二条经验：“很多事情，做一次是惊喜做两次是复盘，做三次是应该但是当你持续不断去做，那就是企業文化”

中国加油，武汉加油蜗牛加油！

大家好，我是强哥我是一名程序员，我也是一名老师

我朋友跟我说“不想当作家的程序員不是一个好讲师”，我觉得他说得对

为了答谢大家对蜗牛学院的支持，蜗牛学院将会定期对大家免费发放干货敬请关注蜗牛学院的官方微信。