员工离职的最后防线：离职面谈
离职面谈作为一种管理者与员工直接沟通的有效方式，利于融洽企业、离职员工之间的关系，使离职变得不那么恐惧和令人沮丧。离职面谈是人力资源管理人员在员工离职时必须做的一项重要工作，通过面谈可以得到关于职位性质和员工期望的工作条件等有用的信息.
根据北大纵横管理咨询公司对数百个客户的调查数据表明，大约80%的企业有一套相对稳定的招聘与甄选制度，但是具有离职员工关系管理意识并建立面谈记录制度的不到10%.而能够根据对离职员工面谈记录进行数据加工，并建立员工流失关键要素分析、流失成本分析，并基于该分析报告着手改善公司内部管理和组织文化的企业不到1%.（Exlt Interview）是指与离职员工进行的，预先有准备的结构化访谈，作为人力资源管理事后控制的一项基本职能，无论是对用人单位还是对离职员工以及在职员工来说，其重要性都是勿庸置疑的。其实，离职面谈是人力资源管理人员在时必须做的一项重要工作，通过面谈可以得到关于职位性质和员工期望的工作条件等有用的信息，因此可以说离职面谈是招聘甄选的最初阶段。
离职面谈的作用
大多数单位在员工离职时往往采用&人走茶凉&的态度，对离职员工的去向、职位变动的情况不闻不问，离职员工与组织之间的沟通就此关闭。不少跨国公司都非常重视员工离职面谈，员工坚持离职意味着公司在人员管理上存在某些方面的问题。
世界著名的管理咨询公司――贝恩公司（Baln）就设立了&旧雇员关系主管&，建有一个前雇员关系数据库，存有北美地区2000多名前雇员资料，而该主管的工作就是跟踪这些人的职业生涯变化情况，甚至包括结婚生子等琐碎事务。此举带来的市场机会使贝恩公司受益匪浅，也大夫减少了员工跳槽的概率。
麦肯锡公司为离职员工建立了一个名为&麦肯锡校友录&的花名册，把员工离职称为&毕业离校&，这些人至今与公司保持着良好的关系，一些身处各个领域的社会精英们随时都会给麦肯锡带来更多的商机。
摩托罗拉公司在员工离职时会进行一次离职面谈，专门有辞职而试表格来填写他们的辞职档案，实行程序化管理。着重询问他们为什么离开？如果时间能倒退，摩托罗拉怎么做才能留住他？如有员工在辞职时由于某些原因而不如实填写，人力资源部会等他离开后一段时间再问他，那时候可能他已经没有顾虑了，会将自己真实的原因讲出来。摩托罗拉不仅不会对辞职的员工有成见，还用制度欢迎离开后又回来的员工，规定如果员工离开公司后90天内回来，员工以前在公司的工龄还会延续。为了迎接他们回来，人力资源部还会经常和他们保持联系。通过这些离职面谈的管理措施，有力保障了摩托罗拉公司人力资源管理的准确性和目的性，使摩托罗拉公司人才云集，发展势头强劲。
通过离职面谈可以收集导致员工离职的原因，并采取一些补助措施。一是雇主会阻止核心员工的离开，为他排除障碍继续雇佣。比如工作小时数的调整，提供特殊类型的培训或保证深造的机会等。如果离职的原因是寻求更高的薪金，雇主可能会满足要离职员工的薪酬要求，但是也应该明白这可能提高员工的薪酬期望，还会给雇主的薪酬战略和实践的整体部署带来打击。持续增加的招聘名额会给现任员工带来更大的压力，破坏已经形成的心理平衡。二是通过分析总体上员工为什么离开的信息可以用来评估人力资源工作，如物质或非物质激励、培训和深造机会、个人职业生涯发展、监督和管理方式、社交机会和团队工作。人才流失信息成为提升人力资源战略的一部分，特别是有助于留住很有才能的员工。
离职面谈的管理流程
离职面谈需要特殊的技巧，这包括提供非威胁的环境，建立和睦的关系。很专业地运用探测性问题。Kransdorff（1995）就提出，离职面谈不仅仅是两个人之间的随意谈话，而是要经过专门的调查、表述、编辑，以确保内容的充实清晰，具有连贯性，容易理解。这样的劳资关系要有专业的口头调查技能，以及专家面谈技能，即深入理解管理、人力资源管理和公司文化。
一次有效的面谈可以增进了解，消除误解，甚至化解矛盾，因此HR应有目的做一些面谈的准备。首先，HR应及早约定面谈时间，选择清静不易被打断及打扰的环境，坦诚相对，从轻松的问题人手，以开放性的问题为主，让员工能够依照个人经验回答。避免问一些引导性的问题，让离职员工无拘无束地谈论问题并注意保守员工的秘密。
通常应在人力资源部门得到准确的离职信息备案后进行安排和处理。离职信息的来源会有多条途径，如来自员工、部门经理、公司领导、小道消息和公司外部信息。从员工本人和员工主管经理处得到确认的离职信息后，人力资源部门就可启动离职面谈的流程。
Baumruk（1999）提出离职面谈的七个问题：
1.报酬：有没有公平支付员工薪水？福利令人满意吗？他意识到自己工作的重要性吗？
2.工作场所的特性：安全可靠吗？是否达到工作与生活的平衡？
3.关系：管理者、员工以及合作的客户之间存在问题吗？
4.机会：有发展、培训、职业晋升的机会吗？
5.文化：员工适应组织文化吗？工作环境是太保守还是太激进？
6.职位描述：员工符合职位吗？能够改进吗？
7.领导：员工对公司目的、方向有疑问吗？
离职面谈的基础环节是人力资源面谈方案的准备工作，这一环节需要人力资源管理人员收集全面的信息，确定面谈目标。主要工作包括：（1）向员工的主管经理了解情况，并了解和确认主管经理对离职事件结果的期望。（2）查询员工的劳动合同执行情况和附属协议情况（培训协议、保密协议，服务合约等），财务借款情况、设备领用情况、工作中涉及款项的应收应付情况等。（3）根据了解的具体情况，判断离职的性质是辞职还是辞退，并确定《劳动法》中劳动合同终止或解除的法律适用。（4）与员工主管经理沟通初步的面谈方案，确认部门主管经理和HR工作目标的一致。（5）约见员工，判断员工的即时反应，做好面谈的心理准备。
在离职面谈流程管理中，我们一般从最后一个环节来倒推面谈沟通环节的工作目标。最后一个环节的工作目标是员工保留或准予离开，人力资源部门要尽力促成员工与公司在这一环节达成合作。能否达成合作的结果，依赖于人力资源专业人员在沟通环节与员工的面谈内容和技巧性的信息交流。
离职面谈的一个实际问题就是选择谁进行面谈？有一个重要的观点是由直接主管来做，他与离职者最近，也最熟悉工作的本质。但是一些研究指出，员工离开的是管理者而不是公司组织，隐含的主要原因也许在于管理者的行为举止而不是组织的人力资源战略。一个满腹牢骚的离职员工和一个自身有解决不了问题或本身就有问题的主管交谈，离职者又如何能知无不言？
统计表明，大多数离职员工能和组织中的较高级别的人开诚布公地交谈并详细地说出离职的真正原因。最好是人力资源部门或高层管理者出面，特别是对于中小企业来说，高层人物直接代表企业进行面谈，正好适应了离职者的发泄需要，而对于企业来说是做了次免费的管理咨询。如果没有比直接主管更高级的管理人员，也可以寻找一个外部代表或咨询者，但他必须是一位能辨是非的客观人士。
除以上问题，还要注意进行恰当访谈的一些建议：（1）面谈者所受的训练应该包括如何使被访谈者放松并且清晰说明访谈的目的，遵循结构化访谈程序和尽力避免暗示性问题，还要做好访谈记录，使得访谈具有已解的效果；（2）面谈者在访淡前，应详细了解访谈的程序以及被访谈者的个人情况；（3）访谈应尽量避免受干扰，并且在员工离职前进行；（4）应告知被访谈者访谈结果只是用于企业更好地了解员工离职的原因，并据此制定新的留住员工的措施。企业应该决定是对所有离职员工或者只是自愿离开的那部分员工进行离职访谈，对企业或组织来说，前者的好处在于，能使他们更广泛地收集信息，因为即使不是由于自愿原因而离职的员工，也能提供有价值的信启。
应该看到做好与离职员工而谈，同时也体现了&以人为本&的管理思想，表达了企业对几的尊重和关怀，这既是对离职员工的抚慰和挽留，也可以使在职员工切实感受到公司对其成员的重视和关怀，从而意识到他们的自斗价值对公司的重要性，以尽量减少离职事件在公司员工层中所引发的负面影响。员工离职意味着他的一个职业生涯告一段落，另一个新的职业生涯就将开始，此时，企业如果能够出面对既往生涯总结、评价又对其顺利适应新生活进行必要的职业指导，对员工来说会感谢企业的关心，因为有时他所做的离职选择甚至自己都不清楚是否恰当，职业发展可能是模糊的，企业完全可以通过自身的经验予以辅导、帮助，让员工在未来的职业道路上发展顺利，对员工个人发展有一种负责任的理性行为。离职面谈作为一种管理者与员工直接沟通的有效方式，利于融洽企业、离职员工之间的关系，使离职变得不那么恐惧和令人沮丧。来自网络
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细节问题 离职面谈中不容忽视的部分
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关于离职面谈的那些事
发表于： 21:41:32
有统计数据显示，目前绝大多数企业有一套相对稳定的招聘与甄选制度，但是具有离职员工关系管理意识并建立了面谈记录制度的不到10%，而能够根据离职面谈记录进行数据加工，建立员工流失关键要素分析、流失成本分析，并基于该分析报告着手改善公司内部管理和组织文化建设的企业不到1%.其实从某种意义上说，离职员工仍然是公司的人力资源。那么，如何利用这些人力资源，使他们在即将离开之时或者已经离开公司之后继续为公司做贡献呢？离职面谈及面谈信息的利用至关重要。& & 离职面谈益处良多& & 三国时期，刘备创业前期的首席谋士徐庶因为老母亲被曹操扣留，不得不向刘备提交辞呈，刘备百般挽留无果，只得进行最后的离职面谈。面谈气氛恳切感人，刘备不仅放声大哭，还亲自为徐庶牵马，送了一程又一程，不忍分别，让徐庶感动得热泪盈眶，挥手道别走了好几里后，忽然想起一件至关重要的事，急忙打马回转特意向刘备推荐接替自己的最佳人选，也就是更胜自己一筹的诸葛亮。这就是“徐庶走马荐诸葛”的美谈，也是刘备所创造的经典离职面谈，送走一个员工，但却为他推荐了一个更为优秀的继任者。& & 离职面谈是指在员工准备离职或已经离职后即将离开公司时，企业与员工进行的一种面对面的谈话聊天方式。其目的在于从离职员工那里获得相关信息，以便企业改进工作和维系与离职员工的良好关系。离职面谈通常由人力资源管理部门负责实施。成功的离职面谈可以给企业带来显性和隐性的双重收获：& & ■ 维系双方关系。通过面谈，不仅可以融洽公司与离职员工的关系，还可起到挽留核心员工的作用，而对于企业不想留用的员工，也可以通过离职面谈降低双方的敌对意识，体现出企业对员工的尊重与关怀，展示企业的大家风范。& & ■ 预防不利行为。由于离职者的心态多半对公司不满，一旦离开后可能会有诋毁公司形象的情形发生，对于企业形象会有很大的影响，因此做好离职面谈还可以预防很多不利于公司的行为发生，至少可以舒缓员工对公司的抱怨或敌对心态。& & ■ 获得真实心声。通过面谈可以得到离职员工的意见回馈，一般情况下，在坦诚沟通时，一个即将离开的员工是有可能把对公司的看法，包括在职时不敢讲的负面看法讲出来的。人之将走，其言也真，这些临别之际的心声吐露和针砭之言，是直接、难得的访谈资料，往往都是公司的不足甚至阴暗面的曝光，有利于公司日后的改进和提高。& & ■ 提升公司形象。通过面谈能传达出公司重视员工意见的信息，无论对公司内部还是对外部而言，都是给公司的正面加分，而且还将企业重视人才、尊重人才的精神通过离职员工带到别的企业，树立企业以人为本的形象，此举对于增强企业的人才吸引力大有益处。& & ■ 放眼未来合作。员工离职了，并不表示和原来的公司就从此“一刀两断”，互不相见。通过面谈，可以向离职员工发出友善信号，使其认识到他仍然是公司的“朋友”。很多时候，与离职员工保持良好关系，还可能为公司带来很多长远的利益，比如新的客户和市场机会、人才推荐机会，甚至优秀离职员工重新回到公司继续效力等等。& & 过程管理三大要诀&&■ 人力资源部门高度重视& & 离职面谈的主要目的包括请员工谈谈个人作出离职决定的原因和想法，对个人发展的考虑和设想；了解员工对公司、主管和同事的评价，进一步确认离职的真实原因；善意提醒其应注意到的违约责任、附属协议和禁止条款；关注员工的离职反应；就员工本人关注的问题进行解答和提供咨询，排除员工对公司的一些误解等因此离职面谈是离职管理的关键环节，主导人员原则上应以人事经理为主，而不仅仅是一个人事专员；或者至少应保证主管级以上的离职员工由经理面谈。对于规模较大的公司，如果人事经理没有足够的时间保障，则应设立从事离职管理的专职人员。因为，第一，员工既已准备离职，其面谈过程中必定少了一些顾忌，能够畅所欲言，所有的话题多会从内心讲出，这样有利于人事经理真正了解公司的管理现状和员工心态，从而在挽留员工的同时，思考更好的改善办法；第二，人事经理亲自参与面谈，会让员工感觉受到尊重，员工更会说真话，吐心声。虽然员工的“真话”未必完全正确，企业也未必会完全当真，但对企业管理来说，必定有一定的参考价值；第三，人事经理亲自参与面谈，可体现出公司的人性化管理，即使员工离职之意已不可挽留，仍可通过面谈让员工对公司心存良好印象，这也是对的有效宣传。&&■ 多听少说柔性沟通& & 在进行面谈时首先要注意面谈的时间和地点的选择。面谈地点应该具有隐私性，一方面不必要让其他员工知晓，另一方面避免被打断和干扰，好的访谈环境有利于让离职员工无拘无束地谈论问题，例如可以选择在能够让人精神放松的、伴有舒缓音乐的、空间明亮的咖啡厅，而不是每天都令人紧张压抑的办公室。这样不仅可以预防冲突行为产生，也不会对其他在职员工造成影响。根据交谈的深入情况时间可长可短，交谈中注意访谈技巧，不要只是按照事先列出的问题逐项发问，而是要积极地倾听。如果有不清楚的地方，要仔细询问，也要适时保持沉默，让离职员工有思考的时间。& & 在事先把握离职真实原因的基础上，了解面谈对象的性格特征，从小节的地方捕捉面谈对象当时的心理状态，并预期其将产生的反应，以选择面谈切入的方式，并有效避免面谈过程中出现冷场、情绪激化、失控并导致面谈不能继续和失败的情形发生。首先可以帮面谈对象倒杯水，先行营造轻松的气氛，以善意的动作卸去彼此对立的立场，建立彼此互信的关系，同时，在面谈的过程当中，应随时察言观色，设法将自己的立场与被面谈者站在同一阵线上，专注倾听其所抱怨的人或事。当被面谈者产生防卫的情形，应该要及时地关心他的感受，不要唐突地介入问题，更不可做任何承诺，最重要的是要将面谈重点记录下来，便于之后的分析整理工作。面谈者的角色应该是多听，做离职者的倾听者，适当提出问题即可；少说，及时做良性或补救性的沟通，必要时给予指导和帮助。如果离职者是抱着对企业怨恨的心理离开的，可能会是牢骚满肚，对此，面谈者要尽量听他发泄出来，同时尽可能询问令他不满的原因，以便让企业能够发现自身管理上的弱点与漏洞，同时尽量消除其中的误会，减少他的抱怨也就为企业减少了一个“敌人”。& & 在面谈时还应选好交流的主题，且尽量使之与离职员工利益直接相关，如对跳槽性质的员工进行面谈应重点了解其辞职的原因和想法，究竟是为了个人发展、学习及家庭原因，还是对企业的管理模式、管理层的工作风格、团队的氛围、绩效的评价状况、当前职位工作内容等不满。但无论如何面谈要以企业尊重其个人人格和离职决定为基调，通过离职面谈抚慰、挽留价值员工，提醒跳槽员工违约责任、保密责任、知识产权等。因此，在对跳槽员工进行面谈时，除了要设置较为轻松的面谈环境以外，更应将重心放在对员工的人文关怀，了解员工日后的职业发展计划等方面。例如，让员工填写离职原因、离开公司后的打算、对公司管理的建议和看法、价值追求，以及传达企业对员工的评价和职业发展规划建议，如果还能向员工表示出可以“好马也吃回头草”的意向，则能将公司的人文关怀进行得更为彻底。&&■ 及时把握最佳时机& & 恰当的时间做恰当的事情，把握好面谈时机才能收到预期效果。离职面谈要利用两个时间点与员工交流，第一个是得到员工离职信息时，因为这个时候许多员工的离职意愿还不是非常明确、坚定，有时可能仅因某件事情的刺激而萌生去意，此时如能及时沟通，化解其一时之冲动，往往能使员工收回辞职决定，不至于闹僵以至没有回旋余地；第二个时间点是员工去意已决办理完离职手续后，因为此时离职员工再无任何顾忌容易讲真话。第一次离职面谈，对于主动提出辞职的员工，员工直接上级或同事得到信息后应立即向其部门负责人和人力资源部反映（人力资源部应落实专人负责员工关系管理），拟辞职员工部门负责人应立即进行离职面谈，了解离职原因，对于欲挽留员工应进行尽量说服挽留，对于把握不准是否挽留的应先反馈到人力资源部以便共同研究或汇报，再采取相应措施。& & 李女士是一家IT公司的业务骨干，因为觉得自己一直表现突出，应该加薪，可是在公司调薪时间过去后才发现自己的工资单一如既往，于是她马上去找经理理论，经理告知其工资一直高于其他同事，所以这次调薪没有考虑。李女士觉得这个道理说不过去，一气之下和经理争论起来，并提出辞职。经理在李女士提出辞职后感觉事态严重，马上向分管副总汇报，该副总找到李女士，指出经理的说法不全面，并向她解释了本次调薪的具体标准和比例，然后委婉指出李女士虽然工作很努力，但最近两个季度的考核结果都是B，所以没能列入调薪员工行列；然后再对她提出一些改进工作思路的建议。听了分管副总在情在理的说明，李女士先前的火气早已消了一大半，也认识到以前的自我认识过于主观，还要通过加倍努力来证明自己，也就打消了辞职念头。& & 第二次离职面谈应由人力资源部主导。主管级以下员工可由员工关系主管或人力资源副经理进行面谈；主管级以上员工（含主管级）由人力资源部经理或以上级别的负责人进行面谈，原则上企业谈话人应比离职者的职级略高，至少应对等。第二次面谈应技巧性地让离职员工自愿留下联系方式，以便跟踪管理，创造合作机会。&&&&改进措施凸显价值& & 根据离职面谈反馈分析的结果采取行动至关重要，因为将面谈反馈转化为行动是离职面谈的终极目的，而且也是验证和维护此项工作流程重要性及实施效果的重要因素。离职面谈的后续工作大概有以下三步：& & ■ 检验面谈信息真伪可以把员工在面谈中所说的，反馈给其直接主管，也可以用其个人基本资料、及考核记录进行求证。比如，根据考核的记录注意到该员工没有某项技能，那么他离职的根本原因就是不能胜任工作或缺乏培训，而不是他所说的薪水待遇偏低。另外还可以同其他在职员工谈话来验证，比如，面谈中的离职原因是工作条件，就有必要和仍在该岗位上工作的员工交流以核实真伪。& & ■ 提炼信息输出报表人力资源部门应以月度、季度或年度等为时间单位，将离职面谈所获的信息、数据进行细致分析，提炼出导致员工流失的关键要素，测算出流失成本，综合成离职原因分析统计报表，通过分析汇总，全面反应员工离职的真正原因、整体人事变动情况以及据此提出的改进公司政策、管理制度方面的建议，报分管领导参考决策。& & ■ 采取措施进行改进离职面谈的最终目的还是为了减少人事变动和降低员工离职成本，改进措施就是离职面谈的真正价值之所在。比如，若发现大多数员工对工作条件、环境非常满意，对其直接主管也无异议，但还是离职不干了，因为公司所付薪水不能满足他们的基本生活开销，此时提高薪资水平成为关键。又如，很多员工对考核不满，致使员工离职，人力资源部门得重新审视考核指标及权重、考核方式等。再如，应该得到某项培训的员工始终未得到培训导致离职，这时要考虑做好培训需求分析等。笔者曾经见识过这样一个案例：刚从学校毕业的小王被分配做营销工作，但几个月后就以对营销不感兴趣而喜欢搞技术为由提出辞职。经过人力资源经理的离职面谈终于了解到小王辞职的原因并非如此，真实原因是小王刚到公司，对一切都很陌生，再加上师傅老曾对小王未做详细的指导，使其感到工作也很陌生，孤独且无助，这也是许多新员工离开公司的主要原因。新员工因为进入一个陌生环境，对环境非常不熟悉，如果公司培训不到位，很容易让新员工失去信心，为了能让新员工迅速融入公司，消除陌生感，公司人力资源部要为新员工营造一个热情的环境，并且需要指定师傅对他们进行一对一指导。此外，企业要善于结合公司的发展情况、社会大背景，分析员工在企业的发展机会，为员工造一个美好的梦，让他们为了这个梦而努力。有时高薪酬并不一定能长期留住一个人，而一个梦，一个使命却可以让员工长久地努力奉献。因此公司要不断给员工提供实现梦想的平台，完善的机制，使其不断成长，忠于企业。工离职意味着他的一个职业生涯告一段落，另一个新的职业生涯即将开始。此时，企业如果能够出面对其既往生涯进行总结、评价，对其新的职业生涯进行必要建议，对员工来说将是莫大的安慰，是企业对员工个人发展负责任的表现。因此，离职面谈是“以人为本”的一种体现，既是对离职员工的抚慰或挽留，又是对在职员工的心理安慰，减少员工的离职给在职员工带来心理波动。企业绝不应该把员工离职面谈看作包袱、例行公事，而应该高度重视，纳入员工关系管理体系之内，使员工离职后仍然能够成为公司的人力资源。&&附：离职面谈可能问到的问题参考清单& & 一、对公司的整体感觉& & 1. 你对公司总的感觉如何？& & 2. 你的工作是否有足够的机会发挥你的专业所长并有所长进？& & 3. 你认为公司的工作环境为你的工作创造了良好的条件吗？& & 4. 你认为公司的报酬体系怎样？& & 5. 你认为公司的福利计划如何？还需作什么改进？& & 二、部门工作氛围& & 1. 你得到有关你的工作表现的反馈了吗？& & 2. 有关你的工作表现的评价是否客观公正？& & 3. 你对你的主管感觉如何？他是否具备一定的管理技巧？& & 4. 你向你的主管反映你的问题和不满了吗？他是否令你满意地解决了这些问题？& & 5. 在工作中你与同事合作得怎么样？& & 三、培训与技能提升& & 1. 你得到了足够的培训吗？& & 2. 公司本可以怎样使你更好地发挥才能和潜力呢？& & 3. 你觉得自己还缺少哪些方面的培训？这造成了怎样的影响？& & 4. 你觉得公司对你的培训和发展需求的评估妥当吗？这些需求是否得到了满足？& & 5. 你对怎样的培训和发展计划最感兴趣？四、企业文化建设& & 1. 你对公司的企业文化有何感想？有更好的建议吗？& & 2. 你觉得公司该如何改进工作条件、工时、换班制度、便利设施等？& & 3. 你觉得公司该如何缓解员工的压力？& & 4. 你觉得公司各部门之间的沟通和关系如何？应该如何改进？& & 五、具体离职原因& & 1. 当你加入本公司时，你一定觉得你能实现自己的职业目标，是什么导致你改变主意的呢？& & 2. 你做作出离职决定的主要原因是什么？& & 3. 你决定离职还有其他哪些方面的原因？& & 4. 公司本来可以采取什么措施可以让你打消离职的念头？& & 5. 你本希望问题如何得到解决？& & 6. 你是否愿意谈谈你的去向（如果你去意已定）？& & 7. 是什么吸引你加入他们公司？& & 六、其他& & 1.你离职后是否愿意继续和公司保持联系？& & 2. 你是否介意公司经常告知你公司的发展状况，打听你的发展情况，邀请你回来参加公司活动？& & 3. 当你在其他公司见识到更好的管理办法或经过对照想到对公司更好的建议时，是否愿意主动与公司分享？& & 4. 如果有机会，你是否还愿意重新加入公司？
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