【工作杂谈】公司要求随意裁人，HR你怎么看？
　　小A是一家民营企业的人事主管，出于成本考虑，公司招人和辞退人都非常随意，有用人需求了就去招，不用了就开掉。每年春天，就到了公司的裁人季，因为这段时间是行业淡季。裁人基本上都是无理由辞退，通常都是公司觉得人多了，要节约成本，于是通知人事部“解决”掉哪些人。
　　前几年是裁减生产员工，最近两年，公司开始缩减管理人员。聪明的领导还帮着人事部出主意，例如以岗位撤销的名义将人调去一线工作，逼迫他们主动辞职。这些员工基本都是没有什么过错的，如果最后闹僵，公司肯定会面临大笔赔偿，作为HR，小A也不希望这样的事情发生，但是将风险和领导提出来以后，领导都是让他自己想办法。
　　同样作为HR的你，有没有接到过这种任性裁人的任务呢？
　　对于这种用人方式“降低成本”的优点和“存在风险”的缺点，你认为该如何取舍？
学到了什么？写下来强化学习效果。
一、问题1、民营企业招人辞人随意。2、春天因行业淡季裁人，无理由辞退或者以岗位撤销名义调一线逼迫辞职。3、提出风险，领导表示自己想办法。&二、分析建议又是典型的“这都做不到，我要你HR干嘛来的”思路，把HR当成超人来看。没办法，谁让咱是来这儿混口饭吃呢。虽然碰到这种老板/上司很让人郁闷，而且如果上级无法扭转，那么只能考虑良禽择木。不过呢，在择木之前，我们也需要先做一些工作，证明自己是良禽才行啊。1、了解之前的操作方式“前几年裁剪生产员工，最近两年，公司开始缩减管理人员”——这说明这种随意的招人辞人已经维持了很长时间。那么，我其实也挺好奇，除了“岗位撤销调去一线”的方法以外，聪明的领导到底用了哪些方法，何以让这些员工乖乖就范？到底是领导道高一尺呢，还...
1、民营企业招人辞人随意。
2、春天因行业淡季裁人，无理由辞退或者以岗位撤销名义调一线逼迫辞职。
3、提出风险，领导表示自己想办法。
二、分析&建议
又是典型的“这都做不到，我要你HR干嘛来的”思路，把HR当成超人来看。
没办法，谁让咱是来这儿混口饭吃呢。虽然碰到这种老板/上司很让人郁闷，而且如果上级无法扭转，那么只能考虑良禽择木。不过呢，在择木之前，我们也需要先做一些工作，证明自己是良禽才行啊。
1、了解之前的操作方式
“前几年裁剪生产员工，最近两年，公司开始缩减管理人员”——这说明这种随意的招人辞人已经维持了很长时间。那么，我其实也挺好奇，除了“岗位撤销调去一线”的方法以外，聪明的领导到底用了哪些方法，何以让这些员工乖乖就范？
到底是领导道高一尺呢，还是员工过于单纯？这就很值得深思了。
2、尝试提出合理化建议，探究到底有无合规办法满足公司人员流动要求
其实面对这样一种难题，我们不禁思考，单位所处的行业是有明显的淡旺季的，那么到底有没有办法既能满足公司要求又能合法合规？领导让我们自己想办法，那我们还真的可以去尝试、去考虑。
（1）分析公司整体用人需求
我们不妨调出连续几年的人员情况以及入离职人员情况，尝试找出这些数据的规律性。譬如，生产人员一般在每年的几月到几月需求较大，通常在多少人左右，行业淡季的时候需要维持多少人员？哪些人员是无论季节变化都会稳定存在？哪些人员虽然公司会根据需要招人裁人，但过强的流动性会对公司造成不利影响？……
（2）根据分析结果，寻找解决办法
经过上面的数据分析和整理，我们可以尝试考虑一些措施：
A. 季节性需求，其岗位存在是否小于六个月？若小于六个月，那么可以直接套用《劳动合同法》所规定的临时性岗位，寻找一些劳务派遣机构的合作，采用劳务派遣的方式解决。（要注意考虑劳务派遣用工总量的比例规定）。
B. 哪些岗位会虽季节性变化，但考虑到工作的连贯性，不宜过多变动的，可以尝试培养和推行“一岗多能”与“一人多岗”的人力资源配置措施，根据淡旺季和企业需要支援到有需求的岗位（此类岗位应为基层岗位，因为层级上去，对于专精要求越高。更可况级别上去了，公司也不会随意动）。
C. 哪些业务，未必是公司的核心产业，是否可以考虑业务外包（当然这个已经偏向于业务范畴，应当与对应的业务部门负责人共同商议对策，甚至包括供应商甄别、成本测算等等）。——不必那么纠结HR的专业性问题，在这种完全不考虑HR专业性的公司，你HR去做些超范围的事情，未必就会有人跳出来说这不科学。
3、分析风险，提醒领导
既然公司的做法，存在风险。那么HR光说这有风险、那有风险，效果不一定好。要知道民营企业家面临的创业困难远多于我们打工族所想象的，他们的创业过程亦是经历了各种风险的磨练，甚至有些是能直接一击毙命的，所以对于HR提出的风险，他们早已麻木。
当然，他们是久经沙场，但我们也不能因此而毫无作为，毕竟我们是专业吃这口饭的。提了不做是上层的问题，不提则是我们的责任。
对于各种无理由辞退、不合理辞退，我们也还是需要拿数据来提醒领导的。
收集的数据无需像之前分析用人需求那么多，只需针对近一年即可，主要包括以下数据：
（1）多少人离职？其中：多少人属于明确的违规辞退？多少人属于可能存在风险的辞退？
（2）这些有风险的辞退，分别对应了法律法规的哪些条文？
（3）如果被辞员工提起仲裁，公司将面临多少经济补偿金、赔偿金甚至处罚？
（4）有没有类似的案例可以参考？
（5）延伸的一些隐性风险？如员工的低归属感，员工消极怠工造成的隐性损失等，可以通过一些员工满意度调查、员工正式/非正式访谈等手段征集。HR尽量以第三人称转达，不要“自己说”，而尽量要“他人说”、“大家说”、“专家说”！相信这样说服力会有所提高。
& & 很多情况，老板未必不懂法，只是他们抱有一种侥幸心理。觉得违规不一定都会被告，逃一分钱是一分钱，等东窗事发了，再补缴也不迟。而逃掉的那部分，可都是“净利润”呐！民企生存不容易，好多老板看似光鲜，却不知他们都是勤俭持家（讲难听点是“抠门”）才有今天。
所以，我们在阐述风险的时候，应当尽量拿出数据，特别是发生仲裁之后的赔偿部分，帮老板衡量出到底是否会得不偿失，那老板才会引起重视（相对与概念，老板对数字应该会更敏感一些）。
4、形成整体方案呈交领导，看其反应定去留
风险已经分析，领导所说的“想办法”也已经想了，那么，就该提的就得提了。
至于结果如何，那已经不重要了。因为我们至少已经做了我们该做的事情。
（1）如果有幸老板能采纳或者局部采纳意见建议，那么我们就好好地去落实，争取为企业带来改观；
（2）如果不幸老板执迷不悟，那么我们也可以以这样一份可以证明我们是努力思考、认真分析、敢于建议的汇报和经历（相信在形成这样一份汇报的过程中，我们也收获不少成长），证明我们一定程度上是良禽，去择木而栖了。无论如何，我们至少是对得起公司了。
1、总体来说，这种情况在国内民企中并不算少数，那么，在采取实际的措施证明自己的能力之前，不建议轻易跳槽。无论如何糟糕的企业，要找一些能做的工作，还是有不少突破口的。
2、分析和建议的原则，务必要多方考虑、客观公正，并且尽量拿数据说话。
3、汇报的过程中，保持不卑不亢，我们已尽到职责，无需过于执着。
4、若真面临跳槽的选择，在之后的寻找工作机会的过程中，务必擦亮眼睛，不要让同样的杯具再次发生。
四、延伸阅读
1、《劳动合同法》
第四十八条&用人单位违反本法规定解除或者终止劳动合同，劳动者要求继续履行劳动合同的，用人单位应当继续履行；劳动者不要求继续履行劳动合同或者劳动合同已经不能继续履行的，用人单位应当依照本法第八十七条&规定支付赔偿金。
第八十七条&用人单位违反本法规定解除或者终止劳动合同的，应当依照本法第四十七条&规定的经济补偿标准的二倍向劳动者支付赔偿金。
第四十七条&经济补偿按劳动者在本单位工作的年限，每满一年支付一个月工资的标准向劳动者支付。六个月以上不满一年的，按一年计算；不满六个月的，向劳动者支付半个月工资的经济补偿。
劳动者月工资高于用人单位所在直辖市、设区的市级人民政府公布的本地区上年度职工月平均工资三倍的，向其支付经济补偿的标准按职工月平均工资三倍的数额支付，向其支付经济补偿的年限最高不超过十二年。本条所称月工资是指劳动者在劳动合同解除或者终止前十二个月的平均工资。
第六十六条&劳动合同用工是我国的企业基本用工形式。劳务派遣用工是补充形式，只能在临时性、辅助性或者替代性的工作岗位上实施。
前款规定的临时性工作岗位是指存续时间不超过六个月的岗位;辅助性工作岗位是指为主营业务岗位提供服务的非主营业务岗位;替代性工作岗位是指用工单位的劳动者因脱产学习、休假等原因无法工作的一定期间内，可以由其他劳动者替代工作的岗位。
用工单位应当严格控制劳务派遣用工数量，不得超过其用工总量规定的比例，具体比例由国务院劳动行政部门规定。
2、《劳务派遣暂行规定》
第三条 用工单位只能在临时性、辅助性或者替代性的工作岗位上使用被派遣劳动者。
前款规定的临时性工作岗位是指存续时间不超过6个月的岗位；辅助性工作岗位是指为主营业务岗位提供服务的非主营业务岗位；替代性工作岗位是指用工单位的劳动者因脱产学习、休假等原因无法工作的一定期间内，可以由其他劳动者替代工作的岗位。
用工单位决定使用被派遣劳动者的辅助性岗位，应当经职工代表大会或者全体职工讨论，提出方案和意见，与工会或者职工代表平等协商确定，并在用工单位内公示。
第四条 用工单位应当严格控制劳务派遣用工数量，使用的被派遣劳动者数量不得超过其用工总量的10%。
前款所称用工总量是指用工单位订立劳动合同人数与使用的被派遣劳动者人数之和。
计算劳务派遣用工比例的用工单位是指依照劳动合同法和劳动合同法实施条例可以与劳动者订立劳动合同的用人单位。
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&案例纲要：1.生产淡旺季的招人与辞人2.从基础员工到管理层的变革裁员3.HR中间的为难个人见解:&&&&公司的HR，很多时候自称为杂工一枚，诚然，啥事情，都要干，都得干，那么作为HR来说，内心与肚里都苦水一大票，咋办？咋办？咋办？好好理理思路之后进行：&&现在有一句流行语：你跳槽了吗？今天案例不讲跳槽需要补偿金神马的，因为在这样的小公司里面，很明显，老板肯定不同意，人小官微的HR，那么咋办？一句话：要么老老实实的做下去，要么走人。&&OK，走人了，那么事情，你也得慢慢处理，因为，短期内找不到接任你的人；&&不走，OK，反正结果都一样，这个破事，你得接手；***|**...
&案例纲要：
1.生产淡旺季的招人与辞人
2.从基础员工到管理层的变革裁员
3.HR中间的为难
&&&& 公司的HR，很多时候自称为杂工一枚，诚然，啥事情，都要干，都得干，那么作为HR来说，内心与肚里都苦水一大票，咋办？咋办？咋办？好好理理思路之后进行：
&& 现在有一句流行语：你跳槽了吗？ 今天案例不讲跳槽需要补偿金神马的，因为在这样的小公司里面，很明显，老板肯定不同意，人小官微的HR，那么咋办？一句话：要么老老实实的做下去，要么走人。
&& OK，走人了，那么事情，你也得慢慢处理，因为，短期内找不到接任你的人；
&& 不走，OK，反正结果都一样，这个破事，你得接手；
&接下来一般我们操作的员工离职问题，我这里不叫裁员了。
三个步骤：
离职之前的准备：轻松明亮的房间谈话时间20-40分了解辞职者的资料&&&&&&&&
离职面谈中的技巧：营造轻松气氛注意倾听，当员工有抵触情绪时要及时关心对方感受，不要唐突介入问题.
面谈后的作业：消除不满情绪
正常离职程序的七步骤：
1、理解对方的想法或情绪 ：
&&& 都要走了，情绪神马的都有：无所适从 、不安、焦虑 、恐惧、担心 、悲观、失望 、冲动、不满 、早有思想准备 、自知之明这几大类，很可能，HR还没措施的时候，就已经有风声了出现了，毕竟不可能同时的谈那么多人，总是有职场八卦存在的，所以理解对方的情绪反应，为基础
2.&&提出试探性的问题求解 ：
&& 一般的什么话题最好聊，除了天气、吃饭了没有、最近去哪里玩了、家庭怎么样等等，还有一个话题就是行业的情况，最好就是熟悉的公司的经营情况，可以聊聊，试探一下对于其他企业的经营概况了解等等，看看其对于现在公司这个行业了解程度；
3.&&给予支持性的温暖语言
& 因为公司代表人为HR，所以这个时候谈判中，很多时候“一句话”的事情，就能让人开心很多，或者说心情不会那么糟糕，所以更多给予一个鼓励；
4.&&询问对方的深层次需求
& 对于一线工人来说，不愁找不到工作，而对于管理人员来说，一时可能就有点着急了，这个时候更深入的讨论就显得有必要，可以给予适当的建议；&
5.&&确认双方发生实际情况
& 就是公司目前的情况及措施告知了
6.&共同讨论解决冲突方法
& 很多时候，公司不给于补偿的，那么按照以往的措施来说，基本都是叫你走人，无外乎就是好看一点。
7.&说明你的立场以及方法
& 有一句话说的好：优秀公司所以优秀是因为他们能把普通人组织起来做出不普通的事业，所以不管公司要求也好，处于职业习惯也罢，对于员工可以将自己的想法表达出来，这个时候更多是给予相关的建议给予参考，提供一定的精神帮助或者实质上的帮助（比如帮忙找工作等等）
&&& 总结：
& 我相信方法总比困难多：对于一线工人来说，要求很简单，工资高一些就Ok，那么没有必要需要的时候不断招聘，不需要的时候裁员，这个对于公司来说，很不利，那么可以考虑以下措施：
&& 1.提高生产效率，改进相关的基础建设或者基础工具；
&& 2.联合兄弟公司，结合淡忘季节给予“分工”；
&& 3.可以与劳务公司合作，这样的话，就可以解决相关的问题；
&& 4.对于实际要裁员的员工，可以帮忙找到出路，更好的出路，作为HR能够裁员了，必然能够帮忙找到工作；
&&&&&&虽然说有时候任性一下没有大碍，但是作为一家企业的老板在对待人的问题上如此任性，实在是让人无语，真不知道这家企业为何还能存在几年而没有被官司缠身或早早倒闭，是HR太过于精明能干？或者所辞退的员工都太过于无知、善良？&&&&&针对案例描述，个人认为，“任性辞退”与“降低成本”之间没有必然联系，如此的降低成本的方式万不可取，这不仅‘帮凶’仅是“存在风险”的问题，如果HR长期在这种企业与老板为虎作伥、绞尽脑汁的无理由辞退员工，难免有一天会东窗事发作为从犯受到惩罚，一旦出问题，就不是小问题。&一、案例解读1、企业基本情况：民营企业，生产分淡旺季，淡季裁人，旺季招人，裁减人员从生产人员向管理人员蔓延，裁人基本都是无...
&&&&&& 虽然说有时候任性一下没有大碍，但是作为一家企业的老板在对待人的问题上如此任性，实在是让人无语，真不知道这家企业为何还能存在几年而没有被官司缠身或早早倒闭，是HR太过于精明能干？或者所辞退的员工都太过于无知、善良？
&&&&& 针对案例描述，个人认为，“任性辞退”与“降低成本”之间没有必然联系，如此的降低成本的方式万不可取，这不仅‘帮凶’仅是“存在风险”的问题，如果HR长期在这种企业与老板为虎作伥、绞尽脑汁的无理由辞退员工，难免有一天会东窗事发作为从犯受到惩罚，一旦出问题，就不是小问题。
&一、案例解读
1、企业基本情况：民营企业，生产分淡旺季，淡季裁人，旺季招人，裁减人员从生产人员向管理人员蔓延，裁人基本都是无理由辞退，由人事部负责充当“杀手”
2、HR的作为：个人不希望无理由辞退员工，向领导提出面临的赔偿风险，无济于事，领导将处理的皮球直接踢向HR
3、疑点：如果是旺季短期用工，为何不选择劳务派遣形式转嫁辞退风险？淡旺季频繁的辞退人、招聘人势必产生相关费用，HR是否曾经给老板算过人力成本这笔账？老板是否清晰明了，一旦这种蛮横的辞退方式引发了劳资纠纷，那么企业所付出的赔偿金额是多少以及与合理进行人员编制生产安排的费用对比数字？
二、个人观点
1、HR要会擅长成本核算分析：作为一名合格的、有说服力的HR，一定要具备成本意识，擅长成本核算和分析，尤其是人力成本，包括一名员工的招聘成本、培训成本、成长成本、在职工作成本、离职成本（包括离职员工后期对企业所可能产生的名誉、口碑、形象等方面的隐性成本）、辞退成本等，以数字说话，让老板明白HR不只是招聘和辞退员工，也不是救火队员；
2、HR要学会勇敢的说“不”：任何人、任何职业都是有底线的，HR也是如此，在工作当中难免要打打法律的擦边球，也仅限于底线范围内，一旦触及法律红线或者做人原则底线，一定要勇敢的说不，哪怕辞去工作也不要忍气吞声、一味纵容，若明知严重违反还予以纵容帮助，就是对违法行为的纵容、对自己的不尊重；
3、凡事不必做到最好：一般人都会觉得做事就要做到最好，其实不是这样的，很多时候，比如HR碰到这种任性无知的领导，油盐不进，明知违法还蛮横的要求HR去操作，那么作为任务领受人，完全没有必要用100分的心去做事，可以花50-60分去做，尽到自己义务的同时，也为别人留条出路，碰到问题也借机将球踢回给老板，使其对事情的棘手程度有直观的感受，而不是自顾自地、昧着良心将事情做好；
4、培养自身战略意识和能力：既然事情的矛盾点在于“降低成本”与“存在风险”，那么作为HR，需要在平时注重培养自己的战略意识和应变能力，站在老板的角度看问题，寻求解决问题的最佳途径，用事实说服老板，而不要单纯的把自己看做是一名救火队员；
5、置之死地而后生：如果给老板做了成本分析、分析了无理由辞退员工的法律风险、提出了劳务派遣的建议等工作之后，老板依然坚持任性到底，那么建议HR及早撤离，不要在这种无前途的企业浪费生命、辱没个人名声。
&&&文：黄红发（原创文，转载请注明作者与出处）&&&一般的行业都会存在淡旺之分，只不过淡旺的程度去到哪儿。在很多行业的淡季，或多或少的都会有部分业务不太好的企业，会采用适当的裁员情况来缓解企业的压力。不过提问者提及的情况，算是比较特殊，或者他们公司的做法相对的极端吧。&&&&对于这种用人方式的优点与缺点，笔者认为整体上为缺点大于优点，简要分析如下：&&&其一，行业口碑受影响。任何企业都需要有一定的沉淀，客户与公司合作一般情况即会基于企业的产品设计、产品质量、交期、成本等因素，同时也会关系到人员的问题。如果今年与你们企业对接的S员工，下次对接的可能是Y员工，这对于合作的企业来说，他们会怎样想呢？而...
& & &文：黄红发（原创文，转载请注明作者与出处）
& & & 一般的行业都会存在淡旺之分，只不过淡旺的程度去到哪儿。在很多行业的淡季，或多或少的都会有部分业务不太好的企业，会采用适当的裁员情况来缓解企业的压力。不过提问者提及的情况，算是比较特殊，或者他们公司的做法相对的极端吧。
& & &&对于这种用人方式的优点与缺点，笔者认为整体上为缺点大于优点，简要分析如下：
& & & 其一，行业口碑受影响。任何企业都需要有一定的沉淀，客户与公司合作一般情况即会基于企业的产品设计、产品质量、交期、成本等因素，同时也会关系到人员的问题。如果今年与你们企业对接的S员工，下次对接的可能是Y员工，这对于合作的企业来说，他们会怎样想呢？而且人与人之间合作习惯了，会减少很多的沟通环境，效率相对会高出许多。
& & &&老员工对于维护老合作商，比新员工维护老合作商成本要低很多，如同开发新客户一样重要。长时间如此，不仅在合作商之间会有负面影响，在地区的人才中也会存在负面的影响。从而导致你们招聘会越来越难，到无人才可招聘。
& & &&其二，企业的服务质量受影响。当员工不稳定时，其他在职的员工的心情也会受到一定的影响，因为不知道下一个裁掉的会不会是自己？当员工的心不能安定下来的时，他对企业的工作态度与对外的服务质量会明显的下降。
& & & 其三，员工之间的关系冷淡。在公司频繁的裁员过程中，员工的流动性相对大，人与人间的情感还未建立就可能以离职。员工过于频繁的流动，势必会影响到相互之间的融合度。老员工可能会想谁知道，自己或新来的人能在这里呆多久呢，维护这个情感的必要性有多少呢？
为什么同学情、战友情比一般的同事情更深远？他们在一起二到四年，那就是因为他们在一起经历的多，共同的学习、生活，共同的人生目标，且相互的竞争少，协助多，甚至是生命的托付。
& & &&在职场上人与人这间的竞争本来就大，再加在员工的流动性大，更加剧了人情的冷淡。在一个人性冷淡的企业能有生机吗？这也许是你们企业业绩一般，年年招人裁人恶性循环的根本点吧。
& & & 其四，管理矛盾深化。你提到“聪明的领导还帮着人事部出主意”，这种聪明必定是小聪明。优秀管理者的职能之一是提升员工的能力、提升企业的业绩。常言到：是领导就要让你的员工有肉吃，而不是想办法如何去裁掉你的员工。
& & &&如何解决这样的情况呢？由于提问者未提及行业，无法针对性的给出建议，给出大致思路仅供参考：
& & & 其一，研究本地区同行前三名。他们有没有淡旺季，他们在淡季也是这样裁员的吗？成功一定有方法，他们是如何做到前三名？他们的哪些方面值得自己借鉴，针对自己的情况结合使用。
& & & 其二，是否进行了年度的工作量化分析，找到峰值、谷值，制定一份合理的人才计划。在峰值时采用部分业务三方合作；在谷值时对员工进行能力提升，或适当的安排在峰值加班的员工进行调休。关注员工的能力提升与身心健康，相得益彰。
& & &&PS.我是《人力资源在左员工在右》及《一个人力资源总监的管理笔记》的作者，同时也是三茅人力资源网的专栏作家。欢迎大家关注我的三茅主页，也可以加我的公众微信号：hhf_bm，每天推送原创管理短文。
案例解读：1、民营企业处于成本考虑随意裁人2、春季是淡季，公司经常无理由裁人3、经两年缩减管理人员，老板让以岗位撤销调人去一线为由裁人4、此种做法有很大的法律风险目的：成本和风险该如何抉择？案例解析：&&&作为HR谁还没有碰到过如此任性的老板？这些老板通常就一个特点：不管法律怎么样，我就要任性的按照自己的想法来，最大限度的缩减成本。&&有老板任性的不交社保，有老板任性的克扣工资，有老板任性的随意裁人等等。是老板们都是法盲吗？不，不尽然，很多老板法律比你还精通，只是不愿意遵守法律而已。之前我好像也说过，我碰上的一位老板，他不愿意给员工购买社保，他是这样说的：顶多你告我啊，我宁愿付律师费也不会把钱给这些员工，输了大不了补缴之前的社...
案例解读：
1、民营企业处于成本考虑随意裁人
2、春季是淡季，公司经常无理由裁人
3、经两年缩减管理人员，老板让以岗位撤销调人去一线为由裁人
4、此种做法有很大的法律风险
目的：成本和风险该如何抉择？
案例解析：
& & &作为HR谁还没有碰到过如此任性的老板？这些老板通常就一个特点：不管法律怎么样，我就要任性的按照自己的想法来，最大限度的缩减成本。
& & 有老板任性的不交社保，有老板任性的克扣工资，有老板任性的随意裁人等等。是老板们都是法盲吗？不，不尽然，很多老板法律比你还精通，只是不愿意遵守法律而已。之前我好像也说过，我碰上的一位老板，他不愿意给员工购买社保，他是这样说的：顶多你告我啊，我宁愿付律师费也不会把钱给这些员工，输了大不了补缴之前的社保，我几百个员工，一年社保费这么多，会出来告我的没有几个，相比较而言还是不买社保比较合适。
& & &以我的观点：这种公司不干也罢！
& & &好吧，这句话是赌气。现在民营企业没有几个是完全依法经营的，都会存在各种各样的问题，作为HR你没有办法规避这种问题，也没有办法解决问题，只能降低风险。
一、优化招聘流程（浅层次）
& & 公司为什么随意招人和辞退人员，就是因为招聘流程没有制度化，估计就是领导说招人吧，HR就颠颠去招聘了，领导说人多了，HR就只能去裁人。估计人员缺少与人员多余没有一个具体的衡量标准，就是领导一句话。
& & 记得前段时间一个同行在群里抱怨，领导说要招聘一个平面设计，要特别优秀的，于是HR就去挖人，通过几轮面试，领导也觉得不错，于是通知人下周来上班，求职者赶紧从原公司办理离职手续，结果求职者还没有报道，领导就告知HR：平面设计不要了。
& & 晴天霹雳啊！HR都不知道该怎么办了！只能到群里求助各位同行。能怎么办呢？只能跟求职者解释，祈求人家的原谅，争取公司给予一定的补偿。后续具体的处理还不清楚，因为还在进行。
& & 看到这个，大家先不要无语，还是有办法降低风险的：优化招聘流程。
& & 其实很简单：
1、招聘需提交招聘需求（纸质版）
2、招聘需求须总经理（老板）签字确认
3、人力资源部开始招聘
4、有合适人选哦你个人部门需签字确认录用
二、规避离职风险（浅层）
& & 上面说的是控制进口，从源头上保证公司招聘有据可依，下面说的就是优化离职程序：
1、离职人员要写离职申请（当然逼走的人员也要想办法写这个，具体的办法你懂得的）；
2、离职申请需部门经理签字确认后人力资源部方可办理手续；
3、签订离职协议（工资、免责条款一定要清晰）
三、梳理公司架构，定岗定编（中层）
& & 上面也说了，很多时候领导都是昏头的，根本不知道自己到底要用多少人，本部门需要多少员工才能完成部门任务，每个人的工作量是多少。很多时候领导就是看情况听部门员工反映来决定用人需求。
& & 例如，某天领导看到大家都比较闲，好像没有什么事情要做一样，于是觉得人员有点多，决定要开除几个。实际上大家连续N天加班忙碌，刚好完成任务，下个紧张的工作周期马上来临，刚刚好处于空档期被领导看到了。
& & 还有的领部门一直工作不忙，发生突发事件导致工作量短期增加，于是这些员工就不干了，找领导诉苦，领导一看却是太忙了，就通知人资招聘吧。等过段时间忙完了，发现人员又多了，于是又开始裁人，如此循环往复恶性循环。
& & 针对这种情况，建议在公司范围开展工作调查，进行定岗定编，可以：
1、以现有工作量饱和程度为依据 &
2、以最佳实践标杆为依据 &
3、以现有人员水平为依据
4、 以公司的主营业务收入与人员的比例为依据
& & 设计符合公司实际情况的岗位定编。
& & 定岗定编是从中层的程度解决老板任性裁人的问题，有了编制，老板就不会随意招聘裁人，人资跟老板沟通的时候还是有据可依的，起码比完全看老板心情招聘裁人强。
四、改变老板的思维（深层）
& & 其实想完全杜绝这种情况的出现，还是要看老板，老板的思维改不了，HR永远疲于奔命。改变老板的想法思维是一件很难的事情，有些老板（例如我开头说的老板）就直接放弃改变他的想法吧，对于另外一些老板，他们其实是对法律知识欠缺，让他们思维固化，可以考虑改变：
1、给老板说说这样做的法律风险
& & 千万不要傻呵呵的去跟老板说：你这样是不对的，你这样是违反法律的，你应该怎么怎么样！拜托！我要是老板我也不听你的，没有抽你都不错了。
& & 不说老板，就说普通人，你上去就说他怎么怎么不对，应该怎么怎么样，普通人也发飙吧。
& & 建议可以拿身边的例子给老板看，或者以求助老板的形式来展示给老板。例如：老板，我家亲戚之间开了个小公司，最近裁了几个人，被员工告了，要赔偿多少多少钱，我的亲戚他着急了，问到我身上，我是人资出身，我没有办法啊，这种情况肯定是要赔偿的啊。老板，你经验丰富，做生意多年，英明神武巴拉巴拉（多赞美点），给我个参考意见呗，该怎么处理？我也是没有办法了。
2、内部员工稳定性受影响
& & 考验假装无意间让老板听到你的聊天，例如：最近裁人很多，大部分员工岌岌自危，觉得老板会不会下一个就把自己开除了，唉，很多人都在考虑要不要去找个下家。
& & 然后老板肯定找你问话，你就好好跟老板说说自己员工的情绪，表达随意裁人对公司不好的影响。
3、行业口碑
& & 建议招聘的时候不要太积极，招聘进度缓慢，迟迟招聘不到人，老板肯定找你谈话，借机把网上对公司不好的言论给老板看，说很多人一听说是我们公司直接就不来了，你再三询问才知道，大家觉得我们公司随意裁人，公司特别不正规，因此不愿意来面试。
& & 方法很多，可以根据老板的性格来采用对应的方法策略。
& & 如果以上招数都用完了，你老板还是固执己见，你只能任命吧！要不离职，要不做好保护自己的措施，不要最后自己背黑锅就好。
& & 今天的分享就这样了，再见！
&&&简言之，用案中的方式降低用人成本的优点就是灵活用人、将人力成本始终控制在最低程度，缺点也显然，就是存在违法解除劳动合同、员工忠诚度向心力减弱等，有类似用人思想的领导不在少数，特别是把人工成本看成企业很重要降低成本途径的管理者。针对这样的管理思路，HR者如何应对，分析如下：&&&讲厉害表观点&&&时至今日，劳动合同法已经实行7年有余，各地执行力度不尽相同，但相对十年前，劳动者法律意识大大增强，用人单位若显然违反法律法规、劳动者感觉受到较大不公平时，则容易前去咨询法律人士，提供一定的资料还可获得免费的法律援助，全国各地都有这项服务。&&&节约成本、无理由辞退，达到控制人力成本的目的...
&&& 简言之，用案中的方式降低用人成本的优点就是灵活用人、将人力成本始终控制在最低程度，缺点也显然，就是存在违法解除劳动合同、员工忠诚度向心力减弱等，有类似用人思想的领导不在少数，特别是把人工成本看成企业很重要降低成本途径的管理者。针对这样的管理思路，HR者如何应对，分析如下：
&&& 讲厉害表观点
&&& 时至今日，劳动合同法已经实行7年有余，各地执行力度不尽相同，但相对十年前，劳动者法律意识大大增强，用人单位若显然违反法律法规、劳动者感觉受到较大不公平时，则容易前去咨询法律人士，提供一定的资料还可获得免费的法律援助，全国各地都有这项服务。
&&& 节约成本、无理由辞退，达到控制人力成本的目的；招聘时又急着要人。本案刚好是春季裁人，估计是秋季招人，这样的规律就苦了HR部门，因为春季刚好是人才供应旺盛而公司不需要人，又不可能招聘来储备，秋季则是人才供给较淡而公司需要人。这都是其次，如此随意辞退带来的巨大风险才是需要向公司领导和各级管理人员提醒的。
&&& 一是法律的规定，要给予讲解清楚；二是可以由劳动部门、法律工作者向公司领导讲明相关规定；三是其他同行或公司曾经的经验教训。以促使这样的任性行为受到控制，直到杜绝，转而从其他方面来解决这种淡旺季用人问题。
&&& 共思考想对策
&&& 作为HR部门，只表明观点是远远不够的，还应提出其他有效的解决办法，显示出HR专业性的一面，这样才让大家服你。
&&& 当然，象案例中调整岗位的做法是可以的，我们通常说劝说，最终达到调岗的一致意见；另外，与派遣公司达成合作关系，既避免用人过多或招人困难，还可以免除社保购买，经过显隐性成本计算，如果谈判较好，综合人力成本应当比自己招人、辞退来满足淡旺季的要求要低一些；还有，拓展另外的业务项目，其淡旺不那么明显或时间段与目前业务错开，是不是就可以起到人员相互调济的作用，还可以出现此业凋零彼业开花的赢利局面；即使要以节约成本辞退，是不是从情面上拿工会出面去游说，在中间可以起到缓冲作用；最后，淡季来之前，是不是可以在旺季时就签一些临时用人协议，比如签三至六个月的合同即可；其实，在淡季时，可以用裁员的规定来减少人员，毕竟此时公司确实是业务受影响、经营有困难，一定要征得当地劳动部门的批准方可操作。
&&& 总之，困难再多，也没有解决的办法多，关键是大家齐心共想。
&&& 仲裁警示任性
&&& 如果人资部门始终能够满足用人部门或公司领导的这种任性辞退的要求，而且没有给公司带来任何显性的损失，那么，他们的任性胆子将更大，HR部门难填其欲壑，最终还是会让HR部门来收拾越来越难处理的这摊子事儿，说不定还得不到大家的好评。
&&& 所以，在HR部门多次努力无果，这些任性行为得不到改善时，可以私下间接告之（绝不对由HR者亲自出面）一些胆大被辞退的员工，去劳动部门申请仲裁，要求补偿或违反解除劳动合同的双倍赔偿，只要有几起员工胜诉的案子，任性行为才可能从付出金钱的教训中得到控制。
&&& 赢利才是出路
&&& 淡旺季太明显，确实不利于企业做大做强，只守一业的经营思路确实该改变了，这样的经营风险实在太大，鸡蛋不能只装进一个篮子里。
&&& 不管经营什么，企业赢利是根本目的，如果亏本，还是早早丢弃寻求重生为好，当然，不轻易入行，需周密调查，毕竟经营有风险、入行需谨慎。
&&& 不管怎样，企业赢利才好办事，所谓财大气粗嘛，也才能走上经营的良性循环。
&&& 如有任何HR或企业管理疑问，可发邮件至我邮箱： ，请将疑问阐述清楚，定将提供二个或二个以上的解决方法。
&&企业淡季裁人旺季招聘，是很多企业都在做的事，这一行为应该谈不上什么错对，只是值不值的问题吧。平时的业务交流中，大家不也经常讨论一些裁人小技巧吗？抛开走人这样的情况不谈，面对裁人，我们HR能做什么？一、对裁人的客观认识&&从描述中不难看出，对于裁人，这位HR带了浓厚的个人色彩，辞退人随意，无理由辞退，变着法的辞退……对于淡季，裁人虽然英明，但太过考验决策者，是个艰难的抉择。&&&裁员必然有争议，但不存在对不对，员工不是也可以炒老板的鱿鱼吗？关键是看如何裁？何时裁？裁掉谁？这是最不好把握的？劣币驱除良币或者茅坑症候群。裁员最忌讳这两种情况，其实也最容易出现这两种后果。二、如何应对这样的裁人&&谈到节约，大家最关注的都是一...
& & 企业淡季裁人旺季招聘，是很多企业都在做的事，这一行为应该谈不上什么错对，只是值不值的问题吧。平时的业务交流中，大家不也经常讨论一些裁人小技巧吗？抛开走人这样的情况不谈，面对裁人，我们HR能做什么？
一、对裁人的客观认识
& & 从描述中不难看出，对于裁人，这位HR带了浓厚的个人色彩，辞退人随意，无理由辞退，变着法的辞退……对于淡季，裁人虽然英明，但太过考验决策者，是个艰难的抉择。
& &&裁员必然有争议，但不存在对不对，员工不是也可以炒老板的鱿鱼吗？关键是看如何裁？何时裁？裁掉谁？这是最不好把握的？劣币驱除良币或者茅坑症候群。裁员最忌讳这两种情况，其实也最容易出现这两种后果。
二、如何应对这样的裁人
& & 谈到节约，大家最关注的都是一些直接成本。可能决策者也没有完善的战略，但理念很清楚，人肯定是要裁的。如果裁，就是HR的事情了。当然，如果你说这样不对，那样违法，那么你给出解决方案吧。或者你能通过数据让老板看到裁人不但没有减少成本而且增加了。
& &因此，面对老板随意裁人，HR能做的只能是裁，要快要零成本，不然就会被看做是无能的表现。想拒绝裁人，难度之大大家都很清楚，或者你不裁人就被裁掉吧。
& &我们能做的就是如何裁人裁的漂亮。如可以先物色好几个带头人，然后剩下的交给他们，快刀斩乱麻，我给你名额你给我一周之内把你们需要的人都给我整合好。如不要因为裁人搞得人心惶惶不能正常心态工作，能做好这些也算尽职尽责了。
三、从老板的方向看裁人
& & 既然裁人是出于成本考虑，那么我们就从成本来考虑是否要裁人，如何裁人的问题。现在是大数据时代，那我们不妨用数据说话。
& & 假设裁50个人，按每人3000元来算，一个月节省15万的成本；但旺季招人从新手变熟手，对生产进度的影响大概是多少，这个应该可以通过月产量统计出来，看是否大于15万；此外随意裁人的经济风险大概按概率来讲会有多少成本，你通过让其自离节省了多少成本；裁人对老员工的影响有多大，是否影响到工作效率，这个成本是多少，金额应该不小。如果你能做一个让人信服的数据分析，相信裁不裁人还真有得商量。
四、别用自己的思维方式去影响别人
& &我们反感裁人，一个是因为要自己招聘，一个是从自己的专业角度考虑，所以我们抱怨的理由不外乎，员工没什么错啊，闹僵了要大笔赔偿啊……但在老板眼里，这个人现在不创造效益了，我不想浪费成本了，这就是他的理由。在利益面前，你从专业角度出发的论点似乎很苍白啊。
& &知道老板关心什么，需要什么，然后再去谈，而不是老板不应该这样做，不应该那样做，按这个逻辑的话，应该人人有社保，没人犯罪才正常的。但现实永远不是我们想象的样子。
& & 我们的专业性不是体现在一味地说风险上，而是通过把握企业的淡旺季特点，制定相对合理的人员计划，或者对一部分辞退频率特别高的岗位适当进行外包，营造相对稳定和谐的工作环境。
&&&&我也曾接到过任性裁人的任务。&&&首先笔者认为“降低成本”和“随意裁人”并无必然的因果联系。也就是说，降低成本的方法不仅仅靠随意裁人，裁人并不一定能为公司节省成本。我们看下企业的任性裁人将带来哪些成本？&&&1.招聘员工的招聘成本；&&&2.重新培训新员工的培训成本；&&&3.因裁人造成的劳资纠纷的诉讼费用及辞退员工的赔偿；&&&4.新员工要达到老员工的水平浪费的时间成本；&&&5.因随意裁人带来公司名誉损伤（无形成本）；***-*...
& & &&我也曾接到过任性裁人的任务。
& & & 首先笔者认为“降低成本”和“随意裁人”并无必然的因果联系。也就是说，降低成本的方法不仅仅靠随意裁人，裁人并不一定能为公司节省成本。我们看下企业的任性裁人将带来哪些成本？
& & & 1.招聘员工的招聘成本；
& & & 2.重新培训新员工的培训成本；
& & & 3.因裁人造成的劳资纠纷的诉讼费用及辞退员工的赔偿；
& & & 4.新员工要达到老员工的水平浪费的时间成本；
& & & 5.因随意裁人带来公司名誉损伤（无形成本）；
& & & 6.因新员工工作不熟练，造成产品或服务质量下降发生的成本；
& & &&7.因新员工工作不熟练，造成设备故障增多和损坏的维修成本。
& & & 以上如此多的显、隐性成本，是否公司老板还固执认为裁人是在“降低成本”呢？也许老板会说：“就算有这些成本，我还是坚持认为裁人所节省的成本要大于不裁人的成本。”诚然，以上有些成本是隐性的，我们无法估算出具体的数目来。那么除了裁人就真的没有其它更好办法了吗？我想非也！要改变这种状况，我认为可以尝试以下办法：
& & & 1.改变老板观念，一味认同老板或对老板说教都是没用的，必须用数据说话。关于裁人的成本HR们可以收集到一部分数据，另外一些数据可以通过财务部门收集。HR需要用一份详尽的数据分析报告来打动老板。老板不是傻子，只要你有办法让他既能降低成本又能不裁人，他怎么会不认同你的合理做法呢？
& & & 2.“裁人季”能否不采取裁人的方式度过淡季呢？我想企业的员工都清楚什么时段是公司的淡季。HR可以与员工商量：“淡季到了，一直以来公司的做法是裁人。今年由于公司管理进步，为使公司管理更趋于人性化，公司今年打算不裁员。但员工在淡季必须实行轮班工作制和轮休制。”这样做势必影响到员工工资，如果员工觉得收入低了，可以选择主动离职。如果觉得公司还可以，愿意与公司共渡难关，那么休息时间公司只能支付给员工基本工资。我相信公司这样做，员工也能理解。一旦淡季过了，HR可以把员工召集回来，迅速投入生产。
& & & 3.淡季可以作为“员工培训季”，只给员工发基本工资。人力资源部联合用人部门利用淡季共同开展一系列态度类、技能类的培训。培训一方面为生产旺季做准备，另一方面让员工的心不散。古人云“无事生非”，无所事事的员工最危险。员工通过培训学到了知识，训练了技能，感觉有所收获，他也会选择留下。对薪酬降低无法接受的员工则允许其辞职。
& & & 4.淡季对公司来说不一定是坏事，可以利用这段时间淘汰末位员工。平时表现好、效率高的员工领导可以在淡季多派活，多安排生产任务，保证他的收入水平。对于平时表现差、态度不端正、技能水平低的员工则少派活。恰当比例的人员流动和更替，对企业是有利的。
& & & 5.控制企业员工规模，淡季尽量少裁人，旺季多采用加班、雇佣劳务派遣工、提高工作效率的方式（如采用先进设备、工艺、高技能水平员工）弥补产能不足。生产旺季安排员工加班，生产淡季再集中调休（除法定假外），即可使员工旺季拿到高收入，又可避免因淡季裁人造成的用人风险。案例中的企业生产季节性较强，完全可以申请采用综合工时制，经当地劳动保障行政部门批准，避免加班的用工风险。至于怎样和政府机关沟通，如何顺利获得审批，笔者不展开讲，作为HR你懂的！
& & & 6.操作停薪留职需谨慎。停薪留职本是国有企业的做法和计划经济时代的产物。民营企业基本无“停薪留职”的说法。案例中提到最近几年公司的裁员已扩大到管理人员，所以笔者建议对于一些高级管理人员或胡搅蛮缠的狠角色，采用这种方式。停薪留职是要占部门编制的，另外还要双方协商一致签订停薪留职的协议书。我这里列出来，主要是作为不裁人办法中的补充，只建议小范围、特殊情况使用。
& & &7.最后一种办法HR做不到，老板也不一定办得到，必须根据企业的实际情况，做到HRVP的可以提建议。这就上升到了企业战略发展的高度，比如多元化发展策略、打通产品上下游（产品丰富化）、产业转型升级等，都可以帮助企业克服生产淡季。}