小众饮料已经不再是饮料市场的配角了。它改变的除了消费者的口味，还有渠道商和经销商的利益，以及饮料公司对“好产品”的认知。
这个夏天比往年更热一些。不仅仅是天气，还有饮料市场。从5月份开始，鸿福堂广州代表处的区域销售经理张晓峰就开始给他的手下布置任务，10名销售人员将分别在广州和深圳进行“深度分销”，希望有更多的私营小商铺能够出售鸿福堂的饮料。在同一个夏天，成都果汁品牌“零度果坊”的4位大区经理，正忙着指导新加入的经销商开拓销售渠道。2011年夏天才开始销售产品的“零度果坊”并不便宜，300毫升一瓶的饮料售价16元。他们的老板、成都零度果坊果汁销售有限公司总经理孙隽的理由在于，这是“100%新鲜压榨果汁。”“新面孔”—这可能是大部分人对鸿福堂和零度果坊的第一印象，但是实际数字比这种印象要火热一些：2012年底时，“零度果坊”还只在15个城市有经销商，但到了今年7月，这个数字迅速上升到了30个，销售额每月环比增长20％；鸿福堂现在也已经有20款凉茶和糖水饮料在内地出售，其中在内地销量最好的，是一款由芒果和西柚制成的糖水饮料“杨枝甘露”。根据欧睿咨询的统计，2012年，排名前10位的仍是传统的大众饮料，康师傅、统一和美汁源等品牌仍然占据整个中国软饮料市场47％的份额，和2011年的数据持平。但如果你常逛便利店，你会发现如今一些品牌小众、口味特别的饮料正越来越多地摆放在便利店的冰柜里。它们不仅价格醒目，大多还都有别出心裁的包装，比如“杨枝甘露”采用了上下窄、中间宽的瓶子；而统一旗下的小众饮料unifresh的瓶子呈圆柱型，与“蜂花”洗发水的瓶子类似，在饮料类产品中非常显眼。孙隽和张晓峰都相信的一件事是那些口味独特的饮料可以为自己的公司带来更大好处，“小众饮料”正在成长为一个大市场。对于这个夏天的饮料大战，口味的作用相当重要。“随着中国消费升级，在沿海省会城市，有一群消费者有一定消费实力，注重生活品质和包装感受，不迷信大品牌。”孙隽说。在上海7-ELEVEN便利店，统一超商（目前拥有上海7-ELEVEN便利店的经营权）旗下的自主品牌小众饮料Unifresh，已经占除去酒精类和乳品类外所有包装饮料30%左右的销售比例。鸿福堂的发展方式也在一定程度上印证了这种趋势。鸿福堂其实早在2003年就已经进入了内地市场，但当时主要做传统凉茶，并且局限在广东地区销售—王老吉（后来的加多宝）这样的品牌对它而言是有些令人生畏的。但在转型开发更多种类和口味的饮料之后，鸿福堂在2008年得以把销售范围扩大到了上海，今年他们通过新发展一位北方经销商，开始拓展华北地区。作为销售终端之一的便利店多少见证了这种过程。这类终端网点众多、与消费人群在距离上也最为接近，对于小众饮料的推广作用不可替代。至于整个饮料销售渠道行业，小众饮料也正在显示出自己的独特价值。在进入夏季后，鸿福堂瓶饮销售发展署助理总经理潘智雅每个月都要从香港前往内地四次。除了与内地各个城市的同事开会以外，还要巡查全家、罗森和7-ELEVEN等便利店。每一家便利店的冰柜都会按照果汁、茶、水和汽水的分类划分固定区域，他们需要反复确认便利店是否按照他们原本谈好的那样，把鸿福堂的饮料放在对应区域的前三排，不断巩固陈列面。“我会在5月到9月把一年所有的广告资源全部用完。”潘智雅说。
鸿福堂在内地40％的销售都是在便利店完成，而剩下的60％则通过超市、街头商店和社区高档百货消化。至少在饮料行业，由于平均货单价更高、销售速度更快，便利店很容易给产品树立上档次的形象，往来便利店消费的年轻人更成了小众饮料的主力消费者。因此在零售行业内，有时会把便利店渠道称为“现代渠道”，而超市则为“传统渠道”。现在小众饮料虽然在产品创意和口感上体现出了优势，但早期缺乏市场知名度却是它们的短板。2008年鸿福堂进入上海市场时，因为对品牌感到陌生，便利店的采购部门总是以“冰柜没有位置了”为理由拒绝鸿福堂的销售人员。“便利店渠道需要有一个突破口，只要和在当地市场占据最大份额的便利店合作，那么其他的都好谈了。”潘智雅说。每个品牌的便利店在各城市的占有率存在很大差别。在广州，拥有最多分店的便利店是7-ELEVEN。但在上海，情况却大相径庭，全家以近700个分店居首，其次是罗森，而7-ELEVEN是三家之中最少的。鸿福堂感到要成功说服便利店，还需要通过那些和便利店来往密切、彼此都熟悉的经销商帮忙。这家公司后来邀请了部分大经销商来到香港，实地参观鸿福堂遍布香港地铁站的自有门店和铺货的便利店，以了解鸿福堂在香港的销售情况。当时鸿福堂还把货先铺到了相对容易进场的社区高档百货，由于便利店的顾客都有去高档百货对比商品种类的习惯，他们也逐渐加深了对鸿福堂的印象。当鸿福堂首先与全家谈妥后，其他品牌便利店的渠道也顺利打开了。零度果坊在2011年上市初期只有960毫升的大瓶铁罐装，主要走餐饮渠道，喝完还需要退瓶。考虑到便利店里有更多的年轻消费者，但便利店设置退瓶很不方便，零度果坊便和代工厂台湾佳美集团成立了合资公司，开始推出300毫升的小瓶装。现在，便利店同样也已经成为零度果坊销售额最大的一条渠道。尽管便利店仍然需要顾虑和大众饮料的合作关系，但它们也看到了越来越多来自小众饮料的商机，因为小众饮料可以带来更高毛利。因为预算不足，小众饮料很难像大众饮料一样采取广告战，因此尤其重视在便利店内的曝光率。一些小众饮料品牌会向便利店提出在收银台旁边放展示品，作为回报，它们许诺以更低的出货价把饮料批发给便利店，或者在新品上市前三个月只在达成协定的便利店进行独家销售。以鸿福堂为例，便利店在鸿福堂部分饮料上所获得的毛利可以达到50％。而在冰红茶和可口可乐等大众饮料上，便利店因为销售规模无法和超市相较，也很难获得一个较低的进货价，利润空间相对狭小。“我们的做法是不断用受欢迎的产品，替代掉销售不佳的产品。受欢迎的产品可以来自其它渠道，比如网上的，比如海外的，我们想办法引进。小众的商品就是给消费者一种惊喜，新鲜感，然后通过商品固定住一批人进店消费的习惯。”统一超商商品处总监张文全说。张文全认为便利店里的商品组合，最后应该尽可能覆盖多种人群，多个客层。这样每种消费者进来，买某类商品，都挑得到他想买的。并不是说越多高端小众产品就越好，“组合上还是应该大众和小众结合。”
另一方面，传统超市仍然继续显示着自己的优势：规模效应和高性价比，以出货量大吸引着面向大众市场的饮料品牌。在北京姚家园路的家乐福超市，现在最醒目的地方都在做饮料促销，参与促销的都是占据市场份额前10名的各大饮料品牌，加多宝、康师傅的绿茶和“冰糖系列”都以“大堆头”的形式做着广告，争相亮出低价—康师傅绿茶的250毫升6瓶装，平均每瓶售价只有1.9元。不过随着这个夏天小众饮料的“气势汹汹”，以往大众饮料和小众饮料在各自所侧重的渠道内相安无事的局面，开始在一些地方被打破。一些高端超市等传统渠道，也正受到来自小众饮料的渗透，就像“零度果坊”也已经进入了成都伊藤洋华堂。由于是新品，伊藤洋华堂对零度果坊的产品开出了很苛刻的进店条件。但孙隽不在乎这一点。“伊藤洋华堂开出什么条件我都答应，只要按我的价格、按照我的陈列要求摆在味全‘每日C’果汁的旁边。味全‘每日C’当时算是比较高端的饮料了，味全是6元而我是15元。给我三个月，如果卖不好我自己撤柜。”孙隽说。他提出的陈列要求是冰柜一面墙下四层，芒果、猕猴桃、西柚、橙汁四种零度果坊的产品依次排开。不同口味的包装本身颜色就不一样，这样的组合在视觉上也最醒目。据孙隽的说法，在一个月之后，“零度果坊”的销量就超过了味全“每日C”。除了高端超市，小众饮料还把目光投向了过去没有做为重点投入的私营小商铺。在它们的便利店“现代化渠道”日益完善后，小商铺成了它们扩张的新选择，这也就是张晓峰和他的团队正在做的事。鸿福堂对此有自己的选择标准，只有面积在30平方米以上、有冰柜并处于商业旺区的小商铺才能作为发展对象。一位接受采访的刘姓店老板说，“鸿福堂算很好卖的牌子，一般是来逛街的人和住附近的白领买得多，销量也没有很明显的季节之分。”他开在深圳奢侈品购物中心“万象城”400米开外的小商店正符合鸿福堂的那些标准：摆放着3台冰柜，除了统一和康师傅旗下的饮料，还有一些从香港进口的饮料。去年夏天起，他的店里也开始卖鸿福堂的其中4款饮料。对于饮料的经销商，经营小众产品的好处也正被逐渐认可。孙隽曾经是蒙牛液态牛奶市场总监，负责蒙牛在2005年“超级女声”的广告策划。独立创业“零度果坊”后，孙隽充分利用了过去积累起来的资源，找到了为伊利、蒙牛和光明做经销的牛奶经销商。“零度果坊”需要全程冷链运输，而一辆冷藏车的价格是20万元左右。由牛奶经销商来分销，经销商不需要额外投入冷藏车的购买成本之余，还可以提高冷链的利用率。鲜牛奶的保质期是7天，“零度果坊”的保质期则有28天，经销商有足够时间去分销这些果汁。“我给经销商的价格空间很大，确保经销商赚钱比我多，核心经销商在我们公司还拥有股份。而且，我对经销商没有业绩要求，不过要遵守我们规定的价格体系和陈列标准。”孙隽说。牛奶经销商往往比较擅长打入超市，这正好完善了“零度果坊”在便利店以外的销售渠道。“进店其实是一个货架的游戏，超市也希望在有限空间找到利润最高的产品，比如同样30%的利润，6元钱的产品只能挣1.8元，我们16元的产品利润就更高了。”孙隽还这样补充。小众饮料的价值现在似乎谁都能看到—在产品的研发上，越来越多的公司正在加入这个阵营。“上海消费者在饮料上有‘口味好、新鲜、健康’的需求，但是既有的来自供应商的品牌没有满足这部分客层的。”张文全说。因此在2012年，统一超商决定以Unifresh为品牌推出自己的100％天然果汁。统一超商最终选定了香港的阳阳食品公司作为自己的代工方。阳阳食品在香港原本已经推出了新鲜纯果汁，为了保持新鲜的口感，这款果汁的保质期只有40天，但是在香港以外的地区却没有销售渠道。所以，7-ELEVEN和阳阳食品合作，签署了一份“领先贩售”的协议，约定在1年之内只有上海7-ELEVEN能够独家售卖这种果汁，并冠以Unifresh这一自有品牌。去年8月，Unifresh天然果汁正式开始在上海7-ELEVEN销售。
零度果坊的创始人孙隽认为只有在口味上进行创新才能赢得自己的市场。
梁慧欣和她所开的专门经营进口饮料和零食的小店。
刚推向市场时，统一超商为了保险起见只挑选了2种口味上市，但市场的反应却远超预期。最初统一超商的订货量是一周从香港运送一个货柜（约3.2万瓶）到上海，但积极的销售量让门店经常报告缺货。上市的头4个月里，Unifresh天然果汁总共销出了30万瓶，统一超商决定把这种果汁定为常规产品，并把口味增加至猕猴桃、橙子、番石榴和西柚4种。今年夏天，统一超商决定推出Unifresh的第二个系列“冷藏果茶”，并且全家也开始引进Unifresh系列产品。到今天，中国小众饮料的市场阵营，已经并不局限于那些在中国生产销售的中国品牌。在广州，梁慧欣所开的一间不足5平方米的小店里，泰国的椰子汁、韩国的果汁和日本的汽水被依次放在入口处的木架上。这种专门出售进口零食的小店，是中国小众饮料的另一段历史。广州的一德路是有名的进口零食批发街，这里分布着大大小小超过100家的进口零食批发商，大部分都有进口饮料出售。郑俊钦也把他100平方米的仓库设在一德路附近。这些饮料有许多都不是由香港代理公司通过正常入关手续运至中国，而是俗称的“水货”。许多进口饮料抵达香港后，香港的小商品进出口贸易公司就会把这些饮料转售给一德路的批发店。“以前从广东进进口饮料的大多数是广东、江浙一带的店家，但现在内地其他省市也在不断增长，我们现在有60%的出货量都是销往内陆省市，远到像新疆克拉玛依和西藏拉萨都有。”郑俊钦说。在进口零食店内，进口饮料的价格在10至20元人民币之间，有的一罐还不到150毫升，而且味道也不一定让中国消费者习惯。“就好像樱桃味可乐，很多人根本不喜欢它的味道，觉得它尝起来像药水。”梁慧欣说。所以她认为，顾客购买这些饮料更多是出于好奇的心理，所以她很少重复进货，每卖完一箱饮料后都会改进另一种新品，不断保持新鲜感。但健康可能是顾客选择进口饮料的另一个原因。梁慧欣的店里，一款日本三得利乳酸饮料味道和蒙牛酸酸乳非常接近，但是甜度却要低得多。所以更健康的饮料你也可以理解为：除了饮料原材料本身的成分外，加入更少的添加剂。这正是目前小众饮料在研发和推广上着意强调的一点，生产更多保质期短的“新鲜品”，让便利店消费人群用高价换取这种价值。“消费者能识别出保质期短的商品是健康的，大多数人都会同意这个说法—有添加不一定是不好，但是无添加是更好。”张文全说。孙隽表达了另一个观点：“从资金实力上我们和康师傅、统一那些大品牌不是一个级别的，做大众产品也做不过人家，所以只能差异化，市场越来越细分，我只要满足我想要的那群人。”孙隽的话代表了小众饮料的出路：因为目标消费人群更窄，小众饮料品牌更敢于研发创新口味的饮料。不过随之而来的问题是，创新也会时时遇到瓶颈，比如西瓜汁就是目前在技术上难以实现的口味。按照张文全的说法，西瓜糖分太高很难保存，餐厅鲜榨还可以，做包装饮料则很难。“实在要硬做也可以，但达不到鲜榨西瓜汁的那种口感。”暂时来看，大公司还不会大规模进入小众饮料市场。推出小众口味的饮料，通常并不符合统一、康师傅这类大公司的策略，因为并不是所有地方性的饮料都会被全国市场所接受。康师傅曾经把台湾流行的冬瓜茶推到内地市场，但由于缺乏有针对性的营销和推广策略—它们也没有精力和动机去做这样的事，最后成为了一段失败的经验。“康师傅不会针对某个地区或者某种渠道，比如便利店，去推出专门的产品，因为我们本身定位在全国，就要大批量地生产面向大众的产品。”康师傅发言人陈功儒说。然而与自己推广冬瓜茶相比，复制已经得到一定市场接受程度的小众饮料，对于大公司来说总是会容易得多。鸿福堂最早在8年前在内地开售冰糖雪梨茶，而康师傅则在去年推出了冰糖雪梨茶，并迅速把冰糖系列开发成热销产品。面对这种类型的竞争，小众品牌只能继续强调研发，不断推出新品。每三个月，鸿福堂的研发团队就会开会提出新饮料的口味，每年大约研发出6至8款新口味。鸿福堂发现，和香港不同，内地消费者更偏好水果口味的饮料，所以他们有意识地在内地推广更多的水果饮料。但在研发特别口味保持优势同时，小众品牌也要兼顾市场的普遍接受度。“水果或者草本的成分是需要消费者认识的，太陌生的话我们的教育成本也很高，容易失败。”潘智雅说。因此鸿福堂每年只有1至2款新饮料推向市场。除了口味上的独特，这大概才是小众饮料带给市场的最大价值：它们带来了一些出人意料的变化，在这个已经多年了无新意的饮料行业，这可能意义重大。至少康师傅们应该不会继续理直气壮地坚持“只大批量地生产面向大众的产品”，哪怕它只是复制一款小众产品。在一个竞争市场，可以选择的产品更多、公司创新的意愿更强烈，通常不是什么坏事。从这个夏天开始，小众饮料已经不再小众。联系编辑：
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你是去面试哪个组的？心血管部门是核心部门，产品比较成熟；糖尿病部门的产品是新产品，所以给到的推广费用比较多，内科的易善复也不错。放轻松就好了，其实世界500强的公司也没什么可怕的；呵呵，我就是赛诺菲的员工。
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你什么时候面的？哪个组 哪个地区啊？
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出门在外也不愁魏庆：营销总经理“总部组织&战略管理”工作模型－－营销总经理工作模型
本文前两篇讲《营销.cn总经理的数据分析工作模型》《营销总经理的下情上达工作模型》，主要是站在战术层面，围绕业绩数据和市场反馈问题解决几个焦点展开。
　　营销总经理的职责不仅仅是短期业绩目标的实现。还负担着更艰巨的任务——建立管理秩序，培养团队管理文化，校准公司管理战略发展方向，推动公司实现既定战略目标。营销总经理还需要做好以下七件大事。
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　　2、 要求大区经理每天规定把日报上传到营销总经理邮箱、超时罚款。
　　3、 营销总经理每天必须抽时间审阅大区经理日报，日报审阅和管理重点如下：
管理大区经理行踪工作量和工作绩效：利用日报里的“行踪汇报”、“工作内容汇报”、“绩效总结”，“明日绩效目标”给大区经理形成管理压力（他今天没有绩效、日报就不好写），“逼”大区经理每天走市场一线，“逼”他每天反思绩效，使之不敢懈怠。形成“逐级问责，注意绩效”的管理风气。
管理大区经理执行总部方针：关注大区经理的工作有没有围绕公司的近期重点工作主题（如工作本月抓“乡镇分销商开户”和“超市模范店”，营销总经理就要看各大区经理的工作日报反映他们有没有对这两件事进行推动），保证总部意图能更好的贯彻。
了解大区经理反映的市场问题：大区经理日报会反映的市场问题，其实也在替营销总经理看市场。另外大区经理有些话不敢当面对营销总经理讲（比如，公司促销政策不符合实际、财务报销慢），日报里反映，又多了一个沟通管道。
观察大区经理的管理效率：大区经理有没有在做数据分析、有没有检核、有没有对下属下达改善排期、有没有追踪排期事项的进度做出奖罚、有没有对下属进行月底的绩效薪资面谈、设定下月绩效目标等等。通过日报观察大区经理的这些工作状态，可以了解这个大区经理是在做执行还是做管理，可以了解他的的管理能力，找到问题点。针对性进行提示、示范、辅导、培训。
　　5） 追踪大区经理的执行交办事项进度：（详见本片第二小节：追踪重点事项进度）。　　
　　4、 日报审阅后的管理动作：
　　只要营销总经理每天能拿出时间根据以上几点认真审阅大区经理工作日报，一定能发现可管理的地方（比如工作绩效不饱满、工作重点和总部当月方针不一致、交办事项没有达成等等）然后营销总经理有以下几种选择。
在大区经理日报上进行红色字体批注，指出你不满意或有疑惑的地方，让他改进——比如：“请你每天重点总结绩效，不要只记流水帐”、“总部当月工作重点——推新品，在你的日报里我看不到对这件事的管理”。
管理工作日报里“明日绩效计划”栏目，提出你的工作期望（比如要求他去巡查问题区域，要求他管理总部交办事项的进度等等），帮大区经理校准工作方向，充实工作量，提高工作绩效。
　　3） 让日报写的差的大区经理，去看另一个大区经理写的好的日报，启发他自己找差距。
不定期复查某个大区经理工作日报记录的内容，点评他的日报准确度真实度尤其点评工作绩效，督促大区经理工作不得懈怠，同时营造逐级检核的管理文化。比如“你上周拜访X市场，本周我回访该市场，发现该市场经销商运力不够，终端配送不及时断货严重，为什么你没有发现？没有管理？日报里没有反应”
　　小结：对大区经理的日报进行管理，审阅他们的“工作绩效”、“工作量”、“工作方向”、“管理效率”、“交办事项进度”、“市场问题反馈”，施加必要的压力和管理辅导，可以监督掌控他们“昨天”的工作效率。同时对他的“明日工作计划”予以的点评调整补充，可以提高他们“明天”的工作绩效。
　　高层——营销总经理是“头”，中层——大区经理是“腰”。大区经理动起来，一个团队的“腰”才会壮！这种管理氛围逐级下传，“头顶住，腰发力”团队绩效才能提升。
　　二、追踪重点事项的达成进度，塑造“事事有结果追踪，为结果负责”的管理文化
　　领导布置任务时喊得凶，事后不追踪结果。不追究奖罚责任，时间长了，议而不决、决而不动，下属会像对猴子一样“逗你玩”。营销总经理在办公室下指令的时候，当事人拍胸表达“您放心，我们下去立刻开会落实”，
出了办公室就作鸟兽散，连开会走形式都懒得做了。他们知道，营销总经理下指令就像“花粉过敏症”——刚开始来势汹汹，很严重，不用管他，过两天自己就好了！剩下领导感叹“这件事我早就布置过了，就是执行太慢”。
　　抱怨员工没有执行力，其实十有八九是领导得了“花粉敏感症”。
　　营销总经理要有个“好记性”，交办事项到时一定要结果追究奖罚责任。下属才会拿你的话当回事 。
　　一、 追结果
指令全部书面下达，一式两份（可以印刷“工作任务追踪表”，也可以用白纸条，甚至收据本替代）。指令明确完成时间、完成标准、奖罚。上联给交办人，下联自己留底。到约定时间交办人拿上联事复命，领奖罚。此法虽“土”，但持之以恒，下属人人知道“君无戏言”
　　注：为防遗漏，最好把待追踪的事项在台历上标注，或交给助理编成备忘录，提醒自己届时追踪。
营销总部必须有稽查部门，替营销总经理稽查指定事项的进度（如新品铺货进度、模范店建设进度），否则有些指令事项是否正在达成，总部无从掌控。
　　二、 追过程
　　只追结果是“死后验尸”，追过程才能“事中管理，改善结果”
　　对重点市场问题，营销总经理要追过程，随时掌握进度，做事中管理，同时表示领导对此事极高关注。要求责任人每天以短信或日报形成汇报进度，有异常立刻电话询问或派员去巡查(如春节前压货，要求各大区域每天短信汇报铺货量/铺货网点数；
旺季公司配送紧张，要求物流部每天短信反应要货量与实际发货量的差异并做出解释)。
　　大区经理管理区域经理常常会有重点交办事项（如换掉一个经销商，进一个重点系统等）。要求区域经理每天短信汇报进度，有异常立刻去巡查追踪，这是大区经理管理交办事项进度最有效的方法，应该推广。
　　三、 追业绩
　　分析销售数据，使用销售数据分析快报，详见本文第一篇《营销总经理工作模型——数据分析》
　　四、 追责任
　　1、如果交办事项因实际困难无法如期完成，执行人必须事中申请变更指令，否则为结果负责，按约定奖罚。
　　五、待追踪事项文件整理
　　待追踪事项太多就容易乱，怎么办？营销总经理要做到文件的条理性。
　　建议：按公司营销架构建立机构制档案（如，大区——省区——办事处）
建立各区的基础资料档案（常规包括：人口、人均收入、KA门店数量、经销商资料、市县区乡镇村行政区划资料等等），对比目前该区销量和铺货率（稽核部提报），营销总经理可以锁定哪块土地已经大丰收，哪一块还有潜力（是未开发或待开发市场）。
各区各办事处会给总部报促销申请、促销结束各区会有费用使用总结、总部会去稽核各区市场表现，总部会对各区有工作指令甚至会有奖罚。这么多信息不归类就会混乱将来无从追踪管理。全部按公司营销架构为目录归档（如按办事处归档）。
打开任何一个区域的文件夹，该区域的基础资料、销量状况、费用历史、市场表现、本月的促销申请和交办工作清单、待追踪事项等等全部一目了然，方便追踪管理。
　　三、通告各级检核结果，树立层层检核的管理文化。
　　领导要想“无所不能”，必须先做到“无所不知”，途经不外乎“分析数据”、“下情上达”和“逐级检核”。
　　本文第二篇《营销总经理的下情上达工作模型》中提到过“留言板”、“网上留言区”的工作方法，指的是建立绿色通道，下对上反馈民意。
　　再补充一点，上对下也要有信息通告绿色通道（建议使用公司网站）。
通告营销总经理的巡检内容：楚王好细腰，宫中多饿死，上面关注什么，下面才会做什么，营销总经理日理万机，很难经常去一线检核。但即使是一个月看一次市场（哪怕是开会路上的顺路检核），也要大张旗鼓的把检核结果通告出来，意在以身作责告诉大家，总经理会亲自下来看市场，总经理很重视终端表现，发现问题会一追到底（或多或少有做秀的成份）。总经理一次检核结果通告，胜过十次培训。
　　提醒：在通告检核和奖罚结果之前，营销总经理最好和当事经理沟通一下，毕竟营销总经理对一线情况了解比较少（也许其中另有隐情或者历史遗留），让当事人有讲话的机会，可以避免冤假错案，打击当事人积极性。
　　2、 通告督察部的巡检内容
　　营销总经理看市的时间毕竟不多，必须有直属稽核部门替他下去检核、追踪，营销总经理的眼睛才能延伸下去，才能掌握总部的意图是否在贯彻落实之中。
　　有关总部稽核部门的流程和标准涉及内容繁杂，我们另案讲解，此处，仅提示此部门的主要工作方向：
　　a) 推动总部专案执行：稽核营销总经理当月指定工作重点（如铺新品、开乡镇分销商）的各区执行效果。
　　b) 稽核终端表现：设定终端表现打分标准，对各区逐月巡检记分，作为对各区经理过程指标考核和晋升考核的部分依据。
稽核异常事项：市场稽核过程中发现异常事项（比如竞品大的促销活动、本品质量客诉、严重人员管理问题），立刻向总经理和当区经理通报。
稽核大区交办事项：稽核部不是上面派下来找事的。稽核部在各区的市场稽核结果要抄送当区责任人和大区经理知晓。同时稽核部在下市场前会请大区经理指定“本月大区待稽核管理事项”，稽核部同时替大区稽核他关心的市场问题。
　　3、 通告大区经理的巡检内容
　　有营销总经理的巡检内容通告作榜样，各大区经理省区经理的巡检内容通告就顺理成章。逐级传递下去，每层领导都在内部对巡检和奖罚内容作出通告（在工作日报中反馈即可）。
　　首先起到震慑作用——每一只老虎都没有打盹，猴子自然不敢称大王；其二各位干部的检核结果及时呈现出来，其实都在替营销总经理看市场，营销总经理可据此“稳坐军中而知天下大事”；其三，各经理会互相看其他区域的检核结果，所列现象和案例是生动的培训教材，大家可以互相吸取经验（比如A区域经理看到B区域经理巡检发现乡镇村级网络断货，马上在自己区域展开自查）；其四也起到群众监督干部工作量和工作绩效的作用。衍生下去，可以要求每级干部的日报不但发给上级还要发给下级（比如大区经理去哪个区域巡检，次日就要把自己昨天在这个区域的行程日报发给总经理抄送区域经理，办事处主任每天要把自己昨天的行程和绩效日报张贴在办事处墙上，供大家监督）。
　　4、 通告一线反馈改善进度。
　　下对上的“留言板”、“网上留言区”、“大黑板”（详见营销总经理上情下达工作模型）会反馈很多一线问题，如果只反馈没有回应，那么这种机制到作用就会逐渐弱化，所以要在通告位置反馈“群众意见”的处理进度，比如：
　　※A经销商投诉说来总部提货时总部服务人员态度差——把经销商来信和此事处理结果通告，同时公布总经理投诉值班电话。
　　※员工反馈超市赠品合格证件手续不全，一些超市拒收——通告：公司已联络赠品供应商，*天之内把赠品合格证发到各办事处。
　　※员工网上发牢骚说业代晋升主管的都是裙带关系——通告：此次晋升人员的名单和每个人晋升得分的计算过程，公布下次晋升的得分计算方法，以保证公开透明。
　　……。　　
&四、签批授权控制费用
　　签批报告和费用申请是营销总经理最讨厌的工作，因为签字创造不了生产力，而且很多时候营销总经理签字的时候自己心理也没底（坐在营销总部，怎么知道千里之外的一个小县城堆头费该不该批）。但是，营销总经理每天要“心里没底”的签字实在太多，太占用精力了。
　　有关签批授权位阶管理的观念已为大家熟知，相关文献甚多，不再重复。此处强调的营销总经理怎样管理签批程序，控制费用效率。
　　1、 事前
　　a) 总费用预算
　　做销售难免要花钱，但市场总是像强盗一样跳出来问：要钱还是要命？——要保销量就保不了利润，保利润又使销量下滑；没有全盘规划就会失衡，有时候前期花钱多，后期没钱花；有时候让一个促销拖得自己正常费用无法开支。如何在销量和费用中寻找平衡，预算制就是比较好的方法。
　　根据各区的销量任务和今年公司的战略投入决策，预算各区的费用额度。业务人员每个月知道自己必须卖多少量，可以花多少钱，然后花每一分钱才会有量本利的观念。如果公司没有各区域的分类费用历史数据，第一年的费用预算就很难做。预算肯定是不准的，但决不能因为“计划没有变化快”就没有计划，预算制是一个企业费用/财务管理成熟的开端。
　　b) 预算分会计科目
　　预算制管理让业务员感到有了“财权”，业务人员的习惯性思维是保销量，如果我们只给他一个总的费用预算，他们就一定会把钱砸到可以直接产生销量的地方（比如提货奖励、降价促销等），而不会投入对公司品牌和市场有好处的长期费用（比如终端陈列奖励、赠饮品尝、社区促销、超市形象店建设等）。结果是从上到下关心价格促销，没有人关心品牌形象、产品结构和市场秩序，销量好的地方可能乱花钱浪费资源；销量差的地方又等米下锅，浪费市场机会。
　　要改变这个现状最好的方法就是费用预算细分到会计科目——各办事处当月办公费、储运费、促销费、广告费、工资、差旅、陈列、进店买场费全部分科目做预算，专款专用，超出不批，各项费用间不能挪用。
　　这个方法的坏处在于失去灵活性，而且分项预算很难做准。
　　比较简单的方法是先给一个当月总费用预算，然后规定哪些钱不能多花（比如招待费限量、成熟老产品不能打特价），哪些钱不能少花（比如陈列费、海报费、形象店费用等）。总预算确定，再把“能花”“不能花”两个原则一卡，中间的部分让各办事处自己报计划——剩下的钱你打算怎么花，公司批准。既可避免各地片面使用费用，又不失灵活性。既可操作，又有实际效果。
　　c) 集中申请，统一审批
　　市场竞争很多情况下拼的是速度（超市里有个堆头位置空下来，你马上就要去抢，等你程序走下来就来不及了），每一笔市场费用逐级申报的做法其实是自期期人，总部领导不可能比一线人员更了解市场是否更需要这笔费用——让最懂事的人最有权，费用预算之内钱要怎么花，这个权力还是放给一线人员。
　　有了预算制之后，各办事处要在当月25号之前集中报下个月的促销计划，公司月会上几个领导会签一次性集中审批，下个月办事处可按计划执行，这样不用再一单一单费用往上申报，可以提高办事处的灵活性和总部的审核效率。
　　d) 突发性费用：竞品突然做活动，我们不可能等到下个月再反击吧，要建立机动费用审批绿色通道：
　　※额度报备：每个主任手里有一部分（一般占本月费用预算的15%-20%）可以机动花费，向总部报备，不用审批，但同样要以有效凭证报支，在公司统一备档接受公司稽查；
　　※临时促销案的专案申请；
　　※核心市场、战略性市场归老总直管，建立快捷通道，节省中间环节；
　　2、事中
　　a) 建档案：　
　　建档案是费用管理核心的环节之一，很多企业把费用控制重点放到事前审批和事后报销审核上，其实总经理凭经验事前审批却根本不了解一线情况。财务部事后报销审核，也只能通过店主签收、发票真假、照片证明等手段来控制，很容易造假。真正控制费用的核心是事中管理建档案：所有要花的钱公司集中审批之后，财务立刻统一建档，营销总经理、大区经理、稽核部、审计部四条线去下市场检核，一定先调出本月该区域所有“正在花”、“已经花”的费用档案，查你的促销有没有正在执行，这样才能把市场费用的遥控管理、事后管理变成事中管理，现控奖罚。
　　b) 借支/垫支
　　各办事处所花费用全部挂个人借款，负个人借款法律责任。也可采用经销商垫支的方法，但要有严格的公司与经销商之间借支手续，防止私人借款漏洞。
　　c) 执行与监控
　　各办事处按计划执行，公司规定必须有相应的原始凭据和有效凭证，比如堆头照片、促销品签收、买店协议等。
　　3、事后：
　　a) 报支审核
　　办事处凭有效凭证在公司审核，销掉个人欠款的欠账手续，支付费用，避免占用经销商资金。同时提供促销活动总结报告，汇报费用使用效果。
　　b) 事后稽查
　　控制费用的关键不是报销核查，从票据上作假太容易了，真正控制费用的方法是统一建档，事后督察。一个企业不可能员工使用市场费用没问题的，只要认真执行事前建档和事后督察体制一定能揪出不少“现行犯”来。反之，企业如果从来没有因为费用问题抓过典型做过处罚，那费用控制的效率就需要反省了。
　　4、量本利思想的贯彻
　　如何让业务人员有利润观念：
　　a) 每单促销申请应该有销量预估，费用预估、费用投入占比的预估；
　　b) 每单促销执行完报销时有总结报告，评估一下费用花了，销量是否达到了预估目标？费用占比是否健康？
　　注：以上两个步骤的目的都让业务人员在花每一分钱的时候考虑投入产出比，事后对自己花的钱做回顾和分析，大家都有生意头脑，公司生意才好做。
　　c) 费用销量情况公布：
　　公司的信息平台——比如内部网站，随时公布各区的费用和销量进度，每个主任都知道这个月自己可以花多少钱，已经花了多少钱，还有多少钱可以花。用这些钱还要完成多少销量，再看看别的区域，人家花了多少钱，销量任务还剩多少就可以完成，自己的费用进度/销量进度比在公司排第几名，开源节流的弦大家一刻也不能松。
　　回顾一下：
　　※分项预算让业务人员知道自己可以花多少钱，什么钱不能花，什么钱必须花？保证市场资源的有效落实，不会片面使用；
　　※集中审批额度报备制度，让业务人员在一定空间内有了费用自主权，突出灵活性，而这个灵活性是在公司原则指导下的，不至于乱花；
　　※费用建档、事中事后的督察是确保费用效率的最核心环节；
　　※费用预估、销量预估还有费用进度和销量进度比的管理指标使用，让每个人时刻绷紧开源节流这根弦。
　　当这套体系运转起来之后，营销总经理的费用控制工作重点就不再凭经验签批。而是抓事前预算，事中抓档案，事后抓督察和费效比评估，才能少签心里没底的字，真正控制费用使用效率。
　　五、召开有效的例行管理会议，形成公司业务例会的标版
　　营销总经理要召开各大区经理和职能部门参加的例行管理会议（形式不拘，可以是现场会也可以是QQ网络会议）。
　　会前做以下准备：
　　1、 确定参会人员，无关人员回避，避免有干部列席又无事可做，浪费时间。
　　2、 开会时间相对固定，避免大区经理要随时等老板召唤，市场走访时间受干拢。
　　3、 提前确定并通知会议内容，让所有参会人员做好准备。
　　会议必包括以下环节：
业绩数据分析及追踪，对整体业绩异常做出管理动作，使用《销售数据分析快报》锁定问题区域，要求责任大区经理做出解释跟进管理动作。详见本文第一篇《营销总经理数据分析工作模型》，直接推动业绩达成进度。
检核结果通告：总经理、大区经理、稽核部、市场部、审计部本周巡检结果在会上通告，要求责任人解释。营造层层检核的管理文化（详见本篇第三小节：通告各级检核结果）
员工绩效汇报：每个大区经理总结上周主要工作绩效和下周绩效目标，营销总经理点评其上周绩效并对其下周目标进行干涉（详见本篇每一小节“管理直接下属工作绩效）
　　4、 追踪上周交办事项进度，作出点评（详见本篇第二小节：追踪重点事项达成进度）。
问题解决：对“大黑板”、“留言板”反馈的市场问题公司服务问题，能解决的会上当时定标准定责任人解决（比如，销售人员差旅费即日起不用垫支，按级别从财务借支备用金），不能解决的当场给明确答复让大家不要再议论浪费精力。（比如：产品包装有瑕疵，这个问题七月份以后生产线改造后方能解决，目前暂时只能克服困难，对破损达到XX标准的方可退换。）
　　这个环节有个形象的“外号”叫“擦黑板运动”——一线人员反馈的重要问题列在黑板上，营销总经理开会解决一条就擦掉一条，解决不了就一直留在黑板上，直到有一天能“擦掉”为止。管理是先讲服务的，总部必须把为前线服务为战略性工作来抓。
根据前5项内容做出当周工作目标，重点事项布达，形成会议记录，会后行动计划，开始运行追踪流程（详见本篇每二节：追踪重点事项达成进度）。
　　很明显，会议所涉内容在“数据分析”、“下情上达”，“日报绩效管理”，“检核结果通告”，“费用签批”，“管理事项进度追踪”几个模块其实都已经推进，此处再以会议形式当面沟通强调，会更直观更有力度。主要目的还是“壮腰”——抓直接下属的执行力。同时给整个公司建立营销例会的标版：营销管理例会要分析数据、要公布检核结果、要追踪下属绩效、要追踪重点事项进度、要解决一线问题……。
　　六、总结营销行事历，把变动管理事项为成固定工作流程。
　　营销总经理要“建立管理流程和管理秩序”，就要找到突发工作的规律，变成固定的模型。
　　要事管理的道理谁都懂，但具体到执行的时候，要事总让路于突发事件，乃至要事总是被遗忘。站在营销总经理的角度，很多要事事关市场业绩代价太大，是忘不得的。所以营销总经理要不断总结“营销总部要事管理行事历”，每天反思今天所做的工作有什么心得?假如让我重来一遍我会怎么办？我近期漏掉了什么工作？明年这个季节这个时段，我要抓那些重点工作？
　　逐年积累，逐年修改，逐年升级，一本营销总经理全年工作要事行事历结晶出来，成为路标，总部管理工作就会越来越有序，多一点事前规划，少一些事后遗憾。
　　例：XX饮料企业1-2月（年前年后）营销总部要事管理行事历片段
&七、反思校准战略方向，推动战略目标的实现
　　战略这个词听起来很复杂——因为它决定企业生死。但是和实际执行比起来，战略其实也很简单——确定战略方向所要搞清楚的不外几个问题。　
　　1、 反思战略方向是否需要较正：　
　　1） 定义目标行业、定义目标消费群、定义卖点：
　　※这个行业的竞争核心和未来趋势是什么（比如食品行业的趋势是健康；培训行业的竞争核心是课程实效质量而非营销包装手段；服务行业的竞争本质是消费体验而非价格）——这意味着你未来的竞争努力方向。
　　※消费者对现有同类产品哪些地方不满意——这意味着你未来的产品差异化机会。
　　※你打算卖给哪个分众消费群（或者用不同产品打动不同的分众）？你面对这个分众的卖点是什么？你提供的产品和服务能满足他们什么需求？
　　——比如：确定要进入食用油行业的玉米油细分市场，针对中年消费群，主打卖点是关注心脑血管健康。
行业竞争现状分析，扬长避短，铸就企业“长板”：从品牌诉求点、产品质量产品线组合、终端价格及促销、业务团队（包括人数、素质、管理系统）、核心技术（包括管理技术研发技术和高管人才）、目前的销售生产规模以及通路结构产品结构区域结构渠道结构（规模分摊成本，结构产生效益）、资金状况和融资能力、采购成本和上下产业链整合能力八个关键指标分析本公司和竞争公司的优势劣势对比。确定策略：怎样扬长避短把自己的优势最大化。同时不断校准这一策略有没有在始终如一的执行，企业的优势（长板）有没有被不断强化形成对手不可复制的优势。　
　　——比如：增设四大生产基地降低物流覆盖成本；发挥本公司的采购成本优势和销售团队优势，渠道下沉精耕三四级市场，扩大销量底盘，同时丰富产品线升级产品结构实现利润，ka渠道暂时由经销商操作减少资金账款压力。
　　3） 行业未来预测，根据未来规划现在（而非根据现在规划未来），确定目标：
　　※行业格局预测：国际成熟市场这个行业是怎样的格局（可据此预测本行业国内未来格局）？
　　※行业现状分析：国内市场这个行业处在什么阶段——寡占是否已经形成、行业平均增速是多少、未来这个行业会持续上升还是衰退、目前行业平均利润多少、行业是否面临洗牌、价格竞争是否更加激烈、行业什么时间会开始洗牌、小国寡民高利润的好日子还有多长时间？
　　※行业动向分析：行业一年来有没有出现新的动向，竞品有什么大动作，业内有没有出现能够影响行业的新产品、新技术和新的进入者？
　　※定位本企业角色和短、中、长期目标：本企业目前的增速能不能超过行业增速增加占有率或者是否需要考虑行业转型？本企业的利润状况能不能持续造血增加竞争力？要保持怎样的销售数量增速和利润结构成长，才能在行业洗牌品牌结晶之前赛跑成功——在行业里找到自己的位置？　
　　——比如：目前行业中小型企业居多，正在高速成长，几家知名企业开始进入（大鱼入港后疯狂撕咬蓝海很快变红海）。市场暂时没有结晶出来第一二品牌、消费者对这个行业还处于认知阶段，必须在三年之内加大投入扩大传播力度和销售份额抢占第一品牌，成为分众冠军，具体销售目标………。
　　以上三个步骤，首先定义行业/目标消费者群/卖点，然后确定扬长避短的竞争策略并且不断强化铸就“长板”，接下来预测行业未来变化明确自己定位和实现这个定位要逐年达成的目标。这就是根据未来规划现在的战略方向选择和取舍。把企业比作一艘轮船的话，企业战略方向好像方向盘，决定你进入红海？蓝海？先红海后蓝海？还是进入死海？
反思品牌&产品卖点选择和传播效率：你的产品名称、品牌支撑点打造（比如奥运会指定产品、国家权威机构认证、有影响力的形象工程等）、广告研发、包装设计、终端形象展示物料支持、地面活动的配合能不能准确表达而且持续传播这个卖点，同时达到预期的传播力度和传播效果。
　　——品牌&产品卖点的选择和传播，就像是巨轮上的发动机和加速器
，决定你的驱动马力，品牌优势（加速器）不能明确发力，轮船跑不快！
反思销售数据，管理市场异常数据，对销量毛利客户结构等业绩问题直接作出实质性推动：数据分析告诉我什么结论（详见本文第一篇：营销总经理的数据分析工作模型）？业绩哪里出了问题？我要要求结算部配合进一步做数据分析找出问题所在？还是紧急召集大区经理回来开业绩问题分析会议？还是立刻去走访问题市场？还是责成大区经理去走访问题区域拿出报告和改善方案？还是出台业绩考核档期达成奖罚的专案？或者责成某个区域进行客户拆分通路下沉推新产品……
　　——畅通数据分析系统，闻风而动，事中管理，改善结果，做到管理业绩进度而不是被业绩进度管理。好像像一艘巨轮上的瞭望哨和探测雷达。
反思一线反馈，解决前线市场问题，改善后方职能部门的服务流程，为一线做好服务：通过市场走访、例行电话沟通、留言板、“推倒部门之间的墙”联席会议等举措发现了迫切要解决的市场问题（比如经销商不愿意赊销造成厂家业代拿单没人送货、经销商不行销造成主劳臣逸、产品线单一造成超市排面小处于劣势）和内部管理流程（比如报销缓慢、产品包装质量出问题、经销商换破损容易丢失）问题，营销总经理要反思应该让谁来负责解决这件事，要求达到什么标准什么效果，需不需要我出面进行跨部门的协调和流程再造（详见本文第二篇：营销总经理的下情上达工作模型）……。
　　——下情上达，根据一线反馈和市场走访了解的信息，立刻着手解决问题，就像一艘巨轮上的维修工和后勤系统。
　　5、 反思一线人员在市场上的有没有竞争优势：
　　※面对渠道的优势反思，创造一线人员面对渠道的竞争优势，让业务人员直起腰来做市场：业务人员面对经销商、超市、批发、零售店老板的时候有没有优势(包括产品质量和包装、价格、通路利润、产品促销政策、破损退换政策、市场支持政策等等),哪个环节需要改善（比如通过分渠道投放不同产品，老产品升级换代提高通路利润，甚至通过通路陈列奖励、经销商分销商培训等方式“无中生有”的创造企业面对渠道商优势）。
　　※面对消费者的产品终端动销优势反思，扬长避短，提高动销速度：终端动销速度怎么样？相对竞争对手我们的产品在面对消费者终端动销时候的优势和劣势在哪里？有没有好的方法需要复制？有没有障碍需要排除（比如产品的包装质量需要改善、同时需要修改产品商标明确诉求我们的产异化卖点、另外要进行开盖中奖活动拉动销售）详见本文第二篇“营销总经理下情上达工作模型”后附的“终端动销模型”……※
　　——销售人员面在渠道面前是否有优势能直起腰来讲话，产品在终端时，是否有优势产生自然动销，这就像巨轮上的螺旋桨和传动系统，直接作用于轮船前进速度。
　　6、 队伍调整和团队管理主线反思：
　　※“路线确定之后，干部就成了决定性因素”，营销总经理是个“因人成事”的职位，他所做的策略/流程/制度/目标，需要让合适的团队去实现。团队（尤其是中层干部）的素质、态度和能力就决定着营销总经理的工作是否成功。
　　※营销总经理从大局上首先反思整体团队数量问题：我要推行怎样的通路结构和营销模式，必须配套多少人员结构？这些人员要求什么学历什么从业经验？目前我的团队还有多少人力资源的缺口？目前的人员招聘速度和离职率能不能提供必要的组织保障？需不需要在招聘速度和降低离职率上面作出改善？让谁改善？要达到什么目标？怎样才能改善？
　　※反思整体团队质量问题：目前我的团队年龄构成学历构成和教育训练有没有问题？我计划要在多少时间内对团队的年龄构成学历构教育训练程度进行升级汰换？怎样有计划的实现这个目标？
　　※反思对中高层干部的一对一重点管理：中层决定成败，人才决策是最重要的决策。营销总经理要“琢磨人”，尤其是观察身边的每个中层干部。思考，每个骨干最近工作情绪和绩效有没有异常？谁需要培训？谁需要给激励？谁需要给压力？谁需要安抚？谁需要骂一顿？谁需要人事调整。
　　※反思整个公司的人员管理费用管理任督二脉有没有打通——人员管理有没有做到“逐级定目标”、“逐级记录行踪”、“逐级检核”、“逐级记录检核结果”、“逐级奖罚”、“逐级考核”、“定期召开逐级会议”，“总部稽核部越级巡检”的人员管理循环。财务管理流程有没有做到“预算制”、“集中申报”，“所有使用中的费用及时建立档案”、“根据档案及时进行逐级费用巡查”、“总部专项费用稽核”的财务控制管理循环。
　　※反思公司里有没有业绩突出的个人和区域，他们的成功有什么经验，如何把公司内的宝贵经验变成模式、推广、复制。
　　——装备精良的轮船也要人来操作，那么，让谁来当水手谁来当大副，这支队伍要遵守什么工作纪律，好的作法能不能分享复制。对船长来说，这是最重要的问题之一。
　　7、 反思战略目标推进进度，调整近期工作目标：
　　一艘巨轮（企业）入港起锚，首先有了适合自己的方向和目标（战略选择），装备了马力十足的发动机（品牌传播和产品差异化），配备了精准的雷达探测瞭望哨（数据分析系统），运行了完整的故障检测维修系统（下情上达问题解决系统），组建了一支训练有素的水手队伍（队伍管理、关键人员调整），启动了有优势的螺旋桨传动设备（建立企业面对通路的竞争优势和面对消费者的动销优势）。接下来就剩下一件事——船长（营销总经理）带领大家航行，控制航程航速（战略目标的推进进度），确保准时准确达到目的地。
　　营销总经理首先是一名决策者，其次才是管理者。当一个决策者却开始忙乱无序忘记目标和方向的时候，就意味着他已经开始贬值了。
　　决策者最怕陷入短期陷阱之中，让短期事务干扰了自己的主线——结果忙了一年都在解决具体事务，年初制定的规划（比如中秋节前推出新产品，全年新增加1000个县级经销商通路下沉，几个弱势市场要开发餐饮经销商，强化餐饮渠道）却没有推进。
　　决决策者要为最终结果负责，要明白“短期”是为“长期”服务的，决策者的视线始终应该集中在航向航速，航程进度几个关键点上。要学会有所为有所不为，有些小问题即使看到了也“熟视无睹”，不管工作压力有多大，始终要保持静理性的头脑，气定神闲的工作节奏，在时间空间精力上给自己“留白”，不断反思和校准战略方向、推进战略目标达成。根据战略目标的达成进度，较正近期工作目标。排除干扰，带领企业最终到达目的地。　　
作者：魏庆 &来源：中国营销传播网
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