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指一个岗位所要求的需要去完成的工作内容以及应当承担的责任范围。岗位，是为完成某项任务而确立的，由、、和等级内容组成。，是职务与的统一，由授权范围和相应的责任两部分组成。释&&&&义岗位工作内容及承担的责任范围相关人工作者
1、根据工作任务的需要确立工作岗位名称及其数量；
2、根据岗位工种确定岗位职务范围；
3、根据工种性质确定岗位使用的设备、工具、工作质量和效率；
4、明确岗位环境和确定岗位任职资格；
5、确定各个岗位之间的相互关系；
6、根据岗位的性质明确实现岗位的目标的责任。[1]1、可以最大限度地实现劳动用工的科学配置；
2、有效地防止因职务重叠而发生的工作现象；
3、提高内部竞争活力，更好地发现和使用人才；
4、是组织考核的依据；
5、提高工作效率和工作质量；
6、规范操作行为；
7、减少违章行为和违章事故的发生。一般的《职责手册》有三种类别。
类别一：与形象规范。
类别二：、工作程序与标准要求以及胜任标准。
类别三：相关手册。[2]确定员工责任需要有明确的岗位职责规定。岗位职责说明书并不是要面面俱到，而是对岗位职责进行合理有效的分工，促使有关人员明确自己的岗位职责，认真履行岗位职责，出色完成岗位职责任务。一份完整的岗位职责应该包括如下内容：
部门名称：
直接上级： (此处输入上级领导头衔）
下属部门：
部门性质：
管理权限：
管理职能：
主要职责：
举例：人事部岗位职责
部门名称：人事部
直接上级：分管副总经理
下属部门：人事科、劳动工资科
部门性质：人力资源开发、利用的专业管理部门
管理权限：受分管副总经理委托，行使对公司人事、劳动工资管理权限，并承担执行公司规章制度、管理规程及工作指令的义务
管理职能：负责对公司人事工作全过程中的各个环节实行管理、监督、协调、培训、考核评比的专职管理管理部门，对所承担的工作负责
主要职责：
1．坚决服从分管副总经理的统一指挥，认真执行其工作指令，一切管理行为向主管领导负责；
2．严格执行公司规章制度，认真履行其工作职责；
3．负责组织对人力资源发展、劳动用工、劳动力利用程度指标计划的拟订、检查、修订及执行；
4．负责制定公司人事管理制度。设计人事管理工作程序，研究、分析并提出改进工作意见和建议；
5．负责对本部门工作目标的拟订、执行及控制；
6．负责合理配置劳动岗位控制劳动力总量。组织劳动定额编制，做好公司各部门车间及有关岗位定员定编工作，结合生产实际，合理控制劳动力总量及工资总额，及时组织定额的控制、分析、修订、补充，确保劳动定额的合理性和准确性，杜绝劳动力的浪费；
7．负责人事考核、考查工作。建立人事档案资料库，规范人才培养、考查选拔工作程序，组织定期戒不定期的人事考证、考核、考查的选拔工作；
8．编制年、离、月度劳动力平衡计划和工资计划。抓好劳动力的合理流动和安排；
9．制定劳动人事统计工作制度。建立健全人事劳资统计核算标准，定期编制劳资人事等有关的统计报表；定期编写上报年、季、月度劳资、人事综合或专题统计报告；
10．负责做好公司员工管理工作。定期或不定期抽查公司执行情况，及时考核，负责办理考勤、奖惩、差假、调动等管理工作；
11．严格遵守&劳动法&及地方政府劳动用工政策和公司劳动管理制度，负责招聘、录用、辞退工作，组织签订劳动合同，依法对员工实施管理；
12．负责核定各标准。做好劳动工资统计工作，负责对日常工资、加班工资的报批和审核工作，办理考勤、奖惩、差假、调动等工作；
13．负责对员工劳动保护用品定额和计划管理工作；
14．配合有关部门做好安全教育工作。参与职工伤亡事故的调查处理，提出处理意见；
15．负责编制培训大纲，抓好员工培训工作。在抓员工基础普及教育的同时，逐步推行岗前培训与技能、业务的专业知识培训，专业技术知识与综合管理知识相结合的交替教育提高培训模式及体系；
16．认真做好公司领导交办的其它工作任务。首先要让员工自己真正明白岗位的工作性质。岗位工作的压力不是来自他人的压力，而是使此岗位上的工作人员发自内心自觉自愿的产生，从而转变为主动工作的动力,而要推动此岗位员工参与设定岗位目标，并努力激励他实现这个目标。因此此岗位的目标设定、准备实施、实施后的评定工作都必须由此岗位员工承担,让岗位员工认识到这个岗位中所发生的任何问题，并由自己着手解决掉，他的上司仅仅只是起辅助他的作用,他的岗位工作是为他自己做的，而不是为他上司或者老板做的,这个岗位是他个人展现能力和人生价值的舞台。在这个岗位上各阶段工作的执行，应该由岗位上的员工主动发挥创造力，靠他自己的自我努力和自我协调的能力去完成。员工必须在本职岗位的工作中主动发挥自我解决、自我判断、独立解决问题的能力，以求工作成果的绩效实现最大化。因此，企业应激励各岗位工作人员除了主动承担自己必须执行的本职工作外，也应主动参加自我决策和对工作完成状况的。
其次，企业在制定岗位职责时,要考虑尽可能一个岗位包含多项工作内容，以便发挥岗位上的员工由于长期从事单一型工作而被埋没了个人的其他才能。丰富的岗位职责的内容，可以促使一个多面手的员工充分的发挥各种技能，也会收到激励员工主动积极工作的意愿的效果。
第三，在企业许可情况下,可在有些岗位职责里设定针对在固定期间内出色完成既定任务之后，可以获得转换到其他岗位的工作的权利。通过工作岗位转换，丰富了企业员工整体的知识领域和操作技能，同时也营造企业各岗位员工之间和谐融洽的企业文化氛围。任何岗位职责都是一个责任、权力与义务的综合体，有多大的权力就应该承担多大的责任，有多大的权力和责任应该尽多大的义务，任何割裂开来的做法都会发生问题。不明确自己的岗位职责，就不知道自己的定位，就不知道应该干什么、怎么干、干到什么程度。例如企业的营销人员，难到只是销售什么东西的吗？他的准确定位应该是企业产品的推销人、企业形象的代言人、现代企业的经济人、流通领域的职业人、企业发展的当家人，还是社会责任的当事人！因此，我们不能简单的把“我是干什么活的”作为对岗位职责的理解，虽然这种认识在社会上带有普遍性。我们每一个人都需要充分认识自己岗位职责的内涵，以便把握好自己的定位。
在深刻理解岗位职责内涵，把握好自己的定位的基础上。对企业员工来说，明确了应该干什么、应该怎么干、应该干到什么标准，就有可能主动去做好一些与岗位职责有关的事情，员工就有了明确的目标和义务。对企业来说，企业也有了绩效考核的依据，也明确了应该为员工所做的工作所支付的工资、福利、“五险一金”以及提供给员工的劳动保护、培训教育条件等。
这可以看做是一种交换，这种交换中包含着企业与员工的利益往来。企业依靠员工的智力和体力实现发展目标，员工依靠企业得到的物质报酬和自身发展。企业和员工在岗位职责的责权利统一过程中实现双赢。
需要注意的是，人们还就是往往把岗位职责中的责权利割裂开来。在一般情况下，有的人特别是管理人员，往往重视了权与利而忽视了责，这样就容易有活让人家干，甚至自己的活也让人家干，自己当球类健将，当裁判，当管人的人，既不尽职又不担责，那么这种管理的方式就成了“踩别人的脚后跟”的方式，管理的结果是导致人心涣散、管理混乱；有的人特别是一般工作人员和众多的员工，又往往重视了责与利而忽视了权，有一种“只要靠够八小时不出事就行了”的心态，对于应该得到培训提高、应该积极提出合理化建议等权力漠不关心，甚至认为与己无关，那么这种工作的结果很容易就是事不关己的高高挂起，应付对付凑付着过日子。当然，也有既不要钱、又不要命，不计较报酬，不在乎名利，不管自己权益的人，只知道把工作干好，只是很少，凤毛麟角，但确实是楷模、是榜样、是一种境界。
科学发展，和谐建设，有必要重新认识自己的定位，深化岗位职责的内涵。（一）下行法
下行法是一种基于，并以流程为依托进行工作职责分解的系统方法。具体来说，就是通过战略分解得到职责的具体内容，然后通过流程分析来界定在这些职责中，该职位应该扮演什么样的角色，应该拥有什么样的权限。
利用下行法构建工作职责的具体步骤为：
第一步、确定职位目的
根据组织的战略目标和部门的职能定位，确定职位目的。职位（设置）目的，说明设立该职位的总体目标，即要精练地陈述出本岗位为什么存在，它对组织的特殊（或者是独一无二）贡献是什么。读者应当能够通过阅读职位目的而辨析此工作与其他工作目标的不同。
职位目的一般编写的格式为：工作依据+工作内容（职位的核心职责）+工作成果。举例来说，某公司计划财务部经理的职位总体目的可表述为：在国家相关政策和公司工作计划的指导下，组织制定公司财务政策计划和方案，带领部门员工，对各部门提供包括成本、销售、预算、税收等全面财务服务，实施财务职能对公司业务经营的有效支持作用。
第二步、分解关键成果领域
通过对职位目的的分解得到该职位的关键成果领域。所谓关键成果领域，是指一个职位需要在哪几个方面取得成果，来实现职位的目的。我们利用鱼骨图作为工具对上例进行职位目的的分解，得到计划财务部经理的关键成果领域。
第三步、确定职责目标
确定职责目标，即确定该职位在该关键成果领域中必须取得的成果。因为职责的描述是要说明工作持有人所负有的职责以及工作所要求的最终结果，因此，从成果导向出发，应该明确关键成果领域要达成的目标，并确保每项目标不能偏离职位的整体目标。
第四步、确定工作职责
如上所述，我们通过确定职责目标表达了该职位职责的最终结果，那么本步骤就是要在此基础上来确定任职者到底要进行什么样的活动，承担什么样的职责，才能达成这些目标。
因为每一项职责都是业务流程落实到职位的一项或几项活动（任务），所以该职位在每项职责中承担的责任应根据流程而确定，也就是说，确定应负的职责项就是确定该职位在流程中所扮演的角色。
在确定责任时，职位责任点应根据信息的流入流出确定。信息传至该职位，表示流程责任转移至该职位；经此职位加工后，信息传出，表示责任传至流程中的下一个职位。该原理体现了“基于流程”、“明确责任”的特点。
以某公司的招聘工作为例，员工招聘的工作流程可以分为四个环节：
（1）招聘计划的制定、审核与审批；
（2）招聘费用的预算、审核与审批；
（3）招聘工作的实施。其中一般人员的招聘，人力资源部与主管部门负责人参加；关键员工的招聘，高层管理人员、人力资源部和（主管部门负责人）参加；
（4）招聘工作的反馈与检查
在招聘计划过程中：人力资源部招聘专员制定招聘计划，然后上报人力资源部经理审核，这样招聘专员制定招聘计划的职责就算完成；计划的审核职责归属人力资源部经理，如果审核没问题，就报人力资源总监批准；下面审批计划的责任就转移到人力资源总监的职责上来。审批完成后，进入招聘流程的下一个环节。
可以看出，基于流程的职责分析，明确界定了每项职责中职位应该扮演什么样的角色，以及拥有什么样的权限。要想明晰地表达出职位在各项职责中扮演的角色及权限，在职责描述是就要准确规范地使用动词，就像上例中的“制定”、“审核”和“审批”等。
第五步、进行职责描述
前面讲到了，职责描述是要说明工作持有人所负有的职责以及工作所要求的最终结果，因此，通过以上两个步骤明确了职责目标和主要职责后，我们就可以将两部分结合起来，对职责进行描述了，即：职责描述=做什么+工作结果。
（二）上行法
上行法与下行法在分析思路上正好相反，它是一种自下而上的“归纳法”。具体说，就是从工作要素出发，通过对基础性的工作活动进行逻辑上的归类，形成工作任务，并进一步根据工作任务的归类，得到职责描述。虽然上行法较下行法来说不是一种特别系统的分解方法，但在实际工作中更为实用、更具操作性。
利用上行法撰写职责的步骤是：
第一步、罗列和归并基础性的工作活动（工作要素），并据此明确列举出必须执行的任务；
第二步、指出每项工作任务的目的或目标；
第三步、分析工作任务并归并相关任务；
第四步、简要描述各部分的主要职责；
第五步、把各项职责对照职位的工作目的，完善职责描述。在企业咨询服务的过程中，发现牵涉到写作的事对企业员工而言有两难。一难是用文字描述流程运行的目标难，二难是岗位职责写作难。
岗位职责写作难，难度之大超乎我的想象。流程目标界定虽然难，但企业员工还能写出百分之十，岗位职责写作难，难在企业人员几乎没有一人能独立写出一份合格的岗位职责。可能有人会说，是不是夸张了一点？或者说那也只是某些企业人员素质差？不是！这两者都不是！一点不夸张！即使某些企业，都有名校MBA毕业的。但是就是他们首次写出的岗位职责仍然过不了关。因为他们没有清楚明白地表述出自己工作的内容，他们把工作要达到的要求堆砌在一起，而应该主抓的工作却遗漏了。他们使用了太多的修饰词，甚至表决心的话语也夹杂其中。有的岗位职责就像决心书。另外，将岗位职责与工作标准混杂在一起也不可取。
为什么多数人写不好自己的岗位职责？因为他不了解自己的职责是什么。为什么许多人写出来的岗位职责让人理解不了？因为太多教科书给出的范本不规范。为什么其他企业的岗位职责不可参考？因为不同的企业对同名岗位的职责要求不一样。
岗位职责很好写，它的用语普通的不能再普通，它不能使用修饰词，不能用形容词，不能用比喻，不能用夸张，它必须客观理性、平白直说，所谓“有一说一，有二说二”用在岗位职责写作上最为贴切。
岗位职责要写好也很难，多一字不行，少一语有误，多一项不行，少一项更不行。多一字工作变性，少一项工作落空。写岗位职责不需要生花妙笔，写岗位职责需要朴实文风，不能娇柔做作，必须字斟句酌。
古人讲写诗功夫在诗外，看来，写岗位职责功夫也在写作之外，那就是你必须清楚该岗位负责的全部事项。也就是说确定岗位职责在前，写好岗位职责在后。
如何确定岗位职责呢？那还得从分解开始，然后进行企业决策分类，再从组织架构设置到岗位配置入手，进行职能细分和流程梳理，才能搞清楚该岗位承接的事项和承担的工作。职责明确是写好岗位职责的前提和基础。
兹举实例一份，供网友们借鉴参考:
附：某制造企业行政部物业科基建监理岗位职责
1. 负责基建工程询价。
2. 负责基建工程队选择报批。
3. 负责基建预算报批。
4. 负责基建合同草签。
5. 负责基建施工管理。
6. 负责组织基建工程验收。
7. 负责组织基建工程结算报批。
8. 负责基建合同、基建档案管理。
9. 遵守公司的规章制度。
10. 完成上级交办的其它工作。1.执行公司的促销计划，检查价格签和促销海报到们情况
2.准确回答顾客提问并协助他们
3.将到货商品上架，按商品陈列要求整理排面
4.跟踪堆垛商品销售情况，并及时补货
5.负责办理商品进货验收和退换[2]1. 负责企业规范化、标准化管理的推进与实施工作
2. 负责企业投资与项目开放方案的审议，并参与投资决策工作
3. 负责企业运行各项规章制度的草拟与完善工作
4. 负责对企业各个部门工作的开展情况进行收集、汇总、分析，并提出改进建议
5. 负责企业内部审计的实施工作1. 根据领导意图和，负责起草企业重要文稿
2. 负责企业资料、信息管理以及宣传报道日常管理工作
3. 负责企业日常安全保卫及消防管理工作
4. 负责前台接待、对外宣传、公关联系等工作
5. 负责总务后勤、车辆管理等工作1. 负责企业所有产品的设计与研发管理工作
2. 负责组织企业研发新产品的测试管理工作
3. 负责企业研发新产品的工艺流程的设计工作
4. 负责企业产品的技术改进、质量改进与控制工作
5. 负责企业产品定额的研究及相关技术资料的整理工作
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值班斑竹： 木子吉吉
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公务员到底应该是一个什么样的岗位？
&于& 16:15 &发表
　　【导语】在中央机关及其直属机构2015年招收的22248名公务员中，一些岗位“经常出差”、“夜间执勤较多”、“工作强度大”的描述让考生们“望而生畏”。在许多人的心目中，公务员就应该是坐在体面的办公室里，干着“一杯茶、一支烟、一张报纸坐半天”的清闲工作，享受着稳定的工资和优厚的福利，这才算是人人羡慕的“金饭碗”。但其实公务员岗位和其他工作岗位一样，都有可能面临出差、加班、昼夜值班等工作内容。因为身为人民公仆肩负公职，甚至还要求比其他岗位更能吃苦、奉献更多。各位网友，在您心目中，公务员岗位到底该是一个什么样的岗位？做好一名公务员，该学会吃哪些“苦头”？什么样的“甜”才是公务员群体应该追求和享受的呢？请大家畅所欲言参与讨论。
相关链接：
来看看网友都说了什么：
网友“心空明月”说，一部分公务员下到基层，是为了混够基层经验，寻找机会做百姓头上的“父母官”，更不可能了解群众疾苦。殊不知，放不下身段，吃不得苦，又怎么为群众做得了主？
网友“抱琴看鹤”说，心中为念农桑苦，耳里如闻饥冻声。先天下之忧而忧，后天下之乐而乐。
网友“”说，做人要阳光点，我们在基层为别人做了很多好事，这会使我们心里好受点。必经“付出比得到重要，荣誉比金钱重要，让身边的人幸福比自己快乐重要”。
网友“ljf1208”说，公务员只是一个服务性的职业，并不是享受型的岗位。“公仆”的职责定位和“奉献”的使命担当，注定了这个职业有苦、有累、有委屈。既然选择了这个职业，就应义无反顾地坚守和承受。对于各级干部而言，需要懂得“干部辛苦一点，百姓才能幸福一点”的道理，也需要善于从服务群众中享受乐趣、获得幸福。
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此主题共分：
&于& 08:45 &发表
和企业职工比起来，公务员的苦根本不能算苦，那只是矫情
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&于& 08:50 &发表
无论是在职的还是退休的，企业职工都望尘莫及！
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&于& 09:16 &发表
就是一种职业!!!
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&于& 09:30 &发表
规范不良，传导价值，公私分明，公大于私，服务社会，指引方向的一类职业
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&于& 09:45 &发表
一不怕苦，二不畏死，三不爱财，四不喜色，精忠报国，鞠躬尽瘁。
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&于& 11:15 &发表
打破头都想当得职业！！
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&于& 11:31 &发表
回复蓝色海洋060的帖子公务员 不等于
在现行体制下 ，公务员和流水线上的工人没有多大差别 ，是真真正正的岗位不同而已
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&于& 11:44 &发表
全心全意地为人民服务.
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&于& 11:50 &发表
公务员与其它职业一样，不同的岗位，自然工作强度也有所不同，
但问题是，为什么这么多人削尖脑袋都要进入“体制内”？？？
有什么东西这么吸引他们？
这才是问题的关键
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&于& 11:53 &发表
拿份工资，好好办事。
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&于& 12:02 &发表
不都是打工
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&于& 12:15 &发表
公务员的岗位，实际不能用苦来形容。这岗位不是体力劳动，是脑力劳动的延伸。要有正能量的精气神，延伸在广大人民大众之中。
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&于& 12:19 &发表
公务员的岗位，实际不能用苦来形容。这岗位不是体力劳动，是脑力劳动的延伸。要有正能量的精气神，延伸在广大人民大众之中。公务员有苦表明没有正确的精气神，正确与不正确的精气神差异是最大的苦，是不合格的公务员。
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&于& 14:40 &发表
公务员是人民的公仆，其属性是政府机关给民众办事服务的雇员，相当于第三产业服务型行业的从业人员。
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&于& 15:18 &发表
和老百姓相比，就是分工不同，都是劳动者，没有什么特殊性。
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&于& 15:54 &发表
把任务完成的恰当漂亮，然后又能戒骄戒躁。
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&于& 17:23 &发表
公务员也是劳动者也要受劳动法保护按劳动法规定的时间工作加班也得给加班费，国家不能空手套白狼，只要公务员按劳动法规定的时间辛勤工作遵守法律就行，国家就象企业一样给公务员工资，不要把公务员这个职业想象的那么复杂只要是辛勤工作遵守法律就是为人民服务，不要总给公务员戴高帽
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&于& 17:28 &发表
欠公务员或事业单位职工工资怎么处理。
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&于& 21:40 &发表
应大幅提高基层公务员的收入！
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&于& 22:06 &发表
支持给公务员涨工资！
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【咨询专场】四大的咨询部门业务与MBB这类咨询公司有何不同？导读想要进入咨询行业，四大咨询部门是否值得一试？四大的咨询业务与我们熟知的老牌精品咨询公司有何不同？如果待在四大的咨询部门，未来前景又是怎样？本期职小问就来为各位小伙伴再次复习这些问题~咨询是一个很广义的概念，如果上维基百科搜一下“consulting”，就会出现诸如Financial&Consulting、IT&Consulting、Human&Resource&Consulting、Management&Consulting、Public&Relations&Consulting等子条目。总的来说，“咨询”就是某一领域的专业人士对其专属知识的有偿转移。四大的咨询部门业务与MBB在很多方面是不同的，看看他们各自擅长的方面就知道了。一、四大咨询部门介绍四大的咨询部门主要由两块组成，财务咨询(Financial&Advisory)和管理咨询(Management&Consulting)。前者主要包括尽调、估值、清算之类与审计关系密切的业务，四大本就是审计出身，所以这块业务能力很强；后者的范围和MBB业务重叠性较高，从战略到运营都有涵盖。1、Financial&Advisory四大这四家都有自己的财务咨询服务条线，其中以普华(PwC)的交易服务(Deals)最为强势，安永(EY)的财务咨询叫TS(Transaction&Service)，毕马威(KPMG)则叫Transactions&&&Restructuring，德勤(Deloitte)则是Financial&Advisory&Service。如果以一个前辈的话来总结各家的水平，就是“PwC是公认老大，其他三家都说自己是第二”&╮(╯_╰)╭下面以Deloitte为例，具体说说四大的财务咨询业务。财务咨询板块的服务条线包括：ValuationRestructuringCorporate&Finance&AdvisoryM&A&Service等等在不同的领域，德勤FAS的战绩还是不错的，有不少打广告效果比较强的case，比如梅艳芳遗产管理、小甜甜龚如心的遗产管理（都是有着“清盘王”之称的Derek&Lai负责），又比如吉利并购沃尔沃的财务尽职调查等。虽然细分了好几个领域，但财务咨询部门里的员工多有着丰富的财务经验（审计师出身居多），skill&set也差不太多，可以应对不同的财务咨询服务。前些年开始FAS的老大Lawrence（此君现在已经是德勤中国CEO了，其故事也是多多，有机会和大家分享）就提出了要搞“One&FAS”，说白了就是谁能拿到项目谁就能自己干。前一阵PwC&Deals这块的一位合伙人跳槽到Deloitte&FAS，不知道业务战略有没有改变。财务咨询这一板块的业务主要竞争对手其实是投资银行和一些专注交易咨询服务的精品咨询公司(多是一两个来自业界或学界的牛人老大带个小团队就开干的，很多水平都很高)，而不是MBB等战略咨询公司。以M&A咨询服务为例，MBB主要在战略层面去解决买不买、卖不卖的问题，而四大的财务咨询主要在操作层面去解决怎么买、怎么卖的问题。所以如果要比较的话，应该拿四大的管理咨询和MBB去比较。2、Management&Consulting德勤的管理咨询，无疑是四大当中最强的（最新的vault排名把Deloitte&Consulting排到第4，仅次于MBB哦~），曾有一位在美国读本科和工作的朋友说，在他们毕业生看来DC和MBB接近是一个级别的，甚至在有些领域超过MBB。这里还有条八卦作证┏&(゜ω゜)=?德勤中国曾经的大佬级人物James&Chen的儿子在芝加哥大学毕业后就去的德勤纽约的风险管理咨询部门。当然人家老大的考虑也是多方面的啦，作八卦了解。德勤管理咨询部门主要有：Strategy&&&OperationHuman&CapitalTechnology&Integration等等其中TI主要做信息技术方面的规划和实施，主要竞争对手是Accenture，IBM，Capgemini等IT咨询公司，Human&Capital&Advisory主要做的员工持股计划、人力资源规划、薪酬体系设计等人力资源方面的管理咨询，主要竞争对手是Mercer，Towers&Watson等，而S&O则主要做战略规划、组织架构调整、管理流程再造等咨询，主要竞争对手就是MBB,&RB,&ATK,&(原来的)Monitor和Booz等战略咨询公司了。在管理咨询领域，MBB等老牌精品咨询公司经过多年的声誉积累，是毫无疑问的行业老大，从人员配置、项目质量上讲都是一流的。而四大因为自身的财务专业基础，在财务管理（Financial&Management）领域的管理咨询还是非常出色，国内很多大型企业，包括大型央企的财务转型升级都是请了四大的财务管理咨询团队来做，项目内容包括财务共享中心的搭建（这两年比较火），全面预算管理，绩效提升。更有一个比较奇葩的项目：某银行请了四大某家来做“价值管理”（主要还是从财务管理的角度出发）。客观来讲，在人员配置和项目质量两方面来看，四大的咨询部门与MBB还是有一定差距的。但比较这个事儿本来就是多维度的嘛，不好直接就下判断孰强孰弱。其实，这些公司之间的关系也还是很微妙的~&就拿D家为例，有好几位经理是从Booz，RB过来，合伙人层面也有从MBB过来的，譬如现任D家TMT行业主管合伙人就是原来麦府的。到了上层的比拼就更多是客户资源，而非技术水平的对比了。二、小议四大咨询发展前景再谈谈四大咨询部门发展的前景~都说现在咨询行业不好做，除了MBB可以坚挺之外，其他咨询公司处于既谈不到好价格，又拉不到大单子的状态。但是，四大咨询部门的业务前景还是看好的。尤其是在Deloitte收购Monitor，PwC收购Booz之后，这两家的综合业务能力得到了很大的提升，如果有一家处于成长阶段的企业需要从审计、税务、内控到融资、战略、运营等方面的一条龙服务，Deloitte和PwC能以部门协同的方式以最低的成本提供，而MBB在这方面就会受制于较高的人力成本而给不出有竞争力的价格，其他咨询公司像RB、LEK等也无法在综合性上与他们匹敌。交叉销售(Cross-sell)这事儿四大真的很牛逼，经常有这样的情况，见一个大客户的时候各条线的老大一起去拜访，全方位挖掘客户的需求。讲个案例，我国某能源央企，从审计开始，到战略、组织架构、内控、人力资源、运营，再到财务并购，都被四大某家一条龙全包了，做了几千万。有些consultant就是常年驻扎，然后顺利被甲方挖走。这两年D家还并购了一个律所（好像叫勤什么的）以及中企华（中国最大的资产评估公司）。从这样的布局来看&，全球最大的专业服务机构(Professional&Service&Firm)的名头真的不是盖的哟~&正如国内某Top律所的合伙人坦言，他们管理层最近一直热议的两个问题就是“互联网法律服务”以及“四大进入法律行业怎么办”。回过头来再谈四大和MBB的比较~&从整个咨询行业发展史来看，MBB最初的发展得益于美国经济腾飞时期的企业发展热潮，当时企业对管理知识转移的需求很旺盛，加上这些知识从外部无法获取，咨询公司的业务自然也增长迅猛。而现在的情形不同了，互联网的发展让管理知识透明化、公开化，如果不具有最顶尖的咨询水平，难免失去市场地位。对于像Deloitte和PwC这样的四大来说，已经找到了可以替代的优势因素——综合一体化。与其找一家咨询公司做完战略，再找另一家咨询公司做内控，又找个会计师事务所做财务，导致三者衔接bug不断，不如让一个团队把所有活都做了，这就是优势的具体表现。统计一下找过咨询公司的企业数量，应该可以发现这个数字占所有企业的比例还很小很小，所以理论上讲咨询市场还远未发掘殆尽。如果能以更低的成本（诸如计算机程序化的解决方案）给更小的企业做咨询服务，再辅之以数据分析和自动化定制，岂不是有很大的想象空间？好啦~&本期职小问就先说到这儿，希望能对大家有所帮助(≧▽≦)/职问（zhiwen_15）是一个专注泛职场领域的知识、经验及见解分享平台，每周二、周四和周六，都会推出几个与职业生涯有关的问题全面解答，欢迎您点击屏幕最上方“职问”关注！查看历史消息，请输入【精选问答】或【读者提问】，查阅文章目录；您也可以输入日期如【】，查看最近一日的推送文章（第一期是）；您还可以直接输入您想知道的与求职相关的问题，我们会在4-5天后挑选一到两个问题为您推送解答！关于我们
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