办公台应如何摆放_百度知道
办公台应如何摆放
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1、办公台宜背后有靠，忌座后有窗
办公台后方要有靠，如果后方是走道，其他人在后方走动，影响办公，办公会比较不安稳，心神不宁。所以后方最后靠墙壁，或配置桌子、矮柜均可。
如临窗而坐，风经常吹袭人后面，则使人感到背部不安，常此以往，就会扰乱人的精神。如果遇到寒冷之风，则更容易使人生病。窗外的光从人背后照入，得到的是背光，背光有碍视力。背窗而坐，没有得到坚实的屏障的依托，所以应予避免。
2、前面开阔，前途无量
办公桌前方正面要开阔，不可过窄。如果面对墙壁，前途会象被墙阻档一般，运气无法展开。
3、正侧不宜有走道
办公台正面和侧面不宜为走道，有如路冲般冲来，影响升迁运；
4、正面不宜对柱
坐位的正面有柱子，就象当头棒喝一般，事业上会容易出大错，同时容易犯头痛的毛病；
5、不宜距门太近
坐位安置在门边办公效率差，办公室内，职位越高要离大门越远。
6、不宜冲门、冲路
办公桌如果冲到门或路，则影响身体健康，容易有意外灾害。工作及升迁都会有障碍，宜用屏风或矮柜遮档。
7、不宜顶上压梁
办公桌若刚好在梁下则容易心神不宁，头错出差错。若压头顶则将桌位娜动，避开即可。
8、座位不宜逢切角
座位不可被不对称的走道及座位切到。如果坐在这个地方办公，会比较不顺利。同事之间的关系，会发生摩擦与误会。
9、老板金库，座位宜隐密
财务位，或每日有现金收入的场所，最好将金库安置在隐密之处较不易破财。
10、老板办公桌比员工大
一般老板的办公桌要比员工大，如果不够大的话，要在旁边安置几个柜子，来增加气势。这样才能够顺利地指挥员工。
11、不宜放在走道近窗的位置
如果将写字台摆放于行人道窗之下，就等于将写字台置于煞气之下，而且还时常受到他人的窥视。
12、不宜座背门
将写字台与门正对面摆设，人背门而坐，这是写字台摆设的一大忌。
13、不宜坐侧对门
将写字台摆在进门的右侧，写字台与门呈斜状，就犯了座侧对门的忌讳。工作会受到干扰，工作效率低下，还会影响身体健康。
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出门在外也不愁&&公司到底是谁的家，如何玩转办公室政治，8.15更新
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楼主&&&&日 21:22
很久没来了，一直在修身养性中，离开论坛的半个月，思考了很多事情和问题。今天一开贴，就两个话题，公司到底是谁的家？第二个，你遭遇过办公室政治吗？如何应对滴？(本篇为原创+转载，因发生在偶身边很多事情有感而发了这篇贴子。) 先说一下公司到底是谁的家？ 现今社会，竞争如此激烈，生活压力如此之大，以至于绝大多数人根本没有时间来思考。没有工作的人羡慕有工作的人，有工作的人羡慕那些职位更高的人。 残酷的现实让人们别无选择，几乎每个人都在努力为公司工作，甚至加班加点。整个社会越来越提倡忠诚、敬业、勤奋，越来越鼓励每个人都有成为把信送给加西亚的那个人。 人类一思考，上帝就发笑。当每个员工都有在为公司卖命工作的时候，当每个员工都把公司当成可以依靠终身的家的时候，是谁在发笑呢？ 老板在笑。 本来这是一个非常浅显的道理，但现在已经不经常被人们提起：公司到底是谁的家？ “一将功成万骨枯”，这是很残忍但是很直接的生存法则。这条法则非常适用于公司里。很多时候，老板和员工之间就是这种“一将功成万骨枯”的惨烈关系。 开国皇帝杀功臣，这一点在中国历史上非常常见，尤其以朱元璋为甚。说起杀功臣，还有一些可以理解的因素，就是功臣容易功高震主。但是，在公司中，有时候一大批员工的牺牲并没有任何道理。 你有遇到过这样的情况吗？一起来讨论一下。 个人总结以下应对措施: 1.&在充满变化的时代，员工和企业都必须对未来做好“多手”准备――天下没有不散的筵席。打个比喻，汽车上路的时候通常是有5个轮胎的，其中有一个叫备用胎，员工也要学会准备自己的备用胎。 2.不要再有“只要我对组织忠诚，组织就应该对我的前程负责”的思想和看法了；应该要有“为某个组织工作只是我个人事业发展或职业生涯的一部分，我的前程自己负责”的远见。 3.今天人们认识到饭碗不仅不是“铁”的，而且需要自己去找的，找到了也可能再丢掉。所以找工作应该从单纯的注重职业选择变为全面关注整个职业生涯或事业阶梯的建构。 4.在对待公司的态度上要做到“认认真真工作，随时准备走人”。就像我们以前说的，“一颗红心，两手准备”，为自己设立一条底线，这条底线的内容很多，有经济上的，例如降薪，降到什么程度的时候就应该马上走路，不要幻想；有地位上的，看老板对待别人（与自己职位条件类似的人）的态度好坏――你想，老板今天对他的态度就是明天对你的态度。甚至你要见微知著，公司发展的好坏往往不是短时间的事情，无论是好还是坏都有一个慢慢的过程，在这个过程中要学会思考和分析，选择一个合适的时间离开，主动离开，而不是被动地被裁掉。 社会这么复杂，竞争这么激烈，游戏规则要随时改变。[ 此帖被x文在 18:52重新编辑 ]
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沙发&&&&日 21:27
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板凳&&&&日 21:30
做一个有眼光的员工 现在，已经有很多人明白公司并不是自己的家。但是，自己的家到底在哪里呢？在一个不确定的年代，什么时候才能获得充分的安全感？难道所有的员工都应该从公司辞职吗？ 完全不必如此。如果现在你还在公司工作，公司比较稳定，你的工作也比较稳定――当然，你的收入也比较稳定，那么，你要做的并不是立刻从座位上站起来，给老板一份辞职报告。在没有获得足够的能力、资源、关系的时候，离开公司是一种更加愚昧的选择。 明白了道理，并不意味着就掌握了真理。&首先，在公司里，要做一个有眼光的员工。有眼光的员工，说起来容易，做起来难。要在日常的工作中做到； 1）认识公司 很多人听起来会觉得奇怪，自己的公司自己应该是非常了解的。但是，你真正认识自己的公司了吗？&你了解公司的优势吗？你了解公司的理念吗？你了解公司的发展前景吗？你知道公司靠什么赢利吗？还有，你知道老板在做什么吗？ 如果有任何一个问题你无法回答，那么，你根本就没有好好认识你的公司。说得更具体一点，就像一头牛，你根本不知道主人为什么养你，为什么给你吃的，你不知道主人想拿你做什么。 好好反省一下。从公司的客户、同事、领导那里获取尽可能多的东西，发挥自己的分析能力，从宏观的角度来认识公司，再从微观的细节来看公司，对公司做出判断，看哪些是公司的优势，哪些是公司的劣势。 2）认识社会 每个人每天都会读报看电视，总是会遇到形形色色的社会中的人，但是，认识社会是有一个过程的。而且，不同的人认识社会的角度不同，深度也不同。 在这个资讯泛滥的时代，你要披沙拣金，寻找适合你的最重要的东西。了解社会的发展方向，了解社会潮流，并且做出自己的判断。大方向不能错。 然后，你开始分析，这个公司的发展方向是不是和社会发展方向一致，就是我们在书中经常读到的：顺应历史潮流。&这个社会不停地淘汰过时的行业，从而不停地淘汰过时的企业，就像机器产生的时候淘汰手工业一样。你的公司处在社会的哪个层面上其实就决定了公司的发展前景，从而可能就决定了你的前途。&3）认识自己 几千年前，古希腊奥林匹斯山上的特乐斐神殿里有一块石碑，上面写着：“认识你自己！”今天的人类依然没有揭开自我的谜题，这也说明人对自我的探索是永恒的。 其实真正认识自己的人想要的是什么，知道自己的方向是什么。 在确定了人生的目标之后，就可以结合公司的发展、社会的变化来调整自己的方向。在公司里，可以针对自己的人生目标做一些积累，包括经验积累、资金积累、资源积累等等，并且时刻锻炼自己，补充自己的能量，为个人发展打好基础。即使是被企业裁掉了，你还可以马上找到相同的职业。 同时，还要以公司的弊端为戒。每个公司或多或少肯定存在一些问题，人事任免上的、财务上的、发展方向的。要把这些弊端紧记在心，作为自己成长的一部分经验。 做到了以上三点，就可以从宏观上把握自己、公司和社会发展之间的关系了。在事情处理上做到心里有数，洞若观火，同时，也可以更准确地把握自己在公司中的位置。 要能够做到居安思危，知道自己在什么时候可能会被公司抛弃，随时做好准备，掌握主动。 如何在公司中掌握主动呢？怎么能知道你的工作有没有问题？如果出现下面这些问题，那么你一定要小心： 1． 你工作量开始减少； 2． 你开始干些零碎工作； 3． 出差和培训预算锐减； 4． 没有新的资金投入，如电脑； 5． 解聘临时工人； 6． 有些不妙的小道消息； 7． 你的工作被公开指责批评； 8． 你和上司关系发生变化； 9． 报纸连篇累牍地报道你所在公司或者同行业的惨淡前景；、 10．主要部门的经理离开了，但没有安排人员接任； 11．以前同某一特定部门做的工作被派到别的部门； 12．每个人的工作突然变得责任不清，互相推诿。 除了以上这些小的细节以外，还要注意公司里老板的亲信。每个公司都有类似的人，你应该知道这是什么样的人，这些人虽然表面友善、温和，但他们就是决定解雇谁而不解雇谁的人…… 老板经常很高兴地将裁员这项工作委派给公司里的亲信，老板远离冲突，而员工如果没有眼光，不注意周围的情境，经常会突然大祸临头还不知道是怎么回事。&机会总是给有准备的头脑。 裁员的痛苦总是降临在没有准备的头脑上。
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3楼&&&&日 21:33
敬业：敬“职业”而不是敬“企业” 从世俗的角度来说，敬业就是敬重自己的工作，将工作当成自己的事情，具体表现就是忠于职守、尽职尽责、认真负责、一丝不苟等基本的职业道德，是一种基本的做人之道，也是成就事业的重要条件。&面对瞬息万变的社会，该怎样理解“忠诚”。有人认为真正意义上的对公司的忠诚已经不存在了。企业合并、转型、战略等都有可能导致裁员。而员工现在能够做到的只能是对自己所从事的职业的忠诚。 企业和职业是完全不一样的。对员工来说，企业是个非常具体的东西，是自己的一个临时战场。但是职业却是终生的事业。从这个角度来讲，敬业应该是敬“职业”而不是敬“企业”。 员工时刻都应有职业危机感，要不断地学习才能不被淘汰。除了学习与自己工作有关的专业技能，还必须要积累一些可转换技能，如沟通能力、管理能力等。这些技能是许多岗位必备的。比如技术人员，随着年龄的增加，所掌握的技术可能落伍，如果具备一定的可转换技能，就可以转行从事行政、管理等工作，使自己的职业生涯不断拓展。 除了职业危机感，在公司中，也不能只是想到敬业而意识不到周围所发生的一切。
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4楼&&&&日 21:39
不玩政治& 不管是办公室的还是哪的
I can't stop thinking about her
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5楼&&&&日 21:41
好文章,受益非浅
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6楼&&&&日 21:46
老板和员工永远是两个对立的阶级都是见面非常友善关心至极，背后天知地知的
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7楼&&&&日 21:49
再来说说办公室政治所谓政治就是里不同利益集团对整个共同体福祉和生存的重要性，给与相应的权力，以此来调解它们在既定的统治单位内的关系。 当它延伸到办公室里的时候就是企业内部所有成员在权力、利益分配上的一套成文、不成文的规则和机制。办公室是个小社会，不像学校和家庭那么单纯。在办公室混饭吃的人很少能感觉到做人的轻松与悠闲。职场中固然充满着世俗的体面和晋升的诱惑，但也充满了人际的诡谲、攀爬的艰辛和竞争的陷阱。玩儿不转“办公室的政治游戏”，是很难平步青云的。即使你拥有一身过硬的本领或像爱因斯坦那样聪明，也要学着了解办公室的生态环境，才能在办公室的政治游戏中，保护自己不受伤害。 事实上，办公室政治表面看上去谁跟谁好，谁和谁一派，是人际关系，其实质却是为获得并保障自身利益的权力。有人的地方就存在利益分配，就会存在政治，企业办公室作为一种经济谋利组织，大家聚在一起就是为了谋利益，自然也不能免俗，甚至有此风颇盛之事实。 大家来讨论一下，你是如何来应对解决办公室政治的？
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8楼&&&&日 21:56
说到办公室政治，就不得不提到一个词“小人”，小人在办公室政治中扮演了很重要的角色。那么下面全方位的分析一下“小人”。小人是什么？如果说得清定义，他们也就没有那么可恶了。小人是一种很难定位和把握的存在，约略能说的只是，这个“小”，既不是指年龄，也不是指地位。小人与小人物是两码事。小人的几条重要的行为特征：其一，小人见不得美好。小人也能发现美好，有时甚至发现得比别人还敏锐，但不可能对美好投以由衷的虔诚。他们总是眯缝着眼睛打量美好事物，眼光时而发红时而发绿，时而死盯时而躲闪，只要一有可能就忍不住要去扰乱、转嫁，竭力作为某种隐潜交易的筹码加以利用。其二，小人见不得权力。不管在什么情况下，小人的注意力总会拐弯抹角地绕向权力的天平，在旁人看来根本绕不通的地方，他们也能飞檐走壁绕进去。小人之小，就小在人品人格上，小在一个人字上，这可能就是小人这一命题的原始含义所在。其三，小人不怕麻烦。怕麻烦做不了小人，小人就在麻烦中找事。小人知道越麻烦越容易把事情搞混，只要自己不怕麻烦，总有怕麻烦的人。其四，小人办事效率高。小人急于事功又不讲规范，有明明暗暗的障眼法掩盖着，办起事来几乎遇不到阻力，能象游蛇般灵活地把事情迅速搞定。他们善于领会当权者能以启齿的隐忧和私欲，把一切化解在顷刻之间，所以在当权者眼里，他们的效率更是双倍的。有当权者支撑，他们的效率就更高了。其五，小人不会放过被伤害者。小人在本质上是胆小的，他们的行动方式使他们不必害怕具体操作上的失败，但却不能不害怕报复。设想中的报复者当然是被他们伤害的人，于是他们的使命注定是要连续不断地伤害被伤害者，因为不这样做小人缺少安全感。其六，小人需要博取同情。明火执仗的强盗、杀人不眨眼的侩子手是恶人而不是小人，小人没有这股胆气，要掩饰和躲藏。其七，小人必须用谣言制造气氛。小人要借权力者之手或起哄者之口来卫护自己，必须绘声绘色地谎报“敌情”。小人的天赋，就在于能熟练地使谎言和谣言编制得合乎情理。他们是一群有本事诱使伟人和庸人全都深陷进谎言和谣言迷宫而不知回返的能工巧匠。其八，小人最终控制不了局势。小人精明而缺少远见，因此他们在制造一个个具体的恶果时并没有想到这些恶果最终组接起来将会酿发出一个什么样的结局。
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9楼&&&&日 21:57
企业里为什么小人能得志古今中外，权贵富豪身边总是容易聚集一些不学无术却口舌如簧之辈，祸国殃民者有之，陷害忠良者有之，玩弄权术者有之，让广大人民群众恨的牙根痒痒。 &&& 且不说远，抬眼当前，一些企业老板身边的围绕着的小人也是举目可见，并且从数量到质量比起历朝历代的君王权贵身边之小人并不逊色。这些小人本身没啥真才实学，却深得老板信任赏识，而这些小人对企业内部的人才发展却起到了很大的阻碍作用，有多少雄才志士被这些小人排挤出来,抱遗而去。&&& 我们换个角度来看这个问题，这些小人之所以存在，也就必然有其存在的理由。这些小人得以存在，很大程度上是因为老板的认可和接受，更进一步的来说，是满足了老板各个方面的需要。那么，作为一个企业老板，具体又存在那里需求呢?&&& 老板的需求一:出于管理的需要&&& 虽然老板在自己的公司也算是一言九鼎，但是，并不是所有的话都可以直接说出来的。因为企业管理中有许多玄妙之处，往往曲线表达要多过与直线表达。许多时候，许多话没法直白的讲出来，有些话只能说一半，甚至是表面在说东边的事情，实质上却是在指西边的事情。这时候，就需要有聪明人主动能分析出老板未有讲出口的话，分析其潜台词所在，并有效的把话承接下去。&&& 老板的需求二:出于间接处理人事问题的需要&&& 在任何一个企业里，不可能所有的员工都让老板看起来很顺眼，裁人也是经常的事。但是，出于种种原因考虑，很多时候，老板是不方便直接来处理这些人事问题。得有人出来做恶人，来替代老板做这些员工辞退降级之类的事情。&&& 老板的需求三:出于老板个人的需求&&& 老板也是人，也存在着这样那样的矛盾、问题、苦恼的方面，需要有人来理解他，安慰，与之沟通，乃至帮助他想一些解决办法。&&& 老板的需求四:个人价值认定的需求&&& 员工打工，解决的是经济问题；老板做事业，解决的是精神问题。老板比员工更为注重精神层面上的东西，例如自己的价值被肯定，自己创新的思维被接受，自己的成就被认可等等。老板之所有成为老板，必有其过人之处，也就是存在其独特的价值，人的价值，是需要别人来认定的。并且，这还是个不断持续的过程，需要有人不断的肯定老板的价值所在。&&& 老板的这些需求，有谁去发现并设法满足了呢?一般员工是以企业价值为自己工作奉献的目标所在，而这些小人是以老板本人的需要作为工作奉献的目标所在。从这个核心出发，我们也就不难理解为什么老板重小人而轻才子了。&&& 那么，小人为什么要来发现并满足老板的这些需求呢?仔细观察一下这些小人，我们不能发现，这些小人大多有个特性，自身才学疏浅，缺乏足够的专业技能，完全要是靠真才实学恐怕在企业里是混不下去的。为了生存，为了发展，小人们得从其他方面想办法了，既然是满足不了企业价值的需求，那自然就得去设法满足企业老板个人的需求了。&&& 反过来，我们又得考虑一个问题，为什么小人满足了老板的这些需求，而一般员工或是有才能的员工却没能满足呢？许多人认为，在企业工作，只要把自己手头工作做好就行了，凭本事吃饭嘛，凭什么要去刻意的向老板展现自己，甚至潜意识里对老板还有些敌对的情绪。同时，越是有才的人，往往越是自己看得很重，认为自己是才干是金子，认为老板得有求贤若渴的精神，主动来找我，主动来给我机会。其实，在企业内部，有才没才，有价值没价值，是老板定的，不是员工自己确定的，你有才，那也得设法包装展现出来。其实，打工这回事，实质性的内容是一方面，形式又是另外一方面，两者都不可少的。&&& 老板和员工之间，永远做不到亲密无间，这不仅仅是地位的关系，更是利益的关系。说透了，员工和企业老板之间也就是互相交易的关系，员工贡献出自己的专业知识或是劳动，老板付出相应的薪水。也可以说，员工对于企业老板而言，也存在一种自我销售的行为，而作为销售，就得有自我包装，自我展现和意识，主动得向采购方(企业老板)展现出你的价值所在。并且通过深入了解你的老板，做出更有针对性的自我销售方案，争取把你自己卖个更好的价钱。问题是，许多员工是不屑于做这种事情的，只顾埋头工作。而却被许多不学无术的小人钻了空子。
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10楼&&&&日 21:58
一个星期都在政治化，吃了政治化的饭，说政治的话，好累啊
走更远的路，更亲近远方。
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11楼&&&&日 21:58
要想玩转办公室政治，先把小人给应对了，再站对队。我们工作已经很辛苦了，但是除了工作之余还有“办公室政治”要玩，是不是都觉得很累呢？ 来一起讨论一下，你是如何应对办公室政治这个问题的
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12楼&&&&日 22:05
公司是老板的家。办公室不玩政治玩什么。
积分:+10(x文) 正解
人，是最综合的动物，和人相处，其乐无穷！
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13楼&&&&日 22:47
公司不单是老板的家，还可能是老板亲戚的家。
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14楼&&&&日 23:04
妈的，我太爱你了，楼主。你哪个山寨的，收不收喽罗啊，我在你身边做小人。
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15楼&&&&日 23:55
引用第13楼巧克力陈皮于 22:47发表的：公司不单是老板的家，还可能是老板亲戚的家。那亲戚也该适时明白公司只是老板自己的，根本不是他们的，要不一样很惨。老板时刻都想让员工把公司当成自己的家（奉献），听起来非常的好笑
你一定不记得我，但是或许会记得曾经有只兔子
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16楼&&&&日 09:49
我是女人,真是&妒忌&你这样像黄蓉一样精明的女人,呵呵,我在想你是犹太人的后裔吗?
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17楼&&&&日 10:12
转，不出手而已，一出手必是经典，有学习了！
知识决定广度，体验决定深度！
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18楼&&&&日 20:00
目前我就是这种状态，随时准备着
人之所以平凡,在于无法超越自己.
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19楼&&&&日 14:51
我已经被“小人”了
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&&财务经理
石油/化工/矿产/地质
&&财务经理
多元化业务集团公司
&&财务总监
&&财务/会计助理
互联网/电子商务&&IT manager
石油/化工/矿产/地质&&校长
环保&&会计
快速消费品(食品、饮料、化妆品)&&其他
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淄博：扰乱单位办公秩序&讨薪务工人员被拘留
来源：&字体：【 】企业加油站/JIAYOU
什么是互联网思维，传统企业怎么改革？张瑞敏：要么破坏性创新 要么你被别人破坏！
发布于：日
文章来源：河南中崛办公家具有限公司
为你分享：
什么是互联网思维，传统企业怎么改革？张瑞敏：要么破坏性创新 要么你被别人破坏！
口述：张瑞敏
“你要么是破坏性创新，要么你被别人破坏。”
这是海尔CEO张瑞敏在2013年海尔商业模式创新全球论坛上援引“创新之父”克里斯坦森的一句话。面对汹涌而来的互联网大潮，曾自言“如履薄冰”的张更是如临深渊，而年逾六十耳顺的他毅然开始了在管理和组织上的自我颠覆。张瑞敏为什么要颠覆海尔？怎么颠覆？传统企业又怎么拥抱互联网？对创业企业又有何借鉴意义？请看张瑞敏口述。
上篇·为什么颠覆？
传统的组织管理应该说是它的企业管理理论的基础，就是亚当斯密的《国富论》所提出提出的分工理论。亚当斯密是在1776年写出的《国富论》，到现在为止过去230多年，也就是统治企业管理的基础理论已经有200多年。
分工理论也衍生了两个方面，第一个就是流水线。这个是科学管理之父泰勒提出来，他一个非常著名的就是时间动作研究，每一个工序、每一个动作都进行研究。他亲自做了一个很有名的案例，火车司炉往里填煤的时候，这一锨应该是多么重。直到今天我们的流水线，我们的工艺基本上还是这一套。
另一个就是组织上的科层制，这一理论是德国的组织理论之父马克斯·韦伯所提出的，当然也叫做官僚制。一个组织像一个金字塔形状的，他当时提的大体应该是三层。第一个就是上面的塔尖是高层管理者，中间是中层管理者，下面是基层员工。当然大的企业组织可能不是三层了，可能要十几层。
到现在为止，这个分工理论受到了互联网的挑战。你看美国的企业史学家钱德勒把现代工业资本主义的原动力归结为规模和范围，它有很有名的一本书《规模经济与范围经济》。所谓规模经济简单来说就是做大，所谓范围是指我不光做这个行业，相关的都来做，也就是做广做强。现在有个口号叫“做大做强”，其实差不多就是在这个原动力下，你把规模做到最大，把范围做到最强。这个做到了之后，等于你把门槛设得很高，我再想进很难再进去。
但是在信息技术时代，“平台”变成了原动力。换句话说，规模和范围把分工理论推到了极致，那个规模越大的企业它的分工越细，但是平台颠覆了这个分工理论。为什么呢?一个平台上面是双边的和多边的交易市场。举个例子来说，像淘宝、京东这样的电商发展地非常快，因为它们没有了过去的那种分工理论下的复杂，传递速度非常快，在平台上可以使很多的交易非常快地完成。
而这一切都是源于互联网时代的用户主导了企业。其实，企业和用户之间信息永远是不对称的，但是传统企业时代信息不对称的主导权掌握在企业手里头。在传统经济时代，信息主动权在企业手里，哪个企业发声大就可以得到用户多，谁的广告厉害，谁就可以得到更多的用户。所以，那个时候谁是中央电视台的标王就可以获得更多的用户资源。
但是在互联网时代变过来了，现在是用户可以知道所有企业的信息，而企业很难知道所有用户的信息，比如我要买一张机票，我可以知道所有航空公司机票的价格，但是航空公司难以知道到我心里想的是什么。如管理大师德鲁克所说的，“互联网消除了距离，这是它最大的影响。”所以，今天企业的商业模式都要变革，因为今天所有企业的商业模式都建立在分工理论上，但是在零距离的时代，你原来那种商业模式都不好用了。
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中篇·怎么颠覆？
海尔对商业模式的探索主要两方面：战略和组织架构。战略上，我们变成了“人单合一双赢”的模式。所“人”就是员工，“单”就是员工的用户，“双赢”就是这个员工为用户创造的价值以及他所应该得到的价值。在这个理论下，海尔现在的8万多员工一下子变成了2000多个自主经营体，一般最小的自主经营体只有7个人，把原来的金字塔模式给压扁了。
同时，组织也改变了，我们叫做平台组织下的自主经营体并联平台。首先一个平台组织，我们不再是一个正三角式的组织，而是变成了一个可以有很多的群体在上面进行交易，变成一个并联的了。过去企业的流程是串联的，先是设计，设计出来之后是制造，制造出来之后是销售，销售出来之后是售后服务，它是一个串联的流程。现在变成一个并联的，也就是所有的相关人员在每一个环节都是在一起的。比如设计环节，用户就要在里面，供应方在里面，在设计阶段已经决定了这个产品能不能卖出去。
此外，因为一个很小的自主经营体都要去创造一个市场，所以它要建立一个生态圈，也就是说它不一定用集团内部原来的资源，它可以去整合外部的资源。
这就像钱德勒所说的，战略和组织实际上是一个从属关系，战略决定组织结构，组织结构从属于战略。打一个比方说，战略就像人的脑袋一样，组织结构就相当于这个人的身体。一个人如果现在要向右转，脑袋向右看了，但是身体没转过来，那你不可能向右走过去。所以说，这个战略和组织结构一定是匹配的。
“人单合一”
探索的第一点就是将大单解构为每一个员工负责的单。企业拥有很多的资产，但是你怎么样分解到员工身上其实很难，或者根本做不到。这里讲的主要是三块：资产、用户和损益表。
第一个资产，企业都有资产负债表，但是这个资产的优劣与员工没有什么关系，它很难量化到每个人一起增值。所以西方财务报表有很重要的两个原则：实现原则和配比原则。所谓实现原则呢，就是权责发生制，也就是说我这个企业的物权转移了就算结束了。比如，我把一件货卖给一个商店，商店给我开了发票了，在报表上就实现销售了，但是实际上钱并没有回来，我是记到了应收账款。谁对这个负责呢?没有人负责。配比原则，简单来说就是费用摊销。这里面产生了多少费用，摊到每一台产品上面就算了。
人单合一的基础，就是要把这工无偿占有的资产变成有偿的负债，这样他才有增值的驱动力。比如，以前100万的产品给了商店，商店我这里记着销售了，那就没事了。现在我们这100万是谁卖的就记到谁身上，这是你的负债，你一定要保证这个产品最后不是卖出去的问题，不是收回钱的问题，而是一定要知道这100万的产品到底是谁买了去的，我要的是用户资源，你一定要把用户资源给我拿回来。所以他如果没有做到这一点，不他就是对企业是负债的。所以，每个人都驱动起来了，都要对自己的资产负责。
传统报表是费用摊销，我们现在推行的是挣够自己的市场费用，比如我出差，我可以住什么样的宾馆，我可以报销多少钱，这些都是和你的损益挂起来。你没有挣出这个钱就是你的亏损，所以每个人都非常重视投入产出，而不是规定我可以花的钱，我就非常坦然地去花。
在这个前提下就是用户了，过去企业的用户由企业创造，这是肯定的。所以，德鲁克有一句话说，“每个企业要问自己三个问题，首先是我的用户是谁，我给用户创造的价值是什么，我给用户创造价值之后我得到的价值是什么。”很多企业都回答不出来这个问题。我们就要把这一问题变成全员契约，每个人都要有自己的用户，而不是企业要有用户。
比如，我们一个销售最基层的自主经营体一般那是7个人，他们管着一个县，这一个县所有的用户由你来创造，所以我们叫，“我的用户我创造，我的增值我分享”。就是这一个县100万人口应该创造30万的海尔用户，所以我的用户我创造。我的增值我分享，创造出来的增值部分由我来分享。所以，它完全变成自主经营的了，而不是每次来请示。他在市场前沿有三个权，现场决策权、用人权和分配权。而这和一般的独立公司没有什么区别。
最后落脚点就落到损益表上。传统的损益表很简单，就是我知道损益是多少，就是“是什么”，但是他不知道“为什么”。你说为什么亏损了呢?可能销售价格低了，或者成本高了，但是为什么高了或者低了不知道。
我们搞了一个战略损益表，战略损益表就是从创造交互用户切入，然后创建可持续增值的生态圈，也就是说我的用户是交互用户，这个增值变成一个生态圈，而不是原来的层级结构。
具体讲一下这个战略损益表。传统损益表就是收入减去费用、成本等于利润。而战略损益表就变成了四个象限，叫做“宙斯模型”——每个象限的第一个英文字母拿出来变成一个“ZEUS”这个单词。这四个象限分别是：交互用户、人力资源、预实零差和闭环优化。
交互用户是我们的战略，过去我们对用户完全是咨询式的，我们可以发很多的问卷问用户，你到底喜欢什么样的产品，对我们产品有什么样的意见，这是作为我们开发的一个基础。但是现在完全是在网上和用户进行交互，当然我们现在正在推，对传统企业来讲这个推起来很难。为什么呢?因为他习惯于去咨询用户，而不是让用户在这个平台上变成几个群体来自动交互，再自我增值。如果没有这个东西，你很难融入互联网时代。
人力资源就是交互用户的一个承接，承接这个资源。也就是说有了这个目标之后，你再由谁来承接他，就是这个人力资源。这就是刚才所说的变成了一个生态圈。落地，现在目标有了，承接资源也有了，说这个目标很好，这个人也说我保证完成，也有能力完成，但是每天是不是完成了，我们有个日清体系，每天要保证落地，每天要到人到日。
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“三个零原则”
“零”冗员。人单合一就不应该有多余的人。
“零”库存。原来，我们是为仓库制造产品而不是为用户制造产品。我制造出来的产品到底谁要呢?我不知道，我先放在库里再去促销。我们的零库存在几年前受到了一线销售人员非常强烈的抵制，就是说现在产品不要说零库存，就是把货摆在这也不一定能卖出去。
那现在零库存怎么做呢?其实，零库存是让整个体系都围着市场转，都要围着自己的用户转，最后变成不是卖货的。我这个产品在最后总装线上走的时候我已经定了，这个产品是给谁的，但是我现在没有做到这一点，我现在在生产线上只能达到20%可以保证这个产品就是给谁的，直接发到那个地方去，但是还有一些没有做到，这是正在推的一件事。
“零”签字。现代企业里头签字是很厉害的，特别大的事要高级领导签字。你看那个签字表很多人都签字，但是没人负责，真正出了事所有的人都不会负责，因为签字人看到前面有人签字了，我怕什么呢?上面的领导一看你底下人签字了，你负责吧，都互相推诿，其实真出了事谁都找不着，而且他们希望签字人越多越好。
零签字要的是什么呢?不是说无序的谁都不管，而是一定要事先的预案，就是说全面的预算体系，这个事先一定要做到。另外，一定要有自主经营体，没有自主经营体的落地保证，你这个零签字根本也做不到。
“全员契约”
过去，企业组织形式是正三角，内部员工之间的关系就是层级关系，和合作方之间是博弈关系，和用户之间主导被主导的关系。现在，这个正三角式的结构在互联网时代肯定是行不通了。
所以，我们探索的就是把它压扁了，把正三角倒过来变成一个倒三角，再往前走了一步就变成了一个扁平化的网状组织。这个网状组织最主要的就是把原来企业的这些部门之间变成一个协同的关系，合作方变成一个合作的关系，用户也参与我们的设计，这上面变成一个真正的以海尔自经体为基本细胞的并联平台的生态圈。所谓生态圈是指这个组织不是固定的，人员也不是固定的，是根据需求随时来改变的。
员工。把员工从原来的一个指令人和执行人，变成一个接口人，也就是说不是要你把这件事做好，而是要你去整合相关的人把这个事做好。举个例子，过去做尼日利亚市场，可能是10个人来做，现在就变成了1个人，我们俗称光杆司令。这一个人怎么样呢?我把这个项目目标定下来以后整合全球的资源，甚至他们做一个项目的时候，包括思科、微软他们也参与。他们在这方面非常有能力，但是他不知道那个项目到底是要什么，所以一下子把它整合到一块，那就完了。非要自己人去做，没有这个必要，所以首先把它变成一个接口人。
我们希望员工变成一个创业者，让他在海尔平台上创业。有一个员工他自己掏钱注册了一个公司，当然他是在海尔这个平台上，海尔给他提供平台资源，他的盈亏全是他自己负责，招聘员工他自己负责，现在他已经发展得非常快非常好。我觉得这是一个方向，我们希望将来把海尔做成一个风投一样，我可以给很多员工提供创业的机会。
用户。过去我们把客户的评价由企业归纳之后再到员工，往往最后是你是85分，他是86分，都是差不太多，现在直截了当，你听的指令是用户的，那你现在接受的考核也是由用户进行。比方物流，我们实行这个限时送，如果超时免单。对用户来讲，也就是说如果超过时间给你送到，送给你的这些货全部不要钱，这个比企业考核的力度大得多，因为用户希望你干脆给我送晚5分钟吧，这2块钱的货我不要拿钱。我们现在赔了不少，赔的这些钱从体系来讲，谁的责任谁来负责，其实本质上并不是让他掏钱，而是让整个体系围着用户快速转起来。
合作方。原来合作方的上游就是供应商，下游是零售商，原来上下游之间是博弈的，主要是价格的博弈，现在就是我们说的并联平台。合作方、交互用户和企业是以自主经营体为创新单元结合在一起的。然后，从个性化的模块化设计到模块化供货，到智能制造，再到最后营销线上线下的交互都在一起，都是这些一块共同来完成。
我们在互联网时代的追求就是全员契约，每个人都是一个创业者。德鲁克有一句话叫“在明日的信息型组织，人们绝大部分必须自我控制。”这是他在90岁的时候写的书，他预测到信息时代必须是这样做的。另外就是在信息化时代，企业应该让每个人都是自己的CEO，所以，这是我们企业的一个目标，让每个人成为自己的CEO，自主经营体就是他自主经营，自己来做。
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下篇·小心你会是下一个被颠覆的
我们建立互联网时代的企业文化，一个观念就是“没有成功的企业，只有时代的企业。”为什么这么说呢?所有的企业都不能自认为自己是成功的，因为企业所谓的成功只不过是因为你踏上了时代的节拍。一旦踏准时代的节拍可能表现出来就是成功。但是哪个企业也不可能永远踏准时代得节拍，因为我们都是人，不是神。时代的发展很难预测，所以一旦踏错，你就是万劫不复。
手机发展就是这样，摩托罗拉先是老大，后来被诺基亚替代，诺基亚还没有坐稳老大的位置被苹果替代。为什么呢?摩托摩拉代表的是模拟时代的技术，诺基亚代表的是数码时代的技术，取代了摩托摩拉，但是苹果不是一个通讯工具，而是云计算的终端。这里说的“小心你会是下一个”也是这个意思。苹果要么你是自我战胜做得更好，要么你被别人破坏。像美国的“创新之父”克莱顿·克里斯坦森所说的，“你要么是破坏性创新，要么你被别人破坏。”
还有一个案例，我们兼并日本三洋的白电，兼并之后的八个月后，它就止亏了。为什么能做到这一点?我觉得主要是文化的融合。其实我们推到日本去的就是人单合一的文化。其实日本文化我觉得是东亚文化，它里头有四个字就是“唯尊是从”，一切听从领导的，领导说了以后我坚决做到。改革开放初期我们都是学的日本企业的管理，我觉得到今天为止中国的企业从执行上比日本企业差得还远，日本企业的执行力度非常强，你给他一个任务，他可以晚上不睡觉干出来，而且干得非常精细，没话可说。
但是问题在于你唯尊是从，但用户到底要的是什么，换句话说上级的命令是不是符合用户的要求呢?不一定，上级不一定知道用户的需求，特别是互联网时代。所以我们把它改过来一个字，不是唯尊是从，而是唯用户是从。我们在和日本员工谈的时候很难，他原来签的合同我在这个企业工作就行了，只要听从领导做到了，我每年除了12个月的工资再加4个月的奖金，所以每个家庭的生活按照这16个月规划。我们按照人单合一，你可以给用户做得更好就不是4个月的奖金，可能是8个月、12个月甚至更多，但是做的不好可能是回到连4个月都拿不到，所以他们有很多的顾虑。最后他们还是接受了，做起来了，很快他们的能量就发挥出来。
有个教授问我，国际上80%的并购可能是失败了，失败的原因最主要的就是跨文化融合，这个可能非常难。其实我说跨文化融合在某个意义上说应该是个伪命题，为什么呢?就是说你看到的只是各种文化的不同的表象，但是人的本质都是一样的，所以就是康德所说的：“人是目的，不是工具。”所以康德所说的不论任何时候任何人，都不能把自己和他人当做工具，而应该当作目的，因为每个人自身就是目的。如果你把他当成目的，而不是工具，这个问题也可以迎刃而解。
最后，用狄更斯在《双城记》里的一句话作为结尾，就是“这是最好的时代，这也是最坏的时代。”如果你能适应和驾驭互联网，现在的时代就是最好的时代;如果你背离它，那么互联网对你来说就是灾难。}