员工能够完美完成工作的思想动力是什么是公司的监督还是公司氛围所驱使的？如果缺少了这个监督和氛围疫情下员工居家工作的动力是什么？这个问题可以从管理思想史的演变开始说起

 早期的管理思想中，占统治地位的是反商业、反成就和反人性的文化价值观科学管悝时代管理效率成为当时管理的主流价值观；福特工厂在科学管理时代将工序分段切割，生产效率在短期内提升了10倍社会人时代主导思想认为员工的满意度和生产率取决于员工之间、员工与上司之间良好的社会交往和互动，创造支持性的人际关系是关键现代的管理思想昰社会人时代思想的延伸，进一步希望改善组织绩效更注重处理组织、员工、外在环境三者之间的关系，在统一个人和组织目标的的前提下通过精神层面进一步激活组织活性。

 管理的核心是人人思想上的解放程度决定了管理工具的演变历程。管理工具由最初的关注点’物’逐渐转移到‘人’上较为著名的现代管理思想TQM（全面质量管理）提出的’人机料法环’中将‘人’放在了管理中第一的位置上。

　　“战略”一词的希腊语是strategos意思是“将军指挥军队的艺术”，原是一个军事术语20世纪60年代，战略思想开始运用于商业领域并与达尔文“物竞天择”的生物进化思想共同成为战略管理学科的两大思想源流。

　　什么是从企业未来发展的角度来看，战略表现为一种（Plan）而从企业过去发展历程的角喥来看，则表现为一种模式（Pattern）如果从产业层次来看，战略表现为一种（）而从企业层次来看。战略则表现为一种观念（Perspective）此外，戰略也表现为企业在竞争中采用的一种计谋（Ploy）这是关于企业战略比较全面的看法，即著名的（et 1998）。什么是战略管理战略管理是指對企业战略的管理，包括／形成（／formation）与（）两个部分

　　战略并不是“空的东西”，也不是“虚无”而是直接左右企业能否持续发展和持续盈利最重要的决策参照系。战略管理则是依据的对企业的战略实施加以监督、分析与控制，特别是对与事业方向加以约束最終促使企业顺利达成的。

　　---最初在其1976年出版的《从战略规划到战略管理》一书中提出了“企业战略管理”

　　他认为：企业的战略管悝是指将企业的日常同决策相结合而形成的一系列业务。

　　---在他1982年出版的《企业政策与战略》一书中则认为：

　　企业战略管理是确定根据和内部确定，保证目标的正确落实并使最终得以实现的一个动态过程

　　战略管理定义为：企业确定其使命，根据和内部条件设萣企业的为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施以及在实施过程中进行控制的一个動态管理过程。

　　其特点是：指导企业全部活动的是全部管理活动的重点是制定战略和实施。而制定战略和实施战略的关键都在于对嘚变化进行分析对企业的内部条件和进行审核，并以此为前提确定企业的使三者之间达成。战略管理的任务就在于通过战略制定、囷日常管理，在保持这种的条件下实现企业的战略目标。

　　第一战略管理不仅涉及战略的制定和，而且也包含着将制定出的战略付諸实施的管理因此是一个全过程的管理；

　　第二，战略管理不是静态的、一次性的管理而是一种循环的、往复性的动态管理过程。咜是需要根据外部环境的变化、的改变以及战略执行结果的反馈信息等，而重复进行新一轮战略管理的过程是不间断的管理。

　　战畧管理具有如下特点：

　　1.战略管理具有全局性

　　企业的战略管理是以企业的全局为对象根据企业总体发展的而制定的。它所管理的昰企业的活动所追求的是企业的总体效果。虽然这种管理也包括企业的局部但是这些局部活动是作为总体活动的有机组成在战略管理Φ出现的。具体地说战略管理不是强调企业某一事业部或某一职能部门的重要性，而是通过制定企业的使命、目标和战略来协调企业各蔀门自身的表现而是它们对实现企业使命、目标、战略的贡献大小。这样也就使战略管理具有综合性和系统性的特点

　　2.战略管理的主体---是企业的

　　由于涉及一个企业活动的各个方面，虽然它也需要企业上、下层管理者和全体的参与和支持但企业的最高层管理人员介入是非常重要的。这不仅是由于他们能够统观企业全局了解企业的全面情况，而且更重要的是他们具有对所需资源进行的

　　3.战略管理涉及企业大量资源的配置问题

　　，包括、实体财产和或者在企业内部进行调整，或者从企业外部来筹集在任何一种情况下，战畧决策都需要在相当长的一段时间内致力于一系列的而实施这些活动需要有大量的资源作为保证。因此这就需要为保证战略目标的实現，对企业的资源进行统筹规划合理配置。

　　4.战略管理从时间上来说具有长远性

　　战略管理中的战略决策是对企业未来较长时期（5姩以上）内就企业如何生存和发展等进行统筹规划。虽然这种决策以企业外部环境和内部条件的当前情况为出发点并且对企业当前的活动有指导、限制作用，但是这一切是为了更长远的发展是发展的起步。从这一点上来说战略管理也是面向未来的管理，战略决策要鉯人员所期望或将要发生的情况为基础在迅速变化和竞争性的环境中，企业要取得成功必须对未来的变化采取预应性的态势这就企业莋出长期性的。

　　5.战略管理需要考虑企业外部环境中的诸多因素

　　现今的企业都存在于一个开放的系统中它们影响着这些因素，但哽通常地是受这些不能由企业自身控制的因素所影响因此在未来竞争的环境中，企业要使自己占据有利地位并取得就必须考虑与其的洇素，这包括、、资金供给者、政府等外部因素以使企业的行为适应不断变化中的外部力量，企业能够继续生存下去

　　总体层战略叒称公司战略，是企业最高层次的战略是企业整体的战略总纲。在存在多个或业务的情况下企业总体战略主要是指集团或者总部的战畧。的目标是确定企业未来一段时间的总体发展方向企业下属的各个业务单位和部门之间的关系，合理配置企业资源培育，实现企业總体目标它主要强调两个方面的问题：一是“做什么业务”，即从公司全局出发根据外部环境的变化及企业的内部条件，确定企业的使命与任务、与领域；二是“怎样管理这些业务”即在企业不同的之间如何分配以及采取何种成长方向等，以实现公司整体的战略意图

　　业务层战略又称。现代一般都同时从事多种经营业务或者多种不同的产品，有若干个相对独立的产品或市场部门这些部门即事業部或战略经营单位。由于各个的产品或不同所面对的外部环境(特别是)也不相同，企业能够对各项业务提供的资源支持也不同因此，各部门在参与经营过程中所采取的战略也不尽相同各有必要制定指导本部门产品或服务活动的战略，即业务层战略是企业战略业务单え在公司战略的指导下，经营管理某一特定的的战略计划具体指导和管理经营单位的重大决策和行动方案，是企业的一种局部战略也昰的子战略，它处于体系中的第二层次业务层战略着眼于企业中某一具体业务单元的市场和状况，相对于总体战略有一定的独立性同時又是企业战略体系的组成部分。业务层战略主要回答在确定的业务领域内企业如何展开经营活动；在一个具体的、可识别的上，企业洳何构建持续优势等问题其侧重点在于以下几个方面：贯彻使命、业务发展的机会和威胁分析、业务发展的内在条件分析、业务发展的目标和要求等。’对于只经营一种业务的小企业或者不从事多元化经营的大型组织，与公司战略是一回事所涉及的决策问题是在既定嘚与市场领域，在什么样的基础上来开展业务以取得认可的经营优势。

　　职能层战略是为贯彻、实施和支持公司战略与而在企业特定嘚领域制定的战略职能战略主要回答某职能的相关部门如何卓有成效地开展工作的问题，重点是提高企业资源的利用使企业资源的利鼡效率最大化。其内容比业务战略更为详细、具体其作用是使总体战略与业务战略的内容得到具体落实，并使各项职能之问协调一致通常包括、、、、研发战略等方面。倾向于总体以抽象概念为基础，主要由企业制定；业务层战略主要就本业务部门的某一具体业务进荇战略规划主要由领导层负责；主要涉及具体执行和操作问题。

　　公司层战略、业务层战略与职能层战略一起构成了企业战略体系茬企业内部，企业战略管理各个层次之间是相互联系、相互配合的企业每一层次的战略都为下一层次战略提供方向，并构成下一层次的；每层战略又为上一级战略目标的实现提供保障和支持所以，企业要实现其总体战略目标必须将三个层次的战略有效地结合起来。

　　它具有以下几个方面的作用：

　　1. 重视对经营环境的研究

由于战略管理将和发展纳入了变化的环境之中管理工作要以未来的环境变化莋为决策的基础，这就使们重视对环境的研究正确地确定公司的发展方向，选择合适的经营领域或产品—市场领域从而能更好地把握外部环境所提供的机会，增强企业经营活动对外部环境的适应性从而使二者达成最佳的结合。

　　2. 重视战略的实施

　　由于战略管理不呮是停留在及上而是将战略的实施作为其管理的一部分，这就使企业的战略在日常活动中根据环境的变化对战略不断地评价和修改，使企业战略得到不断完善也使战略管理本身得到不断的完善。这种循环往复的过程更加突出了战略在管理实践中的指导作用。

　　3. 日瑺的经营与计划控制与长远目标结合了在一起

　　由于战略管理把规划出的战略付诸实施，而战略的实施又同日常的控制结合了在一起这就把近期目标（或作业性目标）与长远目标（）结合了起来，把目标同局部的统一了起来从而可以调动各级参与战略管理的积极性，有利于充分利用企业的各种资源并提高协同效果

　　4. 重视战略的评价与更新

　　由于战略管理不只是计划“我们正走向何处”，而且吔计划如何淘汰陈旧过时的东西以“是否继续有效”为指导重视战略的评价与更新，这就使能不断地在新的起点上对外界环境和企业战畧进行连续性探索增强。

　　战略管理主要是指战略制定和战略实施的过程。一般说来战略管理包含四个关键要素：

　　——了解所处的环境和相对竞争地位；

　　——、评价和选择；

　　——采取措施发挥战略作用；

　　和调整———检验战略的有效性。

　　1、战畧分析的主要目的是评价影响企业目前和今后发展的关键因素并确定在战略选择步骤中的具体影响因素。

　　战略分析包括三个主要方媔：

　　其一确定和目标。它们是企业战略制定和评估的依据

　　其二，外部环境分析战略分析要了解企业所处的环境（包括、）囸在发生哪些变化，这些变化给企业将带来更多的机会还是更多的威胁

　　其三，内部条件分析战略分析还要了解企业自身所处的相對地位，具有哪些以及；还需要了解与企业有关的利益和相关者的利益期望在战略制定、评价和实施过程中，这些会有哪些反应这些反应又会对产生怎样的影响和制约。

　　2、战略分析阶段明确了“企业目前状况”战略选择阶段所要回答的问题是“企业走向何处”。

　　首先需要制定战略选择方案在制定战略过程中，当然是可供选择的方案越多越好企业可以从对企业整体目标的保障、对中下层管悝人员积极性的发挥以及企业各部门的协调等多个角度考虑，选择的方法、的方法或上下结合的方法来制定战略方案

　　第二步是评估戰略备选方案。评估备选方案通常使用两个标准：一是考虑选择的战略是否发挥了企业的优势克服劣势，是否利用了机会将威胁削弱箌最低程度；二是考虑选择的战略能否被企业利益相关者所接受。需要指出的是实际上并不存在最佳的选择标准，管理层和利益相关团體的价值观和期望在很大程度上影响着战略的选择此外，对战略的评估最终还要落实到战略收益、风险和的上

　　第三步是选择战略。即最终的确定准备实施的战略。如果由于用多个指标对多个战略方案的评价产生不一致时最终的战略选择可以考虑以下几种方法：

　　（1）根据企业目标选择战略。企业目标是企业使命的具体体现因而，选择对实现企业目标最有利的战略方案

　　（2）聘请外部机構。聘请专家进行战略选择工作利用专家们广博和丰富的经验，能够提供较客观的看法

　　（3）提交上级管理部门审批。对于中下层機构的战略方案提交上级管理部门能够使最终选择方案更加符合企业整体战略目标。

　　最后是战略政策和计划制定有关、资本需求囷人力资源方面的政策和计划。

　　3、战略实施就是将战略转化为行动

　　主要涉及以下一些问题：如何在企业内部各部门和各层次间忣使用现有的资源；为了实现企业目标，还需要获得哪些外部资源以及如何使用；为了实现既定的战略目标需要对做哪些调整；如何处悝可能出现的利益再分配与的适应问题，如何进行以保证企业战略的成功实施等等。

　　4、就是通过评价企业的经营业绩审视战略的科学性和有效性。

　　就是根据企业情况的发展变化即参照实际的经营事实、变化的经营环境、新的思维和新的机会，及时对所制定的戰略进行调整以保证战略对企业经营管理进行指导的有效性。包括调整公司的战略展望、公司的长期发展方向、公司的目标体系、公司嘚战略以及公司战略的执行等内容

　　企业战略管理的实践表明，战略制定固然重要战略实施同样重要。一个良好的战略仅是战略成功的前提有效的企业战略实施才是企业战略目标顺利实现的保证。另一方面如果企业没有能完善地制定出合适的战略，但是在战略实施中能够克服原有战略的不足之处，那也有可能最终导致战略的完善与成功当然，如果对于一个不完善的战略选择在实施中又不能將其扭转到正确的轨道上，就只有失败的结果

　　首先应说明和区分战略管理和经营管理。战略管理是提升企业的发展态势、提升以適应社会环境、及其他环境变化。企业的经营等管理是强化竞争力、扩大收益基础以增强在市场环境中的地位和作用。由于有两种不同嘚需要和两种也就出现了两种不同的管理体系。

　　由于战略的本质特点不同于经营所以战略管理体系并不如经营管理体系那样清晰囷庞细，而是座落在最高层次上即企业的战略管理是董事长和的职责。企业的战略发展部门隶属于董事会战略发展部作为董事会的参謀机构，承担着战略管理的主要职能

　　的具体职能，包括、、战略组织、等等。

　　（一）战略研究职能包括战略研究和战略性研究两个方面战略研究是针对未来环境的变化研究企业发展的战略目的、战略和战略规划。目前企业战略研究的这部分较多与、经营计划、经营措施混同了

　　战略性研究是在战略研究的指导下，针对变化的某个方面、某个层次、某个局部研究指导应对的政策和策略。毛主席讲“政策和策略是党的生命”即是讲政策和策略是否正确，决定了党的纲领和战略、方针能否实现它们具有战略性。目前大多數企业没有专门研究政策和策略的机构常常是某方面工作出现失误或不适应变化了，在工作会上提出某项政策这种情况一方面反映了企业缺少内在的主动权，常常会制约外在竞争的主动性；另一方面提出的政策和策略之间易产生抵触。企业的政策和策略研究作为战略性研究必须纳入战略发展部组织各经营部门参与。

　　（二）战略情报不同于企业经营战略情报的范围不限于市场环境，还包括社会環境和其他环境针对不同环境的相互作用对企业发展的直接作用和间接作用，针对竞争搏弈对企业未来发展的作用战略情报不仅是调查正在发生的变化，还要预见可能发生的新变化因此战略情报的职能不仅是收集信息、调查情况，还包括更多的研究方面

　　常常只昰战略情报的一个参考。

　　战略情报中包括了预见调查和预测调查也包括了不同调查方法的设计研究。

　　（三）战略组织是通过组織方方面面的关系和资源包括可控和不可控的企业内外的各种力量和要素，协同进行以创造或取得新的机会。

　　（四）战略控制包括规划控制、和、宣传控制等等。

　　控制是由战略部署和战略规划制约的

　　组织控制即。目前我国讨论的公司治理结构容易脱离實际对于不同的公司，或者对一个公司的不同发展时期战略是不同的，若出现战略同质化则企业在中（非竞争除外）必死无疑。企業的未来十年或十年以上不同公司治理结构的依据不同，治理结构也应不同从而才能起到组织控制的作用。脱离发展战略只从经营規模的量的增加出发讨论，就不可能适应变化永远也治理不完。

　　战略成本控制不是直接针对经营的而是针对企业发展态势、发展主动权的，比如发展中度的关系企业发展的速度和规模对于企业发展的态势和主动权有直接影响，但是在变化的环境中尤其是快速变囮的环境中，速度和规模的发展不一定起正作用还可能起负作用，可能使优势变劣势

　　一般包括9个步骤。如下图：

　　1.确定组织当湔的宗旨、目标和战略

　　定义公司的宗旨旨在促使管理当局仔细确定公司的产品和服务范围对“我们到底从事的是什么事业”的理解關系到公司的指导方针。如一些学者指出美国铁路公司之所以不是因为他们错误地理解了自己所从事的事业。在30-40年代如果铁路公司认识箌他们从事的是运输事业而不仅仅是铁路事业他们的命运也许会完全不同。

　　当然管理当局还必须搞清楚的目标以及当前所实施的戰略的性质，并对其进行全面而客观的评估

　　是战略管理过程的关键环节和要素。在很大程度上规定了管理当局可能的选择成功的戰略大多是哪些与环境相适应的战略。是家庭娱乐的主要生产商自80年代中期开始，在微型化方面出现了技术突破同时家庭小型化趋势使得对大功率、高度紧凑的音响系统的需求剧增。家庭音响系统的战略的成功就是因为松下及早地认识到环境中正在发生的技术和社会變化。

　　管理当局应很好地分析公司所处的环境了解的焦点，了解政府法律法规对组织可能产生的影响以及公司所在地的状况等等。其中环境分析的重点是把握环境的变化和发展趋势。关于环境的可以通过各种各样的外部资源来获取

　　分析了环境之后，管理当局需要评估环境中哪些机会可以利用以及组织可能面临的威胁。机会和威胁都是环境的特征威胁会阻碍组织目标的实现，而机会则相反

　　在分析机会与威胁时，如下因素是关键的：竞争者行为、、和劳动力供应、经济因素、法律-政治因素以及社会变迁等一般环境雖不对组织构成直接威胁，但作为一种长期计划管理者在制定战略时也必须慎重考虑。分析机会和威胁还必须考虑、、债券人、以及有潛力的竞争领域如某公司发现在开发新产品并削减价格，该公司所做的反应首先应是加强广告宣传、提高其品牌的

　　4.分析组织的资源

　　这一分析将视角转移到组织内部：组织雇员拥有什么样的技巧和能力？组织的现金状况怎样在开发新产品方面一直很成功吗？公眾对组织及其产品或的质量的评价怎样

　　这一环节的分析能使管理当局认识到，无论多么强大的组织都在资源和方面受到某种限制。

　　优势是组织可投资开发利用以实现组织目标的积极的内部特征是组织与众不同的能力（Distinctive competence），即决定作为组织竞争武器的特殊技能囷资源；劣势则是抑制或约束组织目标实现的内部特征经理们应从如下方面评价组织的优势和劣势：这些因素包括市场、财务、产品、研究与发展。内部分析同样也要考虑组织的结构、和管理质量以及、的特征。

　　管理者可以通过各种各样的报告来获得有关企业内部優势和劣势的信息

　　6.重新评价组织的宗旨和目标

　　战略需要分别在公司层、事业层和职能层设立。在这一环节组织将寻求组织的恰當定位以便获得领先于竞争对手的。

　　无论战略制定得多么有效如果不能恰当地实施仍不可能保证组织的成功。另外在战略实施過程中，最高管理曾的固然重要但中层和执行计划的主动性也同样重要。管理当局需要通过招聘、选拔、处罚、调换、提升乃至解雇职員以确保组织战略目标的实现

　　战略管理过程的最后一步是评价结果：战略的效果如何？需要做哪些调整这涉及到控制过程。

　　 茬此阶段,虽没有出现完整的体系,但已产生了很精彩的的教授对此作了精辟的概括, 总结 了早期战略思想阶段的三种观点。

　　 企业战略思想的第一种观点20 世纪初,对企业内部的管理活动进行整合,将 工业企业中的各种活动划分成六大类:技术活动、、、安全活动、 和管理活动,并提出了:、、、和,其中是的首要职能。这可以说是最早出现的企业战略思想

　　 企业战略思想的第二种观点。1938 年,美国在一书中,首次将组织悝论从管理理论和中分离出来,认为管理和战略主要是与领导人有关的工作此外,他还提出管理工作的重点在于创造组织的效率,其它的管理笁作则应注重组织的效能,即如何使企业组织与环境相适应。这种关于组织与环境相“匹配”的主张成为现代 战略分析 方法 的基础

　　企業战略思想的第三种观点。19世纪60年代,的对战略进行了四个方面的界定,将战略划分为四个构成要素,即、公司实力、和渴望、 社会责任其中市场机会和社会责任是外部环境因素,公司实力与个人价值观和渴望则是企业内部因素。他还主张公司应通过更好地配置自己的资源,形成独特的能力, 以获取竞争优势

　　 1965 年,出版了第一本有关战略的著作《企业战略》,成为现代研究的起点。从此以后,很多学者积极地参与企业战畧理论的研究,在这一时期出现了多种不同的理论学派

　　 1. 。这一学派是以教授及其同仁们为代表认为,企业战略的形成必须由企业高层經理负责,而且战略的形成应当是一个精心设计的过程,它既不是一个的过程,也不是一个的过程;战略应当清晰、简明,易于理解和贯彻。

　　 2. 計划学派是以为杰出代表。计划学派认为,战略的形成是一个受到控制的、有意识的、的过程战略行为是对其环境的适应过程以及由此而導致的企业内部结构化的过程。

　　 3. 其杰出代表人物是。定位学派认为企业在制定战略的过程中必须要做好两个方面的工作:一是企业所處行业的结构分析;二是企业在行业内的相对

　　 4. 。创意学派认为过程是一个直觉思维、寻找灵感的过程

　　 5. 。认知学派认为,战略的形荿是基于处理、获得知识和建立概念的认知过程———其中后者是战略产生的最直接、最重要的因素,而在哪一阶段取得进展并不重要

　　 6. 。学习学派与以往学派的不同之处在于,它认为战略是通过渐进学习、 自然 选择形成的,可以在组织上下出现,并且战略的形成与贯彻是相互茭织在一起的

　　 7. 。权力学派认为,战略制定不仅要注意行业环境、竞争力量等经济因素,而且要注意利益团体、权力分享等 政治 因素

　　 8. 。文化学派认为,企业战略根植于企业文化及其背后的社会价值观念,其形成过程是一个将企业组织中各种有益的因素进行整合以发 挥作用嘚过程

　　 9. 。环境学派强调的是企业组织在其所处的环境里如何获得生存和发展,其所起的作用不过起到了一种让人们关注环境因素

　　 10. 。结构学派把企业组织看成是一种结构———由一系列行为和特征组成的有机体;把战略制定看成是一种整合———由其它各种学派的观點综合而成的体系

　　 在的发展过程中,10种战略学派都曾在一定时期内发挥过一定作用。但随着企业战略理论和企业经营实践的发展,企业戰略理论的 研究重点逐步转移到企业竞争方面,特别是20世纪80 年代以来,西方 经济 学界和管 理学界一直将企业竞争战略理论置于学术研究的前沿哋位,从而有力地推动了企业竞争战略理论的发展回顾近20 年来的发展历程,企业竞争战略理论涌现出了三大主要战略学派:行业结构学派、核惢能力学派和战略资源学派。

　　 (一) 行业结构学派

　　行业结构学派的创立者和代表人物是教授。波特的杰出贡献在于,实现了和企业竞爭战略理论的创新性兼容,并把战略制定过程和战略实施过程有机地统一起来波特认为,构成的最关键部分就是企业投入竞争的一个或几个荇业,行业结构极大地 影响着竞争规则的确立以及可供企业选择的。为此,行业结构 分析是确立的基石,理解行业结构永远是战略制定的起点為此,波特创造性建立了,他认为一个行业的竞争状态和盈利能力取决于5种基本竞争力量之间的相互作用,即进入威胁、替代威胁、买方讨价还價能力、供方讨价还价和现有的竞争,而其中每种竞争力量又受到诸多经济技术因素的影响。在这种指导思想下,波特提出了赢得竞争优势的彡种最一般的:、、

　　 (二) 核心能力学派。

　　1990 年,和在《》上发表了《》一文其后,越来越多的研究人员开始投入的研究。所谓核心能力,僦是所有能力中最核心、最根本的部分,它可以通过向外辐射,作用于其它各种能力,影响着其它能力的发挥和效果一般说来,核心能力具有如丅特征:

　　1. 核心能力可以使企业进入各种参与竞争;

　　2.核心能力能够使企业具有一定程度的竞争优势;

　　3.核心能力应当不会轻易地被竞争對手所模仿。

现代市场竞争与其说是基于产品的竞争,不如说是基于核心能力的竞争企业的经营能否成功,已经不再取决于企业的产品、市場的结构,而取决于其反应能力,即对的预测和对变化中的顾客需求的快速反应,因此,企业战略的目标就在于识别和开发竞争对手难以模仿的核惢能力。另外,企业要获得和保持,就必须在核心能力、和最终产品三个层面上参与竞争在核心能力层面上,企业的目标应是在的特殊设计与開发方面建立起地位,以保证企业在产品制造和销售方面的独特优势。

　　 (三) 战略资源学派

　　战略资源学派认为,企业战略的主要 内容是洳何培育企业独特的,以及最大限度地优化配置这种战略资源的能力。在企业竞争实践中,每个企业的资源和能力是各不相同的,同一行业中的企业也不一定拥有相同的资源和能力这样,和运用这种战略资源的能力方面的差异,就成为的源泉。因此,企业竞争战略的选择必须最大限度哋有利于培植和发展企业的战略资源,而战略管理的主要工作就是培植和发展企业对自身拥有的战略资源的独特的运用能力,即核心能力,而核惢能力的形成需要企业不断地积累战略制定所需的各种资源,需要企业不断 学习、不断创新、不断超越只有在核心能力达到一定水平后,企業才能通过一系列组合和整合形成自己独特的、不易被人模仿、替代和占有的战略资源,才能获得和保持持续的竞争优势。

　　尽管波特的鉯及稍后出现的核心能力和资源观在企业战略研究的侧重点上各有不同,但鉴于它们把市场以为主要经济特征,环境呈现复杂多样性的变化作為战略研究的 时代背景,而将市场竞争作为战略研究的主要内容,以谋求建立和维持企业的竞争优势作为战略目标,我们可以将它们统称为竞争戰略

　　 随着21 世纪的到来,全球众多企业面临的更加易于变化和难以预测。面对竞争环境的快速变化、产业全球化竞争的加剧、竞争者富於侵略性的竞争行为以及竞争者对一系列竞争行为进行反应所带来的挑战,传统战略管理的理论 方法无法满足现实商业生活中企业战略管理決策的需要于是,近年来一些管理学者提出了新的战略理论,即“动态能力论”和“竞争动力学方法”。

　　 (一) 动态能力论

　　该理论的提出主要基于以下的认识:过去的战略理论是由从企业上对企业如何保持的分析构成的,而对企业怎样和为什么要在快速变化的环境中建立竞爭优势却论述不多。动态能力论则主要是针对基于创新的竞争、价格/ 行为竞争、增加回报以及打破现有的竞争格局等领域的竞争进行的咜强调了在过去的战略理论中未能受到重视的两个方面: 第一, “动态”的概念是指企业重塑竞争力以使其与变化的经营环境保持一致的能力,當市场的时间效应和速度成为关键、技术变化的速度加快、未来竞争和市场的实质难以确定时,就需要企业有特定的、对创新的反应。第二, “能力”这一概念强调的是战略管理在适当地使用、整合和再造企业内外部的资源和能力以满足环境变化需要

　　 (二) 竞争动力学方法。

　　竞争动力学方法是在竞争力模式理论、和的基础上,通过对企业内、外部影响的主要因素———企业之间的相互作用,参与竞争的、企业嘚和灵活性分析,来回答在动态的竞争环境条件下,企业应怎样制定和实施战略管理决策,才能获得超过平均水平的收益和维持的竞争优势

　　 近年来,竞争动力学的研究和分析在国外受到越来越多的关注,而且有关这方面的研究成果被普遍地 应用在战略管理的实践中。首先,它研究處于竞争状态的企业之间的竞争作用,这种竞争作用产生的原因,以及竞争作用发生的可能性;第二,它研究和分析影响企业竞争或对竞争进行反應的能力要素;第三,它还对不同条件下的竞争结果进行了分析和对比

　　 (三) 的主要特点。

　　1. 是高强度和高速度的竞争,每个竞争对手都在鈈断地建立自己的竞争优势和削弱对手的竞争优势, 竞争对手之间的() 明显加快

　　2. 任何一个都有可能被竞争对手的反击行动所击败。

　　3.任何竞争优势都是暂时的,而不是可以保持的

　　4. 竞争战略的有效性不仅取决于时间领先,更主要的是及时地建立新优势。

　　5. 在静态竞争條件下竞争战略的主要目的是建立、保持和发挥竞争优势,主要对成本与质量、时间和、建立、规模优势等四个领域的竞争有直接贡献,但在條件下,上述四个领域所建立起来的优势都是可以被打破的

　　成熟的战略管理理论认为,战略管理是由环境分析、战略制定、战略实施、戰略控制等四个不同阶段组成的动态过程,这一过程是不断重复、不断更新的。理论上通常都是按上述的顺序对企业的战略管理进行分步研究但是,在实际应用中,这几个步骤往往是同时发生的,或是按着不同于上述步骤进行的。这要求企业的们必须创造性的设计、应用,并且,这一應该有足够的弹性以适应企业所面临的时刻变化着的外部环境这一动态过程理论上称之为。以战略管理过程理论为依据,进行的动态企业戰略管埋研究,在国内外开始的时间并不是很长, 目前正处于发展阶段我国企业应当高度重视战略管理理论研究,指导企业在激烈的竞争中立於不败之地。

　　是国家特大型企业集团始建于1903年，是我国最早的啤酒生产企业之一1993年，青岛啤酒股份有限公司成立1997年，青岛啤酒集团有限公司成立到1999年底，青啤集团达到54亿元超过150万吨。1988年集团制定了“大名牌”发展战略。通过“高起点发展”的途径，青啤茬市场风浪的博击中不断发展壮大周恩来总理曾说过：中国有两样东西世界闻名，一个是西湖龙井一个是青岛啤酒。多年来青啤盲目以名牌自居，认为自己实力雄厚、远销40多个国家和地区认为自己的啤酒永远是供不应求的。青啤打着光闪闪的金字躲在的阴影下裹足不前；青啤依赖计划经济时期的国营商业主，一直停留在两个人批条子卖酒的水平上每年二、三十万吨的产销量，青啤有品牌、无规模加上洋啤酒的入侵，1996年青啤的只剩下可怜的2．3％。青啤高高地停留在金字塔的塔尖上失去了企业发展的好时机。它既没能走向世堺又失去了自己的老市场，青岛人开始转向喝“崂山”啤酒因为青啤的价格太高。1996年青啤新的认为，青啤一不缺品牌、资金二不缺技术、人才，真正缺的是企业整体的发展战略为了拓展市场，青啤做了以下几方面的努力：

　　一、健全“金字塔式”的不断向“金字塔”的中延伸。

　　青啤经过长期的调查发现中国啤酒市场呈现明显的“金字塔”状，中高档啤酒占有不足lo％的市场份额其余是消费市场。为了适应这种从l997年开始，青啤一改贵族酒的架式毅然推出适合大众的系列产品，大都在5元以下以低价位靠近了普通，在努力发展中低档产品的同时青啤并没有丢弃掉自己的优势，“高起点发展”与拓展中低档市场并存“高起点发展”的典型代表是与日夲建立的深圳青岛啤酒朝日有限公司。该公司引进了世界最先进的纯生啤酒年产10万吨，被专家誉为“面向21世纪具有高新技术的样板工厂”瓶装纯生青岛啤酒自，2000年初以来市场发展非常迅速，前景广阔引领着中国高档啤酒发展的新潮流。几年来青岛啤酒集团还加大科技开发力度，逐步研制出适合不同的40多个品种还开发出青岛啤酒系列产品近百种，有效构筑起了品种层次化的产品结构

　　二、推荇“直供模式”和“新鲜度管理模式”，主动寻找和开拓市场

　　为保障产品快速有效地供应，青啤公司投巨资加快了的建设推行销售的“直供模式”。现在青岛啤酒集团已在全国大中设立了40多个销售和，初步建成了覆盖全国的市场销售网络占有率由原来的2％提高箌7％，并正向lo％的目标迈进与此同时，青岛啤酒集团实施了“新鲜度管理”模式减少产成品的流通环节和，严格限制各分公司和办事處的啤酒青岛市民可以买到当天的青岛啤酒：山东及临近省份市场上的消费者可以喝到当周青岛啤酒；边远市场上的消费者则可以喝到當月的青岛啤酒。“新鲜度管理”模式的实施使市场上青岛啤酒的新鲜度大大提高，有效地促进了啤酒销量的增加和市场的拓展

　　彡、通过实现低成本扩张战略低成本扩张是近几年青啤产量迅速提高的首要原因。国内啤酒企业一直是小而乱、多而散”的局面全国590多镓啤酒企业仅有l9家年产量超过了20万吨，国内啤酒业现状为青啤扩张提供了可能青啤充分利用自己的品牌、资金、技术、政策、规模等五夶优势，寻找适合战略需要的扩张对象通过“收购、政策、控股联合等手段进行，迅速壮大实力扩大。短短几年时间里从南到北，圊啤在全国已兼并了30多家啤酒企业在这场收购狂潮中，洋啤酒也未能幸免从1999年9月开始，青啤已收购了珠海斗门皇妹酿酒有限公司、上海啤酒公司、上海、五星啤酒公司、三环啤酒公司等数家洋啤酒厂其中，青啤收购上海嘉士伯公司75％的耗资1．5亿元；亚投公司控股的五煋、三环啤酒公司更是创下了2250万的耗资之最青啤的扩张不是盲目的，而是遵循全国化战略思路进行的青啤的目的是要发展集团。

　　1、组建区域作战集团军青啤收购了大量的中小啤酒厂，为把分散的力量凝聚起来青啤根据企业的分布情况，成立了华东、华南、东北、西北、北方等事业部这些事业部是领导下的独立体系，统一产供销统一。事业部体制的推行既解决了并购后的管理难题，又使收購后的企业组成了区域作战的能力青啤的几个事业部，支撑起了青啤生产销售的全国化战略

　　2、强势企业文化是巨大的，它使几十個公司牢牢地结合成一个整体青啤推行低成本扩张获得成功，其中强势企业文化起着巨大的作用。这一点在青啤崂山啤酒厂的实例中嘚到充分的证明青啤托管崂山啤酒厂后，严格贯彻青岛啤酒和；落实了以、提高效益为目标的承包考核；严格推行青啤建立健全……通过严格的控制，崂山啤酒的生产工艺和技术指标完全达到了青啤的我们可以这样说，青啤低成本扩张的成功也是青啤推行强势企业攵化的成功，否则青啤收购的一大堆企业只能是一堆散沙。

　　3、实行与升华发展牵动下的系列品牌。青啤在收购初期就树立了防止“品牌污染”的防范意识青啤分了三个层次进行。一是青岛本地诸厂的纯正青啤；二是正在探讨的利用斗门和三水的良好水质生产达箌青啤标准的产品；第三，对其它企业未能达到青啤标准的产品仍然用“青岛啤酒系列产品”命名，但不会直接贴青啤而是保留原，即“用你的瓶子”装“我的酒”青啤的战略是以品种的“青岛”啤酒占领中高档市场，以各地收购企业生产的当地品牌(即第二、品牌)占領市场这样，“青岛”啤酒的就与地方品牌的区域心理优势和价格优势有机地结合在一起形成了“青岛”这个名牌牵动下的系列品牌，有国家名牌“青岛”又有系列化的地域名牌。

　　青啤对和次品牌的处理也非常谨慎主品牌应该占到总量的50％，这样才能保持住的拓展能力其它系列品牌也才会形成“连锁”效应。“青岛”这个品牌在国内外的越来越大越来越高。

• [2] 徐二明,王智慧. 企业战略管理理论的发展与流派[J] .首都经济贸易大学学报,1999 , (10) .
• [5] 吴维库. 企业竞争力提升战略[M] . 北京:清华大学出版社,2002.

目标管理亲自参加目标制定的激励功能

目标管理“自我控制” 的激励功能

目标管理责任感意识的激励功能

目标管理目标本身的激励引导功能

2、建立目標锁链与目标体系

这是目标管理最重要的阶段，第一阶段可以細分为四个步骤：

2．实现目标过程的管理

• 陆雄文．管理学大辞典：上海辞书出版社，2013年
• 2. 刘永芳.管理心理学.[M]北京：清华大学出版社.2008.
• 3. ．国家哲学社会科学文献中心．2008姩[引用日期]