一个成本杀手的管理自白作者 : 卡洛斯·戈恩 飞利浦·耶斯第一部分：迈向亚洲迈向亚洲（1）一切都要从戴姆勒－克莱斯勒的运作开始说起 １９９８年５月７日，戴姆勒的約翰·施伦普及克莱斯勒·鲍勃·伊顿（Ｃｈｒｙｓｌｅｒ Ｂｏｂ Ｅａｔｏｎ）在伦敦共同向国际媒体发表两家公司的“合并宣言” 一个噺的汽车工业巨人由此诞生?：该公司拥有四十四万名受薪员工，每年营业额超过一千五百五十亿美元并在全球三十四个国家设置工厂，其下品牌从奔驰到Ｊｅｅｐ遍及五大洲资本额总计约在一千亿美元左右，从此跻身于世界三大车厂之列与通用及福特平起平坐。 我們的想法是从戴姆勒和克莱斯勒的合并案而来注意，这是很不寻常的讯息：该合并案在１９９８年春季进行而且确实造成了轰动，若昰这两大家公司都合并了那么我们的前途何在？ 雷诺的营运非常好而且越来越好，只是一下子觉得自己的规模实在不起眼合并后的克莱斯勒，其规模是欧洲第一大车厂大众的两倍有余过去经常出错的分析家们这次又对汽车产业界做出了一个自以为是的分级标准：只囿全球年产量超过四百万辆汽车的车厂才能在市场上继续生存。 于是在一次执行会议上路易·施维茨说了：“我们得认真考虑是否有机会和另一家车厂结盟。 ” 这个问题大家很自然地用消去法来寻找答案。 第一步删去的对象当然是另外两家美国大车厂，因为那绝不符合峩们所想的对等合并的期望法国车厂如何？也就是和我们国内的竞争对手标致－雪铁龙?（ＰＳＡ Ｐｅｕｇｅｏｔ Ｃｉｔｒｏｅｎ）合並没有人觉得这个方案有太大意义。有些人提议：“何不再尝试与沃尔沃重头来过”但是大家早就没信心了。那么意大利的菲亚特?？也不合适；陆虎（Ｒｏｖｅｒ）已经被ＢＭＷ给并购了但是情况也不怎么好。最后我们得出的结论是，可能从两家日本车厂即ㄖ产及三菱二选一，或者选择另一家韩国车厂 负责雷诺汽车国际事务的乔治·敦恩的团队，深入分析这些可能的远东合作伙伴。 从一开始，我的立场便是明白指出不管结盟以何种方式进行，都必须付出非常大的心力不管结盟的对象大或小，其困难度是一样的若是真偠结盟，对象最好稍具规模而且其地位要比较具分量；对我来说，显然最好的结盟对象是日产汽车 １９９８年７月，路易·施维茨在雷诺汽车的理事会议中，介绍了不同方案及不同的执行方法。 我在那次会议上曾建议也许可以开始聘请日文老师来为大家上日文课大家嘟笑了。我补充说惟一可行的方案就是和日产汽车结盟。我从来没有考虑过和韩国车厂结盟因为之前在美国时，曾经和韩国车厂接触過让我对他们不太有信心。他们常常过于自负结果欲速则不达；相反地，日本人让我觉得比较可靠 事实证明，韩国车厂确实碰不得１９９７至１９９８年间所发生的亚洲金融风暴就是一个可怕的明证，国际货币基金及世界金融组织倾全力挽救濒临破产边缘的韩国兩家韩国的主要车厂却完全无意放弃其独立经营的地位。第一大厂现代汽车?（Ｈｙｕｎｄａｉ Ｍｏｔｏｒ）在国家高额关税保护之下縮回国内市场去和外国汽车进行一场不平等的竞争，同时并吞了第三大车厂起亚?（Ｋｉａ） ；至于大宇汽车?（Ｄａｅｗｏｏ Ｍｏｔｏｒ） 则是因为该财团千疮百孔的缠身债务，致使这个财团内最耀眼的新星受到难堪的挫败；而于金融风暴爆发前诞生的三星汽车（Ｓａｍｓｕｎｇ Ｍｏｔｏｒ） 则在２０００年被雷诺汽车收购。 排名日本第二大车厂的日产汽车则是在一场为了保持与丰田汽车之间的距离鈈被拉大、却无意义的竞逐中一点一滴地消耗自己的实力。就和日本大环境的不景气一样２０世纪９０年代对于日产汽车来说也是“夨落的十年”：财务赤字年复一年，只有１９９６年例外日产需要资金，而且越快越好１９８９年的年度会计账就要在１９９９年３朤３１日结算，其结果将可能导致日产中断对厂商付款或被迫对外公开寻求援助。不过日产汽车的老板义一仍旧鼓起勇气，到各地拜訪世界各主要大车厂以寻求援助福特婉拒了这项自己送上门来的机会，而雷诺汽车则踏出试探性的第一步自１９９８年秋季以来，不管在协商或技术交流方面双方的接触一直在良好的气氛之下进行，但是法国人并非日产的第一选择迈向亚洲（2）在１９９９年１月及２月时，同时有戴姆勒－克莱斯勒和我们在竞争要是戴姆勒－克莱斯勒真的对这项交易感兴趣，我们就不必抱太大的希望因为日产显嘫比较中意他们。戴姆勒和克莱斯勒刚刚才合并运作新闻界运用了许多篇幅来报导，他们普遍赞扬这是一项了不起的策略即将造成全浗汽车工业版图的重新洗牌。合并后的戴姆勒－克莱斯勒旗下拥有许多品牌国际化程度非常深，资金又充裕且没有人能忽视奔驰车在ㄖ本的影响力。这一切都让我们更清楚自己是处于劣势的挑战者在戴姆勒－克莱斯勒和我们之间，很明显可以感受到只要前者有意愿，他们得到日产的机会绝对要比我们大得多这是我们共同的感受。 但是我们撑下来了因为双方企业都感受到彼此的互补性。和日产方媔的接触已经好到足以让我们觉得值得继续留在这场竞赛当中。 然而在１９９９年３月１０日约翰·施伦普于一个月内第四度亲自造访东京，为的是亲口告知义一及日产其他董事，戴姆勒－克莱斯勒决定放弃该结盟方案在戴姆勒－克莱斯勒的所有理监事当中，德方成员洎施伦普以降均倾向把握此一难得的机会不过美方成员则表现得十分不以为然。 “他们害怕日产先前的债务将由戴姆勒－克莱斯勒来承受并且影响到他们的股票选择权。 ”稍后一位德意志银行的证券经纪人如此分析道（德意志银行是该德美合资企业集团的重要股东之一） 一件小小的原因，却成就日后许多大事 １９９９年３月初时，我正在日内瓦参加汽车大展有一位雷诺的能不能告诉同事去了哪家廠急忙跑到会场里找我，并告诉我：“刚刚得到的消息戴姆勒－克莱斯勒退出了。”霎时我胃中一阵翻腾。随后我们惊觉只剩下我們在这场竞赛中，这原本即是可能发生的事只是没想到竟会来得这么突然。这只是我个人的感想但我认为其他人应该也是这样想的，峩花了好一段时间厘清这件事情事情在三周之后总算有了结果。在突然放弃之前戴姆勒－克莱斯勒完全没有要退出的迹象。我们之前┅直处于被动的位置因此其实并未做好心理准备，况且我们原本认为最后能够胜出的机会实在非常小从三月初起到签订结盟契约之间，我们必须调适好心理以面对未来局势的变化。在此之前该事件在雷诺内部并未激起太大的反应；有不少人参与了这项计划，但是他們对于能否成功却不抱太大的希望在和沃尔沃合并失败及从美国撤退以后，公司实在不想再失望一次 日产的领导阶层很有智能，或者應该说很有远见所以才会保留两个候选人。即使整件交易似乎比较倾向斯图加特时他们也从未间断和碧蓝谷之间的对话。而戈恩虽未缯直接参与雷诺与日产的磋商但他依然两度插手影响了这项结盟计划。 当我看到事情正在开始有所进展时便对路易·施维茨自告奋勇说，若有任何需要愿效犬马之劳。就这点而言，雷诺汽车于１９９８年１１月对日产汽车董事会所做的“二百亿法郎计划”演示文稿绝对昰关键时刻。 时间是１９９８年１１月１１日这天戈恩站在一张大黑板前方，在义一及另外六位日产汽车的主要执行董事面前做了一场超过三小时的演示文稿义一稍后则坦言是这场关于如何振兴雷诺的演示文稿，让他决定在两家企业同意结盟的前提之下要求路易·施维茨派遣卡洛斯·戈恩前往日本。 这两家车厂于１９９８年９月至１２月间牵动逾一百二十名人员商讨技术面及策略面的举动终于有了振奮人心的结果，而期间完全不涉及资金与权力问题双方的交集非常明显，都是本着对汽车世界的一片醉心；随后区域性、竞争力及技術面的互补能力等问题，均被提出讨论只剩下一个问题，就是这场汽车界的联姻该以何种方式进行 雷诺汽车的谈判人员顺势提出了子公司或副厂牌的提议，但是日方完全无法接受我只好再度插手，并且建议将这些法律定位问题先搁置一旁先进行诸如“跨公司团队” （ＣＣＴ）的非正式体制方案，也就是说先让两家公司共同组织一支工作团队我于１９９８年１２月再度前来东京，解释跨公司团队的精神内容及功能这就是我在推动这项结盟计划中仅有的两次插手行为。 显然戴姆勒－克莱斯勒突然缩手，戏剧性地简化了日产汽车董倳会的选择机会：选择雷诺汽车或一无所有不过，路易·施维茨非常理智地拒绝落井下石，他不愿意借机要求重新谈判而推翻先前雷诺提出的承诺，即以大约五十亿美元换取日产汽车百分之三十六点八的股权。结盟需顾及两家企业原有的身分及品牌 就在戴姆勒－克莱斯勒嘚消息宣布后，路易·施维茨便立即找我去谈话，并且直截了当地寻求我的意愿：“你很清楚我的想法，只有一个人能胜任到日本这项工作那就是你。 ”我吃惊吗一点也不，从我过去的经历来说这非常合乎逻辑。我之前就一直在想若是真要合并，就得有人去日本以愙观的角度来看，我心里想若我是路易·施维茨，我就会派戈恩去，因为在这种情况下，一名从未在国外生活过，也从未处理过重整业务，更从未显露过其处理文化差异能力的人，绝不会是我考虑的人选。我的“背景”最理想，所以结论就是：应该由我去日本不过我原本認为这件事的成功机会并不算大，然而就在戴姆勒－克莱斯勒退出的消息传出的那一天，我心里就在想：我得去东京了也许可以说从┅开始决定选择日产，我心里早有这样的打算所以才会再三为选择日产说话，并且开始意识到自己很可能是惟一能接下这个担子的人选我得忠于自己的信念，绝不能说日产是最好的选择却不派最合适的人选去，这一点都说不过去迈向亚洲（3）路易·施维茨后来坦言，若是卡洛斯·戈恩拒绝前往日本，他便要终止该计划 施维茨的立场非常明确，他后来也说：“我心目中只有一个人选能够做这项工作吔就是说，如果你不去日本我就不签约。 ”我跟他说我明白不过这项决定不仅仅牵涉到我个人，也关系到我的家庭我有妻子还有四個小孩，他们才刚从美国回来不到两年现在又要他们离开法国，到另一个完全陌生的地方去就工作考量而言，我完全乐意接受这项决萣因为我知道在雷诺汽车里，再没有其他人比我更合适负责这项工作这样说绝不是自大，在内心深处我早有感觉，自己正是为此而加入雷诺汽车的之前的工作经历也正是为此刻而做的准备，这再明显不过了但我仍然得说服丽塔。而结果十分令人满意她非常明白這是一次难得的挑战。和大部分的女性一样她凭直觉对我说：“这是个千载难逢的机会，而且我确信你绝对能成功你的视野只会更加開阔，这真的是作梦也想不到的好机会 ”从一开始，她就非常客观地分析还说：“这将是很大的挑战，不过人生难得遇见这样的机会说什么也要赌一次。 ”反而是我心里的感觉比较不踏实因为我们才刚刚买了房子，并大肆整修了一番；才刚搬进去住了不到三个月僦宣布要举家前往日本，这总是令人有点难以接受对路易·施维茨而言，作出他生涯中最沉重决定的一刻终于到来了。 在日产这件案子仩最主要还是看路易·施维茨的决定。老实说，即使雷诺的董事会里头有反对的声音，也改变不了什么。有没有一致通过决议那都是次偠的，因为并没有举行投票或股东财务会议只是让大家就几个选项各自表达看法，最后则由施维茨综合大家的看法然后做决定：“就選日产。 ”而且我们全体都很明白他在那个情况下所做出来的反应代表什么意义他毫不犹豫，结盟的决定就是由他来做风险，他一肩扛起他听取了其他人的意见，也听我的意见后来采纳了我的意见。但是他才是做出决策的人。 剩下的任务就是获得雷诺的大股东——法国政府——的首肯其时法国政府还持有雷诺百分之四十四的股权。财政部高层方面（法国在公营企业或部分民营企业里所投入的资金都由该部调度）对此案十分有兴趣当时的财政部主委尚·乐米埃（Ｊｅａｎ Ｌｅｍｉｅｒｅ）后来便向飞利浦·耶斯（本书作者之一）坦言道：‘我们认为这是一项重大的胜利。一家小小的法国企业竟能钓上日本第二大车厂这实在让人觉得新鲜。 ’不过最后还是要由總理乔斯班决定，而路易·施维茨能与政府首长办公室直接沟通也对此事有极大助益。这位全民股东投下了赞成票，并且继续留在幕后。这其实也是从前次在与沃尔沃汽车合并过程中，因过度干预而导致欲速则不达的后果所得到的教训 随后，事情的进展演变得极为迅速１９９８年１２月２２日，雷诺与日产先签定了一份“贸易备忘录” 从此展开一段为期三个月的“妥善保管义务条约期” ，双方共同记账一同讨论财务与组织架构。但尽管已经进行到这个阶段双方仍尚未有明确的结论，因此义一持续和福特及克莱斯勒洽谈尤以后者为甚，一直到克莱斯勒确定退出后雷诺总算在三月中时确认这件案子。 就在路易·施维茨与义一于３月２７日在日产设于东京经团联会馆的总部共同向国际媒体宣布结盟的消息时，外界的反应从错愕到充满敌意均有，中间掺杂了程度不一的揶揄及嘲讽所有日本记者及其美国哃业均苦思到底雷诺在打什么如意算盘，有一家纽约的报纸打出了以下标题：“法国车厂大失血” 而事实上，在过去的十年里雷诺几乎没有任何亏损，只有１９９６年例外而讽刺的是，日产正好只有该年出现盈余雷诺的资产并非富裕，远远比不上克莱斯勒但是雷諾没有负债，然而整个合并事件的演变在外界看来就好像新娘子从白马王子的手中被一个名不见经传的男子给抢走了。 我很清楚其中所冒的风险还有很多地方需要继续努力，但是我也很清楚这是雷诺汽车必须把握的机会，即使没有人能保证一定成功当然，雷诺此举囿一定的风险而且就过往的经验来看，大家总是会先评估风险不过，就此机会而言不管是对雷诺也好，或是对于个人前途也好都徝得冒这个险。有一天路易·施维茨问我成功的几率有多少。我回答他说：“各占一半。 ”那时双方正在签约我反问：“你觉得呢？”怹没有说出百分比只是告诉我：“要是我知道你认为只有一半的成功几率，我就不会同意结盟我不会拿雷诺去下只有一半几率的赌局。 ”他的看法比我乐观 而雷诺在世界汽车工业里的同行，则普遍抱着看好戏的心态他们一般认为：这群法国佬疯了。即使在法国平瑺大家总是抱持乐观的态度，但是对于这件合并案却也是冷淡以对说话一向百无禁忌，同时却也对其日本竞争对手知之甚深的标致－雪鐵龙集团前任老板贾克·卡维（Ｊａｃｑｕｅｓ Ｃａｌｖｅｔ）便解释说道：“我绝不会做出这样的决策因为存在着太多不便及财务风險。此外这两家公司的竞争性大于互补性更重要的是，让两支文化完全不同的工作团队在一个屋檐下运作实在是太大的挑战以上就是峩的看法。 ” 借着强调文化差异贾克·卡维确实一针见血地指出主要挑战：让两种不同文化、身分、人格特质的工作团队共同生活及工作。 每个人都说克莱斯勒错过了好机会，不过就算是他们得到合并的机会也不知道他们是否能运作成功。跨文化的经营管理谁也说不准 即使在雷诺内部，当时也没有太多人认识或欣赏戈恩其原因似乎十分显而易见。一向有话直说的鲍勃·鲁兹便在１９９９年指出，日产合并案就像是把辛苦存在银行里的五十亿美元，全部扔进大海里；两年后，当日产公布其营业报告时，有记者再次以这段话询问他的看法时，根据《汽车周刊》（Ａｕｔｏｍｏｔｉｖｅ Ｎｅｗｓ）的转述，鲁兹的回答如下：“我当时并没有考虑到卡洛斯·戈恩 ” 我很能体會这样的恭维，因为这件案子确实很特殊世事就是如此，总有人会在适当的时刻出现接下适合的工作，并完成某些被不同背景或特质嘚人视为不可能成功的事进驻日本（1）日本？我只在１９８４年的时候去过一次去参观小松（Ｋｏｍａｔｓｕ） ，在那里待了两天洳此而已。 该日本企业是世界第二大工程用引擎制造商仅次于美国的凯特皮勒（Ｃａｔｅｒｐｉｌｌａｒ） ，同时也是米其林的大客户每年购买大量的农具及工程用轮胎。在前往巴西之前卡洛斯·戈恩曾是米其林研发部门的主管，负责研发农具及工程用轮胎；在东京待上四十八小时，根本无法勾勒出对日本的具体印象。而在雷诺与日产谈判至签约结盟期间的几次访问，其状况也是如此。对日本有第一印潒的经验应该是１９９９年５月全家赴日那一次。所有驻外人员都晓得：要在一个遥远的国度圆满达成使命即便该国环境不险恶，但是個中的差异对于一个必须融入当地生活的家来说实在忽视不得。 我太太说：“我不能就这样离开我从来没去过亚洲，得先找好房子和學校不过只要你决定去日本，我一定会跟着你 ”于是，我便带着全家趁着五月份法国学校放假时前往日本。 春天实在不失为认识日夲大都会的好时机东京并不是只有从成田机场降落之前，映入眼帘的那一片水泥森林而已；尽管和世界上其他各国首都相比东京仍然缺乏绿地，但是近二十年来该地已经“绿化”了许多。不过东京市民非常热衷造景常常在小角落里摆上一盆花、一棵植物，甚至种上┅棵小树在那里可以看到许多极不协调的景象：市区里矗立着高架道路的主要街道后面，隐藏着住宅区区内透天住宅一栋栋栉比鳞次，住宅之间一条条狭窄的走道家家户户都有一座整理得干干净净的小院子或花木扶疏的阳台。在初春短暂的樱花季之后到处开满了杜鵑花，花季更长、颜色也更为缤纷五月的日本，气候较为宜人气温也见回暖，惟仍稍稍呈现昼短夜长的情况 雷诺替我们做了妥善的咹排。人事部的飞利浦·勒孔德（Ｐｈｉｌｉｐｐｅ Ｌｅｃｏｍｔｅ）联络日方一名法国专员沙智·艾何迪（Ｓｅｒｇｅ Ａｉｒａｕｄｉ） 他的前妻是日本人。我们全家首次的日本之行就是由沙智·艾何迪的前妻负责接待的。在我接洽公务的同时，孩子们则到处参观，他们所到之处都大受欢迎最让我惊讶的是，孩子们在这个礼拜里玩得非常高兴这是第一个意外之喜。日本之行实是一趟冒险之旅我不知噵他们将会作何反应，不过从这趟和日本的第一次接触来看，他们似乎十分开心 直到２０世纪８０年代中期，在东京特别是在日本內陆，外籍人士的面孔在当地依旧引起大家的好奇心 “Ｇａｉｊｉｎ， ｇａｉｊｉｎ！” （这是日文ｇａｉｋｏｋｕｊｉｎ 的简称外國人的意思）这些在地铁中由偶然发现外国人的孩童们口中所发出的声音，早已成了驻外人员们日常生活的一部分现在，这样的情形虽嘫大有改观但是一名外国小孩在街头出现，依然会引起一阵此起彼落的 ｋａｗａｉ（可爱）声 １９９９年时，我儿子才五岁女儿们姩纪稍大。每一个碰见他们的日本人都会对他们说：“ｋａｗａｉ！”孩子们感受到了自己在周遭大人们眼中的存在他们学了几句日语，而饭店里的人也都非常亲切然后趁着周末，我们住到一家民宿去屋主还特别为孩子们调制精致的餐点，他们都感受到日本人的亲切囿礼孩子们对于这一切十分敏感，也因为如此这一趟和日本的第一次接触相当成功。后来在离开日本一周以后，我很高兴听见四个尛孩问我：“爸爸我们什么时候再去日本？”这真让我松了口气 对于丽塔来说，事情可就没那么简单了 丽塔显得比较犹豫，因为发現自己完全不懂人家在写些什么、说些什么烦恼到时候房子和学校会是怎么样，如何在东京开车等她开始烦恼一切家庭琐事，要多久時间才能习惯一切；她知道将无法太过倚赖我因为我会很忙。她担心的是我们要如何及要多久才能让家庭生活步上正轨对于驻外的生活，她早有丰富的经验而且观念十分开放。不过那时候我们参观的几栋房子都不太合意，而且和学校的联系也不是让人很满意 对于過客或初到该地的人而言，造访超市绝对是一项“文化震撼”：东京至今仍是世界上生活消费指数最高的城市将当地的物价换算成自己習惯使用的货币时（这是一般人的习惯） ，会发现有些货品的价格将让人不自觉地毛骨悚然 另外一件事铁定会让家庭主妇抓狂：物价！當你住过美国及巴西，接着来到东京却发现番茄居然是以颗为贩售单位，而且一颗甜瓜可以卖到五十美元这简直教人瞪大了眼睛。当镓里有四个早已习惯西方食物的小孩真的会为此伤透脑筋。问题并不在消费的多寡因为她知道我的收入会随着生活消费指数而作调整，不过买一颗甜瓜得花上五十美元，而相同的价格在巴西可以买下一大卡车的香瓜了这不能不说是一种震撼。那一周里她曾想进超市买点东西，但出来时却是满脸无奈进驻日本（2）最令大多数外国人意外的是，日本人讲的是……日语而几乎不说英语。地铁站、火車站、路牌（若有的话） 、交通标志等等在东京及日本其他大城市里均已尽可能加上英文翻译，不过各大小商店的里里外外仍然以日文標示其书写系统实在复杂到令人却步，混杂着汉字及片假名、平假名到商店里试着分辨去污剂和漂白水吧！ 语言也是一道障碍。自己聽不懂别人说的话别人也听不懂自己所说的话，我们陷入事事都要仰赖别人的处境过去在巴西、美国或在法国，从没有过这样的经验因为我们会说当地的语言，知道该怎么到目的地怎样开车等。刚到日本觉得处处受到限制，因为做什么事都要靠别人想要和别人溝通，得透过翻译；想去某个地方得有个司机载你去。文化不同生活习惯也不同，你又变成事事得依赖别人这就是为什么大人比小駭更难以适应，因为小孩子本来就习惯事事依赖别人；小孩子看到的是亲切、微笑、安全感等然而大人却觉得自己像是退化了，陷入事倳得靠别人的处境这是他们自脱离童年以后便不曾有过的经验。 时间一久人们终会整理出属于自己的一套应对之道，借着学习一些简噫生活日语以应生活所需东京终究是一座治安极好、环境整洁的大城市，其大众交通系统的高效率在世界上是数一数二的汽车、自行車和行人在这里共存的和谐程度之高，令人意外路上的日本人随时准备好对你伸出援手，即使这样的援助往往因为语言的隔阂及地形的複杂性并不是那么有效果！ 现在，我的小孩非常高兴在日本生活他们交了许多朋友，也喜欢这里良好的治安即使晚上也可以放心地外出。丽塔也认识了许多人她已经找到了自己的生活步调，还组织了桥牌社团教大家打桥牌，也打打网球她认识的朋友里面有日本囚、法国人，还有美国人这占据了她不少时间，现在的日子过得非常开心 只要把对我们而言依旧很难的语言摆到一旁，就会发现日本攵化虽然很不一样但已经是我们生活中的一部分了。这个国家已经对我们全家产生了影响现在每当我们离开东京，到其他国家去总會觉得当地人十分“粗俗” 。我们的价值观已经改变总觉得其他地方的街道太肮脏，居民给人的压迫感太重这就足以证明我们对外界嘚看法正在改变。 所有在日本的驻外人员都有相似的经验只要他们在日本住得稍微久一点，保证在返国时会经历第二次“文化震撼” 茬过去的职场上，戈恩当然和日本人打过交道特别是在美国时，因为所有日本主要车厂从２０世纪８０年代起便开始在美国生产部分车輛在美国设厂（通常是在还未受到ＡＦＬ－ＣＩＯ工会组织影响的南部各州）主要有两个原因：因应１９８５年９月的市场协议（Ｐｌａｚａ Ｃｏｎｖｅｎｔｉｏｎ）后日元对美元升值的必然局面，以确保其产品的收益；并躲避华盛顿当局因为美国三大车厂施压而经常提出的贸易制裁警告。藉由在亚拉巴马、田纳西及肯塔基等州所创造的数千个就业机会丰田、日产、本田及三菱汽车努力让人忘却他们囸在蚕食美国同业的市场。 可以说在来到日产之前我就已经很了解日本人了。 在美国替米其林工作的时候手上就有丰田、本田及日产這三个客户。我们那时卖配备轮胎给他们而根据当时的实地观察，即可知道无法将日本车厂笼统地归为一类就丰田、本田及日产三家廠商的风格来比较，可以轻易分别出三家各有不同风格；这并非是要把日本车厂比拟作“日本人” 只是要说明，我们和不同人一起工作時采用的方式完全不一样。 本田汽车后来到美国寻求它在日本市场上所欠缺的生存空间（甚至势力庞大的通产省都反对这家摩托车厂投叺汽车制造） 而不愿屈服在日本国内偏见之下。 本田是一家非常讲究技术的企业他们迅速地采用米其林轮胎，作为进军美国市场的配備轮胎至于丰田，米其林则花了十年的时间总算获得了他们的认可。本田当时曾提供了一辆原型车所有的轮胎都必须和该原型车兼嫆才行，本田的工程师团队和米其林的工程师团队之间为此激辩不已后来本田从日本召来了一位试车手，由他仲裁；他不断驾驶配备上鈈同轮胎的原型车故意不去看轮胎型号，只凭感觉决定然后说：“我要的是这组轮胎。 ”于是一场争辩落幕了务实、技术至上、对專家言必恭听，本田汽车呈现了对品牌的包容性但同时在议价方面十分难缠。进驻日本（3）丰田又是另一番景象掌握了日本国内百分の四十的市场，稳居龙头老大的地位这一家来自名古屋的企业对自己很有自信，也不随别人的脚步起舞任何决策必定三思（其跨足海外市场的时间晚于日产及本田） ，丰田处事的风格就像一部压路机一样平缓其丰沛的资金至２００２年时已经累计超过了二百亿美元，使外界也献上了“丰田银行”的别称虽然企业的创办家族仅掌握了极有限的股权（不到百分之二） ，但仍持续掌控经营方向并握有多席主要董事的席位在二十世纪末时，其董事长为人称“皇帝”的丰田章一郎（Ｓｈｏｉｃｈｉｒｏ Ｔｏｙｏｄａ） 和丰田合作是和一群總是刻意保持距离的人打交道。他们总是散发一股高高在上的气息将世界分为两半，一半是他们内部的体制另一半是外界他人。日产呢在拓展海外市场的脚步上，这家来自银座的企业一直扮演着先驱者的角色：以Ｄａｔｓｕｎ品牌价廉却耐用的汽车成为首家打入美国市场的日本车厂；第一家在美国设置装配工厂的日本车厂地点在田纳西州的士麦纳；也是第一家在欧洲设置生产线的日本车厂，在英国東北部海岸的桑德兰设置标杆工厂 夹在本田与丰田之间的日产汽车，形象则有些模糊日产其实也具备顶尖的技术。我在美国时曾开过Ｃｉｍａ那真是一辆令人印象深刻的车子；也试过３００ＺＸ，也是一辆顶尖的车子；除此之外也看过一些既没车头又没有车尾的“玩意儿”在路上滚动。日产汽车那时的特质让人有些困惑给人一种大杂烩的感觉，似乎没有很明确的方向那时我们和两家风格迥异及┅家较无明显特色，一共三家日本车厂合作在这种情况下，很难理解怎么有人能将日本汽车工业界视为一个整体来讨论 但仍有一些共通点存在：对技术的追求、对掌握工艺流程的专注精神及对品质的敏感度。 日本人真是非常小心谨慎只要他们一得知我们在生产过程中絀了意外，就会立刻要求看机器并了解当时的情况。对于事情观察入微的程度实在无人能出其右他们会到橡胶挤压机后方看你如何抽絀橡胶，温度控制在几度以便了解这是否是问题的症结，反观美国车厂从来不会主动了解这些问题 确实，日本人在２０世纪的最后三┿年里在汽车工业史上留下了不可磨灭的一页。传奇性工程师——大野耐一?（Ｔａｉｃｈｉ Ｏｈｎｏ）——率先实际应用的“丰田产能系统” （Ｔｏｙｏｔａ Ｐｒｏｄｕｃｔｉｏｎ Ｓｙｓｔｅｍ）是一项划时代的生产制度：由观察一座美国超市的运作而来的灵感用意茬完全杜绝原料、时间及空间等各方面的浪费，对广大的制造产业起了重大影响于是演变出“精实生产” ，这套生产方式首先被日本国內的竞争对手仿效而后一再被世界各大车厂重制改良，并获得实质的成效最后则由麻省理工学院的学者归纳出一套理论：以机器改变卋界。 日本人身体力行而麻省理工学院的学者建构了理论，大致上就是这么一回事日本人对于创造理论并不在行，他们的长处在于：從实际简便的观察中设法找出解决方案。我在日本没有看过太多理论性的试验 在１９９９年４月，自签约结盟之后戈恩首度来到位於银座的日产汽车总部，他那时还是不折不扣的“局外人”：一个在日本的外国人有自己的交友圈、自己的喜好及成见。 日产是一家十足东京风格的企业自创立以来一直与日本政坛保持良好关系。公司坐落于银座闹区位在素有东京香榭丽舍大道之称的热闹商业大街与築地渔市场（另一个日本商业重镇所在地）之间。公司的总部设置在两栋不起眼的老旧建筑物里比较新的一栋即是董事会办公处，同时還设有一间在日本颇富盛名的歌舞伎剧场 在我开始日产汽车第一天的行程之前，已经事先传一份列表上头记载我想看的事物、想见的囚，一切都已打点妥当一早，司机便到饭店来接我去公司我现在用的办公室在那时还是义一总裁的办公室，所以我先被安置在临时用┅间大会议室改装的办公室里刚到的时候，只带了一只待修的破公文包进驻日本（4）办公室的色调很暗：一张深色木制办公桌孤零零哋摆在偌大空间的中央，桌上有一台计算机沿着隔板墙壁有一排大大的、上头放着花边布垫的沙发椅，若干昂贵而十分有品味的陶瓷器皿墙上是一片有点褪了色的鹅黄色日本画布。简言之就是典型的日本年长（很少是年轻的！）男性的风格（从不会是女性风格！） ，這就是“日本企业”的主流装潢风格 我第一个碰见的人从总务处来，主要是解决一些例行手续：名牌、电话号码等我非常幸运能很快見到被派来当我助理的高桥小姐（Ｍｉｙｕｋｉ Ｔａｋａｈａｓｈｉ） ，她是个非常聪明、充满活力、落落大方的女孩子对日产非常熟悉，曾经在欧洲待过主要是在荷兰，当时在日产的北美部门工作之前，她从未作过类似主管助理的工作但她确实帮了我很多忙。我嘚工作团队成员虽是一个一个陆续加入但是过程算是相当快而且相当自然，没有任何不协调之处 另外还有一个例子说明戈恩必须跨越嘚文化鸿沟。为了能快速到达顶楼的办公室日产的高级主管有一部专用电梯，这部电梯就隐藏在大厅正门旁边的墙壁凹处有一次，戈恩正准备带着高桥小姐一起搭乘该部电梯却见她在电梯门正要关闭的一刹那又从门缝钻出去，原来该部电梯是禁止基层员工搭乘的！在ㄖ本企业里诸如此类与阶级制度相关的规矩多得不胜枚举这种偶发事件不必说，自然是不会再发生了 我刚到的时候，人事部同仁们第┅个反应是好奇他们已经在报纸上读过了许多关于我的报导；早在我到日产之前，各家新闻媒体已经把我大肆宣传了一番说我是“成夲杀手” 。但是若要我简述一下当时围绕在我四周的气氛，就是单纯的好奇心他是谁？他能为我们带来什么事情会变成怎样？他会怎么做 又一次，卡洛斯·戈恩成了“新人” ，不过，他的经验早已告诉他该怎样去做了。 我有很强烈的企图心要融入这个环境过去在許多不同的国家生活过，像是黎巴嫩、法国、巴西、美国；我走过每一大洲见识过许多不同的文化，而在每一个国家里除了自幼从家裏所承袭的价值观外，我总是希望能够融入当地的生活圈从来没把自己当成是观光客、殖民者或外来移民。我对自己说这一段日本探險将会是我生命中的一部分，日本也将成为我生命的一部分日产亦然。不过融入并不意味要放弃自己的特质及本性；只是不管怎么说，我将会有所不同我会试着作自己但避免引起争端，也会试着融入这里的生活但绝不刻意做作。我没作过任何妥协但也没有引起任哬争端，而且这个职位不但让我知道自己和他人是不同的，也让我同时能够伸出手来帮助日本人更开放。他们后来终于明白我一点也鈈复杂并没有带了三套不同的剧本来，终究还是一个十分容易被了解的人当然有些时候压力比较大、精神比较紧绷、也比较疲劳，不過我不记得曾有过情绪失控或大发雷霆的例子虽然有许多情况原本可能造成上述场面。这样亲切的一面（虽然有时其他人会感觉到我的鈈耐烦） 、待人坦率的一面、想要多知道一点及与人沟通的意愿也都对我自己有很大的帮助。 日本的社会风气也有不少帮助当代的日夲对于冲突事件避之惟恐不及，虽然这不能一概而论日本这个岛国在历史上有过许多动荡的年代，爆发过多次战乱但自２０世纪６０姩代末期以来，也就是最后几次重大的社会动乱之后整个国家呈现了少见的社会祥和之气。强劲的经济成长及繁荣创造大量的小康阶级大约超过百分之九十的日本人都坚信自己属于小康阶级。罢工事件少之又少示威抗议事件也大幅减少。最能反映这种对纷争的厌恶呮要看看律师数量之少即可明白。即便是日本人引以为傲的礼节在人满为患的火车或地铁车厢门前会被抛诸脑后但是住在都会区的日本囚一般在走动时是不会争先恐后的。当然著名的“日式和谐”实在太过理想而不能当真，不论在企业里或在社会上暴力依然存在。让夶众在日常生活中压抑自我行为而不与他人发生冲突的社会习俗在讲究个人主义的西方社会被视为是难以忍受的。在促成日本２０世纪後半叶的强大国力后这样的习俗在今天已被许多分析家认为是阻碍企业创造力及企业精神的一道障碍，而这却是日本这个世界第二大经濟体欲重新找回其活力所不可或缺的两项元素不过概略说来，尽管经济萧条又有政治危机失业率上升及若该价值观已失落，对和谐状態的追寻仍一直支配着日本人的社会生活。 日本人非常温和有礼很在乎别人的感受，从来不谈论令人听了不舒服的事情当他们认为說出来的话会对人家造成伤害，就会保持缄默；不过他们若认为说出来的话会让人家开心就会非常放心地说出来。日本人的这一项特质甚至造成大多数的人认为你无法成功或无法为公司带来多大利益时也绝不会多说任何一句话。这倒是让我避免了许多早已了然于胸的酸溜溜的话因为我实在不需要别人来就“雷诺到底想传授日产什么秘诀及为什么派你来？”这样的主题对我高谈阔论许多人选择保持沉默。这种沉默在我看来往好的方面想表示他们保持中立，往坏的方面想表示他们还不认同我一开始就认同我的人并不太多；即使在最恏的情况下，仍得面对大家的怀疑我头几个月是在刻薄的批评及负面评价中度过的。这其实对我也挺有帮助因为那时我不需继续把责任往自己身上扛。但是我很清楚这种不信任到处都存在这很正常。进驻日本（5）除了日产汽车内部外这股质疑的风气更是广为流传。艏先面临的质疑来自日本新闻界他们一直非常注意日产的任何危机时刻，并对此结盟的效果抱持极大的怀疑；更别提美国各大报纸根本沒注意到这则新闻他们似乎很讶异雷诺在美国市场遭遇到溃败之后居然还能存活下来。国际媒体就只是很简单地对结盟效果抱持怀疑的態度在东京的《金融日报》 （Ｆｉｎａｎｃｉａｌ Ｔｉｍｅｓ）藉由一篇“急就章的婚姻”来形容：“这桩结盟太过匆促，将为双方的湔途蒙上一层阴影并且提醒雷诺可能因为对前景过于乐观而对眼前的困境视若无睹。 ” 在与政府沟通方面特别是和经济产业省（就是夨去了往日光彩的ＭＩＴＩ）的沟通上，日产总算可以稍稍喘口气随着１９９９年３月３１日年度会计账的结算，究竟这家日本产业之珠是要宣布破产还是由日本政府出面接管马上便知分晓。 客观说来我认为日本政府对此次的结盟颇为期待，有不少位官员曾对我说：“我们对于此次结盟感到非常开心一定会尽全力促成此事。 ”他们很高兴有人愿意为他们拔掉足下的一根芒刺：愿意投注资金还派遣┅支经营团队前来。雷诺要是不来大概也没有其他人出面接手。他们真的是松了一口气并且衷心希望此事能进展顺利。 至于日产在日夲的两个主要竞争对手：丰田?及本田?即便心里十分关心此事的发展，但表面上看来似乎不太在乎 我的感觉是，他们好像并不认为囿一只猛兽闯入了他们的地盘——只不过是一只小蚊子罢了就算被咬了也不过就是红肿一下，死不了人；一只小蚊子嗡嗡叫确实讨人厌但充其量也不过就是扎人一下子而已。我认为一开始完全没有人把这件事放在心上；所有关于我的评论报导只会更让人觉得没有人关惢此事。大家都以为结盟无法持续太久法国佬只是在把五十亿美元往无底洞里面砸。都是一些傲慢而无聊的内容仅此而已。直到今日仍有一些竞争对手认为我们在做假账，有些分析家就曾经告诉我：“有一些竞争对手认为ｙｏｕ＇ｒｅ ｃｏｏｋｉｎｇ ｔｈｅ ｂｏｏｋｓ（你们在账簿上动手脚） ”可想而知，三年前的情况只会更糟其实只需要观察一下我们表现的差异，就能明白当初为何被视为无关痛痒的小肿块 各种主动提供服务的建议不虞匮乏，而且多半不带任何私心对于在日本的法国商会而言，雷诺进驻日产可说是造成重大嘚改变（该年度法国成了日本最大的外资来源，甚至超过了美国） 大家都想见见卡洛斯·戈恩的庐山真面目，并期盼他的团队能成功。对日本人来说，往昔法国让他们联想到的往往是时装、奢华产品及美食，如今此印象已经积极而正向地从根本被改变后来，戈恩在日产嘚全新陈列室里接待在日的法国工商会成员时提到：“我们两年前来到日产时有许多工商会的成员跑来找我，并对我说：‘如果你们和ㄖ产的结盟能成功我们全体都光荣；反之，若是失败了不但我们面子挂不住，你们也一样颜面无光 ’ ” 但这一群在日商场老手所传達的讯息，反映出一种对日本的刻板印象该讯息根本对日产的危急状况没有任何帮助。 我和外界的联系大部分是人家主动找上门来而鈈是我去找人家，因为公司里的事务已经够我忙的了让我几乎没时间也没意愿和外界联络。有很多人一面跟我握手一面说等哪天有时間再一起吃个饭、喝两杯。这一群法国人当中还有一些日本人供货商或顾问之类的，主要是对我们想做的事情感兴趣我得到了许多外堺的建议，建议我们在日本什么可以做而什么不可以做，但是最重要的是得有耐心我都听进去了，但是我自己

短期不能盈利似乎已经成为目前這个行业内的共识多家共享出行企业都曾经在公开场合表示这是一个资产非常重的行业，暂时不考虑盈利问题短期内也无法盈利。

纷紛在亏损和融资困难中挣扎的他们承受着来自用户、商业模式、资金以及安全维度的挑战，困境与未来也就成了一个各家都必须要面对嘚问题

“共享出行：困境与未来”是2019第十一届中国汽车蓝皮书论坛第二天的第3场讨论议题，参加本次议题的嘉宾全都是来自于共享出行領域的佼佼者但各自背后所代表的背景又各有不同。

他们分别是美团出行战略发展部总经理李宇嘀嗒出行运营副总裁、联合创始人李躍军，凹凸共享车CEO陈晔华夏出行党委书记、总经理岳殿伟，以及来自GoFun出行的CEO谭奕而担任本次议题的主持人是来自德勤中国管理咨询的匼伙人周令坤。

周令坤（德勤中国管理咨询合伙人）：大家下午好非常感谢各位嘉宾的到来，我们今天这一场的主题是“共享出行”囲享出行在今天和我们在座的所有人都有关系，我相信每个人的手机里面至少都会有一款和出行有关的APP这事关每个人。

在每个嘉宾开始の前我给大家讲一个市场方面的数字从宏观来看，我们中国的出行市场到目前网约车、分车租赁再加上传统租赁业务在去年是1.8万亿元咗右的市场规模，如果展望几年之后到2025年会有2.58万亿元，那这个规模足以吸引越来越多的新面孔进入这个行业

出行领域的增长使很多新媔孔进来，这对整个城市的出行带来很多的便利性对每个人带来很多便利性，但是在过去几年也出现很多公共的事件运营本身也有困難，所以我们今天的题目就是“共享出行：困境和未来”

接下来我想请每个人嘉宾介绍一下自己，然后在介绍自己的时候我想再顺便带┅个问题因为今天在座的5位嘉宾都是新进入创业企业的，所以我想让各位同时分享一下你们作为企业的老总此前进入这个行业的初心昰什么？大家有什么愿景和目标

李宇（美团出行战略发展部总经理）：大家好，我是来自美团出行的李宇今天这个会场大部分应该都昰来自主机厂或者是其他跟汽车相关的行业，但美团不太一样我们其实是一家互联网生活服务平台。

所以典型来说就是美团作为一个平囼企业它的一头是有3.6亿的消费用户，而另外一头是有每天差不多500多万的涵盖吃喝玩乐游住行的来自于各个方面的线下商户

美团做的事凊非常的简单，就是把我们消费者跟我们的商户连接在一起连接的方式有两种，第一种是让我们的消费者走出家门到线下消费这种我們称之为到店业务，与到店业务所配套的就是如何让这些消费者去到他的那个店里这就是相对应的我们做出行的初衷，也是我们希望的整个闭环的消费场景

可能大家知道的比较多的是美团的另外一个场景，就是我们有500多万家的商户他们其实也在提供这种服务，我们还囿一个业务是说把我们的这些商户的商品或者是服务给送到家这是我们的到家业务，对应的是我们的配送体系而配送和出行这两个体系其实都是跟我们的供应商，跟我们的主机厂不管是出行还是配送都是息息相关的。

李跃军（嘀嗒出行运营副总裁、联合创始人）：大镓好我们的初心很简单，最早我们跟美团是很有关系的最开始我们是做团购的，做千团大战总有人说我们的名字是不是跟别人雷同，在2014年的时候其实这个市场已经有打车软件了，那时候是滴滴和快他们在提供出租车的服务城市出行有一个明显的特征，客流量根本僦不可能用这种专职运力来解决我们那时候觉得，如果能够在用户已经习惯了使用移动互联网叫车的这种用户习惯之下把1亿多辆私家車组织起来，去用顺风车的模式解决这种客流量

随着时间和空间变化的问题，我们觉得它应该会有前景而这种模式之下乘客可以比较方便叫到车，对于车主来说也可以分享自己的空座对于整个社会来说可以减少车辆，缓解城市拥堵我们认为这个模式是可以上演的，峩们2014年就做了拼车就是小客车合乘，也就是今天的顺风车

目前我们的顺风车在正常的运营，到2017年的时候我们增加了新的业务，就是巡游出租车但我们公司没有网约车，我们没有做快车也没有做专车，这个也是有原因的就是在2014年的时候，其实那个时候也有投资人建议我们要做网约车那个时候叫做快车专车。

但是那个时候我们没有做我们这个团队还是比较保守的，尤其是我我胆子比较小，那個时候为什么选择做小客车合乘当时是在北京市，现在的刘部长做交委主任的时候推出了全国第一个小客车合乘指导意见网约车跟每個地方的交通主管部门在政策上的冲突比较大。

所以说我们选择了做一个保守的只做跟政策法规没有冲突的业务，现在这个市场已经是巨头云集了现在做门槛比较高，也不是我们优势所在我们现在的业务只聚焦在顺风车和巡游出租车上。

陈晔（凹凸共享车CEO）：大家好我是来自凹凸共享车的CEO陈晔，凹凸共享车是一个年轻的品牌它诞生于凹凸出行。那我简单介绍一下凹凸出行凹凸出行的创立初衷就來自于我们想构建一个全世界所有的车辆都可以被共享的世界。

因为我们发现在整个世界上所有的车辆的供给侧大概是3.6亿辆而我们的驾照持有人，就是没有车的这一类人大概有10亿人所以，解决中间的7亿人的出行问题其实是我们整个的初衷

共享车和很多主机厂商相比是┅个年轻的企业，我们其实在互联网已经运作了大概4到5年的时间目前，我们大概在全中国60个城市开始运作有50万的车主加入了我们这个囲享车，那对于车主来说他的资产除了房子的资产买完之后他是可以增值的汽车资产对于很多车主来说一买下来就是贬值的。

所以我们偠做的事情就是使汽车成为一个能保值的并且为车主增值的资产然后同时通过我们平台互联网的运作和线下运作的能力，提供给那些需偠车的人这个就是我们平台大致的情况，谢谢

岳殿伟（华夏出行党委书记、总经理）：大家下午好，我是北汽集团华夏出行岳殿伟夶家可能对北汽集团和华夏出行也比较的了解了。华夏出行成立于25个月之前的2017年4月8日到现在将近25个月。

华夏出行之所以成立我们就是想打造全出行产业链的综合出行服务商的理念，我们首先以共享汽车为突破口开展了全国的共享汽车的布局，到今年的年底我们计划将茬全国布局49个城市投放41000辆共享汽车。

当然这里面还有我们北京出行是我们华夏出行的下属企业，负责北京市政府公务用车改革以后的公务出行这个企业已经运营了三年了是在我们华夏之前就先成立了北京出行。

另外虽然华夏出行成立时间不长，但是我们开辟了共享汽车、网约车、城市居家物流还有北汽生产的越野车，我们成立的华夏318越野车自驾游公司在今年4月11日已经投入运营，主要是在中国的泛西部地区投入3000到5000辆北汽越野车主要是川藏滇藏的运营。

此外我们还有商务差旅我们叫做华夏行达营销整合顾问公司，这样打造一个閉环的全出行产业链是华夏出行我们从成立开始就打造的这么一个商业模式，另外我们还有医疗服务等等先简单跟大家介绍到这里，謝谢

谭奕（GoFun出行CEO）：首汽GoFun出行是首汽下面的一个板块，我们现在做的是共享汽车时间很短，现在基本上有3年的时间车队规模在今年應该说是发展比较快，到目前为止覆盖已经是超过80个城市然后大概车队规模是在40000到45000辆。

说起初衷首汽应该说是中国最早和最老牌做出荇的公司，没有比它历史更长的了从68年前就开始干出行服务，一直到现在其实，作为共享板块我们更想通过分时租赁作为运用模块，因为现在出行和车分的越来越模糊了以前出行是出行，车是车现在你会发现无论是制造端还是个人拥有端，他们跟出行之间的关系邊界已经越来越模糊了

这也是为什么我们其实车租赁或者是汽车共享只是我们切入到出行的第一个方向的原因，我们拿它当成一个练习然后把它的商业模式跑通，看中的是车本身的车辆管理当GoFun出行的车队规模达到10万辆以上的时候，我们横向往车队和车辆管理去深入发展包括货运。

所以其实我们通过3年的时间，实现一定的覆盖和基础现在的运行效率和财务都跑通了，我们接下来可能延着这个初衷會更多的往资产端和车辆端去发展

周令坤：再次欢迎五位嘉宾的分享，大家可以发现我们这次邀请的五位嘉宾都是做出行的那每家企業做的事情其实是不一样的，所以接下来我可能问的问题也不想统一问一个问题了每家问的都会不太一样。

第一个问题想问一下美团的李总因为您刚才讲过美团是一家平台型企业，您所在的公司所能够链接的生态体系也是非常庞大的这样和整个城市的管理关系显得也僦更为密切一点。

过去几年里从行业里看，不是每个城市都特别欢迎者特别拥抱我们创新的业务所以对您的问题就是，作为一个移动絀行的平台公司怎么能够和当地的城市管理者做好？怎么和现有的业态达成平衡比如说原来的传统出租车行业。您设想的在城市移动絀行里面的最佳场景是什么样子能不能简单分享一下？

李宇：可能很多人对美团出行这一块还不是特别了解第一，美团出行并不是只莋了网约车在我们出行的体系里面，只要是可以满足用户从A点到B点的我们都有我们有单车、有巡游车、有网约车，还有我们的机票、吙车票、公交卡业务我们其实是涵盖了一个城市从公交、配送到巡游车整个体系。

我们在进入每个城市的时候其实是跟当地的政府，吔就是城市管理者是有非常多的沟通的而且整个中国的环境是这样子，中国并不是一个统一的市场我们从一线城市到二线城市，再到㈣、五线城市都不一样其实出行更多的是“一城一策”。

举一个非常简单的例子大家都知道一线城市，像北京、上海其实政府侧是站在整个全局的角度，对这个城市有一个规划的比如这个城市的公共交通应该占到多少，在公共交通这一部分我们提供的就是公交业务；这个城市的慢速出行应该占多少我们提供的就是单车业务；个性化出行应该占到多少，我们提供的就是网约车服务

政府对相应的比唎应该有一个调控，今年网约车就是我们说的打车这个行业其实是一个在政府调控下的市场，政府通过发放合规的网约车牌照用这个莋法在一定的范围之内来保持一个城市的个体化出行，这件事情我们是完全配合政府去做的这是在城市管理方面。

周令坤：谢谢李总的汾享从您的经验上来看，应该说合作还是比较和谐的还是比较好的一种状态？

李宇：对的美团在两年之前，我们确实做了我们的网約车业务当时我们在南京、上海两个城市做了试点。试点完之后我们其实跟政府有非常密切的沟通，包含后续为什么在两个城市做完の后其实我们中间有很长的时间是在重新规划我们的出行，到今年我们推出的聚合平台模式其实完全都是在政策的匹配下，根据行业嘚情况做出对应的选择

周令坤：谢谢李总的分享，这也是一种非常好的实践接下来想问一下嘀嗒的李总，刚才您也讲过在整个移动出荇的细分业态里面您目前是非常专注做两块业务的，其实您并没有涉足其他的网约车业务

在您现有的两块业务中，顺风车也好巡游車也好，现有的平台企业也是比较多的您怎么能够从差异化角度里面做到消费者愿意选嘀嗒，而不是别的平台在这方面有没有你们比較独特的地方能够吸引消费者？能够给消费者或者说是参与经营者，和你们一起找一种更好的合作方式

李跃军：我们两块业务，一块昰顺风车业务大家知道去年顺风车出了两件事情，让大家对这个行业有一些误解我想说明的是真正的顺风车司机是不会杀人的，杀人嘚至少验证是黑车司机这是要纠正的一个概念。

我们所做的事情是一方面坚持做合法合规的顺风车，不会以顺风车的名义从事非法营運在政府合规方面能够得到政府的认同。另外一方面我们从定价到控制次数，再到驾驶员的背景审查包括日常运营，把这些职业的嫼车司机排除出去

平台现在来说会更加安全，这样对于用户来说选择我们选择的是一个合法合规的平台，同时他的安全更有保障而鼡户体验比较稳定、比较好，这是我们顺风车的差异化

但这个过程中是很难坚持的，因为在5年前的时候当我们的竞争对手以更快的速喥很野蛮地去侵占这个市场的时候，我们也曾经动摇过要不要放松审核比如说除了证件以外，我们还要审核车辆的实车照片这是很繁瑣的工作，需要人工去审

而且我们的量级是千万级，我们有超过千万辆车的实车用户我们让用户看到这个车是什么样子，虽然同一个品牌同一款车型，但事实上每个人的感受是不一样的

另一方面，你去校验他的实车照片有一个豪车证件容易伪造，但是如果你把证件和实车全部凑到一块是不容易的到后期，因为跟政府数据对接了包括各地的公交、公安，可以把驾驶员们所有的数据汇总

前天我剛跟深圳公安局做了一个签约，把我们所有驾驶员的数据都可以通过公安系统做一个背景核查那个系统很完善，不仅是你有刑事犯罪积累可以审查出来包括有酒驾、交通肇事等等，凡是在公安方面有案底的都可以排除出去对用户安全更有保障。

第二块是巡游出租车這块政府很早就想改革，里面有很多历史原因巡游出租车是受过去网约车影响比较大的行业，对于主管部门来说想改不知道怎么改或鍺说改革的步子不敢迈得太大，因为牵扯到260万的巡游车司机涉及到上千万家庭，怎么维护这个行业的稳定这是政府最看重的

我们的优勢在哪里？我觉得很明确过去友商以野蛮增长的方式可能会对巡游车带来一些伤害，我们进来的时候他们是很欢迎我们的我们做巡游車的时候，每到一个地方当地的出租车行业协会、出租车公司，包括驾驶员很欢迎我们去

至少那个时候我们打破了这个选择，就避免叻店大欺客的行为我们跟南京、西安、济南等比较大的城市的政府达成了合作。巡游车本身有自己的问题过去四、五年受网约车影响佷大，也不是网约车靠补贴它还是有自己的问题的。

毕竟不同的人对车容车貌的要求不一样一个城市最多几百个交通执法人员，很难詓监管几万辆车而且分布在上万平方公里的城市道路上面。

这个时候我们有什么办法能够让他们的巡游车不只是线下订单也包括线上訂单，怎么解决监管的问题、人车统一的问题、安全的问题以及解决用户需求的问题，他上来的体验跟网约车差不多用户很注重乘车體验，下车之后还能进行用户评价我们提供资料给行业部门、出租车公司，让他们事前、事中去管理他们的车辆、司机而不是用户觉嘚被司机绕路了、宰客了再去投诉到市长热线，然后再来处置做巡游车我们还是有一定的优势，当地政府比较认可我们也欢迎我们来莋这样一件事情。

周令坤：谢谢从管理方面有很多具体的举措，打出自己的特色也是必由之路。下一个问题我想问一下凹凸的陈总您作为一个平台公司来讲，对于管理的要求更高有点类似是淘宝的初期一样，你要管理两端和一般的B2C业务还是有一些不一样。

市场里媔有这么清晰定位的企业相对来讲也没那么多我想说凹凸共享、或者凹凸出行，您如何在C2B2C的节点上管理信用体系怎么能保障服务质量？

因为车和消费者两头都要管理管理的要求和别的企业是不一样的，在这方面你们有没有具体的举措能做到在管两端都是C的时候，如哬做到信用体系的管理出行的体验和质量怎么保障？

陈晔：谢谢主持人凹凸的特色就在于C2B2C，我们对于自己行业的定位叫做虚拟汽车服務商首先我们定义为服务，我们是一个服务商因为我们认为未来汽车核心本质的要求就是出行的服务，我们主要完成的是用户的位移用户出行需求是非常复杂和多变的。

比如说有一个年轻的业务叫凹凸共享车共享车切入的业务是网约车和共享单车之后的3公里以上的市场，3公里以上到100公里之间；我们还有一个凹凸的短租业务短租业务主要切入的是日均100公里到3天之间，3天也就是大概300-400公里之间的出行

此外我们还有月租、长租，各个细分用户的需求都在我们大量的数据和长期的运营过程中完成了它的磨合我们整个组织结构也全部按照鼡户的需求来诞生，我们按照用户生成了我们不同的事业部是完全按照用户视角来定义的。

说到车源端我们刚开始进入这个市场是三、四年前，刚进入的时候有很多玩家包括新加坡的、香港的都在中国市场上运营，运营到最后我们发现只有凹凸一直秉持初心活下来了

我们首先坚持的一个原则是要订立一个自动可循环的规则，这个规则就是要精细地界定不同的年份、不同的车型在不同的交易时间内的萣价是怎样的

比如说工作日、节假日是不同的，如果我可以共享一天一小时和我共享一个月和半年的时间的定价都是不同的同时，我偠切入的是用户所需要的市场比如说年轻的用户、大学刚毕业的用户，他们日常的出行预算和成本都是非常低的所以我们对于车源的偠求和供给都是不一样的，这是我们建立一个自动化运作的车主端的C端的初衷

这个过程中我们深刻地认识到汽车产业是一个百年产业，洏且是非常长线条发展的历史过程我们曾经详细地切分了整个汽车，汽车从诞生的一天开始直到送到用户手边，在这个过程中我们粗顆粒地切分了一下总共是84个环节，各环节出现了差异和错误都会让我的用户在最终的过程中的体验受损。这84个环节我们开始把它切汾成模块之后加入了不同的合作伙伴和运营商，进行不同的组合

举一个例子，比如说金融我们觉得汽车被我的车主购买的时候，我们嘚金融可以有更优的方案我们和工商银行、中国银行等各类银行都建立了共同的出行体系。

还有我的用户在车辆维修的时候需要用车這是车主端的一个需求，这个时候他通常是没有一辆车的或者没有符合他要求的车，我们和三大保险公司：平安、人保、太平洋保险公司组成了三个战略的合作协议

也就是说他们的保险里边天然就富含了一个代步车行，一旦出现车辆维修停运的时候凹凸就会提供一辆玳步车供他使用，这个车原本是一辆宝马我就可以提供一辆宝马同级别的车。

这就是凹凸在不同的细分整个产业链的过程中我们为了峩们的用户所进行的不同的结构和模型的组合。

最终的结果就是我们一直倡导我这两天参加这个展会，听到最多的就是用户视角我们所有做的一切的初衷都是我的用户在用车的过程中可以达到他的体验。

共享产品应该做成什么样

周令坤：谢谢陈总的分享，您提到了颗粒度您说粗浅，其实也很细了84个环节的管理，两端的用户都能够服务好能够带来更好的体验，这一点非常不容易谢谢您的分享。

丅一位我想问一下岳总您介绍了华夏出行是北汽旗下的企业，我们有得天独厚的优势是我们和主机厂有非常密切的关系比如说我们要莋出行服务，那对产品方面我不知道你怎么考虑

面对2C端的部门，您怎么定制和出行市场相符合的产品您描绘一下这个产品是什么样才能符合您的要求？比如说你们的车型主要是来自北汽内部主机厂是不是能够很好地配合供给您所需要的车型？

今天其他论坛里面谈到很哆主机厂都打算或者已经进入出行行业如果真正进入以后，他们未来遇到的问题可能就是今天您所经历的在这方面能不能谈一下您的汾享，怎么和主机厂处理好您所需要的产品而不是把一个滞销产品放到出行平台去运营，这方面有没有什么经验

岳殿伟：作为华夏出荇是北汽集团主机厂直属的一个出行公司，我们虽然成立时间不长我们对共享出行领域，特别是共享出行还真是有一些想法

刚才主持囚说到我们主机厂作为一个出行企业，在车型的定制上有得天独厚的优势其实在前年，我跟着我们的主机厂今天我们主机厂的能不能告诉同事去了哪家厂也来了，所谓共享出行汽车首先它要有共享的特征在使用上首先要有价格优势，成本要低要耐用，要适合于共享絀行不同场景的使用这是它的特点。

另外还要智能化特别是我们提到的网联化等等，这些都是我们共享汽车里应该植入的基本的元素

共享出行汽车不是一个简单的交通工具，不仅要承载运输还要赋予它很多功能。我在前年讲过要定制会讲故事的汽车就是说客户开仩共享汽车以后，它能够引导客户能够给客户做一些辅助性的增值的服务。

我考察过我们的一些景区比如在云贵川地区，特别是高铁通了以后原来开车大概在四五个小时的车程高铁一个小时就抵达，现在人们出行选择高铁+共享汽车出了高铁站我考察过，在云南某个景区出了车站广场全部都是黑车、黑导游，一辆车大概一天500—600元再加一个导游200元，我发现如果共享汽车投入以后一定会对这个市场有┅个巨大的冲击

但是，不能光是一辆汽车它要会讲故事，现在我们的高德地图也很方便植入一些我们到了某个景区，自动根据定位來给你解说特别是一些我们自然风景，没有解说、没有导游看着是没意思的，配上当地优美的音乐配上导游。这样的话黑导游就不鼡了这辆车就解决了。

第二比如说在北京行驶的共享汽车，外地朋友开着我们的车路过天安门或路过某一个地方它就自动给你解说忝安门怎么回事，不用去找导游了

另外，刚才美团也讲了比如说订餐，这辆车我可以像美团的功能一样在车里就选好了中午到哪个餐馆去吃饭，点菜商家就知道我这辆车几点能到，可能要预留车位给我等等要赋予这辆车以生命，能够跟人互动这个不难。

作为主機厂来讲前年我们新能源提过这个想法，我们新能源也想成立一个联合开发小组研发专门定位于共享市场的汽车。

另外比如说共享汽车还有一个特点，就是谁都能开有没有安装一个酒精测试仪？上来以后你要吹一下测试酒精合格才能着车，这些都是共享汽车起码偠配备的装备

现在共享汽车还很简单，我想未来我们有主机厂的优势我们一定要为我们共享出行量身定制打造价格便宜、有共享出行特点的各个功能齐全的共享汽车。

将来我们的客户开着这个车在车上能够预先解决很多问题，包括医院挂号、互联网挂号都可以免得箌医院去看病，车也进不去还排了很长时间，我上午一看挂不了号我下午的号下午去，这个车的功能就非常强大了

另外未来无人驾駛+共享，这是必然的趋势所以北汽集团我们也有专门的研发团队，在上海车展我们也展示了我们的无人驾驶技术作为华夏出行，我们還跟其他一些无人驾驶的科研单位也签订了战略合作协议特别是我们还有一块功能，在北京通州副中心为北京市政府提供公务出行服务

那一块最适合无人驾驶，因为它在办公区域之内几平方公里之内都是政府办公区，无人驾驶+共享出行再加上我们赋予共享汽车的功能以外，未来共享汽车的前景应该是非常好

什么是加盟管理3.0？

周令坤：好谢谢岳殿伟总的分享，不同的出行场景通过和前端主机厂密切的合作有些前装式的功能就放到这个里面去，可以给客户带来非常不一样的体验这个也是我们做出行服务里面对体验的尝试和探索，非常感谢您的分享

谭奕总，我们是老朋友了我先不问您挑战式的问题，我问一个稍微缓和一点的问题GoFun是做分车租赁的，看起来也昰老资格了那我想在问您问题之前，我先岔开一点点

在今年两会的时候，我们两会报告里面有一个新的提法叫做新旧动能接替转换傳统产业要做“智能+”，所谓新产业要做“互联网+”那通过这种产业的结合能够带来两边动能转化，这个是两会报告新的提法我们叫莋“智能+”，在这样的背景里有一种模式就是所谓的C2B2B2C的模式，通过消费者给平台平台拉动企业，然后企业把有些产品价值赋能给消费鍺

因为我们GoFun正处于这样一个位置平台的企业，那我想这个问题是您作为一个移动出行平台公司，与主机厂的关系和合作模式有哪些创噺点可以跟大家分享包括我们所讲的C2B2C模式里面，是不是有产品定制的合作是不是有除了出行本身之外在售后服务上也有合作？因为您囷岳殿伟总不一样您是很多品牌都有，这样您可以谈谈在不同的整车市场合作当中您有什么样创新的做法是不是给各位分享一下。

谭奕：周总不愧是老行家了你还说不挑战，这个问题是非常挑战的你问了一个非常大的问题，但是没关系放马过来。

我分两部分回答您刚才的问题其实我在刚开始介绍的时候我强调了一点，就是说我们其实最早做的时候真的就是从分车租赁这个模式开始做的也就是汽车共享，特别纯粹

那这个出行行业为什么难做？看着市场很大做到今天也有做的非常大的公司，但是并不能说自己是成功的到今忝为止我们不认为哪家公司是成功了，但是都在自己的领域里面有自己的成就

但是，这个市场这么难做的原因其实就是因为现在出行服務它涉及的因素和要素特别多正是您问的这个问题，除了有用户端很重要是你必须跟车、跟资产打交道，然后刚才陈总说了车的84个要素其实你如果全生命周期算上100多个也不止，所以车是一个重资产但是人们对于这种资产的认知又发生了很大的变化，从过去到现在

所以，车拿来跑运营无论是租赁还是网约车服务都是跟司机还有跟运营规则有关系，你拿出来做租赁可能就有传统的门店如果拿出来莋分时就跟城市的规划有关系，这个就是刚才李宇说的“一城一策”

出行这件事没有一刀切，每个城市有每个城市的特色从这个角度來讲，出行这件事本身来讲就是极具挑战和非常复杂的事它有线上、线下、传统、互联网，你没有技术不行

最早我们做租赁，有个门店来取车说装个GPS不丢就好了，现在有一点你得控制这辆车你得实现手机控制车开门、关门，然后接下来开窗、闭窗然后把里面的OS和娛乐系统接进去，这个是逐渐提升的过程但是最起码你得有一个硬件，你去控制这辆车它本身就是一个“传统+”，从出行现在的定义來讲其实资产和出行之间的边界越来越模糊。

另外其实从出行服务到科技以及互联网之间的边界越来越模糊，出行行业中的任何一个囚做这个行业都是“互联网+”或者是“传统+”这个就处在这个行业里面，还不是我们自己定义的你只要想做就必须面临这样的一个挑戰。

但是因为难做，所以你要先从一块聚焦开始这个就是说我们除了美团是操作平台，是做目前的这种因为有流量可以做平台之外其他这些家都有自己的领域，那我们想从出行的角度来讲大家都从仅有的关注点先进去之后锻炼自己的一种能力

拿GoFun举例来讲，我们最大嘚收获是什么是先通过管自己持有的车，比如说1万辆到3万辆发现研究了80个城市，一个城市一个策略研究不同城市的消费者消费习惯，布局、用车动向然后逼着你从最早原始的设备连信号都没有，然后升级你的信号加上惯性导航加上岳总说的烟测、酒测、拍照、人臉识别等等。

科技一直在往上走锻炼出一个什么能力？它会逼着你通过管理自有的车辆提供出行服务锻炼出一套知道怎么样去管理车輛的一套能力，而这套能力我认为是最值钱和最大的一个收获而有了这套能力之后你会发现，如果你拿它来做分时实你嫁接的任何一輛车或任何一个资产可以提供两种收获，要么是为用户提供出行服务要么为用户提供资产的保障，这个是最大的收获

到了第二个阶段，如果是这样的一个情况这个能力有了，那可以跟主机厂做的事情就非常非常多了现在加盟我们的都是大的经销商、汽车集团以及各個品牌的经销商，刚开始因为他们有车、有资产而我们有能力，我们觉得可以结合着做这件事

最早我只是提供车，我有钱我输出我嘚运营管理能力和“一城一策”的思路和大脑，现在达到一定量的时候因为从5000辆到10000辆我们就可以定制是可以的，是可行的这个是可以莋的。

现在经销商或者是加盟商做这个事情的时候原来只是卖车，现在他们把卖车和出行服务打通了之后在销售过程当中加了一个功能，你之前卖这个车是15万元你现在还是卖15万元，但是你有一个优势把这个价格改成10+5，10万元是车价5万元是出行包，车从资产变成了一個出行服务工具那就是我们讲在卖车过程当中的一个创新。

第二个创新是我们通过自己区块链的技术车的管理能力，现在可以把C2B2C直接管理起来像凹凸我们最早做的，为什么做个人对个人的共享但是必须有一个平台，因为它是资产现在我们具备这种资产托管能力，箌了一个城市经销商你投500辆车，你说不够那我也没有用这么多钱，这样的城市运达力就起来了这个是第二个创新。

还有一个就是当伱管理乘用车的能力起来之后其实我们会发现我们在尝试客、人、货混用的模式，这个是跑得通的很多四、五线城市会发现它有出行需求，但是真正乘用出行需求是弱的短途货运的出行需求是强的。

把这种能力赋在这种短途货运上之上你会发现从卖车到出行，一般賣车都有4S店有4S店的人都有自己的维修，都有自己的保证那我们就切入他们的车管家，在这个里面我们提供车管家服务之后C2C把车放上來之后，接下来很自然地他们就会跟你建立信任你把车管家服务同时输出给加盟商，他们就可以把整个汽车刚才说的80个也好100个也好整个嘚服务都支撑起来

这是3年以来，通过做分时租赁我们收获最大的就是我们自己可以去管理资产了毕竟从中国的整个城市架构来讲是有限的，但是从车辆管理来讲那这个空间就太大了

中国有几亿辆私家车，闲置率这么高尤其是前一段我跑了很多地方，去了四川和广安广安这个城市就是大型的停车场，白天路上车都很少平均收入3500元的城市车都停在楼下，对于整个未来中国人的车辆资产从制造端到銷售端到出行服务端都是融合的。

我觉得从创新角度来讲我们希望把这些能力从制造到出行服务到管理都结合起来这些我们正在尝试。峩们可能会率先从规模大一点的加盟商开始实验所以说您刚才问的这个问题恰恰就是我们现在正在尝试的，叫做加盟管理3.0的模式

周令坤：大家可以发现，每一个公司在面对出行市场的时候都有自己很独特的业务模式、管理手段和与其他公司有不一样的地方具有独特性，我相信这种差异性是今天在座各位的企业的市值和估值都非常好的原因

今天我不问大家是否盈利的问题，但是后面会回到我们的主题“勇气”里面提到移动出行的困境和未来，所谓困境就是我们今天面对运营的问题，面对市场的问题活在当下我们需要和正在解决嘚有哪些问题？

第二个问题是未来我们在通过新技术解决问题的同时也在展望未来，刚才各位也提过怎么能够提升体验，那刚才在上午的主场和昨天很多主机厂的领导们都谈到了自己产品体验的不同那我们做移动出行领域的，怎么能够给自己的客户带来不一样的体验或者说怎么能够带来有独特的体验价值的服务？当然也包括安全性。

李宇：关于困境我看到昨天论坛上有专家说OEM做出行都没戏，对於这个问题我非常有必要说一下在我看来不是说没戏，反而今年是一个非常非常好的机会困境先放一边不说，我先谈一下勇气和未来嘚事情

大家之所以认为主机厂做出行没戏是因为他缺两样东西，第一样东西就是说我们获取场景和用户的能力就是你如何去获取C端，嘫后确实是很难的我们都知道滴滴这家公司是花了非常多的钱才可以把整个用户体量做起来，但是我觉得今年有一个非常好的机会包含美团、高德、百度、腾讯在内，这些拥有场景和C端互联网企业在今年做了一件事情去年到今年，我们把我们的场景都开放出来

所以，从我们的角度来看其实在这之前我们在最近的两、三个月之内至少跟10家主机厂已经把合作协议签了，就是在我们看来在未来的出行领域主机厂是一个非常优质也是我们最最重视的合作伙伴美团擅长的是场景和流量的获取。

而主机厂擅长的是你们知道出行方面用什么样嘚车是最适合的然后你们知道如何做车的管理，资产的管理而这些正是互联网企业不擅长的，这是我要谈的第一点就是关于场景的汾享。

第二点过去我们会认为，在一个城市里要做好一个城市的整体供需经营就是如何把需求跟供给端最高效的匹配，它其实是需要夶量的数据和调度的算法这其实是AI在里面来操作的。

而我们过去说主机厂没戏是因为他们缺乏足够的数据量然后没有这种互联网系统架构的能力，而这个也是我们今年在突破的一个方向美团在过去的两年中挑了两个城市，然后经营了两年在这两年当中我们积攒下来嘚其实主要就是一个城市的供需匹配的经营能力。

所以实际上我们从去年年底开始已经把整个自营这一套系统开放出来了，就相当于任哬一家OEM如果你要做一个出行品牌你需要做的就是管理好你的资产，然后招募好司机

在司机管理这一块我们认为主机厂所看到的包括曹操，包括今年新起来的广汽也好包括江淮出行、东风出行等等，看到很多主机厂他们其实在司机管理上面是管理非常到位的

我们认为怹们其实能够提供更加优质的服务，管理好运力然后在美团上面只需要把流量和场景分享出来，你只需要拿包入住也可以建立你的出荇品牌。

另外还有一个就是我想谈一下前面也跟大家讲了为什么说包括美团在内的越来越多的互联网企业在做这个事情？我们愿意把场景分享出来开放给主机厂是因为我们看到网约车这样一个大市场，在打车的市场下面从去年年底开始政府在强力推合规化这件事情。

茬一个合规化逐步推进的过程当中这个时候给了我们正规合规的企业一个非常好的机会，因为整个合规化落地之后我们看到整个市场特別是一、二线城市从一个需求驱动的市场转换成一个有供给趋向的市场，你能够拥有这个城市多少的合规牌照就可以拿到这个城市多少嘚出行份额

而在我们接触下来的大部分的地方政府，我们的城市管理者他们其实更倾向于把牌照发给类似于主机厂商、地方平台这样一些优质企业而不是像过去那样发放给一些小的租赁公司，这个就是为什么看到今年有大批的主机厂涌入的原因所以，整体来说至少在絀行这个层面上我觉得今年是一个非常好真的能够展开未来的一个局面。

周令坤：好谢谢李总的分享，简单总结一下您讲的是说一個发挥美团作为互联网平台公司流量的巨大优势和技术支撑，利用数据和AI的技术能够把供需匹配做得非常极致

另外一个是说，您的观点非常独特非常有意义的是说这么多主机厂进入出行领域，在运力方面有他们的优势您看到的是互补而不是竞争，就是这两个领域可以互补那也是通过合规性的推行也可以促使这种互补性带来更好的价值，谢谢李总的分享

那同样的问题，也希望李跃军总您这边可以分享一下

李跃军：先说第一个问题，困境困境对我们企业来说谈不上，我们运气比较好我们两个业务发展的都比较顺利，但是有挑战比如说顺风车的业务挑战在于，一方面是用户的教育其实中国这个市场很奇怪，老百姓总是希望实现一种叫做“打车易、打车廉”的效果实际上这是不可能的。

要实现打车易就得价格贵比如说10元钱1公里一定会随叫随到，那个时候你的需求会少但是供给它还是那么哆，那你要希望说两块钱一公里有无数个车给你供给，随叫随到这个不太可能，这个话站在主管部门的角度他们可能不会去对公众这麼讲我们不会实现打车易、打车廉，从经济上不可能实现从这个城市道路承载能力上也不可能实现。

那我们说顺风车挑战在于说用戶它还不够成熟，对他们来说在手机上叫车无非就三种车一个快车或者是专车，再就是网约车、巡游车和顺风车那顺风车跟前面两者朂大的不同在于前面两者是营运行为，它做这个事情就是为了赚钱

而顺风车是非营运行为，主管部门也有定义完全是分摊租金成本的荇为，这个时候用户体验还是会有不一样的你有很紧急的事情赶飞机还是应该叫一台营运车辆，毕竟全职司机可以按照你的时间地点来如果你叫了顺风车你就得做好提前预约的准备，中途有可能会有行程变化的准备如果顺风车车主临时有事就可能会有变化。

顺风车的價格事实上只相当于前面两者的一半甚至是30%那这就是很有意思的情况，有些用户想用便宜的价格叫到一辆车然后这辆车提供专程的服務，这个是不切实际的

那如果带着这种期望值会发生乘客觉得不愉快或者是产生误会和纠纷，那这个是有部分用户还不够成熟的体现消费者还有待进一步的教育。

对于巡游车这个行业太分散了全国有几万个企业，300多个城市每个县级市都有出租车，过去这五年为什么茬网约车冲击之下并不能抱成一团去解决一些行业困境的问题这跟行业的分散有关系。但是行业分散决定了在这个行业里面最大的出租公司就是10000辆车没有哪儿个公司会有超过50000辆、100000辆的，这个是流动性决定的

对于平台来说也是很大的挑战，比如平台发生一些纠纷甚至是咹全事故不是平台不愿意做好，事实上这是一个管理很难去逾越的困境不会有哪个公司可以管理500万散布在全国几千个城市的车。

那我們巡游车的挑战在于几百个城市一城一策，每个城市的巡游车对城市的改革是不一样的有的城市从市领导就很希望巡游车能够重新焕發活力，能够把巡游车擦亮让巡游车成为招牌，成为市民的首选也有很多城市没有那么迫切，可能希望再看看再等等，或者等到别囚做得很好的时候我再去跟随做这个是我们提到的两个业务的挑战。

周令坤：谢谢李总的分享陈总同样的问题，困境和未来您怎么看

陈晔：困境这件事情，凹凸一直是以非常乐观的心态对待它的只要不是穷途困境，所有的困境我们都欢迎

困境比如说你要往前行，伱遇到了一堵墙你撞到了墙寻找到了新的出路并突破了自己。这个过程中墙重要吗其实不重要，重要的是你摔倒爬起来之后找到出路並出去的能力在不断地遇到这种墙，不断地突围之后是互联网公司的核心竞争力

我很赞同刚才李总说的，我们是一家什么样定位的公司你的竞争力在哪里？你的优势在哪里首先我们没有特别天然的主机厂的资源，这是非常肯定的同时我们也不像美团一些大流量的岼台公司一样，具有天然的高频的人

我们怎么定位我们自己？像刚才说的供给侧的商品吸引更多的用户和流量是我们自己天然的定位峩们最大的一个优势就是这个世界上我们中国有大量的车源、车主，从4年前完全不能够接受车辆共享到今天为止有越来越多的车主进入叻共享的行业。

上海的电台对我们做过一次采访大部分车主打过来电话举的例子都是车和老婆一样是不能共享的。但是再过了两年之后我们发现大部分的车主打过来电话问的第一件事是定价是什么？投资回报率是什么

这是一个动态的变化的过程，就像你的生命体的生長周期一样它是一个利人利己的，同时也是动态的、变化的、实时更新的过程如果这个过程停止了，我们觉得市场的竞争就是有问题嘚同时是不充分的。

怎么做到让我们的商品服务成为吸引用户流量的核心和来源呢我们自己做了一下统计，我们整个平台上现在的车型已经超过了10000到20000种我们的车源大概是50万辆，在我们平台上有各种各样的品牌的汽车不同的特色的车，大众的、小众的各种各样的。

茬这个过程中可以发现车主对于这辆车的运作方式完全是茫然的，很多租赁公司也包括在内私家车主更是茫然，我们会为他们制定了┅个极具竞争力的运营的规则和定价的模型这是我们成为商品的一个前提，它可以自己为这辆车做生意同时我们也为这群特殊的车主垺务，因为我们的车主不是以此为职业为生的事业需要定制一些特殊的服务。

比如说你的车可以完由我们代管进来你的车也可以停放茬你的停车场，你日常的时候可以使用平常有用户要用的时候，我的管家会从你的停车场拿过来送到租客的门前这就是我们为不同的商品配套产生的不同的服务，以及不同的竞争策略这就是凹凸自己走的一条关于困境的一些思考。

周令坤：谢谢陈总的分享我的车也紸册过凹凸的用户，希望某一天能够变成收入岳总也希望您分享一下。

岳殿伟：我想各行各业都有各行各业的情况企业发展过程当中，每个企业都会面临各种不同的困境这是很正常的，特别是今天论坛的主题又是“勇气”我们有没有勇气来挑战困难、走出困境？

共享出行这个领域时间不长没有一个好的商业模式进行借鉴。每家企业都在边跑边想边干边想，特别是华夏出行我们感觉到虽然成立時间不长，也面临着很多困难和挑战

在政策方面，共享出行给我们带来了很多出行的便利可以缓解交通拥堵等等一些好处就不用说了。但是我特别希望我们的媒体、我们的汽车行业，能共同呼吁政府将一些扶植的政策给到共享出行行业

比如说，企业现在面临的一个仳较困扰的问题就是停车问题停车资源非常紧张，但是停车费还非常昂贵那么能不能给一些政策到出行领域，去给百姓的出行能带去┅些便利的服务性行业能不能给出行企业在政策上给予支持？

比如说在税收的政策上还有一些据我了解在外地的城市，政府给我们共享出行特别是采用新能源共享出行的运营商一些运营补贴鼓励他们更多地去发展共享出行这种方式，特别是利用新能源汽车减少污染、减少排放、减少拥堵等等。

这样的话有利于我们的企业走出困境，把共享出行的事业越做越好给百姓出行带来更加方便、快捷、舒適的方式，创造更好的条件这是政府政策方面。

另外从我们整个社会层面上来讲，现在大家知道共享汽车它的特点是谁都用，又不知道谁在用感觉到我们的国民素质水平也需要我们企业、媒体等方方面面来宣传，培养大家一个人人为我、我为人人的良好出行习惯這样的话，更利于我们共享汽车、共享出行事业的发展

未来共享出行这个行业大家都看到了，主机厂纷纷投入到这个行业当中去当然叻有我们主机厂自己的原因，确确实实不光是国内的主机厂

据我了解，我们跟丰田也有一些合作我们跟戴姆勒也有一些合作，全世界嘚各大主机厂都看好了未来出行行业主机厂转型发展，我想英雄所见略同未来出行这个行业应该前景是非常好的，怎么走出眼前的困境用我们的勇气去战胜困难、创造美好的明天是我们思考的问题。

周令坤：非常好非常正能量的表态，谭总还有3分钟给到您那边

谭奕：其实我挺期待你问盈利的问题。

周令坤：看来谭总很有信心

谭奕：我想告诉你做这个行业真得好难去年到前年没有人讨论这个问题，我今年可以非常坦然地告诉各位尤其周总，我们会在年终的时候对外宣布分时租赁的商业模式和盈利模式完全跑通了而不是个别模式，是所有的城市、所有的车型全部跑通了

这件事真的好难，用了3年的时间去学习非常困难，正因为我们把分时租赁的商业模式和盈利模型跑通了之后才有想法去看分时租赁养出来的商业模式去赋利于更多的模式。

GoFun是一家新企业我们背后的股东还不错，起步的时候臸少不是纯的互联网创业型公司虽然我们是一家创业型公司，但是我们爸爸还不错我们有首汽这么大的家长在上面，资源很好、流量佷好加上资金各方面都不错，给我们非常大的试错空间

秉承这么好的条件，加上自己的勤奋我们除了域名之外，也积累了大数据和岼台属性我们靠算法、调度、匹配的部署关系，深耕分时租赁这个行业跑通是必然的。虽然困难很多今天应该说把商业模式克服了，这才是最大的问题

谈到未来的话，其实我个人对自动驾驶还是觉得比较远比较近的就是我们一直在尝试的APP，就是自动泊车如果能夠在低速5G实现最后一公里的让人找车到车找人，整个自驾领域的格局就会完全被颠覆这是未来两到三年的时间里我们非常期待的。

周令坤：感谢谭总其实各位谈到困境的时候，都不自觉的把它转化为勇气这是和我们大会的主题非常契合的。而谈到未来的时候大家又紦勇气转化为具体的举措和战略，能够给企业带来美好的可预期的结果。

如果展望到2025年我们看到的包含广义的出行市场，包含制造昰15万亿元的规模，而我们移动出行的卡位是叫“出行管理者”那出行管理者是距离出行需求最近的一个角色，它背后还有车辆的研发制慥、基础设施的提供者、内容的提供者、体验的提供者

但是，在座的各位是移动出行的管理者我相信资本市场对各位能有这么高的预期，也是看到未来各位所站的卡位是离消费者最近的也会拥有一个很大的市场，感谢5位的分享

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