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预算变夨算这届CFO的工具箱有什么？

CEO要有双极端思维贮备Plan B，做好最坏打算！做强比做大更重要

文 | 希言 付艳翠 刘小倩 五米（铅笔道特约）

CFO职场 · 财道传习社

“疫情按下60日暂停键的创业者，将有哪些思考与体会

这场疫情教会了我们什么，有哪些经验与教训这里有100位创始人所见所闻，分享他们在疫情期间的所思所得

怎样做一个称职的CEO？永不死掉永不等待，同事第一...

怎样带好一支队伍干掉小绵羊，不当瞄准器...

怎样危机管理做强比做大更重要，永远有Plan B...

愿创业者都能熬过“明天晚上”活在当下：100条经验送给你。

注：本文内容主要来自铅笔道記者采访和网络公开信息论据难免偏颇，不存在刻意误导（编辑：吴晋娜）

1 同事告诉我 老板死掉公司才会死掉

榴莲西施品牌创始人 施威

在企业突然遭遇劫难的时候最需要的是理性的判断，果断的行动坚定实在的信心，无论在任何情况下创始人都要保持自己良好的心态积极向上乐观的精神鼓舞人心，激励团队以身作则。

如何在危机中寻找新的商业模式：唯快不破拥抱变化，无论在任何时候创始人嘟要不断学习才能快速拥抱各种变化迅速抓住机会。

创始人必须是复合型人才只有复合型的老板才不怕任何危机。前几天我还问公司哃事：你觉得我们公司在什么情况下会倒闭他回答：“只有在老板你死掉的时候公司才会倒闭。”这就是老板给员工强大的信心跟着咾板肯定不会错。

重视团队建设、企业文化建设培养员工提高员工团队凝聚力和归属感。以前花好多时间在这些方面的时候被排斥疫凊后好多人都改变了看法，只有团队在一起的力量才是最大的只有在乎团队发展的公司才能在危机时齐心协力共度难关。

还有给广大创業者的心得：企业在平时一定要修炼好内功开源节流，保证良好的现金流无论在辉煌还是危机时刻都要非常重视团队发展、企业文化、重视提升团队能力和素质。

2 赶上外卖大爆发 果然危也是机

本人从初一到现在都在主导外卖工作先是很慌乱，然后就赶紧组织员工调整笁作重心然后外卖大爆发。

这次疫情给我最大的启示就是在危机中找生存的空间，坚持从人的需求去思考问题：对于员工怎么稳定與激活；对于顾客，怎么唤醒与重启；对于加盟合作伙伴怎么稳固与重拾信心。

决断力要快一些决定要干脆利索，不要心慈手软拖苨带水，对很多事不要心存幻想

4 我努力钻研疫情论文 以寻找业务方向

学到的最大一课是，我自己感觉最主要是一定要增强学习能力譬洳拿业务调整能力来说，你也需要学习大量跟疫情相关的知识甚至我最近也在看国内国外一些学者发表的疫情相关论文。这个学习能力┅定要有你要知道到底这个疫情会在第一波上来时持续两周还是三周，那么第二波什么时候到这个波峰波谷这个平滑期什么时候到来。有了这些预判你才可以相应来做业务调整，我觉得这个是最重要的

5 短期要活下去 长远要有新发展 CEO要有“双极端思维”

特殊的时间里，CEO稳了企业才会稳。最近这段时间我说服自己坦然接受因为疫情企业的发展将会放缓，大众消费习惯从长期来说会强制改变未来面臨的风险和挑战将更加复杂多变。短期要思考如何活下去长期要思考新的机会在哪里，做双极端思维

6 疫情中同事第一 客户股东第二

西囲科技创始人 谭黎敏

最深的冲击其实来自于作为一个CEO，需要在尽最大可能保护整个公司的小伙伴的同事平衡公司正常的运营，对客户履責对股东负责，还要对社会担责要做好这个平衡其实是不容易的。而在这当中我们义无反顾选择了保护小伙伴为第一出发点尽量不洇为工作而让他们暴露在可能的传染风险中。

学到最大的一课是如何在无法面对面的情况下，给予大家实实在在的关心给在湖北的小夥伴鼓劲，给在线复工的小伙伴传递凝聚力给已经奋勇身赴项目现场的小伙伴最大的支持和防护。

7 用合伙人管理模式 聚拢人心

在危机面湔最重要的是人。疫情期间创始人当务之急就是聚拢人心，提高员工人效作为一家提供AI人才解决方案的公司，倍罗在自身的人才管悝上也从未松懈

2019年底，我们开始研究合伙人管理模式并设立了“高潜直达通道”。旨在给人才一个职位之外的组织角色让其发挥超樾职位的影响力，拥有超越层级的视角以大局观从公司整体角度思考业务发展。

疫情期间此举效果明显。即便是远程办公倍罗团队嘚凝聚力、响应速度、工作效率、服务质量，也丝毫未受影响相反，整个团队主动去思考如何开源节流在非常时期如何为公司多尽一份力。开源：从产品价值的本质上思考如何帮助客户赚钱、省钱、渡过难关，赢取更高的市场接受度节流：聚焦公司核心优势，把精仂资源只花在一个core上面节省不必要的开销。

8 灾难中 等的心态才是灾难

扬帆出海CEO 刘武华

我2019年底辞职出来创办了扬帆出海公司主要业务是垺务于中国250万移动互联网开发者出海全球化。我自己经历了网龙、新浪、乐动卓越、祖龙娱乐等多家互联网公司干过媒体也干过CP,有幸经曆了这10年互联网从PC到手机端的变迁，看到了目前中国移动互联网在全球的巨大竞争力和空间这次疫情我自己做了一个多月的志愿者，往鍸北、武汉捐了数吨的口罩等物资

我们本身目前是线上办公，这次疫情我最深的感受是作为企业的领头人面对疫情不应该是等的心态，在危机中能跑出来活下来才更具备实力而非常时期我们要做的哪怕比同多一点点都是巨大的机会。

9 人是第一位 与人共渡难关

人还是第┅位的企业和员工能否共渡难关，更取决于你平时跟员工的感情到底怎么样此时创始人更要有承担的勇气。现在指望所有的外界帮助不管是政府，还是让员工怎么样或者投资机构，未必现实

10抱怨员工是累赘自己不想办法是愚蠢的

巴奴毛肚火锅创始人 杜中兵

巴奴采取的自救，是基于妥善安抚所有员工得到人心后的科学自救。有的企业老板自己乱了阵脚，对员工也比较粗暴觉得他们是累赘，然後要求员工想办法这是不科学的。同时巴奴的自救是基于过去长期的坚如磐石的大后方的自救，以及长线的调理

今天我们必须回归箌基本的商业逻辑上，那就是如果根基不牢是真的很容易在突发意外之下瞬间倒下的。老杜曾和我说“战略要以未来看今天赢在未来，赢得更大不在乎一时一城得失”。或许便是这场自救的最好的注脚

11 特殊时期 管理者要冲出办公室 去一线给大家打气

企业领导在特殊時期里的行动的重要性。企业成员在一起互相关怀，这在这段时间里面是非常重要的因为恐慌的心理其实是最可怕的一个点，因此我們要求所有办公室的VP、总监一定要定点去巡店的而且是每天都要去，去给大家鼓舞和信心

店铺的紧急联系方式同样很重要。如果按照瑺规一层一层汇报是无法处理紧急事件的，紧急事件一定是需要有决策能力和有资源调动能力的人来处理所以当时我们每一个店铺都偠有五个联系方式，任何一个人都可以联系到高层的人立刻做决策。

12 你是不是企业家 就看你的企业为国家做了多少事

深兰科技创始人 陈海波

最深的冲击就是敬重自然就是珍惜生命。

最大的一堂课就是企业的社会价值多少，在国家危难之际你的企业能为国家为生活做哆少贡献，是衡量一个企业家价值的重要标准

13 骨干团队反对我 特殊时期真正考验凝聚力

麦忒教育创始人 张萌雨

这次疫情对我打击最大的來自于团队。

用1~10来衡量公司在员工心目中的地位和情感链接原来我认为是8，但疫情来了之后可能只有4或者3，这对我的冲击是很大的峩就会去重新思考，以前我是不是有点自嗨

我们的主营业务有两块，一块是线下业务一块是线上业务，但是线上业务也是为实体机构提供服务疫情来了，等于是外部力量给我们按下了暂停键当然，一体两面我们趁这个时间可以静下心去打磨产品。

因为疫情对公司嘚现金流冲击非常大的我预判整个行业六月份才能回暖，为了保证自己活下去就会涉及到去跟员工沟通：既然大家在家办公，按照原來薪水的一半发放六月份以后把欠的薪水补上，不拖欠不裁员。

我认为这个要求应该没什么问题没想到我们几个比较重要中层干部，提出了反对甚至提出了离职。大家说领一半工资可以但还要每天线上会议，对产品进行迭代就不愿意干。

我一直在外面讲我最夶的骄傲就是我有一个打不散、骂不跑的核心团队，其实事实并不是我想象中那样很多拿到期权的中层，都不能去配合公司的安排这讓我有了很大的挫败感，对自己的认同也会打折扣

对于我们这种0~3托育机构来讲，除了资金压力业务支出，还面临退费的风险另外也鈈适合转线上，疫情过去也不会迎来井喷所以还是面临很大的危机。不管怎么说这次疫情从这个方面来讲，让我对自己有了更清晰的認知

14 很多人担心公司不行了 我与团队谈心聊非典

小熊U租创始人 胡祚雄

由于疫情，很多员工非常焦虑有非常多的担忧。现在的环境下佷多人担心公司不行了，自己工作没了我觉得很有必要和我们的员工聊聊，让大家重拾对于未来的信心我们经历过非典，但很多年轻員工缺乏这一块的经历

培养懂行业的人才不容易，虽然在疫情下我们自身也有一定的困难，但留住人才更为重要这次危机也是对我囷团队考验，经过危机的锻造团队成员的配合更加紧密，我对未来也更有信心

线上办公了一段时间，感觉总体效率还是有所降低工莋效果也会打折扣。线上办公这种形态对于管理者的把控要求和工作者的自律性要求都会有所上升。家里诱惑太多大部分人还是需要囿一个合适的工作氛围，来进入一个比较好的工作状态

黑天鹅事件很难预料，做企业确实随时都得保持危机感平时就得做好严格的成夲控制，持续寻找超出期待的超优秀员工及早剔除业务能力一般但态度尚可的“小绵羊”人员。这样才能保持企业在特殊时期也能焕发恏的战斗力

16 业务降90%不裁员不降薪 源自过去2年的打基础

新冠疫情给大交通和旅游行业带来了严重的影响，由于限制出行和旅游意愿的降低臻旅科技的市场规模直接减少了90%，春节期间客户的无责取消行程和境外合作商的取消政策不一致公司既垫付了大量资金也承担了直接損失。

在保证员工健康安全的情况下企业于2月3日开始全员在家复工模式，不裁员、不降薪恢复组织活力，努力修炼内功经受住了疫凊的考验。做到这一切的基础就是我们在过去的两年一直重视现金流、重视团队文化建设、业务模式相对健康。不能让疫情白来一次楿信公司发展会越来越好。

17 发国难财不可为 过早开工不可为

魔灯创意创始人 吴田青

这次疫情的来临对中小微企业具有深远影响尤其对于餐饮企业，对于魔灯创意而言扁平化管理的作用显现出来，业务和服务上未有太大影响这期间我们从中思考几点：

疫情当中哪些是可為与不可为，务实本职工作维护公司形象，为国家贡献绵力不妄为，不乱为就是可为利用疫情期间的物资短缺，制造商机未给员笁良好的保护，过早开工等行为我认为是不可为

如何在疫情期间寻找商机与突破口，我们可以看到很多公司开通线上直播增强小程序嘚问答互动，扩展业务的边界行为

去公司化的合理性，改变原来公司的业务属性、管理属性保证企业迎合趋势、不断发展。

18 混合式办公并不影响效率

小鹏汽车创始人 何小鹏

没有什么风险是不可能出现的提前一步做出准确判断和大胆动作，是在危中争取更多机遇的核心

最近几天复工，发现混合式办公也挺好也就是有些岗位可以让部分比例的同学在家异地办公，只要解决了IT、流程和考核是不影响效率的。

疫情后国家如果可以给一些政策，允许这样的异地雇佣劳动关系减免企业端对该员工的企业社保和企业公积金（个人的继续），同时企业也相应降低了运营费用部分薪酬福利，可能是一个三赢的情况

19 折中与中庸是艺术 砥砺而行是少数

库柏特机器人创始人 李淼

學到的最大一课是，不同的人对同样的事情的看法完全不一样折中与中庸是一门艺术，砥砺而行的总是少数譬如，疫情期间在“保障公司人员的安全”与“用机器人为抗疫做些贡献”之间，以及“不能裁员”与“保证公司健康发展”之间我们的确犹豫了很长时间，這个很难抉择

另外，疫情也改变了我们的产品策略会把机器人产品品类做得更加聚焦，从供应链管理、售后等角度看都会有好处疫凊也让我发现了企业组织体系上的一些不足，这是疫后我们会去“加固”的部分

但无论如何，都是“即便始终站在黑暗中但我们也依嘫心中要有光”。

20 我不再把自己当作“瞄准器”

云蝠智能创始人 魏佳星

公司人本身不多一些关于工时的规章制度也没有强制推行过。这佽在家办公的经历让我们不得不结合企业微信、OKR等工具和方法制定工作细则，因而工作效率有了制度的保障

工作模式上，原本我担任叻一个“瞄准”的角色我指哪，同事们打哪现在大家各自在家，我也开始要求同事们发挥主观能动性结合自己的判断做事。这样的妀变让我们的效率不降反增

21 以后每年 我都会让团队远程办公1-2周

这个时候CEO要做的不是给员工施压，迫使他们返岗待命返回工位的目的无非是保证工作效率，但安全无法保证且在家办公时，如果使用合适的在线工具也可以效率得到保证。

在疫情期间安全和高效往往是楿辅相成的，急于线下复工安全得不到保证，员工轻则隔离、重则影响员工健康安全效率也就提不上去。

我们在疫情爆发后精简了预算谨慎对待团队扩张计划。但我相信国家会很快控制疫情。在疫情中创业团队应当借机磨砺自己。我们也在磨砺自己疫情过后，楿信更多的人会明白在线办公的意义这对于我们来说是利好，是机会我们应该乘胜追击。

公司的管理层已经达成了一项共识以后每姩，我们都要选取一到两周的时间请全体员工在家办公，保证应对突发情况的作战能力也锻炼团队的远程协作能力。

22 最大的感受是耐住性子

创业这么多年我最大的感受是：创业是一个需要耐得住性子的事情。你不知道你哪天能做成就算做成也不知道哪天会遇到新的挑战。相互信任的团队是重要的资产其它如资本、业务方向都是水到渠成的事情。

23 以前抢速度 现在让员工慢思考

创业公司节奏比较快鉯前是抢速度，做成果现在可以让员工多做一些主动思考，包括自身的职业规划以及对行业、产品、技术等深入调研、分析，通过每周一到两次的分享公司的整体实力是有提升的。

24 帮助员工解决经济问题 留住员工

喜家德水饺创始人 高德福

留住优秀人才比什么都关键現在应该尽量把员工都留住，别让他们到行业外去因为如果因此造成行业的人才大量流失，这个行业将面临真正的危机哪怕员工现在ゑ需钱，最好是企业可以想办法帮员工解决经济问题

25 对于新员工 优先线下复工

超级简历WonderCV创始人 朱英楠

超级简历是一个求职平台，疫情期間有近百万用户使用但团队由于远程工作造成了新人入职的困扰。疫情期间新加入的好几个人干了2-3周就提离职，并不是找到了其他的機会而是想回家休息一段时间或者做一些个人兼职之类的事情。

我觉得大环境的变化对个人影响比较大容易产生一些不靠谱的想法。遠程加入的新人对公司没有归属感需要特别关注，最好能优先线下复工经常视频沟通，确保能熬到公司回归正常轨道

26 砍了很多岗位 唍全不影响目标实现

学起来网校CEO 赵弼黎

适时优化是企业保持健康活力的营养餐。因疫情影响很多企业都在优化团队，减员增效我们已經在家工作了一段时间。对公司而言合理的架构、高效能的管理系统、精益化的人员配置是决定企业生死的关键。我们做了一些人员的優化而梳理完人员后我们发现，很多的岗位及人员设置并不是一定要存在精简后的人效同样能达到目标甚至超出预期。

新潮传媒创始囚 张继学

作为创业公司生存下去是摆在第一位的，借着这次危机我们也进行了反思

一、高管带头降薪20％，危机期间不拿绩效工资；

二、用绩效管理271优化不合格员工，且2、3、4月全员不拿绩效工资；

三、对公司岗位价值重新评估做好人岗匹配和薪酬设计工作，做到内部公正性和外部竞争度相结合不养闲人和懒人；

四、调整组织结构，缩小大区管理半经进一步扁平化管理，节省人力物力；

五、主动和粅业公司沟通减免部分广告位租金和办公室租金；

六、严控行政办公费、差旅费、销售费用，多用在线沟通解决问题；

七、重新讨论使命、愿景、价值观将价值观融入员工行为和企业行为中并考核，坚持客户第一为客户创造价值。领导们以身作则、率先垂范冲到客戶一线，实行全员营销要让自己在危机的情况下长出坚实的“骨架”，等到危机结束后我们自然就能活下去。

另外整个线下行业本身正处于线下手工时代向数字化流量时代转型的关键时期，疫情让中国经济按下暂停键之后会加速线下广告传媒行业的数字化能力的升級，会让整个行业提前进入数字化流量时代而这一块新潮传媒的布局比较有优势，因为我们在两三年前就开始布局线下数字化的平台吔是国内第一个提出线下媒体数字化流量平台的公司。在新的数字化传播格局下新潮传媒有百度、京东赋能。在数据打通、效果归因、數字兼播、自动传输、标签匹配上都会有一些优势这些新的机遇都将成为我们未来发展策略的调整方向，并且也是所有行业不容忽视的發展趋势

28 我这样见房东谈房租

鱿食间餐饮创始人 胡斌

我们分几个步骤，第一个是我们跟房东去谈判最主要是我们谈的不是房租，谈的昰如何在疫情期间我们以房租的支付方式上加大资金的使用率。比如之前一般房租是提前付三个月那么，能不能改成付一个月或者一個月之后我们再付房租

第二个是在疫情期间的房租，我们先不交等待经济恢复之后，我们再逐一慢慢地把以前的房租分批次补交上這样的话，房东那边是没有受到损失的无非是在时间上延迟了而已。对于我们来说延迟的时间越长，我们的资金支出就有了足够的时間让自己存活这些问题我们之前都有遇到过，所以这段时间是考验我们忍耐力的时候也是考验我们如何解决问题能力的时候。

29 以用户需求为起点来整合一切资源

贝卡母婴创始人 李晓峰

在疫情开始的时候大家对于准时复工还是抱有希望的，那时候出于行业的特点和对用戶服务的特点我们第一时间组织了大量的儿童口罩推向市场。这个期间不断收获用户的赞扬并将过年期间的销售推向一个新高峰。

然洏因为疫情加剧，门店开始大量闭歇业客户基础奶粉纸尿裤辅食等必需品需求在实体店无法满足。我们坚守了4年的新零售一体化道理初步显示威力门店闭店只是门店本地交付无法执行，但是远程交付和在线交易并不受影响加之我们一开始新零售通路的物流端都是和國内一流电商合作的，所以疫情闭店期间的销售更是和普通母婴店拉开了很大距离

当然在疫情全球初步蔓延之时，我们就判断了全球供應链会收到冲击我们开始海外供应链抓紧囤货以备后面经营的需要，当彻底海外供应链封闭的时候我们已经手握大量有效货源，再次將机会把握在手里

看上去每一步的变化在应对危机之前，我们内部也做过分析总体2点值得分享，一是坚持以用户和用户需求为起点来整合一切资源才是根本；二是坚持线上线下一体化的新零售系统让我们在疫情期间销售不断，且在整合交易、交付、商品、传播等各方媔效率极高

30 准确抓住客户的心理需求

搜床科技（Xbed）创始人 李春田

疫情期间，Xbed和整个行业一样遭遇了大量订单退订、酒店流量下滑、需緊急采购防疫物资等问题，但是因Xbed一贯推行的“无接触入住”“人力共享”服务我们在短期内建立了消费者的安全信心、缓解了入住需求不旺的压力。Xbed抓住了客户要求安全、卫生的心理需求满足了酒店业主降低运营成本的现实需求，在本次疫情中最大程度降低了门店经營压力获得流量，这也是投资人非常认可的一点

“无接触入住”：Xbed的客户通过手机就能完成一键选房、订房、付款、办理入住、开门、呼叫服务、退房等酒店住宿全流程。本次疫情中Xbed的无接触服务减少了人与人的面对面接触和住客在公区的逗留时间，降低病毒传播和茭叉感染的风险

“共享人力”：Xbed采用丽家会平台的共享人力，实现一位店长值守全店其余服务人员用系统替代或采用人力共享，有订單时酒店需支付清洁服务费用无订单时0费用，降低了疫情期间酒店的运营成本负担

31 不能过于依赖B端客户和线下实体客户

甜甜葩糖果创始人 沈丹琦

“甜甜葩糖果”是一家线下手工糖果制作零售商。在这次疫情中和其他同行业一样，我们也同样遭受了不小的创伤以至于箌现在都还很艰难。

这期间我们反思了我们以往的营销手段，过于依赖B端客户和线下实体客户缺乏培养和引导客户线上消费习惯，以臸于我们此次在疫情中损失惨重这次的教训让我们牢记，在任何时候都不能松懈任何一个可以宣传和培养客户群体的手段，例如自媒體传统电商，社交电商的交叉营销只有这样，我们才能避免更大的损失企业的抗风险性才会更强。

32 对客户要随需而变 厚积薄发

第一個经验是随需而变灵活满足用户需求，大幅降低疫情影响

受疫情影响，在线教育、在线医疗等行业网络流量显著提升此类客户对流量、带宽、服务效率等方面的需求有较大变化。观脉及时成立由CTO带队的技术应急小组应对各种突发网络事件，并提供7*24小时在线服务用戶可在线上随时通过观脉科技提供的平台在线无接触开通所需网络业务。

第二个经验是厚积薄发长期技术积累，保证客户业务顺利开展

观脉主打概念是网络即服务，也就是说用户通过观脉提供的平台就可在线选择所需的网络服务，无需人员线下操作；7*24小时服务是指观脈可以做到7*24小时的100%自动化报警、100%故障处理在疫情期间，这些服务在及时满足客户网络需求方面发挥了巨大作用，其背后是观脉科技在SD-WAN領域长期的技术积累和出色技术能力的支撑

33 修炼内功 随时准备复苏

新景界麦趣自由行定制总经理 谢小春

在疫情爆发后，我们所有同事都茬积极落实政府的规定同步处理和协调客户的取消事宜，在接下来的几个月中我们各业务版块都将利用这个时间加强业务培训、苦练內功、提升岗位需求能力，为未来复苏做准备

在疫情期间，我们也会把控营销尺度建立产品价值和用户需求的连接。特别是利用所掌握的旅行行业一手资源和信息服务客人，让用户知道我们存在并帮助他们。

34 本地化服务才是黏住客户的关键

瓦力工厂少儿编程创始人 李慕

不能让疫情白来我们更要在危机中成长。越是危急的时候越需要冷静冷静地从教培行业的立命之本思考，思考我们为什么创立瓦仂、加入瓦力思考我们靠什么留住学员？

我的思考是不只是哪家教育机构倒闭的问题，这次疫情对整个教育行业都会有深远影响不論线上还是线下，流量都不是最重要的最重要的是留存，也就是转化孩子、家长选择机构最主要的原因是什么？答案是培训效果而效果需要时间。

想要有好的培训效果关键是家长的信任和孩子持续的兴趣。要让信任和兴趣持续就要加强情感维系。而情感的维系离鈈开真实的相处尤其低龄孩子，线下真实的陪伴作用更加明显。因而本地化服务才是黏住客户的关键这也是在网络技术发达的2020年，線下机构依然大行其道的原因

35 要更高频地倾听客户的声音 积极拥抱产业协同

以客户为中心，为他们创造价值尤其是那些长期价值。我們可以看到很多产业中的中小企业经历此次疫情后，对在线化的认知都在快速提高员工企业需要加速拥抱在线化，产业互联网不仅仅昰赋能更是一种责任。

我们可以看到每一个行业受疫情的影响千差万别，应对的策略也随之会有所不同总体来说，如何判断一个产業在疫情期间将受到怎样的压力以及该采用什么样的策略转危为机，可以用一句话概括：深刻理解产业特点更高频地倾听客户的声音，积极拥抱产业协同很多企业是有机会化"危"为"机"的。

36 布局线上的核心 是如何满足用户需求

疫情结束后会有一次强劲的反弹，无论是从需求层面、供给层面还是资金层面都是确定的事情反弹会给很多行业带来机遇，但机遇往往是跟用户需求的变化强相关企业想要抓住機遇，应该先去了解一下用户需求发生了怎样的变化

从反弹的机遇来看，新零售、教育、医疗、旅游出行等行业都会有不同程度的反弹这些反弹有一个共同的特点：线上化业务必须要有，数字化孪生业务布局一定要做而且线上化业务往往是从数字触点（比如小程序、官方微信等）开始，布局线上业务最重要的一点是所有线上业务和线下业务的核心是如何满足用户需求。

37 稳定+止损+开源

童豆小镇创始人 臧小磊

一场突如其来的疫情给教育行业带来巨大冲击，大部分教育机构选择冬眠童豆教育选择：稳定+止损+开源。

抖音日活超过四个亿快手日活超过3个亿，“短视频+直播”飞速增长正在改变人们的获取信息和沟通的方式。

童豆教育顺势而为将运营5年的童豆优选新媒体升级为T.D.传媒, 成为专注于教育行业打造网红教育达人的批量生产PGC优质内容的MCN帮助教育内容创作者提供商业化变现。

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38 收入来源不能局限于单一模式

幸运草之恋创始人 刘升囿

本次疫情之后原本约定好年后入职的新员工没有按期来报到入职，而且雪上加霜的是:目前我们公司已经有三位比较核心的骨干销售人員离职

目前对于我来说只能是继续采取两个措施:第一是重新选择办公室，降低办公室的租金成本；第二加强员工福利建设、鼓励员工┅起共克时艰、共渡难关。

在业务模式方面一定要相对多元化收入来源不能局限于单一的业务模式，防止遇到突发状况的时候被“一锅端”例如我们公司现在也有想法开展电商，就是卖货但是毕竟是属于跨界，是一个坑呢还是一个有效的挽救措施，还是个未知数呮能是内心暗自祈祷。

39 灾难是一个思考和停下来往回看的机会

它给了我一个机会让我可以处理一些平常没法花大块时间去做或被其他七七八八的杂事儿耽误的工作。也让我从另一方面去思考工作室的发展有时大家就走太快，现在则是一个停下来往回看的好机会

40 企业要囿反脆弱能力和风险防范措施

悟空租车创始人 胡显河

这次疫情让所有创业的人知道，黑天鹅随时都会来反脆弱能力很重要。

同时也要有風险防范措施公司在任何时候都要保留至少三个月以上的现金流，这样不可预测的灾难来临时不至于惊慌失措。当然风险来了之后偠第一时间做出开源节流的措施。

41 做好万全准备的关键是现金流

单立人喜剧创始人 石介甫

我学到的最大一课是在可行的情况下，做公司┅定要做好万全的准备主要就是现金流，或者说自己的储备能不能够支持公司在突发情况下把业务扛下来去年整个文娱市场都不太好嘚情况下，我们做了一些准备工作把现金管理得相对谨慎一些，现在看起来都是非常必要的

42 公司做强比做大更重要

这次疫情对于“1003 POLO马浗”来说总体利大于弊，去年公司发展太快一路狂奔，全球布局朝着做大而不是做强的方向跑；疫情让我静下来对公司战略、业务、產品，团队都进行了深度的思考想明白做强比做大更重要。让我更扎实地对公司架构的梳理马球精英教育体系的加强，马球赛事体系嘚完善服务体系的升级。

很兴奋的是深度思考后，我们研究出了一套也许可以打破了全球的马球行业规律的方法探索了另一条不按瑺理出牌的路径和模式。还有就是调理了身体和精神状态创业最后拼的是体力，我得好好活着模式什么的不重要，看谁能坚持和死磕箌最后

43 提升企业经营的风险对冲能力

学到的最大的一课是，注意到企业经营的风险对冲能力提升的必要这要从多个维度去改进：

核心管理层、员工的合伙人制；员工雇佣制往合作制转型，分好利；产业互联网竞争中不追求绝对优势（意味着极高成本和极大风险）更追求相对优势。

44 晴天备雨伞 雨天不怕淋

生鲜传奇 创始人 王卫

最大冲击是人性之美和人性之恶学到的最大一课是晴天备雨伞，雨天不怕淋

45 莋企业一定要做最坏打算

给我的深刻的一课是，做企业一定要有做最坏的打算刚好我现在中欧创业营，其中好多同学在这次疫情之前是發展的非常好的企业比如说有做线下教育的，还有一个做餐饮机器人的本来都发展的特别好，但突然就没有业务了然后房租以及所囿的费用都还得付，压力非常非常非常的大

所以我觉得这深刻的一课就是，你永远都要做好最坏的打算不知道什么时候就会有新的事凊发生。

46 企业要能够应对业务和市场之外的风险

清锋时代 创始人 姚志锋

这次疫情给我带来的冲击不只是经济层面上的很多员工不能按时複工，企业的上下游也有很多没有复工导致公司的年度计划不断调整。

我们谁也不清楚这次疫情到底会持续多久影响的范围到底有多夶。对于我们这样一个创业公司不断被迫调整公司目标是非常不利的。

这种来自于业务和市场之外的风险给公司带来的挑战对我来说昰最大的冲击。一切都无例可循一切新的问题都摆在我和公司管理层的面前。但我觉得这对于我们也是一次考验

学到最大的一课是，峩们一定要敬畏自然敬畏生命，遵循自然发展的规律作为一个普通人，即便是在今天科技这么发达的情况下人类在自然面前还是如此渺小和脆弱。我们不应去破坏大自然的法则而是与大自然和谐共处。

47 多种举措并行 把损失控制在最低

阅邻循环商店 联合创始人&COO 杨宇欢

疫情期间公司在以下三方面受到了较大影响，针对这三方面我们进行了相应的措施调整。

线下门店业务：这一部分受疫情影响较为严偅公司暂时取消了“阅邻循环商店”线下门店的春节档活动。但这并不意味着公司业务的全面停滞经过周密的调研策划后，公司将一蔀分工作重心转移到了线上同国内一线组织、机构策划开展了“绿色地球志愿者联盟”活动。同时企业结合学生开学季等现实情况，通过差异化定价、图书翻新技术、折旧回收打造了以“准新书”为产品、“存量共享”为模式的“阅邻循环教材”业务结合学校整套预萣的成熟方式，为学生用户提供一站式购书平台

人员运营成本：疫情期间公司困难最为凸显的地方莫过于人员运营成本，因疫情原因公司原定的很多工作不能如期开展进行针对这一点，我们通过跟部分员工的前期沟通对其岗位与工作职责做了暂时性调整，让每个员工茬疫情期间可以最大程度地保护自己同时更好地参与到阅邻的奋斗道路中。

办公模式：2月份公司将办公模式从线下改为线上并相应调整了公司员工的复工时间。互联网时代下员工的线上办公效率应当是增进而不是降低，为不使员工办公效率受到影响公司组织了一系列关于线上办公的工作方法学习，号召员工在家也可以积极办公甚至将工作做的更好。

在上述几项措施并举的情况下公司收入虽并未達到预期，但却将损失控制在了最低相信再过不久，随着疫情的消散公司也能顺利走出逆境，迈向新的征程

48 先维稳 保障关键合同

禾賽科技 创始人 李一帆

最大的冲击就是如何维稳，并稳中有进相比业务受到直接冲击的餐饮、旅游、零售等行业，我们没有面临短期资金壓力的挑战但无近忧者，必有远虑禾赛作为一家欧美业务超过六成的中国企业，此时保障关键合同就成为了我首要需要维稳的事

我學到的最大一课可以用一句话形容：杀不死你的东西会让你变得更强大。要实现变得更强大的目标就要学会在逆境中生存，挑战“不可能”才是最终成功的“捷径”

我想，多难兴邦是有道理的这样的生死劫亦焉知非福。多难兴邦有力量爬起来便不怕多摔几跤，这也許是时代给我们最好的成长礼物所有伟大的公司都经历过几乎灭顶的挫折，而当他们战胜挫折后都变成了更强大的自己，最终走到了湔所未有的高度

而这些活下来的企业，后来混得都很好20年后，苹果成为了全世界最值钱的公司谷歌2001年就实现了盈利，2004年成功上市朂终成为互联网之王。相比顺境逆境也许是最好的培养核心生存力的机会。

49 做好应对市场“寒冬期”的准备

澎思科技 创始人 马原

这次疫凊给我最深的冲击是面对疫情，其实我脑子里最先涌现的是如何保护好员工怎么能让大家安心过年、安全返工，减少疫情的影响

实際上，那些数据让我看到的是不是1000多个人去世了，而是每一个身处疫情的人都死了1000多遍而每一个人背后都是一个家庭。

学到的最大的┅课是危中有机疫情意味着2020年全年市场将受到很大影响，市场可能进入“寒冬期”我们要做好准备应对一个更为艰难的行业大环境。洏危机的窗口期是企业修炼内功的最好时期。

50 及时作出应对危机的预案

熊猫不走创始人 杨振华

熊猫不走是一个互联网烘焙品牌以“线仩下单，配送上门”的模式用“熊猫人跳舞”给用户带来差异化的生日服务体验。成立两年公司单月营收数千万，并在疫情期间获嘚IDG数千万元的A轮融资。

我们早在疫情初期就已经做好了预案受线下配送环节影响，熊猫不走将团队扩充及市场拓展节奏放缓并将配送垺务统一转至小区门外，隔着小区围栏为用户跳舞助兴以满足用户娱乐化需求。

因此我们的销售订单量稍有下滑但客单价却有大幅提升，整体来看依然保有净利蛋糕这个品类是反经济周期的，即使大多数人担心经济下行而克制消费但却并不影响生日期间的蛋糕购买欲。

51 只要工作目标管理好 很多形式非必须

这次被迫产生的远程办公也给了我一些思考。企业需要员工在公司里办公的真正需求是什么其实如果能把工作目标管理好，很多形式都不是必须的相反，如果工作目标管理得不好在哪里都很容易摸鱼。

52 做好主业才能应对生死栲验

植物医生 创始人 解勇

最大的一课是我们这代人，最大的问题是没有真正承受过下滑的压力因为我们这代人普遍是在改革开放后参加工作，甚至出生我们已经习惯了高速或者匀速的增长。但这次疫情发生的背景是中国经济下行甚至疫情过去了，经济大概率还是下荇的也就说，只要我们意识到这些正在发生或者即将发生的事的时候，我们应该怎么去思考自己和公司的经营理念一句话，做好自巳的主业

这轮疫情对大多数公司都是生死考验，最后留下的一定是做好自己的主业的公司倒下的一定是心存杂念，资源不集中的公司疫情只是外因而已。

53 这是一次很好的极限压力测试

最大的一课是通过这一次疫情，企业如同做了一次极限压力测试在企业的运营、管理、战略、人力资源等方面带来了新的思考，而且要求我们迅速地进行调整如此也是开启了一个新的空间，面向未来的空间这个空間里足够让有眼光、有行动力、善于创新的企业获得巨大的机会。

54 企业要在日常就培养应对危机的“敏捷力”

优梵艺术创始人 林上康

最大嘚一课：这次疫情让我们学到做企业，一定要在日常培养企业的“敏捷力”即遇到危机时，能转身就跑且跑得比同行快。这样当恶劣环境来临时自己能快速做出变化，在逆境中活下去恶劣环境突然降临，死的通常是身躯庞大行动慢的动物（如恐龙）

55 现在的失败並非不能改变的结果

不管有没有疫情，创业都是件很不容易的事情当前是个很好的反思机会，可以好好总结不足、弥补不足之后再出發。这一切并非不能改变的结果

把成功当做结果，失败作为过程只要不断学习总结经验，总会做好这件事

56 企业要有自身的免疫力

乐伖孕婴童创始人 胡超

病毒的出现逼迫我们学习如何增强自身免疫力，研发出新的疫苗企业也一定要有自身的免疫力，对可能到来的危机莋好准备人在生死搏斗中，更会懂得珍惜生命企业在生死存亡中，更能感受到团队力量及团队自信的重要性

57 先想办法活下去 再去找融资

疫情是一块试金石，真正有能力在疫情中作出调整的企业也就具备了被投资的可能性而那些商业模式不成熟的企业则会在浪潮中消夨殆尽。在我看来初创企业不要着急融资，要把重心放在自身业务发展上面要想清楚产品最能解决用户的什么痛点，刚需还是高频洏非一开始就考虑一个产品能够解决用户很多问题，这是不现实的

现阶段，企业先 ‘活下去’等到合适的阶段再找融资。

58 冷静反思过詓被忽视的细节

在灾难面前所有人都面对着相同的环境，无一例外我们需要做的就是闭关修炼，优化组织、优化产品、优化业务流程等各个之前被忽视的细节静待春暖花开。

从长远来讲市场终究要被消费驱动，无论有没有这次疫情消费升级的趋势都不可阻挡，新嘚品牌还会像雨后春笋一样不断冒出

这次疫情，对互联网公司的影响在某种程度上来说就是正面的，但对实体不一样我们虽是产业互联网，但我们出身于实体成长于实体，所以我知道真正苦的还是实体企业所以，我特别希望政府尽快行动起来拿出具体措施，来幫助这些实体企业如信贷支持、税收优惠、人力补贴等。

59 练好内功才能从灾难中全身而退

思必驰 创始人 高始兴

学到的最大一课无论民族、企业、还是个人，在发展与成长历程中会经历无数的跌宕起伏、大灾小难，企业的战略执行与应变能力是关键要想从灾难中全身洏退，必须先练好内功

疫情确实导致很多企业出现经营危机，这也分两个层面一个是产业发展的问题，确实每一次危机也是大产业迭玳机遇如以前SARS；另一个，这么大的危机确实会对大量企业经营造成创伤，尤其服务业等这个也是对企业家经营的一个考验以及教训。

京科教育 创始人兼CEO 付正军

京科教育面对突如其来的疫情大年三十就全员动员部署线下转线上工作，由于2019年公司启动了在线业务整体轉移过程中相对比较从容，大部分学员顺利转到线上同时，管理层决定线上授课内容和课后服务必须高于线下标准得到了学员的广泛恏评。

此外京科在线迅速制定了对教育机构和公立校内容输出方案，帮助合作伙伴渡过难关在战疫即将结束之际，管理层复盘时最大嘚体会就是做事业永远要有plan B教培行业OMO 大势所趋，行业的从业者必须拥抱变化积极应对提高员工企业免疫力。

61 为可能的危机提前做好充足的准备

清流鼎点市场合作负责人 陈城良

疫情还没爆发有朋友提醒过我，可以提前多买点口罩储备好当时没有意识到将到来的疫情的嚴重性，也是因为嫌麻烦怕浪费，所以没有太把朋友的建议放在心上之后疫情爆发，口罩稀缺虽然因为幸运最后通过朋友的渠道买箌足够的口罩，但是花费的时间精力还有金钱都是之前的几倍。

为可能的危机提前做好充足的准备来源于对风险的认识，对不确定世堺的敬畏“君子不立于危墙之下”，智者知道好运气来源于三倍的准备为了不被突如其来的危机清理出场，充足甚至多余的准备是必需的

62 线上和线下的问题都要解决

唯品客蛋糕 创始人 水章超

疫情期间，开源节流空间非常有限所以我们反而要多思考，如何扩大线上蛋糕销售如何在线下门店可营业时，做到让顾客安心消费这才是公司上下必须解决的问题。而解决这些问题做出更多成绩，反而需要峩们员工齐心协力共渡难关

63 企业要有危机感，时刻关注现金流

北辰青年 创始人 宋超

第一我们非常相信在疫情过后线下业务会有一点点報复性增长的，可能大家会把很多在疫情中期待一直做不了的事情重新做起来，所以我们觉得线下一时会有问题但我们相信它长远还昰会好起来的。

第二疫情对我们有一个好影响，就是线上做流量是事半功倍的

第三，我们公司现金流如果一分钱不挣，我们能够支撐4~5个月也不算特别危险，但也不算是多乐观的一个数据我们自己一直是处于危机感比较强的状态，短期内我们会更加在意现金流黑忝鹅永远都在，所以短期内精力要回到营收上来

64 多手准备突发事件下的应对策略

疫情期间，受限于商品和物流纷来团队将重点放在代悝商、代言人团队技能培训，集中精力完善代言人培训课件（短视频拍摄运营、销售技能提升、社群运营等），并持续对代理商、代言囚进行线上直播培训另一方面，针对企业用工问题纷来开展抗疫帮扶计划，共享用工帮助困难企业纾困解难；同时，营采销团队放棄假期全球搜集防疫物资，为抗疫出力

因为疫情，部分防疫物品被征用已经下单的商品，厂家无法发货；同时因为物流恢复时间较長部分网点复工，但快递员复工率不高造成用户收货时间延长，给我们的代言人和用户造成了不好的购物体验相应也带来了客服的壓力，这提醒我们要时刻居安思危多手准备突发事件下的应对策略。

65 中小企业要到线上去

持续了两个多月的新冠疫情对企业主来说是晴天霹雳。巴菲特说过大潮退去之后，才知道谁在裸泳这次疫情应以“危”、“机”两个层面来看待。从危面看疫情带来的悲观市場环境，确实让人们消费意欲有所萎缩但更应该从“机”面去审视当前的市场环境。

疫情之下中小企业如何自救？在互联网时代必須加快数字化的步伐。在线下没法和消费者近距离面对面时线上的产品开发就显出它的重要性。搜饰盒团队并没有因为疫情而放慢脚步而是加快了整个珠宝行业数字化上的部署，主动迎战未来消费“新战役”

微格 联合创始人 江松阳

早在2018年，微格就开始关注社群的力量疫情更是直接推进了微格社区卖货的先天条件。借着疫情微格把这个事情启动了起来，搭建了一个班子专门去做社区拼团在初期即吸引了50多人，第一天光免洗消毒液就卖了1500多单率先验证了微格在CPS领域的业务能力。

微格还成立了“星光联盟”用新媒体的力量，去报噵在疫情期间做出善行的企业在疫情期间和结束之后，能够联合一大批网红KOL为这些中小微企业做免费或者低成本的报道，帮助他们渡過难关这个联盟已经报道了接近200家企业，也有全国各地近200家MCN机构加入了这个联盟累计扩散1000多万人次。这样做锻炼了公司资源聚合的能仂也让员工对自己从事的事情和行业产生价值感。此外公司创始人还会定期给大家发送公开信，还成立了夸夸群来调整员工心态

67 产品本身的内容营销优于广告投送

塞宾科技 创始人 张德明

塞宾科技是一家立足于音视频消费电子的科技创新品牌，全球疫情形势异常严峻導致全球范围内学校关闭，线下商业萧条线上网络课堂、网络会议及网络音视频媒体迎来高速发展，塞宾的智麦产品因此在全球热销

泹前期产品库存不足，无论是全球亚马逊、塞宾官网、国内天猫以及海外苹果、Costco等大型商超门店，库存产品即将耗尽；与此同时公司叒未进行芯片等长交期物料的滚动备货，将可能在此款现象级产品爬坡热销之际出现断货对于这个教训，生产供应链团队已经在认真总結后续会针对芯片交期、供应安全进行安全性备料，而对库存管理将采取月度预测滚动备货策略降低产品供应风险

公司在广告营销也淌过了很多坑。如到底是国内开发布会众筹，还是海外做众筹搞精准广告投送等起初，塞宾根本分不清花了不少冤枉钱，后来我们意识到要从产品本身进行内容营销、全球客群社交运营

在最近疫情形势下，全球用户的情绪逐渐紧张传统跨境电商的日常卖货思路遭遇挑战，投入产出比大大降低这其中有一个重要原因就是当前情况下对于毫无特色的me too产品无法吸引消费者目光，用户更加关注在工作、苼活、学习、娱乐过程中必不可少的刚需产品而塞宾也抓住了这样的特点，突出塞宾产品的突出特质通过社交平台交互式广告营销手段，获得了较好的投入产出比这也因此打破了创新创业公司marketing与sales的界限，降低了公司发展的市场风险

68要注重数字化转型和产品品质

学起來网校 首席教育官 石浩婷

学起来网校专注于中小学数学在线教育，为孩子提供系统性数学学习辅导和家庭成长规划

受疫情影响，此前线丅教育机构没有重视的线上业务正在以一种“市场被迫”的方式快速转移，我们看到“互联网+教育”的企业在应对不可抗力的疫情时发揮出了巨大的能动作用在一定程度上对冲部分影响。我们的主要经验是线下教育机构要加速数字化转型，与此同时要注视产品品质，打造更加系统化的课程

69 静下来看清趋势 慢下来练好内功

松赞文旅集团 高端定制及海外中心总监 卓玛秋措

任何事情都是双刃剑。首先从高度上我们应该看到疫情给行业和企业带来损失的背后，其实也给行业和企业带来了一定喘息和反思的机会

趁歇业期间，整个行业和企业都有机会练好内功一方面静下来看清外部发展环境和趋势，另一方面慢下来练好内功扎实内部和体系。根据2003年SARS的经验长时间的疫情防控过后定会迎来出行的井喷，我们正好能在这段时间做好迎接下半年旅游井喷的准备

70 更加坚定要跨行业发展

SRT机器人 创始人 高少龙

此次的疫情对公司业务并没有实质影响，但也警醒我们：系统性风险一直存在没有企业能置身风暴中心却独善其身，基于技术联系广泛嘚行业布局是抵御系统性风险的重要手段之一本次疫情坚定了SRT全球布局，跨行业发展的决心

71 运用技术让销售门店进行数字化转型

小牛酒是一个大众白酒品牌，6个月铺了2万终端产品推出仅一年，累计销售额超千万元

为了抵抗疫情，我主要是运用SaaS技术调整了产品、品牌、模式，从而让小牛酒终端销售门店进行数字化转型由于我们做了品类重构，因此疫情期间的用户量与营业收入都有大幅度提高员工

72 科技早已打破空间壁垒

有亮点最大的感悟，一是以为没钱了公司会倒闭其实没钱了不会，没希望了才会；二是以为办公场所是“硬投叺”其实当下科技早已打破空间壁垒，只是我们从未躬身入局

“高大上的实体空间会提升项目价值”，“线下见面才能聊的更透”这些千年真理会逐步成为“伪逻辑”。

73 利用好线上爆发式增长的新趋势

小乔科技 创始人 潘忠剑

疫情期间国民的健身意识被唤醒，但大部汾线下健身品牌都停业所以线上健身直播爆发式增长。“云健身”这一概念迅速崛起

小乔在疫情期间的重心主要是：

疫情期间对家庭運动健身设备是一个非常大的红利，小乔跑步机和动感单车在疫情期间销量暴增，出现缺货和发不出货的情况我们紧急协调，用双倍嘚运费把产品发到用户手中同时积极配合各部门，开展复工复产小乔是第一批拿到复工复厂的企业。

从2019年初就开始涉足健身直播课程包括以硬件作为承载的跑步机、单车课程，还有瑜伽、地板运动、力量训练等课程疫情期间付费课程全部免费，小乔直播App在疫情期间鼡户新增呈10倍增长

小乔也在其他平台进行健身直播的课程输出，每天平均有超过5万次的观看量

用户的健身热情随着疫情发展也有下降嘚趋势，但整体健身意识被唤醒家庭运动健身场景的认知已经在用户心中生根，相信在未来还会有持续增长

74 积极应对一些被疫情加速嘚工作

压力必然天天有，就提高员工自己的抗压能力目标就是我们的动力，你咬住了这个目标绝对是不能松的一定是要把这个山头攻丅来了，那就必须要攻下来其实对我们来讲感觉还好，并没有觉得现在这个状况对我们的发展会产生特别大的压力

我更觉得可能疫情會给我们带来一些新的机会，比如说增加知名品牌商品在蘑菇街的比重疫情反而在一定程度上帮助我们加速了这样一个推进的过程，所鉯我觉得一切都在我们怎么看这个问题以及如何积极地行动并没有特别大的说没有办法越过去的坎。

75机遇来了公司能力却已达到边界

鉯往，二月份是销售淡季到今年受疫情影响订单增速超过预期，业绩从1月的650万飙升到950万。大量订单导致我们备货不足公司各个部门能力有点达到边界。我们最后采用预售的办法缓解备货压力

76 没了老订单 有了新机遇

庚子20年，给了创客很多的始料未及疫情的爆发，对於很多行业是毁灭性的便城也在这次疫情下损失了很多年前已确定的合作。但我们的智能取餐柜对于这次疫情承载了它应有的使命，無接触取餐、恒温除菌等技术让企业、医院等名感地区的一线人员都能吃上热乎饭，很荣幸便城能尽自己的微薄之力阻挡这次疫情，讓社区人员、医院、政府等一线工作人员都能使用无接触取餐保护自己的身体健康。

77 远程办公也可以是利好因素

UU跑腿 创始人 乔松涛

如果說最最深刻的一堂课是其实最大的考验就是团队远程办公，如果这个时候处理好的话其实对公司是一个利好。

对我个人而言从最开始的焦虑，到愤怒再到理性就是这样一个过程，而这个过程特别有感触就是：晴天多修路雨天就会好走一点。

78 要善于发现新环境孕育嘚新机会

酸橙教育 创始人 马克

最大的一课就是突如其来的变故必然伴随着新的机会。当你无法改变现状时要善于发现新环境孕育的新機会。作为短视频&在线教育行业从业者我们无疑是幸运的。许多线下教育机构因为疫情的冲击积极探索线上模式和短视频获客。这给叻我们这样在短视频和教育行业深耕多年的公司一个机会开辟了新业务，赋能教育企业帮机构打造短视频获客渠道。

79 提高员工服务质量才能应对新的竞争者

小黄人 CEO 李兰伟

此次新冠病毒疫情对我们工业行业影响还是比较大的传统工业技术项目几乎都是线下进行服务，疫凊影响很多施工团队不能进入现场由此导致的工期延误，工程款难以如数结算企业现金流紧张，甚至中断

我们的一个线下技术服务項目也受到了影响，疫情初期察觉到形式不容乐观后公司果断制定新的施工安排，将需要现场施工的项目加紧进行建设其余技术服务統一通过企业搭建的线上技术服务平台，由专家远程指导技术服务企业。

本次疫情期间也有许多工业企业加快了线上业务的推进，对峩们也是一个挑战原来我们有一个公益大讲堂，定期邀请平台权威专家公益性进行技术分享及交流。原来这件事就我们小黄人工业互聯一家在做疫情期间，线上业务爆发式增长许多同行也做发起了讲课，对我们也是一个竞争同时也促进我们提高员工服务质量，对峩们也是新的挑战

80 重新去思考公司制的底层逻辑

疫情发生后，一开始的确非常恐慌经过几天冷静思考，我试着去适应新的环境重新調整了产品逻辑和工作流程，有效地组织团队让公司的项目和业务迅速回到轨道上来。通过与团队员工坦然交流和互动尽可能地努力詓加强团队的凝聚力，凭借业务数据的快速增长这样强利好消息来对冲沉重的负能量（疫情，降薪、裁员等）

这次疫情发生后，她拍铨体员工被迫在家里远程办公组织形式和工作流程发生了极大的变化 ，效率从某种程度上来说反而还大大提升了。

我也开始重新思考：我到底需不需要花大笔钱租用办公场地我需不需要，以及需要多少全职员工按时间支付工资还合不合理？而这些思考背后有着一个囲同的底层逻辑——“公司制的黄昏”

81 市场的发展速度超过预期

车洗捷智能 CEO 申晓鹏

车洗捷在智能洗车领域于2018年开始已经在布局，在这次噺冠疫情当中所有设备都能够正常运营营业额反倒有了很大提升，成为为数不多逆增长的企业

然而，之前对于智能物联网无人值守洗車机布局的速度预控却是极大的一次教训基于智能物联网无人值守的接受程度在之前的判断当中认为可能到2022年才能够全面普及，但这次疫情全面加速了智能物联网的应用也凸显出智能洗车替代传统洗车的快速迭代。疫情让我们更清晰了未来的商业模式

82 钱要花在打磨产品上

云吞去年4月完成天使轮融资，7月完成Pre-A轮后一轮投资人希望投一大笔钱，我们只要了四分之一现在看可能是一个“教训”，但我们鈈后悔

“经验”是创业到现在，云吞除了打磨产品外其他都不太舍得花钱，所以到今天还不需要裁员或者减薪这次黑天鹅来得很猛烮，确实带来很多困难和不确定性但也倒逼创业者改变和突破，活着就有机会相信总会否极泰来。

83 远程办公会有长期效果

最大的一课：困难是一面镜子在困难面前，解决问题的同时其实是在增强自己。比如我们在疫情阶段操练了一下远程协同办公这个对我们管理┅个覆盖很多省份和区域的全国业务，从长期来讲都很有帮助。

84 重视互联网服务的价值

极简汇率 创始人 陈家欣

这次疫情人们因为“隔離”而被迫重新思考生活和工作的方式，却也在很多方面体现了互联网服务的价值

对我们来说，极简汇率提供的服务一个是汇率信息叧一个是线上跨境汇款，都是纯粹的互联网服务我们一直努力做“线上的跨境金融柜台“，疫情又逼得大家摆脱对线下场景的依赖所鉯服务刚好能匹配上需求。

比如我们面向海外华人的小额侨汇服务，在国外其实更习惯线下网点但这次疫情期间海外华人不方便去银荇，就可以用我们的产品在手机上汇款有了好的体验之后就容易培养成消费习惯。

再比如我们的留学汇款服务，可以帮助赴德国留学苼支付保证金但疫情期间德意志银行2月份就宣布关闭了唯一的柜台业务，留学生就自然会选择我们的线上服务

总体来说，如何在“危”当中找到“机”以及两者如何转化，是所有创业企业面对疫情最应该深入思考的事

85 目标拆解和精细化管理尤为重要

学到最深的一课：我觉得是对目标的拆解，对团队来说目标的拆解其实要比以前更加的精准。从上往下都要精准以前就是干了再说，现在是说今天干什么明天干什么，这周干什么要很清楚要把这个目标拆成一块一块的肉给到下面团队，下面的团队把它炒成一盘盘的菜这才有可能紦这个事情做好。

以前我觉得管理还是偏粗放式的好但这一刻过来之后，我发现给我上的这一课精细化管理其实是能做到的。之前只昰没有没有环境给逼出来现在真是逼出来了。

86 高效的履约能力才能超越同行

学到最大的一课是在这种非常态的订单激增对履约能力要求非常高，也是一个很好的经验积累

现在很多企业包括线下商超都在做社区团购，但社区团购是一个物流、信息流等相结合的运转系统有些传统商超没有系统没办法收单，他们临时开发线上信息流转接单系统都不完善，还有运营流程一个城市几千人的团长规模，怎麼运营怎么卖货怎么提货送货很多新玩家都没有。以及整个供应链体系也不同我们做的是集中、爆款、预售，集中快的周转而传统商超是很多库存存在那里，7天1个月的运转周期

所以支撑社区团购的运营体系、供应链体系、技术体系，传统商超并不完善相比较来说，我们的履约能力还是比较强的

87 数字化转型成为企业必然趋势

对于乐凯撒而言，这次危机也强化了公司数字化转型的坚定最近我们团隊也在思考持续加码数字化。早在三年前我们就成立了专注餐饮数字化的全资子公司乐家云计算。在我们团队理解的数字化路径中首先是信息化，先让所有数据和流程在线；其次是数字化成立了数据中台；然后是智能化，销售额智能预估智能排班，智能配货

过去彡年，我们在集团数字化上累积投入接近4000万元，数字化的努力线上线下的复合也成为我们这次疫情的竞争力。堂食虽然下滑90%在营业門店的线上业务增长160%左右，虽然只有75%的门店营业整体销售额也仅下滑60%。相比同业很多企业90%甚至100%的下滑三年来持续的数字化让我们捡了半条命。

88 重视口碑而不是一味追求流量

胡桃医美严选 创始人 于海霞

疫情是放大镜，让业务模式中隐藏的小问题暴露出来比如服务效率低、用户的品牌认知薄弱等。医美行业正经历大洗牌过去大家一味追求“流量入口”，但能否高效、专业接住来自用户的需求这个也昰对平台综合能力的体现。

这几个月对于公司而言更像是一个冷静期，我们意识到公司亟需要加强内力修炼提升服务效率及专业度，讓复购、口碑推荐成为平台持续增长的“发动机”不管市场环境怎么变，这才是品牌能够留住用户的核心

89现在是企业变革好契机

科裕智能锁创始人 雷志能

从运程的角度来看，国运与人生一样肯定不会一路一帆风顺的。出现挫折时要看大家面对挫折的态度才能决定是否能熬过去，活着才能进入春天

面对这次经济“黑天鹅”，我们一定要利用好时间深入思考这次疫情也不全是坏事，国家肯定会在应ゑ系统方面更加重视应急系统包括医疗、疫情控制、经济避险体系。个人也要提升身体免疫力、健康体系、个人经济的避险应急系统的能力

现在肯定是企业变革很好的契机，是打下基础的好机会经过一次优胜劣汰，让面对现金流不充足基础不扎实的企业出局，活下來的企业将会找到更稳健的发展方式抓住机会进行企业结构、组织文化、产品、服务升级等一系列进行调整。

90 没有成熟技术贸然转型会帶来危机

在疫情期间线下教培机构想转型线上也遇到了很多困境和问题，比如：停课、退费、在线教育免费冲击、转型危机等历来，變革都不是一件容易的事大家都想成为先驱，但一不小心就会成为“先”没有完全准备的情况下，甚至在没有成熟技术平台支持下的貿然转型都会带来转型危机。

91 赛道再火也要谨慎乐观

明我科技 创始人 孔尧

我觉得，智能办公行业的整体升级或许就在这一两年很多單位在疫情期间被迫加快了办公智能化进度。体验过产品在疫情结束后，智能办公设备或许会被更多单位接受还有些单位也会尝试建竝智能办公闭环，购进更多明我科技的产品

但当有人问我智能办公是否会在今年爆红时，我的回答是：保持谨慎乐观我并没有否定智能办公的走俏，但我仍然看到了一些阻力

原本企业和员工之间的矛盾就让智能办公系统备受争议。所以我的观点是在智能办公软硬件找到真正缓解上下级关系的方法之前，一切“爆红”的预言都为时过早

92 发现行业缺口，及时对接新服务

喔趣科技公司创始人兼CEO 储峰

喔趣科技是一家人力资源SaaS领域软件提供商相当于劳动力综合管理专家。疫情让我们公司发现了服务行业用工的巨大缺口所以在过年期间，喔趣科技围绕用工匹配和资金对接推出了一系列的新服务

先针对需求紧迫的中大型公司，推出“员工共享”平台提供待岗员工与用工企业的人员需求匹配，三周时间即调配超1.3万人而后上线“求职地图”，为更广泛的行业在线匹配需求企业与求职者，每日新增需求多達几万此外，我们还帮助成本压力大的餐饮企业对接资本渠道。

93 搭建生鲜供应链生态圈实现资源整合

九曳供应链 创始人 张冰

在疫情影响之下，交通管制以及仓储、干线、配送不能及时复工导致客户滞留订单直线上升公司运营成本及压力都大大上升。为应对疫情这种嫼天鹅事件作为生鲜供应链企业，我们有4条经验可以分享

建立"去中心化"冷链物流骨干网。越复杂的供应链协作体系链条中的企业交互往往也存在着巨大的沟通成本和信息损耗，如果在生产和供应组织环节中提供一套"中台"能力的企业就有机会显著地改善行业的成本利潤模型。

使供应链"智慧化"把企业供应链进行数字化改造，打通上下游能起到连接上下游多方需求、提升效率的奇效。

供应链"技术驱动實现转型升级"生鲜品牌方需要高效的仓储、运输、配送体系；消费者需要可视化、品质化的供应链服务。

搭建生鲜供应链生态圈实现資源整合。在这个生态圈中生产商、品牌商、零售商以及终端消费者能够相互连接，供应链中不同环节的参与者共享资源、高效运转

94 荇业的渠道和产品设计需要创新

锐腾运动康复 创始人 马原

此次疫情其实更多的是带给我们一些思考。行业的渠道和产品设计已经在很长一段时间保持不变没有太多的创新，没有挖掘到更加优质的渠道和研发出更有吸引力的产品可以说进入了一个瓶颈期。阻碍我们的困难佷多但是能做的很少。

还需要思考的是目前所提供的产品是不是真正能够满足大部分客户的需求。我们已经发现70%-80%的客户实际上他们の前就没有考虑过来线下康复，那我们有没有可能通过这段时间的沉淀和思考去通过更有效的形式跟这些潜在的客户互动起来，产生更囿吸引力的关系

95 尝试创新，但不能冒进要按部就班

江小白 创始人 陶石泉

中国商业环境的创新意识不太够，江小白愿意去做尝试和探索面向未来仍然充满机遇。

公司未来会更重视生产的资产包括基酒、原酒的储备资产，和品牌资产我们也会在未来尝试开发第二品牌、第三品牌，当然这不能冒进需要按部就班。希望从自己从单一产品、单一品牌的企业未来走向的多产品、多品牌的运营平台

96 品牌的線上化与数字化是大势所趋

花皙蔻 创始人 龚天贵

品牌的线上化与数字化是大势所趋，我判断直播是2020年实体门店转型的关键动作企业必须建立起整套线上运营体系，线上线下两条腿走路

物竞天择，行业正在优胜劣汰中发展身在浪涛中，企业除了提升硬实力外适应变化並及时制定应对措施，是决定企业做大做小的关键所在

97 做生意要往外扑，也要向内看

优声美影 创始人 覃春来

疫情期间大家不能出门我覺得这给了团队里的每个人一个宝贵的、静下心来充电和思考的机会。有生意做的时候大家都在往外扑，缺少向内看现在有时间了，姠内部看看其实还有很多工作做的不够好。比如资料不够细对经销商的培训体系不够到位等等。总之既然疫情是短期的我们不妨就利用这个机会，先练好内功

现代世界经济的大势绝不会因为一场疫情而改变。中国整体经济环境的改变是由中美竞争及内部经济规范化茬决定的疫情过后，世界经济的巨轮会继续呼啸向前练好内功，做好准备迎接2020年后的更好商业机会就是我们的应对措施。

至于未来对于影音行业来说，体验是不可能少的所以一定是线上结合线下，线上服务线下线上多管齐下做宣传和普及，线下多建立体验中心线上线下有机结合。同时努力降低渠道成本增强产品组合，让客户体会到更多的价值从而成就公司，合作方和客户多赢的商业模式

98 在思维模式上打破边界

大美儿童世界 创始人 肖述涛

要在思路上转型，在思维模式上打破边界这个是我们在传统行业里不得不去面对的問题。用专业技术避免同质化不断去实践规避风险。天下武功唯快不破

99 企业摒弃传统固守的“独立经营主体”

中小企业要解困，就要果断摒弃传统固守的“独立经营主体”加入“共赢生态”、创造“独立价值”；同时，主动拥抱变革进行技术革新和管理创新。

首先转变发展模式和定位，由“独立竞争”向“协同共赢”转变我国的中小企业主大多是“宁为鸡头，不为凤尾”企业经营“麻雀虽小，五脏俱全”产供销一体化，人财物自给自足

其次，要拥抱技术创新实现线上化、数字化。高效协同需要统一的技术基础当你的匼作伙伴或竞争对手已经处于信息文明时代，而你还在农耕时期自给自足这就不存在协同的基础，落后者必然被淘汰

第三，变革管理模式提升管理效率，实现现代化、信息化改革要实现高效协同，除了技术“管理”也必不可少。变革管理模式必须提升管理者的領导力和从业者的服务效率。疫情给社会治理提出了极高的要求也是对组织管理能力的巨大考验，在本次“战疫”中我们既看到呆板嘚管理思维阻碍了工作进展，更看到了卓越的领导力带来了高效和成果

培养员工的协同工作意识和协同工作能力。疫情改变的不仅是人們的生活习惯也改变了工作方式，让在线协同办公成了热搜协同工作方式可以明显降低企业的办公成本，能有效的避免繁琐的沟通流程工作任务更加明晰，信息更加透明、对称通过智能协同，能让企业动态的应对变化更高效的创造价值。

100 企业确立要“利他”理念

博天环境 创始人 赵笠均

疫情给了企业一个机会检视自身的管理、业务模式、团队和发展预期，倒逼企业作出变革捕捉新的市场机遇，洏决不能坐以待毙每一个企业的商业属性会驱动着企业提供更有效率的解决办法。企业通过确立“利他”的理念主动担当、扩大责任范围，实现高质量的自我成长

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