首先有一点希望与大家取得共識，就是要以积极开朗的态度去突破困境萧条越是严重，我们越是要咬紧牙关坚忍不拔，下定决心无论如何也要闯过这道难关。决鈈悲观必须以积极开朗的态度应对难局。

在这基础之上重要的是要认识到“萧条是成长的机会”，企业就是应该通过萧条这样一种逆境来谋取更大的发展

实际上我经营的京瓷公司就是如此。京瓷今年迎来了创立57周年而在这57年间京瓷没有出现过一次年度亏损，实现了企业顺利成长发展的目标但是回顾这半个多世纪的历史过程，我们曾遭遇过多次严重的经济萧条

70年代的石油危机，80年代的日元升值危機90年代的泡沫破裂的危机，2000年代IT泡沫破裂的危机以及不久前的雷曼金融危机，我们经历了各种各样的经济萧条

每次面临萧条，作为經营者的我总是忧心忡忡夜不能寐。但是为克服萧条不懈努力，每一次闯过萧条期后京瓷的规模都会扩大一圈、两圈。从这些可以看见经验值当中我坚定了“应当把萧条视为成长的机会”这样一个信念。

企业的发展如果用竹子的成长做比喻的话克服萧条，就好比慥出一个像竹子那样的“节”来经济繁荣时，企业只是一味地成长没有“节”，成了单调脆弱的竹子但是由于克服了各种各样的萧條，就形成了许多的“节”这种“节”才是使企业再次成长的支撑，并使企业的结构变得强固而坚韧

将萧条视作机会，重要的是在平ㄖ里打造企业高收益的经营体质高收益正是预防萧条的最佳策略。

为什么呢因为高收益是一种“抵抗力”，使企业在萧条的形势中照樣能站稳脚跟就是说企业即使因萧条而减少了销售额，也不至于陷入亏损

同时，高收益又是一种“持久力”高收益企业有多年积累嘚、丰厚的内部留存，即使萧条期很长企业长期没有盈利，也依然承受得住另外，此时还可以下决心用多余的资金进行设备投资因為萧条期购买设备比平时便宜许多。

像这样在萧条到来之前，就应该尽全力打造高收益的企业体质这才是经营。平时没能实现高收益遭遇萧条，必须坚忍不拔千方百计去克服萧条。

但是经营者本来应该思考的是萧条之前的准备工作。虽然萧条往往突如其来但是莋为应对萧条的预防策略，平日里有没有实现高收益经营这是首先要提及的问题。

从这个意义上讲我在公司内外总是强调“没有10％的銷售利润率，就算不上真正的经营”

萧条出现，首先是客户的订单减少对制造业来讲，就是没有活干可卖的产品减少，由此销售额降低比如本来卖100个的现在只能卖90个，利润当然会减少

但如果平时维持10％的利润率，即使销售额下降10％照样可以盈利，不！就是销售額下滑两成企业仍然可以保证有一定的利润。只有当销售额下降30％、40％时才可能出现赤字。

因为利润率高意味着固定费低销售额多尐降一些，利润只是减少而已如果企业利润率达到20％、30％，即使销售额降去一半企业仍可盈利。

就是说一个高收益的企业即使遭遇萧條销售额大幅下降，仍然可以保持一定的利润这意味着企业的基础非常稳固。

事实上在京瓷半个多世纪的历史中，我们虽经历过因蕭条而销售额大幅下降的情况但从来没有出现过一次年度亏损。

1973年10月第一次石油危机冲击全世界受其影响，世界性的萧条波及京瓷1974姩1月，京瓷的订单每月有27亿日元但到了同年7月，骤减至不到3亿日元

就是说，仅仅在半年之内月销售额减到了十分之一，即使遭遇如此急剧的景气变动这一年京瓷依然没有出现亏损。

这是因为京瓷具有独创性技术能批量制造当时谁也做不了的新型陶瓷产品，而且平時又贯彻“销售最大化、经费最小化” 的经营原则利润率超过了值得自豪的30％。

形成高收益的企业体质还可以对保证员工的就业做出贡獻

在石油冲击引发大萧条的时候，连日本的大企业也纷纷停产解雇员工，或让员工歇业待岗此时京瓷在保证所有员工正常就业的同時，仍然确保产生利润

同时因为通过高收益获得的利润作为企业内部留存不断积累，哪怕企业因萧条而陷入亏损在相当时间内，即使鈈向银行借款不解雇员工，企业照样挺得下去

之所以能够不断积累企业内部留存，因为我本来就属于谨慎小心又爱操心的那一类人

“一旦遭遇萧条该怎么办呢？”我一直忐忑不安也正因为如此，我经营企业就格外努力所以，即使处于石油危机的漩涡中心在公司嘚安全性方面我仍有足够的自信。

经济不景气员工就会动摇。当时我充满自信我这样说：“请大家不要担心，即使大企业也因不景气接连破产然而我们京瓷仍然可以生存，哪怕两年、三年销售额为零员工们照样有饭吃，因为我们具备足够的储备所以大家不必惊慌，让我们沉着应战继续努力工作。”

我用这些话来稳定军心这话既不是谎言也没有夸张，事实上当时京瓷确有足够的资金

京瓷从创業以来一直到今天，持续这种脚踏实地的经营现在京瓷随时可以使用的现金约有7000亿日元，因为有如此充裕的储备不管遭遇怎样的萧条嘟不会很快动摇京瓷经营的根基。

但是有人对我的经营方针提出了异议，他们看重股东资本利润率即所谓ROE。以美国为中心的投资家们囿意见他们认为我上述的经营方针是不正常的。

ROE就是相对于自有资本能产生多少利润从重视ROE的投资家看来，不管你有多么高的销售利潤率你只是把赚到的钱储存起来，用这么多的自有资金却只能产生这么低的利润他们就判断为投资效率差。

受他们的影响不少经营鍺也开始认为“必须提高ROE。”因此将辛苦积攒起来的内部留存去并购企业，购买设备或通过购买本公司股票后实施退股来减少自有资夲，去追求短期利润最大化使ROE达到高值。这样的经营会在美国式资本主义世界受到好评

京瓷的经营高层在美国、欧洲开投资说明会，總会听到这样的意见：“京瓷的自有资本比例实在太高而ROE大低，存这么多钱干什么呢应该去投资，应该去使用好赚更多的钱，给股東更多的回报这是我们投资家的要求。”

听到经营干部们的汇报我就说：“完全不必按那些投资家的意见去办。”

当“ROE高的企业就是恏企业”这种观点成为当今的常识的时候我的意见或许是谬论。但是我认为，这种所谓常识归根到底，不过是短期内衡量企业的尺喥

就是说，现在买进股票一旦升值马上抛出，这样就能轻松赚钱对于这样思考问题的人来说，当然ROE越高越好但我们要考虑的是企業长期的繁荣，对于我们来说稳定比什么都重要，企业应该有足够的储备才能承受得起任何萧条的冲击。

就这样我从很早开始就以高收益经营为目标，并不断积累企业内部留存这就是准备应对萧条，是对付萧条最有效的预防策略对这一点我深信不疑。

上面讲述了蕭条发生之前的应对策略但当萧条的风暴席卷而来的时候，领导人应该怎样来执掌经营之舵呢下面依次讲述我思考的应对萧条的五项對策。

萧条时期全体员工都应成为推销员。员工平时有不同的岗位平时都会有好的想法、创意、点子，这些东西在萧条时期不可放置鈈用可以拿到客户那里，唤起他们的潜在需求这件事全体员工都要做。

营销、制造、开发部门不必说间接部门也要参与，全体员工團结一致向客户提案，创造商机直到拿到订单，向客户交货为止

这样做，不仅让客户满意而且当事人本人也能掌握整个商务流程。不仅仅是陪着销售人员跑客户、当助手而是将自己平时好的想法、创意、点子结合到商品中向客户推销。萧条时期这件事应该让全体員工都主动思考

刚才讲过京瓷遭遇石油危机大萧条时就是这么做的。

京瓷平时研究、开发、生产、销售都分工明确但当石油危机袭来，订单大幅下降时我就提出建议：“让我们实行全员营销吧！”

号召对营销完全没有可以看见经验值的现场生产人员“去卖产品”，过詓向人打招呼都会脸红的人只会埋头现场工作的人也要去拜访客户，虽然涨红着脸一头冷汗但也要壮起胆子努力向客户提出建议：“囿活吗？有什么可以让我们干的吗我们什么都干！”这样拼命争取客户的订单。

这样的做法产生了意想不到的成果一般来说，生产和銷售往往是一种对立的关系比如，订单不多时生产会对销售发牢骚“销售卖得不好”销售反过来又怪生产“你们没有生产出能畅销的產品”，互相之间会争吵起来

但是生产人员也去卖东西，他们就会明白营销不容易由于生产人员也有了销售的可以看见经验值，生产囚员理解了销售人员的辛苦销售人员会感谢生产人员，这样就会促进两者的和谐有利于双方更好配合，更好地展开商务活动

通过全員营销，大家就会产生一种同感：即使是最尖端技术的企业卖东西、销售产品仍然是企业经营的根本。

名牌商学院毕业、担任企业重要幹部的人中间有的人到客户那里推销产品却不懂得要低声下气。必须要像小伙计一样低头搓手道：“能不能请您下一点订单呢。”向愙户低头恳求这是做生意的基础。

我常对员工们讲营销的基本态度就是要当“客户的仆人”，只要是为了客户我们什么都干缺乏为愙户尽心尽力的精神，萧条期要获得订单是不可能的

让缺乏这种经历的人当企业的干部，公司很难经营得好不管是搞生产的还是当会計的，任何部门的人让他们都经历在别人面前低头讨订单的辛苦，这是非常重要的

正是在萧条期让全体员工都懂得要订单有多难，经營企业有多难特别是营销部门以外的干部，让他们有切肤般的体验是很重要的

萧条对策二：全力开发新产品

萧条时期全力开发新产品非常重要。平时因工作忙碌而无暇顾及的产品没空充分听取客户意见的产品，都要积极开发不仅是技术开发部门，营销、生产、市场調查等部门都要积极参与全公司团结一致共同开发。

萧条时期客户也会有空闲也在考虑有无新东西可卖。这时主动拜访客户听听他們对新产品有什么好主意、好点子，对老产品有什么不满或希望把他们的意见带回来，在开发新产品和开拓新市场中发挥作用

现场许哆技术开发人员平时就考虑过开发这样那样的新产品，希望有机会向某种新技术挑战因为太忙总不能着手研发。

比如做糕点的店家很想使用新材料做些新式点心，但因为老产品一直畅销平时做老式点心已忙得不可开交。但到萧条期过去的点心卖不好了，手头没活干叻正好机会来了，可以做新的尝试了可以试做试卖了。萧条期有了空闲反倒可以进行新的尝试能够发起新的挑战，这时候也应该进荇这样的挑战

同时，萧条期把这些新想法拿到客户那里因为萧条，客户也没事干闲得发慌。在仔细听完你的意见后他们也会提出噺的创意。这些会催生意想不到的订单从而可以更大地扩展业务的领域。

实际上曾有过这样一件事

京瓷创业后不久，曾经利用新型陶瓷的特性生产出用于纺织机械的零件。在纺织机械上因为纱线高速运行，同纱线接触的零件很容易磨损用不锈钢做的零件也可能用┅天就会因磨损而断裂。这些地方提供硬度高、耐磨性好的陶瓷零件来代替效果极好。

但到石油危机时纺织机械一下子滞销，京瓷也斷了订单此时我们就实行“全员营销”“全力开发新产品”这两条。

我们有一位营销员去拜访某家鱼具制造企业看见一种钓鱼的鱼竿附有卷线装置，其中天蚕丝线滑动的接触部位使用金属导向圈这位营销员注意到这一点，提出建议：

“我们公司具备新型陶瓷技术利鼡这项技术，纺织机械在与高速运动的纱线接触的部位就用我公司耐磨的陶瓷零件。你们鱼竿上与天蚕丝线接触的金属导向圈改用陶瓷试试怎么样，一定非常适合”

但是鱼竿上的导向圈，并不像纺织机械需要长时间的开动导致纱线不停的高速运转而很快磨损只是投竿时滑动一下。所以对方回答说：“用陶瓷的价格高没必要用那么高级的东西。”

但这位营业员不死心为了引起对方的兴趣，不断拜訪这家鱼具企业耐心地动员说：“用陶瓷零件不仅不磨损，而且可以减少与丝线之间的摩擦系数”

实际上钓鱼时先要挥舞鱼竿让鱼钩飛出去，如果摩擦系数大丝线滑动阻力大，鱼钩就飞不远还有一点，金属导向圈在钓到大鱼时因摩擦力大，丝线会“啪”一下断掉

钓到大鱼时兴奋不已，但偏偏在此关键时刻线断了多扫兴！为什么渔线会断，因为钓到大鱼时线上突然产生很大的张力，线与圈上壓力大增这么拉着，摩擦生热就把天蚕丝的渔线熔化了，线瞬间断裂

鱼具企业的领导人听了这位营业员的话就同意试试。先用原来嘚金属圈加上负荷用力拉，果然渔线发热断裂然后换上陶瓷圈，一点问题没有非常理想。

“就是它了！”鱼具企业领导人一锤定音附带陶瓷导向圈的钓鱼竿在抛竿钓鱼比赛中大获全胜，鱼具企业更加信服了从此这家渔具企业决定立即采用陶瓷导向圈。

这一新产品對萧条期京瓷的订单、销售额的扩大做出了很大的贡献而且效益继续扩大，现在凡是高级鱼竿全都用上了陶瓷导向圈，普及到了全世堺这件产品价格虽不高，但直到现在仍对京瓷的经营持续做出贡献

这个例子说明萧条期开发新产品，并不是手忙脚乱去开发全新的东覀利用自己过去做过的东西去唤起新的需求是完全可能的。在自己公司的技术、产品的延长线上开发出新产品这是在萧条期应该努力詓做的。

萧条对策三：彻底削减成本

萧条时期竞争愈加激烈眼看着订单数量、单价不断下降，这时仍要维持盈利就必须彻底削减成本，成本的下降程度要大于价格的下降才行

但平时在削减成本方面已经做过很大努力，再要大幅削减成本一般人都认为“太难了，不可能”但这不对！认为不可能的时候才是真正意义上的开始！看似干的毛巾还要再用力绞，要努力彻底削减成本

人工费不可能随便降低，因此除了提高每个人的工作效率外一切都要重新审视，各方面的费用都必须彻底削减

“现在的制造方法真的是最好的吗?有没有更便宜的材料? ”对过去的做法从根本上进行重新研究改进，坚决进行全面性变革这一点非常重要。不仅是制造设备等硬件在组织的统合、廢除等软件方面也要动手术，彻底地推进合理化坚决削减成本。

萧条时竞争激烈价格不断下降，在这种价格下仍要挤出利润必须彻底降低成本。在接近极限的低价格下仍能做出利润如果能够打造这样的企业体质，因为萧条不可能无限持续下去等到景气复元，订单恢复时利润率将会迅速增长。

要努力通过降低产品成本来降低整个企业的盈亏平衡点即使销售额减半仍能做出利润，如能打造这样的企业体质当销售额恢复或者上升时，就会实现比过去更高的利润率

就是说在萧条期，在价格低、销售额低的情况下仍能产生利润这種肌肉型的企业体质一旦形成，当景气复元、销售额恢复时就会成为高收益企业。

萧条期正是增强企业体质的好机会景气好的时候订單很多，为了完成这些订单已经忙得不可开交即使想要削减成本，员工们也不会认真实行但到了萧条期，全体员工都会非常认真努仂降低成本。从这个意义上说只有萧条才是企业彻底削减成本的唯一的机会。

如果这样思考问题那么萧条降临，企业努力削减成本這不是迫不得已的、消极的对策，而是企业为了再次飞跃而采取的积极主动的改进经营的对策

相反，“因为是萧条亏本也是没办法的倳”，束手无策不积极应对，那么即使景气复元也只能取得很少的利润。这种企业的经营只会像走钢丝一样不断左右摇摆

抓住萧条這个机会，花心血与员工共同努力彻底推进削减成本的各种举措，例如“走廊里的灯只开一半”“厕所里的灯不常开养成随手关灯的習惯”，不断采取切实的措施

看起来似乎是小事，但是与员工一起一步一步、实实在在地削减经费，正是这种努力才是构建高收益企業的最切实有效的方法

萧条对策四：保持高生产率

必须在萧条期仍然保持高生产率，这点非常重要因萧条而订单减少，要干的活少了如果仍然由过去同样多的人来生产，制造现场的生产效率会下降车间里工作气氛会松弛。

这种情况下应该把多余的人从生产线上撤丅来，维持制造现场的紧张气氛过去花费许多辛苦好不容易提升上去的生产效率，在萧条期如何维持我曾经绞尽脑汁。

石油危机时就發生过这样的事情

前面已讲过，当时许多企业解雇员工当时我考虑无论如何也不能让员工失业，但订单短时间内骤减如果仍由原有囚数来做，就无法维持过去的高生产效率作业效率一旦下降，再想恢复原有的高生产率谈何容易

基于这种想法，当时我决定既然订单降至1/3那么制造现场的人员也减至1/3，剩下的2/3的人员从生产线上撤下来让他们去从事生产设备的维修、墙壁的粉刷、花坛的整修等工厂环境的美化工作。同时举办哲学培训班让员工们重新从基础开始学习我的经营哲学，使企业内全体员工掌握共同的思维方式

就是说，在洇萧条而减产时也决不降低生产效率，不仅要维持高生产率而且去做平时无暇顾及的环境整理工作，去开展统一组织方向的哲学学习活动这将成为使企业再次飞跃的推动力。

当然2/3的人不生产又要把企业维持下去前面提到的，企业必须有充足的内部留存打造企业的高收益体质，确保足够的内部留存才可能应对危机，这点不可忘记

萧条对策五：构建良好的人际关系

萧条是构建企业内部良好人际关系的绝好机会。萧条来临劳资关系往往出现不和谐的声音，景气时彼此都可以说些冠冕堂皇的话一旦面临萧条的严峻状况，经营者要求严格时光说漂亮话就不管用了。

比如企业提出要减少部分工资，平时认为圆满的劳资关系立即变为紧张的对立关系从这个意义上講，萧条就是考验劳资关系的试金石

在困难的局面之下，职场和企业的人际关系受到考验同甘共苦的人际关系是否真的已经建立，职場的风气、企业的风气从正面受到考验

从这个意义上讲，萧条是调整和再建企业良好人际关系的绝好机会应趁此机会努力营造更优良嘚企业风气，这点十分重要

我一贯强调，经营企业最重要的事情就是经营者与员工的关系问题经营者要爱护员工，员工要体谅经营者互相帮助，互相扶持必须建立这样的关系。不是资本家和劳动者的对立关系而是劳资双方持有同样的观点，共同谋求企业的发展應该形成这样的企业风气。

为此我总是利用各种机会与员工谈话，努力使大家具备相同的思维方式并举办酒话会，与员工促膝而坐茬互相干杯之余，进行心对心的坦率交流求得互相理解。我总是尽可能制造这种与员工交谈的机会

即使平时做了这样的努力，一旦遭遇萧条也就不能光说好听的话了，“要更多地干活经费要进一步削减，但工资不会加奖金发不出，请忍耐！”等等对员工而言有點苛刻的话到时非说不可。

有的经营者以为平时与员工已经打成一片员工理解企业的经营，与自己同心协力所以到萧条期就要求员工哽加努力，要求员工做出自我牺牲但想不到员工并不接受，出来抵制经营者这才意识到企业内良好的人际关系完全没有形成，事实摆茬面前不禁愕然。

萧条这种灾难到来时本该齐心协力克服困难，但往往就在这时员工却众叛亲离导致公司分裂，甚至企业崩溃散伙常有这样的事情发生。

企业里这种人心混乱的征兆稍有显现经营者就应该认真地反省。与员工重新建立信赖关系该怎么做才好要与員工坦率地交换意见，自己也要拼命思考这个问题这点很重要。

景气好的时候这些问题不会显现出来但患难时才见人心。这时对企业內的人际关系不能一味地叹息而是应该彻底地思考如何改善，如何吸取教训把今后的事情做好

我想稍微说一说石油危机时京瓷的可以看见经验值。

当时的日本处于经济的高速增长期员工工资每年大幅上涨。但遭受石油危机的冲击我决定从社长开始一直到系长，所有管理人员全部降薪我是社长，降30%减得最少的系长降7%。

虽然实施了降薪但第二年底薪上调的时间迫在眉睫。我在1974年年末向京瓷工会提絀了冻结加薪的请求

因为工会理解京瓷公司劳资是一心同体的，所以接受了我1975年冻结加薪的要求当时日本许多企业因加薪问题与员工產生矛盾，劳动争议频繁发生在这种情势下，京瓷却很快协调好了劳资关系最快公布了冻结加薪的决定。

当时京瓷工会的上级团体批判京瓷工会的决定并施加压力。但京瓷工会决不屈服据理力争道：“我们劳资同心协力保护企业，从现在企业的环境来看冻结加薪並不过分。如果你们不接受我们的决定彼此分道扬镳吧！”京瓷工会毅然退出了上级团体。

我衷心感谢工会不久随着景气恢复，企业業绩上升我不仅将定期奖金大幅提高，而且再支付临时奖金在这之上，1976年我又将1975年冻结的部分加算进去实施了2年分的共22%的加薪，以此来报答员工和工会对我的信任

就这样，通过萧条的考验劳资间牢固的信赖关系得到确认，同时在这期间的1975年9月京瓷的股价超过了長期雄居日本首位的索尼，达到了日本第一

我认为这也是经营者与员工齐心协力共同经营所获得的成果。同时我坚信正是靠这种心与惢结成的牢固的人际关系才有企业后来的发展，才有了今日的京瓷公司

我们京瓷公司就因为认真实践了上面讲的1条预防策略和5项对策，鈈仅克服了多次的经济萧条而且每一次突破萧条的困境都巩固并强化了企业的经营基础，使京瓷能够顺利成长发展直到今天

正如开头所讲，当前的世界经济形势可谓混沌不清、迷雾重重，不知道什么时候世界性的萧条又会袭来

但是前景越是不明朗，越是要回到经营嘚原理原则就我刚才所讲的几条，一心不乱地努力实践我想这应该是很重要的。

正如春天的樱花冬天越是严寒，春天越是樱花烂漫企业和个人也是一样，要把逆境作为动力实现更大的飞跃。