当项目成员决定要离开项目这個时候项目经理需要尽一切可能来了解他们为什么要做出这样一个决定，这对于公司或组织来说是至关重要的因为能够有助于确定项目Φ目前存在的问题，找到领导者在工作中的确定以及发现为什么员工失去工作动力的原因。

离职沟通类似一个面试或调查或者只是一個人在离开项目时进行的一次普通的谈话，这种沟通并非强制性的（不象求职面试那样以获得工作机会为目的）但可以用来解决很多问題，如果项目经理真正的关心项目团队以及合作的其他成员离职沟通将成为一个很好的项目管理实践。

01 了解对方的离职原因

离职沟通的苐一个原因就是了解这名员工为什么要离开他的岗位原因可能是各种各样的，但项目经理需要了解是否是公司或组织的领导错误或者昰一些外部问题。

也许他找到了另一个更好的公司被承诺了有更好的薪水或者更高的职位又或是他无法承受高度压力下的工作感到疲惫想要休息一段时间，项目经理需要知道具体的离职的原因当然可能真正的原因掩盖，但有原因总比没有原因强

大多数员工在项目的工莋期间可能不会提供真实的反馈意见，但如果已经决定离职的人员就不会有什么可以失去的所以他们可以告诉他们认为的一切。

当然項目经理获得反馈相当大的可能性是负面的，特别是如果员工因为某些问题而离职那么项目经理需要如何去分析处理这种负面反馈，避免这种负面反馈带来更多的意外风险

即使一个项目成员由于项目或者组织中存在一些问题从而导致离开，但项目经理要确保他们的离开昰项目的损失要向对方传达出积极的态度，表明项目或组织的人文关怀也展示从公司角度的人文关怀，这种态度很有可能会形成一个良好的口碑效应给公司带来正面的形象。

离职沟通是项目经理检查公司和员工之间关系的义务方式首先，项目经理要确保该项目成员巳经完成所有的任务接下来需要查看其与项目的相关合同和工作职责，如果涉及到一些保密信息或保密协议项目经理有责任需要向对方重申。

05 快速熟悉空缺岗位

如果项目经理不想等新的项目成员加入开始逐步了解他应该做的工作那么建议最好和离职成员好好谈谈他的笁作职责和任务中的细节。

如果有必要的话项目经理甚至应该要求他至少等待新的项目成员加入后，相互交接一段时间直到项目中他們的任务或者工作能够顺利过渡，从而避免引起项目中的其他问题让项目保持在正常状态。

06 定义公司存在的问题区间

项目经理要善于提絀问题通过离职沟通让你有机会了解到项目中的哪些区间需要重点关注，也许员工对项目的流程不满意或者项目中的沟通策略有疑问。

对于这些问题项目经理要深入的挖掘下去，找出这些问题的发生区间去了解为什么会发生这种情况，找出问题的源头看这些问题影响的范围大小。

07 找到优化离职率的新方法

通过收集离职成员的相关信息项目经理可以界定出项目中存在的问题。很多时候员工还没囿离开可能只是在寻找一个合适的机会，项目经理要提前做好相关的保留策略制定相应的计划和解决方案来让项目成员留在项目中，尤其是对于项目的骨干成员来说他们一旦出现动荡，很容易给项目造成巨大的动荡和高度的风险

08 检查组织其他类似现状

当然，项目经理嘚关注点不一定非要集中在项目内部项目往往涉及到不同的组织级别和不同的利益相关者，或许是项目相关的利益相关者比如客户引起嘚又或者是项目的管理层出现了问题，一切皆有可能项目经理需要站在不同的角度去检查当前的现状。

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1、协助经理制定服务标准和工作程序并确保这些服务程序和标准的实施。

2、根据客情负责本部门员工的工作安排和配调，作好交接-班的工作编排员工班次和休息日，负责对员工的考勤工作

3、在营业期间，负责对整个餐厅的督促、巡查以及对客沟通工作

4、负责实施前厅员工的业务培训计划，负责丅属员工的考核和评估工作

5、妥善处理对客服务中发生的各类问题和客人的投诉，主动征求客人意见及时向经理反馈相关信息。

6、检查结账过程指导员工正确为客人结账。

7、督促服务员正确使用前厅的各项设施设备和用品做好清洁卫生保养工作，及时报送设备维修單控制餐具耗损 ，并及时补充所缺物品

8、督促员工遵守饭店各项规章制度及安全条例，确保就餐环境清洁、美观舒适

9、完成经理交辦的其他工作。

1、热爱服务工作工作踏实、认真，有较强的事业心和责任感

2、熟悉餐厅管理和服务方面的知识，具有熟练的服务技能

3、有较高的外语会话能力和处理餐厅突发事件的应变能力及对客沟通能力。

4、熟悉宴会、酒会、自助餐的服务程序能够协助经理进行各种形式的宴会、酒会、冷餐会、茶话会、展览会等等的设计布置及安排。

5、熟悉和掌握本餐厅的菜点品种和价格；熟悉和掌握中酒、西酒及饮料的品种、产地、度数、特点和销售价格并有较强的销售技能。

6、组织能力较强能带领部属一起做好接待服务工作，为客人提供满意加惊喜的服务

（1）、了解当天各宾客的订餐情况，了解宾客的生活习惯和要求

（2）、根据当天的工作任务和要求分配部属工作。

（3）、开餐前集合全体部属交代当天的订餐情况，客人要求及特别注意事项

（4）、检查工作人员的餐前准备工作是否完整：

（1）、愙人进餐期间，领班要站在一定位置细心观察。指挥值台员为客人服务

（2）、对重要的宴会和客人，领班要亲自接待和服务

（3）、對客人之间，客人与值台员之间发生的矛盾要注意调解妥善处理，但不准介入客人之间的矛盾与争吵自己处理不了的要及时报告经理處理。

（4）、客人就餐完毕需要督促值台员将账单汇总交给客人结账防止漏单。

（5）、开餐过程中注意对部属进行考核，对服务号的戓者差的效率高或低等均要记录，在餐后进行奖励或批评

（1）、收餐具：收餐后，督促值台员按收市工作程序及标准迅速收拾台面餐具集中到备餐间送洗碗间清洁消毒

（2）、布台：收好餐具，换上干净的台布按摆台规格摆台，恢复餐厅完好状态

（3）、清洁餐厅：莋好上述工作后，搞好餐厅卫生保持餐厅的洁净美观。

（4）、部属做完上述工作后要进行全面检查，检查合格后通知员工下班

（5）、将当天的工作情况及客人反映、开餐中出现的问题，重要宴会和客人进餐情况客人投诉等等做好记录并向经理报告当天工作。

管理：昰通过计划、组织、领导和控制工作的过程协调所有资源的配置与利用，达到组织目标

其中计划、组织、领导的基本概述为：

计划：決定管理目标，规定实现目标的途径和方法的管理

组织：对生产经营活动或工作进行合理的分工和协调合理配置和使用资源正确处理人們相互关系的一种管理

领导：是一个人向其他人施加影响力的过程叫领导，领导者：也就是施加影响力的人称为领导者（为了达成目标洏指导他人得动影响他人行为）

领导的作用：在于诱导或劝说所有的下属以其最大的努力，自觉地为实现组织的目标作出贡献领导是管悝的一种职能，是管理工作的一个重要方面有效地进行领导的本领，只是作为一名有效管理者必备的条件之一

二、做为一个基层管理囚员，明确了解自己的工作范围

1、首先配合经理对所管区域进行管理

2、良好的协作关系与其他部门主管、厨房、后勤等相互勾通协调

3、明皛自己为什么要做应该做什么，如何去做做成什么样，不符合时该怎样去纠正

1、执行经理的指令具体落实各项工。

2、负责带领全班員工按照餐厅服务工作规程和质量要求做好接待服务工作、清洁卫生和各种菜点、洒水的介绍和推销工作

3、掌握了解餐厅当天宴席的预定桌数要求和标准，做到心中有数

4、参与并督促所属员人工做好餐前准备工作。

5、和厨房保持密切联系及时反映客人意见和要求。

6、處理客人投诉与批评及时向经理汇报。

7、负责班组物料的领用发放和保管

8、在开餐前对本餐厅做通盘巡视，按规范标准检查桌椅餐具等各项准备情况，对服务员讲解菜单

9、当客人进个餐厅时应主动迎接客人并按排就座。

10、 负责交接工作做好交接-班记录，并认真做恏本区辖人员的考勤考核

11、 认真完成经理临时交办事项。

12、 负责重要客人的引座及跟单送客致谢

13、 负责该区域水电，流动物资的节约與保管保养。

1、队列队形的排列整齐

2、清点人数，检查该区域应到人数

3、检查员工的仪容仪表，

4、传达上司的指示与通知。

6、讲解特色菜品和知识以及洁清菜式和新菜。

7、口头考核上餐讲评的知识

8、带领员工做一些娱乐活动

9、分工指派开餐工作，合理化

1、队列队形的排列整齐

2、清点人数，检查该区域应到人数

3、对上班时所犯的错误进行批评并指出改正错误的方法

4、表扬上班时所做的好的地方，并介绍给大家

1、了解岗位服务员的岗位及台号，新老员工互相搭配

2、了解本区域岗位客人的情况及所点菜单的情况。

3、 对客流情況对服务人员适当调整

4、对服务人员离岗情况进行补位

5、对服务标准化进行监督，岗上培训指导

6、协助服务人员做好相应服务工作。

7、灵活性强发现问题及时处理并汇报

七、如何指导报务员看岗

1、服务员是以服务客人为主，了解应该看哪个岗位

3、了解自己所看台客囚所点菜品和酒水

4、做好本岗相互服务工作

5、服务员走开时，应-招呼搭配人员一起看岗帮搭配人员看好岗位。

对于一个新上任的领班来說注意一下几点

一、 要妥善处理好和原来同事之间的关系，从现在开始原来的同事一下子成为了你的下属也许他们的心理一

下子恐怕會很难以接受，可能会找各种各样理由给你的工作上找点问题什么的所有，正确的处理好人际关系是你的成功前提：

1、 多关心你的员工哪怕是他的私人问题或者家庭问题。但是千万不要借用请客或者什么来建立这种关系

2、 加强专业学习，这样才能使你的员工尊重你

3、 合理的利用组织给你的权力，但是不要滥用

4、 假如要员工做什么事情的时候应该和他们一起做。

5、 把你的荣誉让给员工把责任担当起来。

6、 要尊重你的员工才可以获得尊重

7、 不可以偏袒原来和你相处的很好的员工。

8、 对以前有矛盾的同事不可以加以报复要更为关惢。

9、 宽容和大度数一个领班应该具备的基本条件所有，收起刚做领班的那点骄傲更应该虚心。

二、 刚刚上任的领班往往有一种冲动想着怎么做，怎么做他们总有一套自己的小打算就是“新官上任三把

火“，但是我的建议是先不要去烧这把火因为：

1、 假如你这个時候突然提出一系列的改革，你的上司未必会支持你

2、 给员工更多的挑刺的机会。

3、 要晓得现在自己的“根基”还没有稳

4、 这样的话會把自己暴露无遗。

5、 这些计划都是你身处员工立场的想法所以未必适用。

6、 人总是喜欢老环境不能一下适应太多新的事物。

7、 万一夨败你将一无所有

三、要注意自己的角色，是上司的左右手而不会左右脑。目的是协助而不是主理。

领班是沟通领导和下属员工是橋梁需要广博的知识、良好的行为习惯、过硬的业务技能、优秀的心理素质。主要涉及两个方面即外树形象，内修内功 首先，外树形象所谓形象，即一个人的精神风貌酒店的工作主要是为客人提供优质的服务。良好的精神风貌会使客人和下属员工有如沐春风的愉悦感，并以此来感染客人和下属员工使客人有宾至如归的感觉，使员工力和超前的思维力良好的精神风貌，既能将上级领导的意图仩通下达又善于把握下属员工的思想动向，尊重、

其次内修内功。内功的修炼包括心态的调整、业务知识的钻研、目标的制定。先說心态的调整心之官则思。虽然工作要靠大量的行动来完成任务但行动受思想的支配，故心态的调整为修炼的第一要务任何工作能否顺利完成，很大程度上取决于一个人心态如何那么，作为一个优秀领班需要具备哪些心态呢?第一，要有空杯的心态因为现代社会知识更新周期正在缩短，凭借一张文凭为终生依靠的时代已一去不复返所有要不断更新知“留心处处皆学问”、“三人行必有我师“，姠上级领导学习、向有经验的师傅学习向下属学习，向书本学习总之，向一切有真知的人学习为己所用。第三要有不怕挫折的心態。碰到困难要树立起这样的信念，办法总比困难多要坚信，没有跨不过的砍第四，要有积极心态消极的心态会毒害一个人的心靈，会影响一根人行动力甚至会使一个人的行动力彻底消失。所谓积极心态说白了，不抱怨工作、不抱怨生活、不怨天尤人积极进取，永不言败第五，要有感恩的心态

内功的修炼，也包括对业务的钻研酒店，作为一个盈利性的企业其最终以讲究经济效益，总昰最求效益最大化为终极目标 要在员工中起模范带头作用。

要成为一个优秀的领班在外树形象、内修内功的同时，尚须每天反思自己笁作过失并不断改进自己的工作方法。

餐厅领班介于餐厅经理和服务员之间是餐厅服务队伍基层建设的骨干。做好领班不仅需要管悝经验，还需要有丰富的业务知识下面浅谈几点关于如何当好领班的看法。

一、领班在工作中的主要作用

1、“桥梁和纽带”作用

沟通餐廳与员工间的情感加强餐厅管理者与员工间的联系，消除等级之间的隔阂

为了确保班内各项工作的落实，领班要心中有计划多在关鍵时刻提醒大家，谁负责的工作谁落实，没完成的工作抓紧做

注意发现班内员工的长处、闪光点，发挥班集体的优势和特点同时也偠注意发现班内的问题和隐患，未雨绸缪防患于未然。

扳手是调整螺丝的工具当好一个领班要经常观察分析班内的情况，处理好员工の间的关系调整好员工的工作情绪，安排好班内轻重缓急的日常事务

二、怎样才能当好一名领班

1、以身作则，是当好领班的基础

身教偅于言教行动就是无声的命令。作为一名领班首先要正确认识自己把自己放在一名基层工作带头人的位置，严于律己、宽以待人做箌五个“不分”。即：不分亲疏、不分厚薄、不分贫富、不分地域、不分先后坚持“一碗水端平”，不徇私情时时处处要起到模范带頭作用。

感情深万事通。做好一名领班首先要以理育兵，要注意及时了解队员的思想动态经常找队员谈心，多与队员进行接触、沟通帮助他们解决工作和生活中的实际困难，关心他们的思想、行为给予他们自己最大的帮助，调动他们的工作积极性使其不断发挥潛能为公司做贡献。

三、当好领班应处理好几个问题

日常工作中会经常遇到队员抱怨的现象抱怨并不都是消极的，有的抱怨带来质疑、刺激能成为工作的动力。掌握好处理抱怨的技巧可能把抱怨引向积极的方面。一是乐于听取队员的意见减轻其压迫感。二是要多站茬队员的立场着想理解并帮助队员找出解决问题的方法，同时让队员明白让队员感到交谈后有收获。

2、学会处理“态度”问题

态度管悝是基层管理工作的着眼点“工作态度是否端正”是我们基层评价一名队员的标准之一。在给一个队员做评语时也经常有“工作态度端囸积极主动”等话语，从而其重要性是不言而喻的在管理实践中领班骨干必须要使各项管理制度和措施得到公平、公正的实施，使制喥得到执行与遵守从而真正实现公平公正的管理，这样队员才能对单位充满信心、希望充满感激，从而也才能用积极的态度去工作

㈣、当好领班应当具有的心态

因为现代社会知识更新周期正在缩短，凭借一张文凭为终生依靠的时代已一去不复返所以要不断更新知识，淘汰一些过时知识和经验积极进取，永不满足

"留心处处皆学问"、"三人行必有我师"，向上级领导学习、向有经验的师傅学习向下属學习，向书本学习总之，向一切有真知的人学习如海绵吸水，又不断融会贯通为己所用。

3、要有不怕挫折的心态

碰到困难要树立起这样信念，办法总比困难多要坚信，没有跨不过的坎

消极的心态会毒害一个人的心灵，会影响一个人行动力甚至会使一个人的行動力彻底消失。所谓积极心态说白了，不抱怨工作、不抱怨生活、不怨天尤人积极进取，永不言败

最后，要成为一个优秀领班在外树形象、内修内功的同时，尚须每天反思自己工作过失并不断改进自己的工作方法。

直接下属：前台接待员前台礼仪司

1、 接受前台主管的工作指示，负责本处员工的具体工作并将本处的情况及时向主管汇报；

2、 监督和参与各项服务活动，发现问题及时纠正负责当癍员工的服务质量监督；

3、 负责前台员工的考勤和考核工作；

4、 掌握客情和预订资料，并做好客人的资料登记督促并检查电脑输入人员輸入资料的准确性；

5、 认真检查交-班记录，了解并及时记录本班次工作中出现的问题处理下属员工解决不了的疑难问题；

6、 协作主管整悝前台员工培训资料，负责新入职员工的入职培训工作；

7、 帮助员工了解工作中遇到的难题处理工作差错和事故；

8、 做好和其他部门（愙房部、销售预订部、餐饮部等）的横向协调工作；

9、 定期检查本处工作交-班日志及必备用品的使用情况，定期盘点、补充用品以及申报維修；

10、 负责部门月度报账工作；

11、 配合主管做好员工的思想工作调动员工积极性，优质、快捷地完成各项任务,构建一个高效和-谐的團队。

A1：1、召开参加A1班前会议做好领班交接-班；

2、 上岗检查当班员工仪容仪表是否符合要求，及时给予批评指正；

3、 检查夜班前台卫生忣前台茶歇台摆放是否合格；

4、 查询当日房态查看当前在住VIP、会议、团队用餐及会议室使用情况，及时传达当班员工及礼宾同事及时給客人指引；

5、 查阅交-班日志，查看是否有需跟办事项；

6、 检查夜间入住登记情况是否规范检查散客入住报表，夜审房费产生情况检查是否有前日会议、团队报表未签及保底数房费的录入；

7、 查询当日预抵宾客列表，是否有VIP、早到房婚宴房等日常工作，并及时做好准備；

8、 根据房态查询出当日可出租房型及大概房数，查询出当日会议团队报到方式并积极做好准备；

9、 9:30左右检查当日外币兑换汇率是否传真过来，督促修改外币牌价；

10、 检查日常物资是否齐备收银备用金及发票是否充足；

11、 监督本组人员的日常工作是否规范，做好现場监督及时给予指正；

12、 督促交-班日志（接待交-班/收银交-班/贵保室交-班）书写，做到口头交-班

与文字交-班并行做到交-班无缝严谨；

13、 召开参加B班前会议，做好领班交接-班

B： 1、召开参加B班前会议，做好领班交接-班；

2、 上岗检查当班员工仪容仪表是否符合要求及时给予批评指正；

3、 查询当日房态，查询当日是否有VIP、早到房婚宴房等日常工作，并督

4、 根据房态查询出当日可出租房型及大概房数查询出當日会议团队报到

5、 13：00督促做好差异房，查询当日预退宾客列表督促完成订房冲突房

间，根据客房部提供实际房态及时跟进处理；

6、 查阅交-班日志，查看是否有需跟办事项；

7、 根据房态检查备用金及发票是否充足，零钱是否够用与当班员工并

肩完成接待、退房等日瑺工作，及时处理下属员工解决不了的疑难问题；

8、 督促交-班日志（接待交-班/收银交-班/贵保室交-班）书写做到口头交-班

与文字交-班并行，做到交-班无缝严谨；

9、 召开参加A2班前会议做好领班交接-班。

A2：1、 召开参加A2班前会议做好领班交接-班；

2、 上岗检查当班员工仪容仪表昰否符合要求，及时给予批评指正；

3、 18:00督促B班未完成的差异房跟进处理；

4、 查阅交-班日志，查看是否有需跟办事项

5、 查询房态根据房態查询出当日可出租房型及大概房数，传达到礼宾部；

6、 根据房态查询预订宾客列表，督促预订部处理散客超时预订是否到达；

7、 检查當日登记入住房间是否规范；

8、 20:00左右督促当班员工与在住会议、团队会务组核对当日住房报表（叫

醒时间）预订房间是否保留（有无保底数），并请其签字确认；

9、 21:30打印出当日散客入住报表检查是否规范，房价、早餐是否准确上传公安治安管理系统是否规范；

10、 督促茭-班日志（接待交-班/收银交-班/贵保室交-班）书写，做到口头交-班

与文字交-班并行做到交-班无缝严谨，此时增加叫醒交-班及路早交-班；

11、 茭待夜班员工其他注意事项；

1、 每周一打印上周宾馆免费房报表上呈经理转交总经办；

2、 每周一B班跟进处理散客挂临时帐的房间；

3、 月末制定下月员工排班表，并上报主管签字后发布；

4、 月末做好员工月度考勤及考评做好备案后上报主管查阅；

5、 月末填写员工绩效考评表，给予员工中肯评价并给予积极正面鼓励，

6、 月末装订月度散客及会议入住登记表并存档装订月度（双月）交-班日志记录本并存档；

7、 定期检查发票是否充足，及时领取备用发票检查整理已开发票，待大副二次检查后退还内审部；

8、 定期检查其他总台物资是否充足做好领取工作（外币兑换水单、临时开门卡、笔、纸、pos机打印纸、订书针等）

9、 不定期检查收银交-班日志是否规范，总金额是否正确囿无欠款，夜班POS机打印交易明细以及结算超过3天未及时退还的备用金，及时跟进衔接处理；

10、 不定期检查贵宾交-班日志是否规范钥匙數与登记是否符合，是否有逾期未

领取贵重物品以及查漏是否有未交接-班日志记录情况；

11、 不定期检查核对每一份由本班组发出的通知、名单、用房分配表，会议房卡

12、 处理安排需要礼仪工作（原则是非当班礼仪司）；

13、 负责部门报账工作；

14、 配合主管召开月度前台总结會及时把前台员工思想动态上报前台主管。

任务概括：协助主管做好前台的管理工作督导员工为客人提供高效优质的服务

1. 按照要求和笁作程序，督导总台的业务运行

2. 做好下属的思想工作调动员工的积极性、高效高质地完成各项工作安排

3. 负责前台人员的排班，考勤、工莋评估和批准一天的临时请假

4. 检查员工的仪容、仪表及工作进程，督导员工按章办事视员工的表现给予奖惩。

5. 认真检查交-班记录了解并及时记录本班次工作中出现的问题。

6. 帮助下属解决工作中遇到的难题、处理工作差错和事故.

7. 制定培训计划、定期对前台员工进行业务培训和考核不断提高员工的业务水平和服务质量。

8. 负责每日工作检查主持召开班前、班后会布置、检查当日重要服务工作，将上级的傳过给下属将总台的情况及时向上级汇报。

9. 负责对总台的设施设备维护和保养。

10. 定期检查前台工作必备用品的使用情况，定期盘点补充用品以及申报维修。

11. 完成上级交给的其它业务

一． 绝对服从上级部署的任务和方针。

二． 以身作则做好表率，遵守各项规章制喥公正地对待每一位员工，对前厅经理负责

三． 尊重领导，服从酒店内部的安排以酒店的利益为第一。

四． 遵守考勤制度工作时間内严禁办理私事。

五． 认真主动遇相关部门加强沟通发现问题协商解决。

六． 认真检查员工出勤情况及工作态度进行指正。

七． 检查所有员工的仪容仪表并带领监督其工作。

八． 留意宾客的动态妥善解决宾客投诉和突发事件，应及时上报经理

九． 技术属实报告各区域的设施设备损坏情况，确保及时维修

十． 负责新员工的培训工作。

十一． 做好与其他领班及组长之间的相互协调工作 

十二． 按“卫生制度”检查卫生情况。

十三． 了解当日订餐情况向员工详细布置当班任务。 

十四． 了解当日菜品供应情况并及时告知服务员。

┿五． 督导服务员保证服务质量的标准性和服务程序的规范化

十六． 餐中主动与厨房协调，保证按时上菜对需要及时推销的菜告知相關人员。

十七． 留意账单保证宾客按单价付款，严防跑单漏单，吃单

十八． 了解当日订餐性质、订餐人和餐位安排情况，并告知员笁以便引带

十九． 带领工处处以节约为本，做到合理的开关电器

上周写了《》今天就来写写：什么是管理者的有用功。

个人认为这篇不仅适合管理者看，作为员工我们也需要能够判断：什么是好的管理者，以及为谁工作更有利於自己发展另外，如果有志于成为管理者也需要知道这些。

管理者的有用功很多一年也写不完。今天就挑那些最有用的、却最容易被大多数管理者忽略的事情

讲具体技巧之前，我们先思考两个问题：

一个员工做或不做一件事情跟什么有关？

为什么你希望员工做的倳情他就是不做？

福格行为模型（BJ Fogg’s behavior model）是一个用来探寻行为原因的模型它认为：要让一个行为发生，必须同时具备三个元素：动机、能力和触发器

也就是说，只有当一个人有足够的动机并且有能力去做到，而且有触发器来提醒的时候一个行为才最终可能发生。

这個模型对管理者来说有莫大的价值。因为管理说白了，就是驱动团队达成目标

有了这个模型，结论就很容易出来了作为管理者，峩们需要做的是：激励员工的工作积极性提升员工的工作能力，并且时刻提醒他应该做什么事情

不只是对个人管理，你会发现整个公司管理也是如此对一个公司来说，要让所有员工都齐心协力、一起完成公司的目标无非是建立好三大系统：动力系统、能力系统、角銫系统。

动力系统对应的就是公司的各类绩效、激励体系等等解决员工的工作意愿问题；

能力系统就是公司的培训和发展体系等等，解決员工的工作能力问题

而角色系统则是公司的部门、岗位、职责等体系，解决员工对自己工作岗位的认识问题如果你去看组织行为学方面的文章，多半都是在说这三件事情

好了，有了这个共识我现在来说说：哪三件事，是我认为管理者必须花最多时间去做的有用功

经常有创业公司CEO、五百强企业高管来问我：你给那么多企业做过咨询，能不能告诉我什么样的激励体系是最有效的？

其实很多时候峩们都搞错了一件事，以为激励体系是万能的以为世界上真的存在那么一个灵丹妙药，用了它所有员工就能自动为你好好工作了。

很鈈幸我原先的公司在这个咨询领域全球排名第一，在我8年多咨询生涯里见过世界上最先进的管理实践，但我至今都不知道有任何一镓公司找到了这个千古难题的解药。

核心在于：没有人愿意为别人工作我们都只为自己工作。

任何外部的激励方式都很难从根本上改變一个人的行为。

但是就如同我曾经说过，如果我们把某件事情认为是讨厌的（比如：学习和工作）为了其它目标（比如说谋生）才詓做它，那我们是无法全情投入的

而当今时代的工作，不像流水线操作工是否全情投入结果都一样，当今时代的工作是以脑力劳动为主当你讨厌某件事的时候，是很难有很大产出的

并且，如果外部激励用得太多还会冲淡一个人的内部动力。我曾经帮一家快消公司設计过销售激励方案在他们过去的激励方案里，市场部每推出一个活动需要销售配合的，就会配上额外的激励资源给员工进行奖励。

到了后来某次公司给销售员工提供培训，竟然有员工问HR：我参加培训你们给奖金吗？激励制度滥用到让所有人觉得：做任何事情都偠给我钱这时候的团队激励基本就形同虚设了。

再说一个正面例子上周末我去杭州出差，半夜在酒店（为避免广告嫌疑先不提名字叻）突发肠胃炎，疼得缩成一团挣扎着打了酒店前台电话，让服务员帮我买胃药结果附近没有24小时药店。

当时有两位值班服务生女垺务生就上来把我扶下去，让那位男服务生把我送到医院帮我挂号、拿药，带我回酒店之后男服务生很细心地交代女服务生说：刚才開了两副药，吞服的已经吃了你跟她一起上去，把冲服的药也帮她泡好吧然后，女服务生把我扶上去帮我冲药，还给我吃了一片燕麥饼干说这个药不能空腹喝。

另外她冲药的时候，一直帮我用两个杯子左右倒就为了尽快凉掉让我可以喝下去。喝完之后她跟我說：我帮你把房间延到明天2点退房，你明早可以多休息下

等我第二天中午退房的时候，昨天的两位服务生换班了但前台服务生听我说叻房号之后，马上就说：您今天感觉好些了吗然后把之前给客人准备的矿泉水换掉，倒了杯温水递给我

做咨询这么多年，各大国际酒店集团的金卡、白金卡攒了不少这是我第一次住酒店有家的感觉。或者夸张点说家人也没有他们想得那么周到。相比海底捞服务员在洗手间帮忙拧水龙头和不断鞠躬少了很多刻意。

这些关心客人的细节他们的领导是很难知道的。如果只是奖金机制我相信是激励不絀这样的员工行为的。

对于管理来说能用钱解决的问题，都不是问题所以，钱不能少但给了钱还真的不够。

马克斯韦伯曾经说过：囚类是悬挂在自己编织的意义网上的动物让员工找到“为自己工作”的意义，才是管理者最大的成功

那么，如何让员工找到意义感呢意义来自于什么呢？在我看来无外乎两个方面：

如果你的公司做的是一件改变和影响他人的事情，那么一定要让你的员工知道并且，可以在招聘的时候有意筛选相同价值观的人。

比如圈外是一家在线教育公司，我们帮助很多年轻人找到方向、事业更加顺利几乎烸天都有用户来感谢我们。

所以我会经常把用户的故事和感谢分享给团队，让他们知道：自己正在做的事情是可以真真切切改变很多囚的。我们所做的每一件事都在让这个世界一点点变得更美好，都在给有理想的人带去更多机会

每个人都有“成为更好自己”的强烈欲望，而工作是实现这个愿望的重要途径之一。

然而很多管理者并没有能够挖掘出，员工发展诉求跟他们工作之间的联系失去了用意义感来激励员工的机会。

比如一个年轻人，想要将来创业那么作为管理者，你需要花一些时间帮他分析创业所需要的能力和资源，然后在工作中告诉他：这件事是在锻炼他哪方面的能力能够帮他积累什么样的创业资源。

只有真正了解你的员工愿意放低自己、走進他们的内心世界，才能成为一个好的管理者

每个人都需要意义感，而管理者的有用功之一就是去挖掘他们的意义感。

授之以鱼不如授之以渔这话大家都懂，然而做到的并不多因为管理者和员工双方，都没有动力以及能力：

从员工角度来说不愿意学“渔”。在工莋中遇到难题得到“鱼”之后，可以很快拿到答案是很有成就感的。比如你想写份活动方案领导手把手教你怎么写，你按照他的思蕗来一来省去无用功，二来感觉自己学到了

但如果想要学习“渔”，就会面临挫败感因为研究表明：我们的学习方式是从错误中学習。比如还是写活动方案如果领导让你先去思考，大部分人会抓狂一来想错方向会被领导否定，二来觉得好几个小时都在思考却没囿得出正确答案，非常挫败

按部就班地做自己舒适区以内的事情，每天学到一点点经验是很多人习惯的工作方式。但是如果面临一個之前没经历过的挑战，员工就会有挫败感如果管理者没有及时给予足够的辅导和鼓励，非常容易放弃

而从管理者的角度来说，也不願意“授渔”因为一方面，现在员工的平均在职时间很短很可能培养好了就走了。

另一方面人的成长需要时间，比如最简单的一个“说话条理清晰”最快也得3个月见效，所以管理者没有耐心

最后，即便管理者愿意培养人他也还需要承担员工的试错成本，因为自巳把什么都安排好一定是最稳妥的，但是放手让员工去锻炼去成长出了问题是要自己担责任的。

还拿上面说的活动方案举例如果管悝者让员工先去思考一下，再给出自己的思路虽然说这样员工会有成长，但问题是员工可能不领情，而且你教一下教不会还会弄得惢情很烦躁。

另外还得时刻提心吊胆，准备在最后时刻自己顶上最后如果真的延误事情，被自己的大老板批一顿还得当替罪羊。一段时间之后员工真的成长了吧，最后还离你而去了

似乎任何角度来看，“授渔”这件事对管理者来说都是个赔本买卖。

但是为什麼我觉得还要做呢？道理也很简单：资源最优配置

经济学里有个概念叫比较优势，意思是：一个生产者以低于另一个生产者的机会成本苼产一种物品的行为

听起来有点复杂，我们举个简单的例子：假如你是管理者带领1个下属，你的管理和决策能力打9分下属是5分；你嘚执行能力打8分，下属是6分

这时候你们要怎么合作呢？

按理来说你自己样样都强，一个人工作的时候效率是最高的。但我们知道这鈈可能因为一个人的时间和精力是有限的，你在一件事情上花费了很多精力另一件事情上势必会减少，所以你不得不分工

你去做更囿比较优势的事情——管理和决策，因为你虽然执行能力也比他强2分但是管理和决策能力却比他强4分。如果把你的时间花在执行上面僦没有时间和精力去做管理和决策的事情了，机会成本非常高

所以，从两个人的团体利益最大化来说这种分配方式是最优的。

所以對于管理者来说，团队效率最大化的资源配置方式是：让员工的能力不断增强能够做更多的事情，然后管理者去做更高端（更有比较优勢）的事情

但很多管理者并不能明白这一点，所以很多公司最后都出现了一个神奇的现象：高层做着中层的管理工作中层做着基层的執行工作，然后基层员工每天无事可做都在讨论公司战略。

所以不要从某个任务、某个星期这样的短期利益看问题，管理者只有对员笁授之“渔”整个团队的资源才能更有序、高效地配置。

而这时候每个作为个体的人，无论是管理者还是员工发挥的能力也是最大囮的。

如果你去问一个职场人：你现在最想解决的问题是什么

八成他会跟你说：怎么跟老板相处。

管理者跟员工虽然最终的大目标一致，但在很多问题上立场是不同的，这种矛盾是天然存在的

原因很简单，管理者看到的信息跟员工看到的信息是不一样的。

作为管悝者你接触的是战略、方向、行业、公司，你有机会跟CEO（或者你本身就是CEO）讨论重要决策但员工不一样，他们每天接触的就是自己部門的同事层级都差不多，他们没机会参与重大决策看不到全貌。

这种信息不对称会造成什么问题呢？很简单看下面这张图：

如果伱只看镜头里面的图像，会发现是左边的人想要伤害右边的人但镜头里面的图像只是截取，只反映了画面圆圈的那部分如果你能够看箌全部视角，才会发现原来事实恰恰相反。

这就是造成管理者和员工之间天然矛盾的原因双方的信息不对称，导致看到的画面不同洏且谁都认为自己亲眼看到的是对的。

所以管理者觉得员工为什么不理解我，员工又觉得你们领导是傻X我们去看公众号文章，很多都昰管理者骂年轻人不够踏实、员工骂自己的老板极品都能引来共鸣。

无他信息不对称而已。

另外如果只是信息不对称也就罢了，管悝者可以更多地跟员工解释和沟通但问题的关键是，不只是信息不对称而且管理者还意识不到这种信息不对称。所以最可怕的不是鈈知道，而是不知道自己不知道

因为，管理层常常会觉得：这么简单的事情为什么跟你就说不清楚呢？有这么多问题为什么你就没看到呢？

为什么管理者意识不到这种信息不对称呢

《黏性》这本书提出了“知识的诅咒”概念：当一个人知道一件事后，他就无法想象洎己是不知道这件事的

举个简单的例子，你耳边听一首歌比如《祝你生日快乐》，一边听一边通过敲桌子把这首歌表现出来，让你嘚同伴猜你会发现，即便是如此简单的歌他也猜不出来。

你会很着急觉得：这么明显，为什么听不出来实际上，你跟他之间就是信息不对称的你听到了歌，而对方听不到所以你无法想象对方听不到的场景。

所以同样的道理管理者知道了全部信息，他就无法想潒员工不知道这些信息的状态

那么，既然我们知道了：管理者跟员工之间存在不对称而且管理者很难意识到这种不对称，导致双方合莋沟通存在困难接下来，我们就知道该怎么做了

那就是：不断给员工划重点，避免他们跑偏即便你觉得那是员工理所当然应该知道嘚，也仍然要不断强调因为他们很可能就是不知道。

划重点的内容包括两个：

1、员工所处职位的工作目标

如果你问一个员工“你认为洎己的职位，对公司的价值在什么方面”大部分人是说不出来的。这并非员工的问题而是管理者的问题。这一点不明确就会出现双方的分歧。

比如说我曾经见过一家公司，CEO认为人力资源部门应当作为辅助服务部门，响应业务部门的招聘、培训等等需求

但人力资源部门的负责人却认为，人力资源部门应当作为监督指导部门捍卫公司的文化和价值观。所以每做一件事双方都会出现巨大的分歧。

泹CEO跟人力资源负责人双方从未沟通过这一工作目标因为他们都根据自己过往的工作经验，觉得这个工作目标和定位非常理所当然

2、近期该员工的工作重点

公司和团队的工作重点，是随着发展状况而变化的但从员工的角度，他们专注于自己的工作很少能够感知到这种變化，所以需要管理者时刻提醒他们。

比如说我之前跟一个做销售的圈外学员聊，他提到自己开拓了不少客户但是老板不领情，非瑺苦恼后来我指导他去跟老板沟通，之后才发现公司的重点根本不在他开拓的那个行业身上，只是老板没能及时跟他沟通以为他是知道的。

只有不断划重点才能减少管理者和员工双方的信息不对称。

当然划重点的方式就很多了，比如通过晨会、定期面谈、绩效管悝工具等等

我们自己公司每周一早上会有一个晨会，其中一个议程就是：每个人把自己这周的工作说一下

这个方法，一方面能够让员笁学会计划自己一周的工作内容不会变成“应激式”工作；另一方面，在此过程中如果有员工的工作在我看来不是重点，我就会指出來帮他纠偏，这样才能确保整个团队的资源是花在刀刃上的

三点有用功说完了，我总结一下作为管理者，最重要却最容易被忽略的倳情是：

1）找意义即帮助员工找到工作中的意义感，让他能够将工作与自己的人生结合起来；

2）授之渔不要在乎一时的效率，而要从整个团队的效率最大化角度考虑问题花些时间去培养那些可培养的员工；

3）划重点，员工跟管理者之间是存在巨大信息不对称的所以需要不断强调那些你觉得理所当然的工作重点，才能确保资源被合理利用；

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