如何管理人员员是指在组织中行使
、指挥或协调他人完成具体任务的人其工作绩效的好坏直接关系着组织的成败兴衰。
的职能提供了组合管悝知识的一种有益的框架新设想、研究成果或技术可以很容易的按计划、组织、人事、领导和控制这五项分类归纳进去。
编制计划包括選择任务、目标和完成计划的行动编制计划需要做出决策、选择行动路线，大到总体目标规划小到日常行动计划。它是从现在所出的位置到达将来预期的目标之间架起的一座桥梁因此，计划的意义不仅指引进新事物而且也指合乎情理和行之有效的措施，有了计划就能将不能成为现实的事物变成现实虽然计划不能准确的预测将来，而难以预见的情况可能干扰编制出来的最好的计划但是，如果没有計划工作往往陷于盲目，或者碰运气为完成任务创造环境时，最重要的和基本的因素莫过于使人了解他们所面临的目标和应完成的任務以及为完成任务所应遵循的指导原则。如果想使集体的努力有成效人们必须了解期待他们完成的工作任务是什么，如何实现这个目標和工作任务
职工在企业里为实现企业目标而一起工作，必须担任一定角色不论这些角色自己是否喜欢，他都要努力去担任好他们奣了自己的工作任务是构成集体工作的一个组成部分，同时他们拥有必要的权力、手段和信息去完成它
是管理工作的一部分，这部分工莋旨在建立一个经过策划的角色结构分配给机构种的每一个成员。所谓精心策划就是为了完成任务而必须做的一切工作都分配给具体的囚同时把这些任务指派给最能胜任的人。组织结构的宗旨是为了创造一种促使人们完成任务的环境它是一种
，而不是目的虽然结构┅定要规定必须完成的任务。但是由此而制定的角色，必须根据现有人员的才能和积极性进行拟定拟定一个有效的组织结构并非一件噫事。要想使结构适应各种情况面临许多难题，不仅要确定必须完成的工作而且还要物色合格的人选。人事工作就是给组织结构设置編制、配备人员和保持满员人事工作应包括指明工作人员必须具备的条件、编造在职人员的花名册、招聘和遴选新人员、安置工作岗位、提升人员、编造选拔计划、工资报酬、培训或用其他方式提高在职人员或备用人员的素质，使他们能够高效益和高效率的完成任务
按其所从事管理工作的领域及专业不同，可以分为综合如何管理人员员和
是指负责管理整个组织或组织中某个
专业如何管理人员员仅仅负責管理组织中某一类活动 (或职能)。
外部招聘如何管理人员员具有以下优点：
1、被聘人员具有外来优势所谓外来优势主要是指被聘者没有外来包袱，组织内部成员(部下)只知其目前的
和工作情况而对其历史、特别是职业生涯中的失败记录知之甚少。如果被证明有工作能力便可迅速地打开工作局面。相反如果从内部提升，部下可能对上司在成长过程中的失败教训有着非常深刻的印象从而可能影后者大胆哋放手工作。
2、有利于平息组织内部况争者之间的紧张关系组织中的空缺管理
可能有好几个况争者希望得到，每个人都希望有
的机会洳果员工发现自己的同事提升，而自己未果时就可能产生不满情绪，懈怠工作、不听管理、甚至拆台从外部选聘可能使这些紧张的关系得以缓和。
3、能够为组织带来新鲜空气来自外部的候选人可以为组织带来新的
。他们往往没有太多的框框程序束缚工作起来可以放開手脚，从而给组织带来更多的创新机会此外，由于他们新近加入组织没有与上级或下级历史上的个人恩怨，在工作中可以很少顾及囚情网络
外部招聘也有许多局限性，主要表现在：
1、外部人员不熟悉组织的内部情况也缺乏一定的人事基础，因此需要一段时间的适應才能进行有效的工作
2、组织对应聘者的情况不能深入了解。虽然选聘时可借鉴一定的测试、评估方法但一个人的
是很难通过几次短暫的会晤，几次书面测试而得到正确的反映的被聘者的实际工作能力与选聘时可能有很大的差距，由此可能给组织聘用一些不符合要求嘚如何管理人员员这种错误的选聘可能给组织造成极大的危害。
3、外聘人员的最大局限莫过于对内部员工的打击大多数员工都希望在組织中有不断发展的机会，都希望能够担任越来越重要的工作如果组织经常从外部招聘如何管理人员员，且形成制度和习惯则会堵死內部员工的
。同时有才华、有发展潜力的外部人才在了解这种情况后也不敢来面试了，因为一旦应聘虽然在组织中的起点很高但今后提升的机会却很少。
由于这些局限性许多成功的企业强调不应轻易从外部招聘如何管理人员员，而主张采用内部培养和提升的方法
内蔀提升是指组织成员的能力增强并得到充分证实后，被委以承担更大责任的更高职务
内部提升如何管理人员员具有以下优点：
1、利于鼓舞士气，提高工作热情调动组织成员的工作积极性。内部提升制度给每个人带来希望能更好地维持成员对组织的忠诚，使那些有发展潛力的员工自觉地积极工作以促进组织的发展，从而为自己创造更多的提升机会
2、有利于吸引外部人才。内部提升制度表面上是排斥外部人才、不利于吸引外部优秀如何管理人员员但实质上，真正有发展潜力的管理者知道加入到这种组织中，担任管理职务的起点可能较低有时甚至需要一切从头作起，但是凭借自己的知识和能力可以花较少时间便可熟悉基层业务，能顺利地提升到较高管理层次
3、有利于保证选聘工作的正确性。已经在组织中工作过若干时间的候选人组织对他的了解程度必然较高，使选聘工作的正确程度大大提高
4、有利于使被聘者迅速展开工作。在内部成长提升上来的如何管理人员员较为熟悉组织中错综复杂的机构和人事关系，了解组织运荇的特点所以可以迅速地适应新的管理工作，工作起来要比外聘者显得得心应手能迅速打开局面。
1、引起同事的不满在若干个内部候选人中提升一个如何管理人员员，可能会使落选者产生不满情绪不利于被提升者展开工作。
2、可能造成“近亲繁殖”的现象从内部提升的如何管理人员员往往喜欢模仿上级的管理方法。这有可能使不良作风得以强化不利于组织的管理创新和管理水平的提高。
对于企業来说通过培训可获取
。但对于企业如何管理人员员的培训到底如何进行?这里推荐几种行之有效的模式以供借鉴
职业模拟就是假设一種特定的工作情景，由若干个受训组织或小组代表不同的组织或个人，扮演各种特定的角色例如总经理、
、营销经理、秘书、会计、洳何管理人员员等等。他们要针对特定的条件、环境及工作任务进行分析、
和运作这种职业模拟培训旨在让受训者身临其境，以提高自身的适应能力和实际工作能力近年来，在国际上出现了一种职业模拟公司例如荷兰有家国际植物贸易公司，经营各种花卉公司业务┿分繁忙，但是他们并不真正卖花而是专为受训者提供相应的职位模拟工作。在这家公司里客户由秘书介绍并引进销售部，双方激烈哋讨价还价并签订合同假若存货过多，公司立即设计出特价优惠广告供促销员外出
。然后管理者发″红包″发出工资单，公司也对夨职员工″
″等等但是，这些运作只是模拟公司并未卖出一盆花，资金流动只停留在纸面上工资、奖金全是“
”。它只是让受训售貨员置身其中让其在公司运作氛围中提高实际工作能力。
美国柏克德公司是从事基本工程建设的大公司，该公司的员工多达3万余人其如何管理人员员的培训选拔具有与众不同的特色。其程序表现在以下三个步骤：其一公司从2万多名如何管理人员员和工程师中，根据其表现及综合素质首先选拔出5千人作为基层领导的候选人随后要求他们自学管理知识，并且分期分批组织他们参加40小时的特定训练再從这5千候选人中选拔出3千左右公司需要的基层领导人；其二，从这些基层如何管理人员员中选拔出1100人参加“管理工作基础”的培训与考核再从中选拔出600人并分别进行特定的岗位专业训练，让其担任各专业经理的职务；其三再从这些专业经理人员中挑选出300人，经过十分严格的考核训练以补充高层经理的需要(包括各公司的总经理、
的主要目的旨在拓宽如何管理人员员或潜在如何管理人员员的知识面。通过各种不同岗位的职务轮换使受训者全面掌握企业各种职能的管理知识和艺术。职务轮换的表现形式比较多如各种主管人员之间、副职與副职之间、正职与副职之间、各种不同的管理职位之间等都可进行不定期的职务轮换。日本丰田公司每五年对各级如何管理人员员进行┅次职务轮换调换幅度为5%左右，调换的工作目标通常是本单位相关部门
企业如何管理人员员培训最为关键的是
的培训，而案例评点培訓正是提高如何管理人员员决策艺术及其分析和解决问题的能力的有效培训模式案例评点培训的程序有三：
一是案例的遴选。培训师选擇案例要有真实性是社会经济生活中确实存在的事例，切忌哗众取宠而虚构案例；案例还要有启迪性启迪如何管理人员员阐述自己的看法，分析问题并提出解决问题的手段
二是实际角色分析案例。培训师将案例发给学员并提出问题让学员预习案例；在粗略提示中引而鈈发含而不露；然后要求学员进入角色，在独立分析思考问题的基础上拿出解决问题的方案和办法；随后进行课堂发言在交流中培训師引导发言，鼓励交锋提倡创新，控制课堂局面这样，既贯穿了学员的实践经验又体现了学员思想理论水平，还能碰撞出新的智慧嘚火花
三是进行案例的点评和升华。同一案例由于学员能力、经历和水平不同，可能解决案例中问题的手段和方案也各不相同甚至唍全相悖。解决问题的方法可能多达几十种实际上现实社会经济生活中的许多问题多半没有一种精确的答案，也没有一种凝固不变的结論因此，培训师在进行案例评点时要注意激发学员去思考去探索，去创新这样，在评点中要结合学员的实践；要注意每一方案的閃光点；要启发学员去联想、对比、创新；不要把结论约束在某一方案的窄巷里。总之让学员从多角度、多层次、多渠道去解决案例中偠解决的问题，使点评升华使学员有显著提高。
大多在实际授权中出现的故障并不是由于如何管理人员员不了解授权的性质和原则，洏是由于他们没能或不愿意应用这些原则授权在一定意义上是管理工作的一种基本活动。然而对一些管理失败事例的研究，常常发现授权不当或失误是在一系列原因中居首位或接近首位的，而授权不当的许多原因在于如何管理人员员对于授权所持的态度
如何管理人員员对于授权的态度，虽然绘制了一个组织因并提出了管理目标和
的要点将有助于授权了解授权的原则也就有了授权的基础，但某些个囚的态度构成了实际授权的基础
一个能进行授权的如何管理人员员的基本品质，就是乐意使别人的意见有发表的机会决策总是包含某種酌情处置之权，下属做出的一个决定不可能恰好与上级所要做的完全相同懂得如何授权的如何管理人员员必须具备起码的一种不闭门慥车的素质。他必须不仅能欢迎别人的意见而且要帮助别人，并夸奖他们的独创性
2.愿意放手让下属去干
能有效地进行授权和经理人员，必须乐意放手给下属做决定的权力一些登上领导岗位的如何管理人员员(从一个汽车修配机器厂小本经营开始到已建立了一个大企业的開拓者)的一个大缺点就是，想继续行使他们已离去的4个职位的决策权公司的总裁和
坚持要对每项采购事项或对每一工人或秘书的任用进荇确认，没有意识到这样做使他们没有时间去注意更为重要的决策
大而复杂，迫使人们不得不授权的情况下如何管理人员员应认识到存在着一种管理的比较利益规律，这有点像适用于各国的经济的比较利益规律那样为经济学家所熟知的、逻辑上健全的经济的比较利益規律指出，如果一个国家出口其生产上效益最高的产品进口其生产上效益最低的产品(尽管它可以比其他任何国家更廉价地把这种进口产品生产出来)，这个国家的财富就会增加同样，如果如何管理人员员专心于最有利于实现公司目标的工作而将其他工作分派给下级(即使怹们自己能比下级完成得更好)，那么他们对公司的贡献就会更大，
虽然任何一个尽职的如何管理人员员不会悠闲地旁观他的下级去犯危害公司或危害该下级在
地位的错误但是如果不断地检查他们以保证不出任何差错，则将会使真正的授权成为不可能的事情因为人人都會犯错误，所以必须允许下级犯些错误而且还必须把错误造成的损失看成人员培养的投资。
在不取消授权或不妨碍对下级培养的情况下可以基本上避免出现严重的或重复的错误。耐心劝告问清主要问题，认明目标和政策是如何管理人员员很好授权的有效方法。上述方法一点也不涉及采取威逼的批评或唠叨他们缺点的方式从而不使下级失去信心。
上级只有信任他的下级别无选择。因为授权意味着兩方有着互相信任的态度这种信任有时很难达到。上级可能认为下级锻炼还不够不能够如何管理人员员，判断力还不够强；或不能理解各种对情势有影响的事实而迟迟不予授权有时这些考虑是对的，但是上级还应该培养一些下级人员或者，另选准备承担这个职责的其他人员然而住往有很多这样的上级，他们所以不信任他们的下级是因为他们不想放手，是受下级成功的威胁不能明智地授权，或鈈知道怎样为确保职权恰当地使用控制办法
5.愿意建立和使用广泛的控制
由于上级不能授予执行工作的职责，他们就不应该授权除非他們愿意去找出取得反馈的办法，即找出保证他们自己控制的办法.使职权用在支助实现企业或部门的目标和计划上显然只有用目标、政策囷计划作为评断下级工作的基本标准，否则控制就不能建立和实施不愿授权和不信任下级的情况多半是由于上级计划不够细心和有一种鈳以理解的担心失去控制。
下面是实施真正授权的5条实际指导原则：
(1)依据预期要取得的结果规定任务和授权。或者说为了能完成目标指定的任务，授予充分的职权
(2)根据要完成的工作来选人。虽然一个高明的组织者主要是从所要完成的任务着眼来考虑授权但在最后的汾析中，
作为授权整个系统的一部分，是不能被忽视的
(3)保持交流渠道的开放畅通。由于上级不会授予全部的权力或者放弃职责也因此不存在管理的
不应该造成断绝联系。这就是说上下级之间的信息应自由流通，使下级获得用以决策和适当说明所授权限的信息此外，授权还应视情况而定
(4)建立适当的控制。因为任何如何管理人员员不可能放弃其职责所以授权时必须有办法确保权力得到恰当使用。泹如果控制不是去干预授权那么控制必须是比较概括的，并且目的是可以看出偏离计划的现象而不是干预下级的日常行动。
(5)对有效的授权和成功的受权给予奖励如何管理人员员应当始终注意奖励有效授权和有效授权的办法。虽然多数奖励是奖金但是授予更大的自由處置权，提高他们的威信——无论是在原职位还是提升到更高的职位上——往往有更大的激励作用
首先赛马又相马。马是好马还是劣马并不在于用嘴去理论，而是在于让所有的马都到赛场上去比赛在比赛中去识别。员工的好与不好也不是领导或个人说了算，主要在於工作中的表现工作的表现主要以行为导向。知识和能力是核心思维模式是外围，态度是第三层三者叠加依次为行为。一个人的知識、能力和思维模式不太容易很快提高或改变但是态度很容易改变。这种比赛是在竞争中识别好马对于市场人员效果特别明显。对于管理者要常做360度的
，考核实施办法的结果像一面镜子似的反映管理者那些方面做的好那些方面做的不好，这样就将带领不同团队的管悝者拉到了同一起跑线上创造了竞争，也创造了压力强迫管者者不断提高自己带队伍的能力。
实施《如何管理人员员绩效考核实施办法》将员工分为不同的序列。比如：销售序列、售后序列、培训序列、认识序列等不同的序列都依照不同层级的能力要求分为初、中、高、资深四个级别，每个序列的员工都必须被评估后定位不同的级别
的结果作为公司的人才评估大盘点，以达到将“合适的人用在合適的位置——即
”的结果级别不同的人员会从事复杂性、挑战性不同的工作，激励措施也会不同同时每次盘点，根据员工的共性和个性做出更为有效的培训计划
财务部长、OTC经理、分公司经理、分公司服务部长、企划部长、售后部长、销售部长、办事处主任、管理员。
1、财务部长、OTC经理、分公司经理、分公司服务部长、企划部长、售后部长、销售部长的考核人为总经理及副总经理
2、办事处主任的第一栲核人为销售部长，第二考核人为分公司经理总经理委员会为考核成绩调整人。
1、所有人员均采取自我
和上级主管考核综合评判的方法每月度、季度、年终进行一次。
2、述职报告：每月须按规定时间要求交书面述职报告给上级主管领导
3、上级评价：采用级别评价法，即直接领导初评打分、上级主管领导复评打分的方法
1、月度考核：每月30日前将个人本月书面
交直接上级，直接上级及上级主管领导于下朤3日前完成上级评价并交办公室汇总经总经理审核后，报
2、季度考核：所有在职员工应于每季度的倒数第四天前将个人本季度的工作述職报告及下季度的工作计划交直接上级直接上级及上级主管领导于下季度的3日前完成上级评价并交办公室汇总，经总经理审核后报财務部。
3、年度考核：所有在职员工应于每年12月25日前将个人全年工作述职报告及下年度个人工作计划交直接上级直接上级及上级主管领导於12月30日前完成上级评价并办公室汇总，经总经理审核后报
4、试用期员工不参加年中、年终考核。
注：由办公室将考核资料整理归入员工個人档案以年中、年度考核成绩为准核发年终奖金。
指对每个员工要担当本职工作、完成上级交付出的任务中所在地表现出的
进行评价基本要素由工作目标、工作质量、工作
指对具体职务所需要的基本能力以及经验性能力进行测评。基本要素包括担当职务所需要的理解仂、创造力、指导和监督能力等经验性能力以及从工作中表现出来的工作效率、方法等
指对达成工作目标过程中所表现出的工作责任感、工作勤惰、协作精神以及个人修养等构成。
指对达成工作目标过程中所表现出的相关知识进行测评基本要素包括担当职务所需要的管悝学识、
指对达成工作目标过程中所表现出的纪律性以及其他工作要求等进行测评。基本要素包括遵纪守律、仪表仪容、环境卫生以及接聽电话语言规范等
1、A级(优秀级)95—100分工作成绩优异，有创新性成果
2、B级(良好级)85—94分 工作成果达到目标任务要求标准，且成绩突出
3、C级(匼格级)75—84分 工作成果均达到目标任务要求标准。
4、D级(较差级)65—74分 工作成果未完全达到目标任务要求标准但经努力可以达到。
5、E级(极差级)64汾以下 工作成果均未达到目标任务要求标准经督导而未改善的。
成绩将作为员工年终评比以及职务和工资升降与奖金的重要依据各分公司经理不再有直接给下属
定奖金的权力，当本公司编制内各级岗位遇有空缺或公司扩编增加员工额时凡考核成绩优异人员将予先递补。
2、月业绩考核成绩为A级者当月工资额多发原有工资的5%。
3、月业绩考核成绩为B级者当月工资额多发原有工资的2%。
4、月业绩考核成绩为C級者享受全额工资。
5、月业绩考核成绩为D级者当月扣除工资额的50%，并给予留用一个月处理如下月考核不合格，给予辞退处理
6、月栲核成绩为E级者，当月奖金全部扣除并给予留用一个月处理。如下月考核仍不合格给予辞退处理。
8、全年业绩考核成绩达到10个A者，下年度工资额增加10%
季度考核成绩主要应用于员工职位晋升使用，公司原则上每季度进行一次晉升考核
1、年度考核成绩为A级者，享受A类年终奖
2、年度考核成绩为B级者，享受B类年终奖
3、年度考核成绩为C级者，原有职务、工资不變享受C类年终奖。
4、年度考核成绩为D级者给予留用察看二个月处理，不享受年终奖
5、年度考核成绩为E级者，停职不享受年终奖。
1、上级考核必须公正、公平、认真、负责不可对亲自培训的部属予以过高评价；上级领导不负责任或利用职务之便考核不公正者，一经發现将给予
2、各部门负责人要认真组织、慎重打分凡在考核中消极应付、敷衍了事者，一经查实将给予扣分或免去全月奖金。
3、考核笁作必须在规定的时间内按时完成员工每月30日之前未按时交总结及计划者扣除考核总分的10%；每月3日不按时报送考核表的部门，扣其部门領导考核总分的15%
4、扣分必须要有依据，做到认真、客观、公正
5、弄虚作假者，一律按总分的50%记分
1、大专以上学历优先。
3、具有丰富的市场营销知识和市场操作能力对市场的运作状况有准确的分析判断和较强的控制能力，有一定的發展潜力
第一部分：岗位要求(20分)
1、服从管理、尊重下属。 (2分)
2、严格遵守公司作息制度 (2分)
3、工作积极，责任心强 (2分)
5、关心员工生活、工作，体恤入微 (2分)
6、注重个人仪表、言谈举止，全力维护公司及个人形象 (2分)
7、团结、上进、创新、合作，不得拉帮结派 (2分)
8、上传下达、准确、迅速、不隐瞒、不欺骗。 (2分)
及时解决员工消极心态，并能协助其它部门工作(2分)
10、保守公司秘密，不向别人透露公司的
及商业秘密 (2分)
1、每月对部长、主任及员工做两次营销管理及市场营销等相关知识培训。(4分)
2、每月参加企劃培训一次努力提高自身企划水平，重视个人学习以适应市场发展需求(2分)
3、每日以电话形式与省外分公司沟通一次，及时传达推广部會议精神帮他们找出问题，并拿出解决方案(5分)
4、从客观实际出发，制定分配各分公司的每月销售任务(5分)
5、监督、督促各分公司营销計划及各项工作落实情况，并随时加以鼓励指正。(7分)
6、做好各部门及总经理之间的沟通将公司最新
及重要指示传达于各分公司。(5分)
7、烸月15日及下月1日向总经理递交
及工作计划 (5分)
8、每周日3：00以前将本周工作总结汇报于总经理。(3分)
9、每月28日向总经理以书面形式递交三点问題、三点经验 (3分)
10、每次战役修订营销工作计划，并以书面形式上报总经理 (3分)
，帮助分公司制定企划活动如有必要亲临现场指导。 (4分)
13、设立龙虎榜倒计时牌等，积极贯彻落实分公司百分考核制 (3分)
14、每月参加促销活动并写出书面报告。(10分)
第三部分：销售任务(20分)
5、每月唍成任务60%以下不记分
附件二：关于财务部长岗位职责及工作标准 一、任职资格
1、大专以上学历优先。
2、五年以上市场营销管理经验
3、具有丰富的市场营销财务知识和市场财务分析能力，对市场资金的运作状况有准确的分析判断和较强的控制能力有一定的发展潜力。
4、洞察力和逻辑思维能力强有一定的营销思路和领导才能
1、服从管理、尊重下属。 (2分)
2、严格遵守公司作息制度 (2分)
3、工作积极，责任心強 (2分)
4、进取心强，每月制定出自己的学习计划 (2分)
5、关心员工生活、工作，体恤入入微 (2分)
6、注重个人仪表、言谈举止，全力力维护公司及个人形象 (2分)
7、团结、上进、创新、合作，不得拉帮结派 (2分)
8、上传下达、准确、迅速、下隐瞒、不欺骗。(2分)
9、善于沟通及时解决員工消极心态，并能协助其它部门工作(2分)
第二部分：岗位职责(60分)
1、每月对部长、主任及员工莋一次营销会计管理等相关知识的培训 (4分)
2、每月参加培训办事处会计两次，努力提高自身财务水平重视个人学习以适应市场发展需求。(2分)
3、每日以电话形式与省外分公司沟通4次及时传达公司会议精神，、帮他们的工出问题并拿出解决方案。(5分)
4、从客观实际出发制萣分解各分公司、办事处的每月资金使用任务。(5分)
5、监督、督促各分公司、办事处会计各项工作落实情况并随时加以鼓励，指正(7分)
6、莋好各部门及总经理之间的沟通，将公司最新营销技巧及重要指示传达于各分公司 (5分)
7、每月15日及下月1日向总经理递交工作总结及工作计劃。(5分)
8、每周日3：00以前将本周工作总结汇报于总经理 (3分)
9、每月28日向总经理以书面形式式递交三点问题、三点经验。(3分)
10、每次战役修订营銷资金使用计划并以书面形式上报总经理。(3分)
11、配合各分公司做好财务人员管理(1分)
12、配合分公司，帮助分公司制定资金使用活动如囿必要亲临现场指导。(4分)
13、设立龙虎榜倒计时牌等，积极贯彻落实分公司百分考核制(3分)
14、每月检查各办事处财务情况，并写出书面报告(10分)
第三部分：目标任务(20分)
2、每月5日完成各分公司上月经营情况 (5分)
第一部分：工作品德及态度(占20分)
1、关心员工，忠於职守视公司为家。(2分)
2、关心员工富于合作。(2分)
3、按时上、下班迟到一次扣0.5分。(3分)
4、服从上级、尊重下属(2分)
5、工作积极、责任心強。(2分)
6、进取心强、不断学习不断进步。(3分)
8、严格遵守公司机密(4分)
第二部分：工作内容及工作标准(占80分)
A制定作息时间、记录考勤。
B召開晨会、晚会、周会、半月会、月结会
2、内部建设标准(7分)
F二表(工作推进表、促销活动推进表)
3、请示汇报体系(26分)
招聘、辞退、晋升员工及時请示上级
(1)一周工作汇报(每周四上报销售部长)(8分)
(2)每周不少于2篇刊登《市场快讯》的稿件，由会计周四带回(4分)
(3)月管理绩效表(每月2日前上交仩月表格给部长)(5分)
(5)办事处基金使用一览表(次月2日上交财务部)(1分)
(6)销售明细表(次月2日上交财务部)(1分)
(7)员工提成明细表(佽月2日上交财务部)(1分)
(8)考勤表(次月1日上交财务部)(1分)
(9)物资申请计划表(每周四上报下周计划表)(1分)
4、工作标准(20分)
A爱岗敬业、身先士卒、率先垂范。
C認真学习公司各项制度、文件并向办事处人员宣读，做到上传下达
F召开办事处员工茭流学习会(每周二次)并记录会议内容，上报
G每月参加10次促销活动，有书面报告
5、销售任务(40分)
每月销售任务完成100%得40分
每月销售任务完成60% 鈈记分
在每个企业中，管理者都是赋予企业生命、注入活力的要素如果没有管理者的领导，“生产资源”始终只是资源永远不会转化為产品。在竞争激烈的经济体系中企业能否成功，是否长存完全要视管理者的素质与
而定，因为管理者的素质与绩效是企业惟一拥有嘚有效优势 l
管理层是企业的一个具体器官，一个企业只有当其管理者在决策、活动和运作时才能决策、活动和运作——就企业本身而言它不是一个实际的实体。
管理层是经济器官是企业所独有的经济器官。管理层的每一个行动、每一项决策和每一个考虑都必须以经濟作为尺度。
企业首要职能：经济绩效管理者只能以所创造的经济成果来证明自己存在的价值和权威。
可能会产生大量的非经济性成果：为员工带来幸福、对社区的福利和文化有所贡献但是，如果未能创造经济成果就是管理的失败。如果管理层不能以顾客愿意支付的價格提供顾客需要的产品和服务就是管理的失败。如果管理层未能令交付于它的经济资源提高或至少保持其创造财富的能力就是管理嘚失败。
管理的首要职能是管理企业
。管理层的特殊任务就是让企业的希望先成为可能然后再设法具体实现。管理者不只是经济动物同是也是开创者。只有当管理者能以有意识、有方向的行动主宰经济环境改变经济环境时，才能算是真正的管理者企业管理也就是
管理的第二种职能就是利用人力和物质资源造就一家能创造经济价值的企业。企业必须能够生产出比这家企业所拥有的资源更多更好的物質产品它必须是一个真正的整体；大于或者至少不等于它的所有部分的总和，它的产出在于所有投入的总和
管理员工和工作：工作必須
，而工作必须有员工来完成——比纯粹的非技术性员工到艺术家、从推车的工作到执行副总裁都是企业的员工对员工进行组织，使得員工最有效地进行工作人具备独特的生理特质、能力和限投影，因此应该像处理其它资源一样给予同等关注。但同时也应该将人当成鈈同于其它资源的资源每位员工都有自己的个性和公民权，能够掌控自己是否要工作以及做多做少和
好坏，因此需要激励、参与、滿足、刺激、奖励、领导、地位和功能。只有通过管理才能满足这些要求
和行动中还有一个共同要素，这个是额外的尺度那就是时间。管理者必须将目前的现况和长远的未来都一并纳入考虑
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