推理故事一则，求解_百度知道【上帝花了七天造了世界,据说,他又花了七天,想要给人们带来幸福…… 】这个故事的题目叫什么?上帝花了七天造了世界,据说,他又花了七天,想要给人们带来幸福……第一天,遇到一个乞丐,上帝问他：你想要怎样的幸福?乞丐说：我想要吃饱,穿暖,有地方遮风挡雨.——上帝给了他所要的幸福.第二天,遇到一个瞎子,上帝问他：你想要怎样的幸福?瞎子说：我想要一双明亮的眼睛,可以看见这个美丽的世界.——上帝也给了他所要的幸福.第三天,遇到一个瘸子,上帝问他：你想要怎样的幸福?瘸子说：我想要一双充满活力的腿,可以尽情的奔跑.——上帝也给了他所要的幸福.第四天,遇到一个哑巴,上帝问他：你想要怎样的幸福?哑巴比画着表示：我想要一个响亮的嗓子.可以大声的说话和歌唱.——上帝也给了他所要的幸福.第五天,遇到一个单身汉,上帝问他：你想要怎样的幸福?单身汉说：我想要一个善良的女子,结婚生子.——上帝也给了他所要的幸福.第六天,遇到一个商人,上帝问他：你想要怎样的幸福?商人有点迷茫,他问上帝：什么才是幸福?上帝说：如果你真的不知道,我可以教你,不过我时间不多,只能花用一天时间.第七天,商人醒来,发现自己变成了乞丐,老婆孩子都死了,房子也没了,他瞎了一只眼睛,瘸了一条腿,还变成了不能说话的哑巴.上帝问他：你知道什么是幸福了吗?商人痛哭流涕,终于明白了——幸福,原来一直在自己的身边呐!上帝还给了商人原有的一切.随便帮我写份100字的读后感.
太棒了,上帝花了七天造这些乞丐,瞎子,瘸子,哑巴,单身汉,被强塞给单身汉的女人,还有个富痞子 上帝的幸福梗概：上帝花了七天造了乞丐,瞎子,瘸子,哑巴,单身汉,被强塞给单身汉的女人,还有个富痞子,然后又玩弄这些乞丐,瞎子,瘸子,哑巴,单身汉,被强塞给单身汉的女人和富痞子,今天,这些乞丐依然在乞讨,瞎子依然什么都看不见,瘸子还瘸着,哑巴只能靠手语联络,单身汉到处都是,被强塞给单身汉的女人到处寻找自己的爱人和富痞子生下了富二代,他们依然过着看似悲剧的生活.上帝存在吗?难道他仅仅是以人类的不幸福来取乐走过一遭,还是如科学认为的绝对不存在,人类所有的不幸仅仅是偶然决定的,而幸福则由人类自身去寻觅.乞丐,每次乞获,或许是最大的幸福.瞎子,每次躲过陷坑选择正确的道路,或许是最大的幸福.瘸子,每次因为自己的坚强受到尊重,或许是最大的幸福.哑巴,每次用手语表达自己,或许是最大的幸福.单身汉,告别单身或许是最大的幸福.女人,找到真心爱自己的或许是最大的幸福.富痞子,有一天真正发现自己或许是真正的幸福.--- 乞丐,瞎子,瘸子,哑巴,单身汉,女人,还有富痞子都是自己的上帝,他们才能给自己真正的幸福,而不是哪些空想,幸福在生活之中.
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你可能喜欢　　1、组织行为学的当代方法
　　⑴交叉学科方法。组织行为学是跨学科的，它综合了社会学以及有助于研究组织行为学的其它相关学科，它从各学科吸取了改善人和组织关系的思想。注意研究人的各类社会科学有时被
系统的称为“行为科学”，它是关于人有怎样的行为，以及为什么会产生这样的行为的系统知识的整体。正式组织的观点是把组织看成是“没有人的组织”，而行为科学家则把人看成“没有组织的人”。然而，组织必须有人，为实现目标而工作的必须要有组织，所以，最理想的办法是把二者结合起来。
　　⑵人力资源方法。人力资源方法处于发展之中，这一方法注重于朝着更加完善、富于创造性和自我实现的方向成长和发展，因为人是任何组织和社会的各种资源的核心。人力资源方法是帮助雇员学会自我控制，富于责任感，尔后创造一种气氛，使雇员在其中充分贡献自己的才智。这种方法认定增强人的能力和为人提供机会可以直接导致高效能的工作。当雇员的才智得到充分运用时，也就会直接获得对工作的满意。本质上，人力资源方法意味着好的雇员会获得好的结果。这很挖近似于Y理论。正是：送人一鱼，救其一日，教其捕鱼，获益终生。
　　人力资源方法也称助动型方法，运用这种方法，管理人员的作用，已从控制雇员转而为帮助他们成长和工作。助动型的经理可与农夫相比，农夫无法告诉庄稼如何生长，但他能够提供庄稼生长的环境。同样助动型的经理也应为雇员造成一种气氛，以便雇员成长并积极工作。
　　⑶权变方法。随着管理理论的发展，越来越被接受的观点是很少有适用于各类组织的普遍原则，这与传统的管理观点大不一样，对不同的变动要素要采用不同的行为。最佳的方法不存在了，必须仔细地分析各种情况，以便确定不同的方法，结果就出现了组织行为学的权变方法。这一方法指的是，为了提高效能，不同的环境需要不同的组织行为。权变方法的优点是，它鼓励行动之前要分析情况，同时反对依据关于人的普遍性假设所采取的习惯性作法。权变的方法比传统方法更跨越学科，更富于系统性与探索性。它有助于用更恰当的方法来利用所有最新知识。这种方法也称因势制宜的方法。
　　⑷系统方法。就是要把每个影响事物变化的因素都置于整个大系统中去研究分析，还要把有关方面的知识从过去到现在加以系统化、条理化，即从纵横两个维度进行研究的方法。
　　<font color="#、组织行为学中没有绝对真理？
　　几乎没有简单的万能的原理能解释组织行为。在自然科学中有定律—化学、天文学、物理学等，这些定律是稳定的，适用的范围很广。它们使得科学家能够归纳出地球引力，或充满信心地把宇航员送到太空中去修理卫星。然而，正如一位杰出的行为学家精辟的总结：“上帝把所有容易的问题都给了物理学家。”人是很复杂的，他们各不相同，这就使我们很难总结出简单、准确而实用的定律。同样情景中两个人的表现常常大不一样；同一个人在不同的情景下行为也会有所变化。
　　当然，这并不意味着我们无法对人类行为提出合理而准确的解释或作出有效的预测；相反，其意义在于组织行为学概念和理论必须反映情境或权变条件。我们可以说X导致Y，但只在Z（权变变量）所限定的条件下。组织行为学是通过把一般的概念和理论加以调整后再应用到特定的情境中而发展起来的。通过学习组织行为学，你会遇到大量的关于人的行为的理论研究。但不要期望发现许多直接的因果关系。这样的理论并不多！组织行为学反映了它所研究的客观事物本身的特性。人是错综复杂的，所以，解释人的活动的理论也应该是复杂的。
　　3、改善道德决策
当今在决策的讨论中不包括道德问题就不能算完整。因为在组织决策中对道德的考虑应该是一项重要指标。在进行道德选择时，个体可以使用三种不同的道德标准：第一种是功利主义标准，即决策完全是根据结果结局而进行的。功利主义的目标是最大限度的提供最佳效益。这种企业决策的主流，它与绩效、生产率、高利润等目标相一致。第二种道德标准注重的是人权，它要求决策者的行为要符合有关法律中对基本的自由和权利的规定。在决策中对人权的重视意味着尊重和保护个体的基础权利。第三种标准注重的是公正，它要求个体公正无偏地执行规则，平等分配企业的效益和损失。根据这一标准，从事同一具体工作的人应公平的付给同样的工资。
　　三种标准各有其优缺点，对功利主义的强调提高了效率和生产率，但它的问题是忽视了一些个体的人权，尤其是那些在企业中占少数的人的权利。以人权作为标准保护了个体不受伤害，并符合人身自由和隐私权，但它所创设的过度受法律约束的工作环境妨碍了生产率和效率。对公正的关注保护了未被充分代表的员工和无权者的利益，但它鼓励了一种降低冒险、革新和生产率的应得权利观念。
　　决策者，尤其是在组织中以效益为目标的决策者，对功利主义标准感到合适。当以组织和董事会的最大利益作为标准时，可以对很多有争议的活动作出裁决。随着整个社会在人权和社会公正方面越来越多的关注，企业决策者的这种观点需要变革，管理者也需要提高非功利方面的道德标准。今天的管理者面对着强大的挑战，在使用人权和社会公正等标准进行决策时，远不如运用功利主义标准（如效率和效益方面的影响）那么明确。这一点可以解释为什么越来越多的管理者的决策受到批评和指责。许多行为是符合功利主义标准的，如：提高价格、出售不利于顾客健康的产品、关闭工厂、大量裁员等，但这受到其它标准的挑战。一项好的决策不能仅使用一种标准就作出判断。
　　组织中为什么会有不道德行为？是不道德个体还是工作环境助长了不道德的活动？答案是二者均有！事实表明，个体的活动是否道德在很大程度上受到个体的个性特点以及他所工作的环境两方面的影响。一个人道德发展水平越高，则越少受到外界环境的影响，在决策时，也更倾向于采取道德方式的行为。
　　组织环境指的是员工对组织期望的知觉。组织是否通过奖励来鼓励和支持道德行为并通过惩罚来阻止不道德行为？通过组织环境可以培养较高的道德决策水平，如：对道德的书面界定、高层管理者的高尚道德行为、符合实际的绩效期望、在绩效评估中不但评估结果而且评估手段、对高尚的道德行为的个体给予明确的认可和奖励、对不道德行为者的明显惩罚等等。
　　总之，一个缺乏高尚道德观念的人，如果处在抵制不道德行为的组织环境中，会较少作出不道德的决策；相反，一个非常有正义感的人在允许或鼓励不道德活动的组织中，也会受到侵蚀。
　　<font color="#、智商理论的新思考
　　⑴高智商是成功的必要条件
　　人们通常将智力理解为一个人聪明、聪明的程度，并用智商（IQ）来表示智力水平的高低。显然，一个人不聪明，缺乏智慧，智商太低，无论做何种事情，都将难以成功，这是不言而喻的。一个人要想获得成功，必须有高智商，这是成功的一个必要条件。但是智力水平高的人，智商测定结果未必一定就高。一般来说，智商高确实能反映一个人的智力水平状况和发展趋势。但是，智商并不能反映人们智力水平的绝对数量。实际上，一个人的智力水平是客观存在的，而智商测试是人为的、主观设计的，当用主观的手段去反映客观事物时，难免会出现某种偏差，即实际智力水平很高的人，其智商测试结果未必一定高。所以，智商的高低，只能作为一个衡量人们智力水平的重要参考依据，而不能作为决定性依据。
　　⑵智商理论的新思考
　　一个十几岁的男孩，从学校带回一个给父母沉重打击的坏消息：由于他从小反应迟钝，在学校调皮捣蛋，学习成绩太差，智力太低，学校把他开除了。开除有命令上写着：“把你留在班上，将是全班的不幸，而且还会影响其他学生。”这个男孩就是11年后发明震动全世界的相对论的艾伯特.爱因斯坦。爱因斯坦是被公认的一位天才。但是，他的早期智力发育问题和他后来为人类所作出的巨大特殊贡献，使我们对传统的关于天才、智力或智商的看法产生了质疑。按照智力测验的标准，爱因斯坦早期智力具有某种缺陷，可他的特殊才能又远远超越了大部分智商的定义。看起来智力是逐步成熟的，这同一般认为智力是天生的、固定不变的概念是相矛盾的。
　　传统的智力、智商的常规意义中所忽视的方面，现在已经在一股新的研究浪潮中引起越来越密切的注意。这些方面包括：个人性格、情感、创造能力、知识资本与才能等。新的研究认为，“智商”只能测出学生在学校中的学习成绩的35％～45％，一半以上的学生成绩是不能用“智商”一个指标来解释的。而且，学校中学习成绩的好坏也不能为衡量今后工作中能否取得成功的依据。传统智力、智商理论由于主要集中在智商测验上，学校往往排斥那些在智力的另一方面很有前途的学生。正如保罗·托伦斯指出的：“如果仅仅依据智力测验来选拨有才能的孩子的话，我们就埋没了大约70％的非常有创造力的人才。”智力方面的成功的秘诀，在于意识到没有任何一个人的才能或能力是十全十美的。如果没有坚持不懈的努力，高智商就会丧失。
　　⑶高智商往往并不是获得成功的决定性条件
　　一个人若没有高智商，不聪明，很难获得成功，这是不言而喻的、显而易见的。但是有了高智商的人，却未必一定成功。古今中外，无数事实表明，高智商并不一定是成功的决策性因素。家喻户晓的诸葛亮和周瑜两个人，都有着高智商，甚至周瑜聪明过人，智商水平不在诸葛亮之下，但周瑜最终却没有获得成功。美国心理学家奥列弗·温得尔·荷尔姆斯对美国历史上诸位总统进行了研究，具有二流智力的富兰克林·罗斯福获得了巨大成功，被公认为美国历史上一个卓越的领导人；而具有一流智力的尼克松，却最终黯然下台。美国“领导者中心研究所”在对美国和欧洲的大企业总裁调查以后，列出的管理者的“九大致命缺点”中，大都不属于智力方面的问题。
　　美国《福布斯》杂志1998年公布的全球200名富翁中，名列榜首的美国微软公司董事长比尔·盖茨和美国著名投资家伯克夏·哈萨威公司总裁沃伦·巴菲特，在与华盛顿大学商学院学生对话时，当学生问道：你们是如何走到现在这一步，成为比上帝还富有的人？巴菲特十分轻松地回答“我怎样走到这一步，说起来很简单。我们成功并非源于高智商，我相信你们听到这一点一定很高兴。我认为，最重要的是理性。我总是把智慧和才能看做发动机的马力，但是输出功率，也就是发动机的工作效率，则取决于理性。那么，为什么一些聪明（高智商）的人在做事情的时候却不能获得他们应得到的结果呢？这涉及一个人的性格、气质和习惯等方面的因素，涉及行为是否合理，是不是自己在妨碍自己。就如我说过的，这里每一个人都完全有能力做我所做的任何事情，甚至做比我多得多的事情。因此，我给你们提一个小小的建议：选择一个你最钦佩的人，把你钦佩他的原因写下来。你不要把你的名字写在里面。然后，再写一个你最讨厌的人的名字，写下那个人身上使你拒之千里之外的那些品质。我建议你们观察一下，你们所钦佩人的行为，并使这种行为成为你们自己的习惯；你们也要观察一下那些那些别人身上应受到斥责的东西，并下决心不犯同样的毛病。如果你们做到了这一点，你们将会发现，你们已经能够开足你们所有的马力了。”比尔·盖芡接着说：“我认为法沃伦关于习惯的话是绝对正确的。”
　　美国成功心理学家希尔博士曾经说过：“播下一个行为，就会收获一个习惯；播下一个习惯，就会收获一种性格；播下一种性格，就会收获一种命运。”行为、习惯、性格是成功的金钥匙，而不良的行为习惯和性格，则是通向失败的敞开的大门。
　　<font color="#.期权、期股与企业激励机制创新
　　在现代企业里，伴随着所有权与经营权的分离，所有者与经营者分化为具有不同目标函数的利益集团，这为追求自身效用最大化的经营者采取“道德风险”行为提供了最基本的经济刺激，经营者这一自利行为偏离并损害了所有者利益。在所有权极其分散，进而在所谓“所有权空壳化”的“内部人控制”企业里，这一偏离显得尤为突出。在现代厂商理论中，经营者利益对所有者利益的偏离（或侵蚀）构成代理成本，它的存在可看作所有权与经营权分离必须付出的代价。
　　如何矫正经营者行为，激励经营者最大限度地为所有者努力工作，是降低代理成本的关键。逻辑上一个可能的办法是，将经营者利益尽可能地整合到所有者利益中去，并在两者之间建立敏感的正相关关系。在这个意义上，授予经营者一定数量的期权（option）或期股（restricted stock）可以为经营者利益与所有者利益的融合提供一条途径。事实上，这种以股权为基础的激励工具（stock-based
incentive）确为企业激励创新开辟了新路。具体地说：
　　首先，与其它激励工具相比（如固定薪金、奖金和职位的提升），期权与期股使经营者利益与所有者利益具有更加直接的联系，它们一定程度上的融合改善了所有者与经营者的利益矛盾关系。
　　其次，在所有者看来，激励、监督经营者的最大困难来自于两者信息的不对称，所有者不能捕捉到所有信息，由此也根本不能设计出一个完全合约（perfect contract）以约束经营者行为。授予经营者期权、期股则部分地解决了这个困难。因为按照有效市场理论的一般假设，股票价格反映了市场和企业的所有信息，观察股票价格水平和变化轨迹就可以大致了解企业的经营状况和发展趋势。因此，所有者将期权与期股授予经营者，可以减少收集信息的种种困难，降低代理成本，通过观察股价就可以获得所需的相关信息。
　　再次，传统的激励机制更侧重于考虑从外部给经营者压力，这些压力既来自企业内部董事会、监事会的监督，也来自产品市场的激烈竞争。然而，随着经营者逐渐建立起相应的适应性对策，如在企业内部成功构筑起关系网，在产品市场上确立起暂时的优势等，这些压力会逐渐减轻以致消失。但是，对于持有大量期权、期股的经营者而言，他在很大程度上已开始为自己工作，只需股份的升跌而无需其它外在的干预就会促使其自觉地调整自己的工作努力程度。就激励创新的内容而言，期权、期股将经营者外在的压力转化为内在的动力，从而给经营者一个较为稳定的、有效的激励刺激。
　　最后，长期以来，人们设计激励措施无不以矫正经营者行为、减少其对所有者利益的侵蚀为出发点，而对企业家的价值创造和价值体现重视不够。然而，企业家才能已成为除资本、技术以外的最重要的竞争要素，特别是，按照熊彼特的创新理论，企业家的创新才能才是赢得竞争的关键所在。在这一点上，期权、期股具有其它激励机制所不同的性质，即能够较好地反映企业家才能和体现企业家的价值创造。具体说来，股价会对企业的所有价值，包括无形资产特别是企业家才能作出综合评价，在相同条件下，市场会对经营者才能较高的企业作出较高的估价，其差异即体现企业家的价值创造。另外，所有者（股东）对才能较高的经营者有较高的信任度，即便是一项远期的项目策划，只要所有者对经营者有足够的信心，股价也会对此立刻予以反映。上述这一切都可综合地在经营者持有的期权、期股上得到具体体现，使企业家价值体现与所有者利益获得了一个共同的支点。
　　股权激励的特点及利弊分析
　　期股的特点
　　（1）股票来源多种多样，既可以通过个人出资获得，也可以通过设置岗位股（干股）获得，还可以通过年薪收入（或特别奖励）中的延迟支付部分转化而成。
　　（2）股票收益将在中长期兑现，可以是任期届满或任期届满后若干年一次性兑现，也可以是每年按一定比例匀速或加速兑现。该方式的最大优点是经营者的股票收益难以在短期内兑现，股票的增值与资产的增值和效益的提高紧密联系起来，这就促使经营者将会更多地关注企业的长远发展和长期利益，从而在一定程度上解决了经营者的短期行为。年薪加期股这一新的模式已越来越被许多企业认可，并逐渐成为继年薪制之后对经营者实施长期激励的有效措施。期股的另一大优点是经营者的股票收益中长期化，使经营者的利益获得也将是渐进、分散的。这在一定程度上克服了由于一次性重奖使经营者与职工收入差距过大所带来的矛盾，利于稳定。
　　（3）可有效解决经营者购买股票的融资问题。由于长期实行低工资政策，经营者的总体收入水平并不高，让经营者一下拿出很多钱来购买股票，实在有点勉为其难。期股获得方式的多样化使经营者可以不必一次性支付太多的购股资金就能拥有股票，从而实现以未来可获得的股份和收益来激励经营者今天更努力工作的初衷。
　　股票期权的特点
　　（1）该形式属于对经营者的一种额外奖励，经营者没有支出成本或支出成本较低，一旦行权时股价下跌，个人可放弃行权，损失很小；而一旦股价上涨，则获利较大，因此期权对经营者的激励作用很大，颇受经营者的青睐。
　　（2）期权仅是企业给经营者的一种权力，是不确定的预期收入，这种收入是在市场中实现的，企业没有任何现金支出，这有利于企业降低激励成本。因此，该方式也受到企业的欢迎。
　　（3）期权的最大特点在于它将企业价值变成了经营者收入函数中的一个重要变量，从而实现了经营者与资产所有者利益的高度一致，使国有资本经营与经营者利益紧紧联系起来。
　　股票期权的优点很突出，但其缺陷也很明显，第一是适用面窄，仅对上市公司中的科技含量高、风险大、成长性好、具有发展潜力的企业具有激励作用。第二是股票来源存在政策上的障碍。目前我国对上市公司发行新股和买卖本公司股票有严格的限制，实行股票期权，股票来源有两种：一是从二级市场回购；二是国有股或法人股转让。这两种方式都有违规之嫌。第三，实施股票期权要有一个相对完善、规范的股票市场和相应的法律法规作保证，在股价波动和不成熟的市场条件下，经营者很难对自己的股份收益做出准确的预期，期权就难以发挥人们所期待的激励效果，甚至带来“反向激励”作用。实际上，目前我国股票市场上股价的升跌受到很多因素的影响和制约，股价与经营业绩并无太大关联。现实中，经营业绩好的企业股票下跌，经营业绩差的企业股票价格却大涨的现象并不少见，这种状况不改变，股票期权的激励很可能只是“一场游戏一场梦”。
　　<font color="#．股票期权计划的操作要点
　　股票期权的赠与计划
　　包括股票期权授予和行权、股票期权的赠与时机和数目、股票期权行权价的确定、权利变更及丧失、股票期权的执行方法、股票期权行权所需股票来源渠道、对股票期权计划的管理等。该计划的制定与实施必须经过股东大会的批准，其中参与计划的人不能享受股票期权。股票期权计划实行若干年后(一般为10年)自动结束，如果要继续施行，需再次得到股东大会批准。
　　股票期权授予范围
期权方案应规定获受人范围，一般仅限于公司决策层成员和科技开发人员。具体人员由董事会选择，董事会有权在有效期内任一时间以适宜的方式向其选择的雇员授予期权，期权的授予数目和行使价格均由董事会决定。
　　股票期权行使
　　通常情况下，股票期权不可在赠与后立即执行，公司将股票期权赠与获受人时，并没有授与他们行权的权利。获受人只有在股票期权的授予期结束后，才能获取行权权。股票期权的行权权一般是按照授予时间表分批进行，行权权的授予时间表可以是匀速的，也可以是加速度的，公司授予时间因获受人身份而不同。公司的董事会有权缩短经理人持有的股票期权的授予时间，在某些特殊情况下，甚至可以在当日将所有的不可行权的股票期权变为可以行权的股票期权。
　　股票期权的赠与时机和数目
　　经理人一般在受聘、升职和每年一次的业绩评定的情况下获赠股票期权，一般受聘时与升职时获赠股票期权数量较多，股票期权的赠与速度通常没有下限，但有些公司规定有上限。
　　股票期权行权价的确定
股票期权行权价的确定一般有三种方法：一是现值有利法，即行使价低于当前股价；二是等现值法，即行使价等于当前市价；三是现值不利法，即行使价高于当前股价。至于采用三种方式中的何种，则由公司自定。
　　权利变更及丧失
　　当获受人发生下列情况时：1．经理人提前结束与公司的雇佣关系；2．经理人因为退休而离职；3．经理人在事故中永久性地完全丧失行为能力，因而中止了与公司的雇佣关系；4．经理人在任期内死亡。其拥有的尚未行使的期权须相应变更，具体如何变更，不同的公司规定不一致。
　　当授予公司发生下列情况：1.公司发生并购时；2.公司的控制权发生变化；3.公司的资本结构在期权仍可行使时出现变动；4.公司发生送红股、转增股、配股或增发新股等影响公司股本的行为时；5.股东在期权仍可供行使期间提出将公司自动清盘有效决议案等情况时，发行在外的尚未行使的期权应作相应调整。具体调整办法视不同情况而定。如公司发生并购时，股票期权计划中的授予时间表可能会自动加速，使所有的股票期权都可以立即行权，或者也可能由母公司接管股票期权计划或将股票期权计划转为基本等值的现金激励计划等等。
　　股票期权的执行方法
　　股票期权的行使一般有三种方法：现金行权、无现金行权和无现金行权并出售。现金行权是指个人向公司指定的证券商支付行权费用以及相应的税金和费用，证券商收到付款凭证后，以行权价格执行股票期权。无现金行权是指个人不需以现金或支票支付行权费用，证券商以出售部分股票获得的收益来支付行权费用，并将余下股票存入经理人个人的蓝图帐户。无现金行权并出售是指个人决定对部分或全部可行权的股票期权行权并立刻出售，以获取行权价与市场价的差价带来的利润。
　　股票期权行权所需股票来源渠道
　　股票期权行权所需股票来源渠道有两个：一是公司发行新股票；二是通过库存股票帐户回购股票。库存股票是指一个公司将自己发行的股票从市场购回的部分，这些股票不再由股东持有，其性质为已发行但不流通在外。公司将回购的股票放入库存股票帐户。当期权持有人在行使期权时，公司利用发行新股或出售库存股票。
　　对股票期权计划的管理
　　对股票期权一般实行两级管理，首先公司通过董事会来管理实施股票期权计划，董事会有权决定每年的股票期权赠与额度、授予时间表以及出现突发性事件时对股票期权计划进行解释以及作出重新安排。当税法变更或者股票期权计划规模过大，董事会有权在未获得股东同意的情况下变更股票期权计划中的部分或全部条款，甚至中止该计划。董事会有权中止股票期权计划或者中止董事会对股票期权计划管理权限。但是，即使股票期权计划已经中止，经理人持有的可行权的股票期权仍然可以执行。在香港，公司可依据股东大会或董事会的决议在任意时间终止股票期权方案的实施，一旦终止，将不再赠与期权，但方案的其他条款将继续有效。
　　<font color="#、美国总经理协会的标准
　　美国总经理协会认为，一流的总经理应该具备以下基本素质：
　　⑴堪为全体职工的模范，孚众望，能合群。
　　⑵品德高尚，见识广博，工作勤奋，基本功过硬。
　　⑶头脑灵活，对时代有预见性的洞察力。
　　⑷有人情味，总能考虑别人的痛处，在部下、同事、上司、关系单位以及在主顾之间经常创造一种令人满意的气氛，像磁铁一样有吸引力，有领导才能。
　　⑸仅仅把经营管理阶层的意图向下传达是不够的，必须具有坚定的信念和勇气，把全体职工的真正声音带到最高决策层，并提出解决问题的建议，
　　⑹自觉认清企业对社会应负的道义责任和其它责任，并在行动中恪守无误，严守信誉，在任何情况下不为浮利轻举妄动。
　　⑺经营企业的思想基础必须是：把企业的收益与职工的生活福利联系在一起，使企业与全体职工形成一个不可分离的整体。
　　⑻果断的判断、勇敢的实践和坚韧不拔的毅力。
　　⑼有旺盛的进取精神，有独创精神。
　　⑽遇到困难不畏缩，不是先考虑：“为什么”，而是研究“怎样才能完成”。
　　⑾对上级不阿谀奉承，不光做面子上的事情。
　　⑿不文过饰非。
　　⒀不先私后公，必须率先弃私。
　　⒁排斥别人，踩着别人的肩膀，用虚伪手段花言巧语往上爬的人，是不合条件的。
　　<font color="#、东部总经理俱乐部认为企业经理人员应具备如下10项能力
　　⑴思维决策能力，即能在几个方案中选择一个较佳的方案。
　　⑵规划能力，即对事务进行计划、制定实施步骤的能力，以及调查研究能力与组织能力。
　　⑶判断能力，即对事物的是非曲直进行判断的能力。
　　⑷创造能力，工作中能不断提出新的想法、措施和工作方法。
　　⑸洞察能力，能透过现象看到本质，预见事物的发展和变化。
　　⑹劝说能力，对其他领导成员、对下级能进行说服，是他们同心协力进行工作。
　　⑺对人理解能力，即能掌握每一类型人的性格、特点的能力。
　　⑻解决问题的能力，特别是能善于发现问题。
　　⑼培养下级的能力，了解下级的需要，对下级善于进行教育，以提高他们的素质和工作效率。
　　⑽调动积极性的能力，能采用巧妙的方法使下级人员积极主动地工作，而不是被动地单纯听从命令、指令。
　　<font color="#、美国《新闻与世界报道》杂志署名文章，提出21世纪的总经理应是
　　⑴全球战略家。21世纪的企业家必须懂得如何在国际环境中开展业务。未来的世界中，各国将互相依存，成为贸易伙伴，并以跨国经营、国际资本的流动形式，组成和谐的整体。企业家必须适应快速的、大规模的市场变化，能展望5~10年的形势，并以全新的指导方针领导企业。
　　⑵技术的主人。公司要不断地创新，要利用新技术生产更佳产品。目前，信息处理费占管理费用总额的40%。企业家必须具备应用电子计算机的能力。利用电子计算机可以加快文字处理速度，可以通过键盘了解一系列信息和数据。
　　⑶杰出的政治家。公司越大，在全球范围的业务量也就越多，公司的主要领导人应是一位优秀的政治家。未来属于“巨型公司”或几十亿美元财团的全球联盟，其领导人要善于处理大型企业经济利益与地区性经济利益之间的一切关系。
　　⑷领导者与鼓励者。要想使公司渡过激烈变更的时刻，企业家必须有双倍的胆略和超人的能力。他们应是“教练”，而不是“指挥官”，对下属要有足够的凝聚力，能说服大家风雨同舟，同甘共苦。
　　<font color="#、学会“听”话
　　在人与人的交流中，“问”与“听”是同一过程，但你不认真“听”，会使效果适得其反。也许你所用的字眼是中性而不具判断性的，可是你使用的语气、声调、身体语言和其它矫饰姿态，却传送出了负面信息。因此，你倾听时的态度就直接影响着你们的互动关系。
　　“听”是一种沟通技巧，是可以练习、掌握并不断完善的，如果你能将以下十点记在心里，相信你能在交往中获得。
　　⑴用心听、认真听。听时，你要精神专一的用眼睛正视对方。切忌游走与精神松懈，这都会影响说话者的情绪和思路；在听人说话时，你要呼应对方，比如用“嗯”、“啊”、“是”来让对方知道你很专心的听。有时点头、微笑一下都能表示你在认真地听。
　　⑵练习以中心心态去听。你要对自己听的心态要有个调整，即对于说话者每一陈述都要以下述心态去听：
　　①坚持不制止、不控制；
　　②坚持不建议、不更正；
　　③坚持不赞美、不批评；
　　④我只听我所需要的；
　　⑤表示同意，使说话者有“吾道不孤”的感觉，但永不反客为主。
　　⑥要表示支持，但不要怜悯，不要让说话者有自怜的感觉。
　　如果你用非中立的心态去听，往往会问：“你为何这么做”、“这份报告你迟交两天了”、“你还没考完试吗”等等。
　　但中立心态的做法是：“我看到你把标度盘转到XX度了”、“我注意到你的报告放在我桌子上了”、“我看到了你的日历，知道本周有考试”。
　　这些客观的想法和说法没有任何的判断性，不会误导他人的言行和思路。
　　⑶听的重点是在交流中可以使用说话者的部分词汇并重复它。说话者：“……然后机器停了，每个人都搞糊涂了。”听者：“搞糊涂了？”这样的好处在于听者暗示说话者：“为什么大家搞糊涂了？这是我最关心的。”
　　⑷重要查证的要用摘要性提问找个说话空当，把对方刚说过的内容摘要地说一遍；目的是向说话者核实并问说话者：“这样的内容是你真正的意思吗？”、“我这样理解对吗？”
　　⑸理清说话者的主题。通过重复你个人的理解方式来协助说话者弄清下述内容：①问题与症结；②提问与结论；③重要的少数与琐碎的多数；④可补救的改进与无力而为的事。
　　⑹找出深层次话题。找出说话者所描述的这一议题与他的其它人生经验有何共通之处。“你有过类似的情况吗？”、“你跟这个人有其它过节吗？”通过这些，了解说话者的人生经验的脉络。
　　⑺提醒明显的疏漏之处。一段话以后，你或许会发现他的谈话有明显的疏漏。但这些问题又是你非常想知道的，你可以说：“真有意思，但你至今还未谈到你的老板。”这样就可以引发他回答的问题，哪怕只是解释为何不提，也足见他对其老板的态度。又如：“我注意到一提到那次会议，你就很快转变话题。”就使他不答不行了。
　　⑻提醒中断之处。说话者遗忘话口，需要你提醒一下，维持谈话的完整性。
　　⑼注意情感的呼应。有时侯不防问问说话者对于该事的感受，这可能很有用。它可使你与说话者有个感情呼应。如你听到他讲不称心的事时说：“我打赌这事让你极失望”或“你谈到它时都动怒了”。他会在感情上有所呼应，哪怕只报以一个无奈的苦笑。
　　⑽你想结束讲话时的提问。这通常是结束谈话的技巧。“下一步你打算怎么办？”、“你将做什么决定？”、“你下一步的计划是什么？”
　　以上十点技巧，可供你在以后“倾听”时运用，一定会让你感到满意。
　　<font color="#、古人领导艺术的故事
　　⑴宽容待人，不拘小节
　　楚庄王有一次大宴群臣，令其爱妾许姬敬酒，恰遇风吹烛灭，黑暗中有人拉了许姬飘舞起来的衣袖，许姬顺手摘下那人的帽缨，并要楚庄王掌灯追查。楚庄王说：“酒后狂态人之常情，不足为怪。”并请群臣都摘下帽缨后再掌灯。不久，吴国侵犯楚国，有个叫唐狡的将军屡建战功后，对楚庄王说：“臣乃先殿上绝缨者也。”
　　宽容，这是领导者的一种美德和修养。“宰相肚里能撑船”这句俗语就形象地说明领导者要有宽广的胸怀和气量。倘若楚庄王没有宽广的胸怀和气量，就不可能有卫国戍边中战功显赫的唐狡。领导宽容待人，就是在组织内部创造友好和谐的气氛、民主平等的环境，这既是工作顺利开展的重要保证，也有助于解除下属的后顾之忧并最大限度地发挥他们的聪明才智。愿我们的领导者都具有宽广的胸怀和气量！
　　⑵技能是小，用人为大
　　刘邦在打败项羽的庆功宴上向群臣提问：“运筹帷幄，我不如张良；决胜于千里之外，我不如韩信；筹集粮草银饷，我不如萧何。而他们都被我所用，这就是我得天下的原因。”
　　毛泽东同志曾指出：“领导者的责任，归纳起来，主要地是出主意、用干部两件事。”这“用干部”就是“用人”之意。一个领导者各方面的才能并不一定都要高于下属，但在用人方面的才能却要出类拔萃。知人善任，做到活用人、巧用人、用活人、用好每个人，这是领导者成功的一个关键因素。
　　⑶感情投资，事半功倍
　　《三国演义》第四十二回载：长板坡一战，刘备被曹操打得丢盔卸甲、仓惶逃命，连爱子阿斗也陷落敌阵。当赵子龙冒死救出阿斗来到刘备面前，把阿斗交还给他时，刘备却将其丢在一旁：“为汝这孺子，几损我一员大将！”也许刘备爱子不如爱将，也许刘备“口是心非”耍诈术，但不管怎样，我们的着眼点应该放在刘备这一行为所产生的后果上：使赵子龙感到在刘备的心目中，他的位置比阿斗更重要，从而激发了赵子龙为刘备打天下的热情。刘备不但善于抓住任何一个机会“感情投资”，而且方法独到，确实值得我们每个领导者借鉴。
　　⑷令行禁止，以身作则
　　《三国演义》第十七回记载了曹操“割发代首”的故事：曹操出兵攻打张绣时，恰逢麦熟季节，沿途百姓因兵至而纷纷逃避，不敢割麦。曹操知晓后便严申军法：“大小将校，凡过麦田，若有践踏者，皆斩首。”不想曹操乘马正行，忽然麦田中惊起一鸠，那马眼生，窜入麦田中，践踏坏了一大块麦田，曹操即叫来军主簿，拟议自己践麦之罪。主簿问：“丞相岂可议罪？”曹操答：“吾自制法，吾自犯之，何以服人？”于是拔剑就要自刎，众人急忙救住并以“法不加于尊”的《春秋》古训来说服曹操。曹操沉吟良久，终于“割发代首”。
　　尽管后人说这是曹操故作姿态，但我们又不得不承认这一“示范行为”所产生的效果：从此曹操成为令行禁止，威震千军的人物。
　　⑸容人之短，用人之长
　　美国南北战争期间，林肯总统为了稳健，一直任用那些没有缺点的人任北军的统帅。可事与愿违，他所选拔的这些统帅在拥有人力物力优势的情况下，一个个接连被南军将领打败，有一次几乎还丢了首都华盛顿。林肯很受震动，经过分析，他发现南军将领都是有明显缺点同时又具有个人特长的人，总司令李将军善用其长，所以能连连取胜。于是林肯毅然任命格兰特将军为总司令。当时有人告诉他，此人嗜酒贪杯，难当大任。林肯何尝不知道酗酒可能误事？但他更清楚在诸将领中，唯格兰特将军是决胜千里的帅才。后来的事实证明格兰特将军的受命正是南北战争的转折点。
　　人的成长受多种因素的影响和制约，因此一个人诸方面发展是不平衡的，必然有所长和有所短。一个人如果没有缺点，那么他也就没有什么优点。现实的情况是：缺点越突出的人，其优点也越突出，有高峰必有低谷。一个领导者在用人时倘若能有“容人之短”的度量和“用人之长”的胆识，就会找到帮助自己获取成功的满意之人。
　　⑹闻“合”要慎，闻“争”则喜
　　上世纪初，流传着美国通用汽车公司总经理斯隆的一则故事：他在一次高层决策会议决策结束时说：“诸位先生，在我看来，我们对这次决策都有了完全一致的看法。”与会者频频点头表示同意。斯隆接着说：“现在我宣布休会，此一问题延到下次会议时再议论。我希望下次会议能听到相反的意见，这也许才能使我们做出全面而正确的决策。”当时该公司之所以成为世界汽车业之魁首，与他们重视相反意见不无关系。
　　优秀的领导者在作出任何重大决策之前，绝不武断拍板，总是希望听到相反的意见，其中的原因主要有四点：首先，相反意见的提出就等于有了更多的可供选择的方案。倘若只有一种方案，别无其他选择，“一锤子买卖”，则具有很大的风险性。其次，能进一步优化决策方案。不同意见之间互攻它短，各扬己长，就使各自的利弊得以充分显现，以便于取长补短，防止“一失足成千古恨”。再次，不同意见争论的过程就是一个统一认识的过程。一旦决策，就能齐心协力地实施，既减少了阻力，又有利于发挥大家的主动性和创造性。最后，“智者千虑，终有一失”，在实施过程中一旦发现决策有误时，原来的相反意见往往就是一个现成的补救方案，不致临渴掘井。
　　卓有成效的决策，往往不是从“众口一词”中得来，而是从互相冲突、七嘴八舌的意见中筛选产生的。胸怀宽阔，谦虚待人，闻“争”则喜，善于从相反意见中吸取有益的营养，这是每个领导者应具备的素养。
　　12、组织变革的最新发展——行动实验室
　　所谓行动实验室,就是通过短期的、紧张的团体奋斗来压缩时空,促使公司把那些已谈论多年、但一直未能实施的急进改革方案付诸实践。在庞大的组织结构外另辟一块不受其影响的试验田,按照全新的规则,构想全新的战略,并迅速加以推广实施。随着业务的增长和规模的扩张,企业就会逐渐积淀起深厚的企业文化和行为规则;在这种和风煦日的氛围中,所有事情都按部就班,新的规则遵照既定程序自上而下缓慢推行,经验和惯例就像一个沉重的包袱压在员工们的心中,大家都不敢越雷池半步,所有结果均取自中庸之道,企业不知不觉中失落了原有的锐气和灵性。怎么办?大公司的老总们都在苦思良策。
　　随着业务的增长和规模的扩张,企业就会逐渐积淀起深厚的企业文化和行为规则;在这种和风煦日的氛围中,所有事情都按部就班,新的规则遵照既定程序自上而下缓慢推行,经验和惯例就像一个沉重的包袱压在员工们的心中,大家都不敢越雷池半步,所有结果均取自中庸之道,企业不知不觉中失落了原有的锐气和灵性。怎么办?大公司的老总们都在苦思良策。或许本文介绍的行动实验室能给他们带来一线福音。
　　所谓行动实验室,就是通过短期的、紧张的团体奋斗来压缩时空,促使公司把那些已谈论多年、但一直未能实施的急进改革方案付诸实践。在庞大的组织结构外另辟一块不受其影响的试验田,按照全新的规则,构想全新的战略,并迅速加以推广实施。这听起来跟咱们国企改革常用的试点似乎有些瓜葛,且看它如何操作：
　　壳牌的行动实验室
　　荷兰皇家壳牌公司惯常的管理变革方式是:首先进行精心的分析和策划,然后尽力取得一致意见并贯彻实施,这种方式无法使组织结构在各个环节上都向预定的方向转变,结果到90年代中期,像许多其它大公司一样,壳牌公司总有未能全展其勃勃雄心的感觉。
　　例如,壳牌在马来西亚的分公司有6000人,年销售收入60亿美元。由于马来西亚的国有石油公司----Petronas----的下游产品部分刚刚私有化,使得竞争加剧,公司在马来西亚汽油市场上的份额日渐下降,正陷入有史以来首次危机。总经理Chris
Knight希望能找到良策,为下游产品市场和分销业务开拓新的领域,以扭转不利局面。刚开始他们采取了降低成本的措施,这虽然增加了收益,但却并没有提高加油站的吸引力,壳牌加油站的造形吓跑了日益挑剔、日渐富有的消费者;另外,要想为新设的加油站争取到最佳地段也越来越困难。
　　壳牌与Petronas的微妙关系也使事情复杂化,一方面,壳牌与Petronas竞争下游产品业务;另一方面,作为国有石油公司,Petronas拥有全国矿产资源的所有权,壳牌不得不与它合作,协商开采和加工上游资源的合同份额。
　　从这一点可以看出,壳牌在马来西亚的业务实际上是在Petronas的掌握之中,难题不仅是要找到一个办法,而且要找到一个恰到好处的处理他们之间这种既竞争又合作的关系的办法。
　　Knight先生希望壳牌的服务形象和战略目标都有所改变,而且要尽快改变,不能再像过去那样,需等上两年或两年半的时光。为此他采取了较为急进的措施,为这项任务创立一系列行动实验室。
　　壳牌马来西亚分公司创立的第一个实验室负责通过把服务对象由消费者调整为壳牌的1000家加油站和12000位商业客户,来对市场份额的侵蚀过程进行逆向分析。第二个实验室的任务是分析壳牌是否有可能通过与Petronas统筹规划加油站,而成为一个服务范围更广泛的后勤伙伴。Knight先生只给了60天的时间来完成这两项实验行动,而不是用两年时间来进行分析和计划。
　　为了使独到的创意免受日常业务流程的干扰,Knight先生为实验大开绿灯,独辟温室。实验室成员职能交叉,来自能代表股东组织落实行动的各个层级。成员们由非正式领导人领导,并配有专人帮助他们明确实验规章,以突破那些以前妨碍变革的成规陋习,如假设、条件等。另外还邀请了像经销商或Petronas的官员一类的局外人员一起参与,Knight先生和另外两名管理人员则充当保护人,以保护实验程序,并对其加以测评。通常,他们发现自己也不由自主地参与到实验中,帮助参与者分析组织结构中的潜伏障碍。
　　现在到了最困难的时侯,这时需要给成员们一沓白纸,并让他们确信失败了也无关紧要,从而为他们创造一个全新的氛围,以减轻心理压力。刚开始参与者无一例外都对此半信半疑,他们通常都会问:“确实没有关系吗?”或者是“潜在的议程是什么?”当实验团队向保护人和其他局外人寻求对策时,他们有代表性地遇到了所有那些互相矛盾的观点,正是这些观点使问题多年得不到解决。这时压力加大。最后,实验成员终于认识到谁都没有现成答案,经理们确实是在寻求帮助!他们必须自己想出一个解决之道。参与者经常需要有人指点突破这层感情障碍,才能自信地坚持推行最初那些大胆的设想。
　　所有这些表明了一个看似矛盾,其实正确的道理: 如果一项行动试验没有遭遇挫折和失败,则说明它对原有流程的改变力度不够。由于人们倾向于把困难往后拖,所以大多数试验都是在最后几周的高压之下才真正启动,到那时,实验组通过挖掘事情的本质、强化内聚力和处理意外挫折,已经积蓄了力量。平时报告中交织着艰辛和真知灼见,但只有在团队形成了创新的观点时试验行动才取得突破。一般,试验组成员进入行动越迅速,则达成观点也越快。
　　保护人将实验室视为“安全港”,但对参与者而言这个安全港并不是一个舒服的所在,他们经常有走钢丝绳的感觉,因为实验结果可能不够气魄,也可能过于胆大妄为,不管偏向何方,他们的职业前途均命悬于此,十之有九的行动实验都偏于急进方案。
　　再如壳牌巴西分公司的航空实验室,主要是向公司喷气式飞机出售石油制品。在巴西,喷气机用油一直按约定俗成的固定比例配售给大的航空公司和私人飞机。由于私人飞机的飞行员总是处在食物链的末端,石油公司只有在满足大航空公司的胃口以后,才会想起他们,结果使这些飞行员的日程安排长期得不到保障,他们不得不忍受V.I.P
客户们的抱怨。实验邀请这些飞行员参与一些在线研究,结果不仅找到了加价供油服务的办法,而且也为V.I.P.们增加了服务机会。
　　来自实验室外的保护人和其他股东最初对这项提议并不十分热心,因为市场分析表明,这项提议不过是为少数几个飞行员着想,只能带来区区几百万美元的收入,看不出有什么让人兴奋的地方。但实验组成员坚持这样做,因为他们确信这样做可为其它细分市场树立榜样,也可为整个组织树立榜样。最后,他们打定主意与一家机场合作来实施这项战略,并邀请资深经理一起参与。与圣保罗机场达成合作协议后,实验组全力以赴,群情激昂地花了一个礼拜订出一份服务菜单,通知供油组,为私人飞行员建立一套特制的V.I.P.设施,并完善商业服务和供给。他们还邀请资深经理们早上5:30到机场视察实验过程,在那天,壳牌以附加价售出了平时两倍的石油制品,排队时间由数小时缩减到数分钟,飞机加油后还被清理干净,重新规整好。驾驶员尝到V.I.P.服务的甜头后,他们希望得到更多类似的服务就不足为怪了,这促使壳牌公司将这种服务推广到全国各地。现在私人飞机石油市场带来的净收益是两年前的10倍多,运输队也以其创新和快捷而闻名遐尔。壳牌公司借机将其专用油料推广到摩托车手和商业客户。
　　通过这次共同的经历,实验参与者和资深经理都得出一条重要经验:商战上的成功既取决于卓越的创意,同样也取决于团队的责任感。当他们犹豫是否要按计划推行新战略时,每个人都对完成实验负全部责任,一位参与者曾说:“并没有命令或事先计划好的东西可以遵循,我们是在自己创造计划,而这并不是壳牌采取战略行动的惯常办法。”
　　康明斯的发动机实验
　　无独有偶,世界上最大的柴油发动机制造商康明斯公司也曾有过一次在新战略中我行我素的经历。1997年年中,公司的领先地位旁落,正想通过“顾客终生价值”战略来寻求新的竞争优势,所谓顾客终生价值就是强调拥有一台高品质的康明斯发动机,其寿命周期内的全部费用要比竞争对手便宜。为此,康明斯不仅需要把价格降低20%,而且还要在整个公司20,000名员工中,包括设计、制造、经销各环节推行终生服务的概念。
　　按照公司原有的经验,要保证发动机的高品质,所有零部件制造都需在公司内部完成,这是公司至高无上的教条。实验组的每个成员,包括协调员、制造监管员和厂长们都需对这一教条提出挑战,他们仅用了几个礼拜的时间,就通过将所有加工厂移交给供应商,与供应商形成了联盟,康明斯则集中精力做关键部件的“集中装配”,并负责监督控制整个流程的质量。这是一个极富创意的办法,既能避免裁员,又能实现灵活制造。早期结果表明,这项新战略为公司开创了全新的市场潜力和通往盟主的道路,同时还使公司重新取得成本和生产能力方面的竞争优势。
　　13、最重要的是创新精神
　　下面是埃森哲公司的一项最新研究报告的结论，这多少从一个侧面反映了企业领导人对学习型组织一个不太明确的认识：企业需要创新。而创新的核心应是建立学习型组织及学习型个人。报告称：中国企业的高层管理人员认为，发扬创业精神对于中国未来经济的发展至关紧要。88%的企业领导人坚信3年之内中国企业将更富创业精神。中国企业的大多数高层管理人员认为，发扬他们企业员工的创业精神，对于国家未来经济的繁荣和发展将会起到十分重要的作用。
　　本研究报告是埃森哲围绕创业精神这个主题对26个国家/地区的企业进行的一项为时3年的考察中最新的部分。许多企业领导者倾向于批评政府没有积极鼓励和支持人们的创业精神，如79%的企业领导认为税务负担是影响创业精神发挥的一个障碍。但关键是企业领导本身应该在企业内部积极推进文化的变革，以激发创业精神。
　　埃森哲国际事务主席弗能·埃里斯说：“这使我们清楚地了解到中国企业以及它们的主要高层管理人员已经认识到了发扬创业精神对中国经济的持续发展的重要性。但是，如果中国要应对加入WTO后面临的挑战和机遇，那么中国企业的领导者就必须为所有员工提供以创业精神来从事工作的自由空间。发扬创业精神决不仅仅是高级管理层的事情。”
　　埃森哲于2002年2月对中国企业的78位高层管理人员进行了采访，并且取得了许多令人鼓舞的结果。与其他国家的企业高层管理人员一样，几乎所有的中国企业高层管理人员(97%)都认为，今天发扬创业精神对于他们企业的发展是非常重要的。85%的人认为他们的企业注意鼓励人们在工作中发扬创新和革新精神，82%的人认为他们企业中的许多人具备积极主动的创业精神。
　　企业领导者在看待自身的创业能力与看待普通员工的创业精神上存在极大差别，而在中国这种差别似乎更为明显。68%的被调查者认为，他们的员工缺乏创业的天赋能力是实现企业创新的一个障碍。不过也有54%的人认为，有些企业员工的创业精神太强了，以至于企业不愿意让它的员工随意从事技术革新活动。
　　“这份研究报告希望唤起一种全新的商业领导风格，为创业精神的蓬勃发展创造一个良好的环境。”埃森哲中国区总裁李纲说，“如今人们对私营企业和竞争性市场的认识发生了转变，企业领导者必须克服逃避风险的侥幸心理，这是中国企业实现创业精神的一个重大障碍。”
　　为了消除这些障碍，中国企业的高层管理人员都认为，从本质上讲，创业就是要充分发挥协作精神。88%的被调查者称，他们鼓励员工与其工作范围之外的人员建立广泛的联系，92%的人认为留住最具创业精神的人才并且提升他们的职位是鼓励企业员工的创业精神的有效措施，是提高创业精神的一种有效手段。埃森哲政策与公司事务总监伊莉莎白·帕德莫女士说：“各个企业的高层之间的协作是非常重要的——这一点其他各国的高层管理人员应该多像中国的企业领导学习借鉴。”帕德莫女士在本次世界经济论坛期间，主持一个主题为“激发创业精神”的讨论会。
　　最重要的是，中国企业的高层管理人员必须更加信赖他们的所有员工都具备创业的能力，而不要只是信赖所谓的“具备创业精神的业务骨干”。应允许所有的员工在工作中自由地发挥其创业精神。}