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公司重要部门负责人全体提出离职，HR经理该怎么帮助老板处理？
员工离职，你管理了吗？
　　组织的员工，尤其是核心员工掌握着企业的重要信息资源、市场资源，熟悉企业的运作模式，一旦离职，轻则会给企业形成大量的人员置换成本，重则会给企业造成致命性伤害。尽管公司可以采取竞业禁止的方式，在一定程度内限制员工对于竞争对手的贡献；但越是重要的员工，在专业领域上的竞争力也就越强，转行的可能性也就越小，竞争对手也会用一些“擦边球”的方式 “挖墙角”，甚至愿意为此付出大量成本。因此，在这个高度竞争的社会中，员工离职在所难免，对于离职的管理必须提上重要议程。
　　■ 离职员工也是企业的资源
　　现在许多公司已经意识到离职员工对于企业的重要性，开始重视“管理离职员工”。这些企业不仅在员工离职前，强调离职交接程序，了解离职原因，提出解决办法等，而且能够认识到已经离职的员工对企业来说同样是资源，如果不能善加管理和利用，不仅是自己的损失，更主要的是为竞争对手提供了最具优势的竞争利器。所以离职管理，不仅是在员工出现离职倾向到员工离开公司的那一段时间，在员工离开公司之后，也变得同样重要。很多时候，已经离开公司的员工，同样可以为公司创造巨大的价值。 PM公司是一家国际化的日用品公司，公司在人才战略上非常重视离职员工的管理。每年年终，公司都会给已经离职的员工发出一封邀请函，邀请其参加公司的年终庆典。在庆典会上，公司会向包括离职员工在内的全体员工，介绍公司一年的发展和成就以及接下来的规划等。平时，离职员工每隔一段时间都会接到原有同事的问候电话，这不仅限于作为原来同事间的友谊，更重要的是公司人力资源部门也会定期安排与其关系较好的同事相互问候。离职员工也会把离职后的一些信息及时进行反馈，遇到与公司经营相关的问题，还会以正式报告的方式递交给公司。公司对离职员工的关怀带来了直接的效果，在国内开拓区域市场时，有几个区域分公司都是家在当地的离职员工，利用自已的地利方便在筹建过程中给予了大力帮助。
　　■ 离职管理重在事前预防
　　面对职场精英们的离职，企业该如何应对呢？许多企业现在都很强调员工对企业的“忠诚”，但一方面企业不能给员工一个恪守忠诚的条件，另一方面，现在员工对忠诚的解读与过去那种一辈子只服务一家企业的形式上的忠诚已经完全不同。现在员工更多的忠诚于职业，而非企业，而且越是优秀的员工，对于职业的忠诚度就越远高于他们对于企业的忠诚度，越需要给他们一个利于职业生涯发展的企业环境。所以，企业对于员工忠诚的理解也应该随时代而改变。员工离职了，并不意味着员工对企业“不忠诚”，而是换了另一个更适于他们成长的空间。尽管离职的员工仍然可以作为公司重要人力资源的一部分进行管理，但是，离职员工毕竟已经不在公司，不获得报酬，关系再怎么维持也不可能使其全心全意为公司服务，更何况还有很多与公司不欢而散的员工呢？因此，离职后再去做管理，从某种意义上来说为时已晚，企业需要做的是离职前的预防，通过一系列措施留住企业需要的人才，主动控制离职率。即便是企业控制不了的离职现象，也要在制度、流程上，防止员工离职时对公司造成较大的影响。所以，企业要从“管理离职员工”转变到“员工离职管理”上来。所谓员工离职管理不仅仅包括通常的员工出现离职征兆时的面谈挽留、离职手续办理、离职后的面谈、员工离开企业后的关系维护；更重要的还包括企业的人才保留机制的建立、员工离职的预防、突发离职带来的危机管理等。
　　从组织找原因，为离职定对策
　　员工离职的原因很多，有个人方面的原因，比如员工不适应企业的管理风格和文化氛围、职业倦怠、与上司或同事出现矛盾、工作压力大、个人或家庭原因，也有组织方面的原因，比如企业薪酬福利缺少竞争力、缺少晋升机制、内部不公平等。而对于人力资源工作者来说，更重要的是从组织的层面寻找造成员工离职的原因，然后针对性地采取解决措施，有效地预防核心员工流失。
　　■ 组织发展过快导致结构性离职
　　现在这个时代可以说是企业快速发展的黄金时代，许多大的企业集团似乎在一夜之间就冒了出来。尤其对于国内企业，依据国内的本土优势和政策环境等借势而上，演绎了一个又一个商业神话，造就出一个又一个商业英雄。但在企业规模迅速扩张的背后，却经常是人力资源工作人员的无奈：如果企业发展速度过慢，可能会导致员工因看不到前景而离开；若企业大规模地扩张，组织快速地变革，企业内部就会出现大量的新岗位，也为内部员工提供了新的成长空间，但实际上企业往往更多会抱怨员工的成长速度跟不上企业的发展速度，于是招聘新人成了许多企业人力资源部的主要工作。
　　在一些公司中，大量的管理岗位甚至决策岗位都在启用新人，这使企业面临一个严重的人员管理难题：原有的管理人员在面对新的管理方式和理念的冲击时容易形成帮派；新人太多，企业无法在短期内融合；新员工尤其是重要管理岗位的新员工，每个人都有自已的工作背景和管理理念，要转变自已原有的行为方式存在着困难。在一个到处都是新面孔的环境里，要想脱颖而出，就要想办法去发挥自已的影响力，很可能大家都各行其道，于是会出现争权夺利等企业政治问题，企业的管理平台成为管理者明争暗斗的战场。
　　另外，组织发展过快也可能会导致组织结构不清、流程混乱，出现管理的真空地带或是争权现象；如果高层管理人员管理宽度不足，会出现向下管理的越权行为，导致中层管理人员的失落感，这些都是导致员工离职的因素。在集团化治理结构下，情况将变得更为复杂。对于基层员工来说，管理层未能形成统一的管理风格、管理方式和理念，则意味着自己无所适从。结果是，企业辛辛苦苦招聘来了人才，但管理者往往因无法实现目标而离职，基层员工则因感觉公司管理混乱而蒙生退意。于是许多公司尤其是高速成长的公司，几乎都面临这样一个问题，企业需要大量人才，但却有着过高的员工离职率，经常导致许多工作受到影响，而且似乎难以找到有效的解决方法，这种企业治理结构不适应公司发展速度所导致的离职，也就是我们所说的结构性离职。
　　作为快速发展的企业，想要解决组织发展过快导致的离职问题，首先要解决的不是公司的发展速度，因为企业要生存就得靠发展。所以，公司应认真规划的是公司的治理结构。国内许多所谓膨胀过度而失败的企业，往往是因为缺少合适的公司治理结构而无法控制公司的规模扩张。如果公司能够为快速扩张提供组织保障，则可以使公司的发展速度在稳健的结构框架内发展。这样，即使有大量的新员工进入，每一组织单元都在相对清晰的职权范围内开展工作，也就能避免上述问题导致的离职。
　　■ 现实与期望的差距成为新员工离职的最大隐患
　　一位漂亮的人力资源工作者死后，上帝答应她可选择在天堂和地狱各自生活一天，然后决定留在哪里。在天堂的一天她感到悠闲而自由；而到了地狱，迎接她的是美丽的风光，热情的同事和衷心的祝福，丰盛的晚餐和快乐的舞会，以及美好的前景。她知道天堂很好，但她更被地狱所吸引，于是决定留在地狱。第二天醒来，她发现自己站在一个荒凉的垃圾堆上，四周到处是垃圾和污物。魔鬼走近她，取笑她。她不明白，这不就是昨天所向往的地狱吗，怎么变成了这样？魔鬼笑着说：“那是因为昨天我们在招聘，而今天你已经成为我们中的一员了。”
　　这不仅是一个人力资源工作者的笑话，实际上也是许多公司现实情况的写照。许多负责招聘的人员，认为为了维护和保持公司的对外形象，不能向应聘者提供公司的消极信息。尤其在公司急于用人之际，HR面临着巨大的招聘压力，为完成工作任务，吸引新人入职，有意无意地就会避讳一些问题。当然还有一种可能，就是招聘负责人不关注企业文化，无法分清楚企业文化导向与消极信息的差别，不清楚公司究竟希望什么样的人加入。于是许多公司在招聘时，都喜欢将公司描绘成前景光明、潜力无限、能提供良好的发展机会和有竞争力的薪酬福利待遇并拥有人性化的工作氛围等样子，似乎新人进入公司后，就进入了职场天堂。但当新员工真正进入并开始了解一家公司时，却因为期望与现实之间有如此大的差距，本以为进了天堂，实际上却下了地狱，于是会有人因失望而在短期内离开。经验表明，员工离职率最高的时间段是试用期快结束时以及进入公司的第六到十八个月期间。在此期间，员工开始逐渐了解公司，开始抱怨人力资源部在招聘的时候没将公司的情况介绍清楚、公司当时的承诺不能兑现等等。其中会有一部分人很快适应环境，留下来并成为公司的骨干员工；也有一些人开始寻找新的机会，伺机离职。总之，巨大的心理落差会导致员工离职，而且这种离职往往是公司管理者无法认识到的，因为这类员工在离职的时候，离职表上的离职原因一栏，可能只有简单的“个人原因”、“家庭原因”等借口，却不会说明他们心理的不满。
　　所以，公司在招聘时，应向应聘者提供真实的信息，包括工作的内容、环境、政策及管理者风格等，提出公司真实的期望，做出真实且可以实现的承诺，从而避免员工对公司抱有太过于不切实际的期望。当然，这并非向应聘者讲公司有哪些不足，而是在强调工作中积极面的同时，不刻意掩盖那些影响员工离职的消极因素。公司还可以鼓励内部提升和内部员工推荐人才，因为这些人已经了解了公司的实际情况以及工作内容，把真实情况讲述给应聘者使其对公司的期望更加现实。
　　■ 激励不当引起核心员工离职
　　如果说因为前面问题而离职的员工，似乎更多的是在公司工作不算很久的新人，那么激励不当，则更多地影响那些在企业工作时间较长，对企业有重要价值甚至位高权重的员工，并直接导致他们的离职。在企业中，20%的人创造出80%的效益，这“20%” 就是企业的核心员工，他们掌握着企业的营销渠道、技术机密，适应企业的运营模式。他们的离职，会给企业带来显在或潜在的巨大损失。如果企业不能显示出足够的吸引力，不能给予他们真正具有激励作用的管理方式，则很难保证这些员工在企业的长期发展。
　　笔者就曾经见闻一个比较极端的例子，小徐是一家日用品公司的高级市场经理，负责公司在欧洲的营销规划工作。公司非常认可他的工作能力，希望他能在该工作岗位上有突出的表现，准备外派他到欧洲去开拓市场，如果此次工作任务顺利完成的话，可能将他提升为公司的市场总监。对小徐来说，这意味着职业生涯将走上一个重要的台阶。然而，让所有人都没想到的是，就在小徐计划出发的当天，他没去机场，而是直接到公司，向公司人力资源部递交了辞呈。主管副总和人力资源部怎么也想不通，公司重点培养的优秀员工为何没有任何征兆就突然离职？小徐这时候辞职，公司又没有任何的准备，既定的工作计划完全被打乱。
　　公司出于组织发展需要，或出于对于员工奖励的考虑，经常会提升表现优秀的员工，但对于这些员工是否胜任新的职位，却考虑得很少，又缺乏必要的培训。很多优秀的员工在升职后，无法在新岗位上满足公司的期望，在公司中的评价则由优秀员工变成不合格的员工，最终不得不黯然离去，这就是著名的彼德原理。小徐担心的是自已在国外工作一段时间后，如果在新的岗位上无法适应，不仅面临离职的风险，而且需要重新适应国内的工作和生活环境。
　　所以不适当的激励方式，企业虽然付出了成本，却会导致员工不满或不适应，结果成为员工离职的加速器，尤其是优秀员工的离职，大多数都与激励不当有关。激励是一把双刃剑，是人力资源管理中最具风险的管理方式。用得好时可以鼓舞员工士气，点燃员工工作热情；用得不好，则员工或者不满，或者离职走人。许多企业以为有了升职加薪就够了，其实现在的员工素质越来越高，他们有很强的自主性和成就欲望，其需求更多关注在受尊重和自我价值的实现等层面上，他们需要更多的空间。对于他们的激励，也应从更高层面上来制定政策。尤其对于核心员工，在不同的职业发展阶段上，会有着不同的需求，这种需求非常个性化，只有采取满足其特有需求的激励方式才能有效。比如企业管理水平提升，给核心员工更多发挥空间而非束缚、压抑的企业文化环境；强化权力与责任分配，使其有更多参与决策的机会，保证核心员工的成就感；维护组织公平，提供培训学习机会；等等。
　　对于员工离职，企业要有开放的胸怀和足够的气魄，只要建立了一套清晰的管理机制、树立了良好的用人理念，为员工提供一个光明的发展前景，并且提前做好离职的管理应对工作，企业就会在离职问题上变被动为主动，为组织的腾飞提供保质保量的人力资源。
　　作者简介：姜 博 今麦郎集团人力资源部 经理
　　离职管理从留人做起
　　——M化工集团离职预防实践
　　文/杨威
　　曾经有位记者到惠普公司的一家工厂采访，看见一名员工在车间工作时汗流浃背，问他：“为什么不把电风扇向自己吹而朝机器吹。”这名工人极自然地回答：“机器必须保持清洁卫生，避免蒙上灰尘而缩短寿命，所以电风扇要朝机器吹。”这个极平凡的小故事，显示出这家企业员工与公司已经心心相印，融为一体。人才是企业最宝贵的财富，只有使员工与企业心心相印，才能留住优秀人才，保持企业永盛不衰的竞争力。本文将以M化工集团为例，讲述企业如何建立人才保留及员工离职预防机制，将离职的苗头扼杀在摇篮之中。
　　事业留人—
　　为员工创造更好的发展前景
　　M化工集团是一家以能源、化工为主业，以房地产、环保为辅业的大型化工集团，随着集团的不断发展壮大，如今已拥有23 家子公司，员工的人数从几百人增长到了几千人。如何建立一套长效机制，保留企业人才，特别是核心人才，早在两年前就列入到M集团人力资源管理工作的重点项目中。两年来，通过开展一系列的人才保留激励工作，取得了较大的成效，2006年荣获“中国行业十佳雇主企业奖”，2007年荣获“中国人力资源管理杰出企业奖”。
　　企业的竞争就是人才的竞争，这个命题在涂料行业显得尤其突出。国内有份量的涂料企业屈指可数，企业的渠道和终端竞争都非常激烈，在这个行业内稍微有点名气的人才很容易被其他公司看中并挖走。M化工集团人力资源中心有这样一项考核指标，即季度离职率≤3%，主动离职率≤2%；同时M化工集团还制订了多项政策，以保障人才的良性发展，透过这种机制，不但培养了人才也留住了人才。
　　■ 竞聘通行证。集团每年对核心团队进行人才认定，颁发核心团队成员证书，增加核心团队的荣誉感。并对关键岗位全部实行竞聘上岗，凡是拥有核心团队证书的人员享有资格审核通行证，可以在同级或高一级任何性质（管理、技术、营销）的职位直接进入竞聘面试阶段，参加答辩。
　　■ 职业发展建议。对于核心团队人员，公司由人力资源中心牵头，每年12月对所有核心团队成员面谈一次，并给出书面的新一年职业发展建议，经总裁审批后每年12月20日前发布。
　　■ 自由转岗。对于在公司服务满三年的核心团队人员，在岗位有空余、同时原岗位又有合适接班人的情况下，可以选择去其他同级或低级岗位工作，即使这些新的职位和他过去的经历没有任何关联。人力资源中心在每个考核季度最后一个月20日前筛选出可自由转岗的职位，经总裁审批后发布。
　　■ 外派发展。集团选拔优秀人才外派到子公司任职董事或部长、总监、副总经理、总经理，根据外派人员的业绩和所在公司的效益，集团将授予优秀外派人员一定比例的所在公司股权。
　　■ 创业支持。公司成立专门的创业基金。只要在公司工作满3年以上的核心团队成员，公司都鼓励他们申请创业基金。通过审核的创业计划书，公司会给其投入不低于100万元的创业基金，与员工的智力和技术共同新创公司，集团公司在新创公司所持的股份为80%，创业员工在新创公司所持的股份为20%，并担任首席执行官。
　　■ 核心团队福利计划。集团给予核心员工及家人无微不至的关怀，从配车计划到购房购车的无息贷款，从健康关怀到旅游计划，从补充保险到带薪休假，公司从各个方面解决员工的后顾之忧，平衡员工的工作和生活。
　　人的需求是无止境的，只有通过长效的事业发展机制才能真正留住人才，让人才感觉到在这个企业是有希望的，他就能用心去工作，以获得自己的发展。
　　机制留人—
　　让员工与企业共同成长
　　事实证明，没有哪家企业的人才是可以拿来就马上使用的，人才与企业必须有一个文化融合的过程。我们多数时候对人才期望太高，索取太多，一找到人才就希望马上见效，但实际上不是拔苗助长就是未老先衰。M化工集团经过多年的总结和实践，通过培养人才与企业共同成长和引进高管团队同步进行，使得整个企业的人才队伍呈现良性发展的趋势。从公司创立至今，有从国内知名大企业引进的人才，也有从一线工人培养出来的骨干；有从生产工人做到子公司总经理的员工，也有基层营销员做到事业部总经理的员工，这些人在企业中的现身说法，对人才的触动无疑是巨大的。
　　■ 招聘与配置。在招聘方面，集团所有岗位都是遵循先内部招聘、再社会招聘的原则，以便为员工提供更多的晋升机会。集团在人才选拔方面，采用笔试、面试、人才测评和集体面试相结合的方法，确保看人不走眼。对新招职员组织参加初试、人才测评和面试，对新招经理级以上干部还必须三位以上录用管委会成员面试，半数以上评委同意才可通过。在人才录用方面，重学历更重能力，重资历更重业绩。优先考虑内部招聘的策略降低了员工的离职风险，招聘时的严格考察确保招进企业的员工都能和企业文化相适应，且能很好地胜任工作，这样就从源头上控制了员工的离职风险。
　　■ 培训与发展。人力资源中心建立了实用完善的培训体系、编制专项培训预算、制定具体的培训目标，全面推进培训工作。在员工发展方面，制定管理和技术两条发展线路。管理方面可按普工、职员、主任、经理、总监、总经理、总裁的线路发展；技术方面可按普工、技工、技术员、助师、工程师、高级工程师、主任工程师、总工程师的线路发展。两条线路可交叉并行，同等级别的管理人员和专业技术人员，享受同等的福利待遇。人力资源中心还通过人才测评、个人培训需求调查、公司对岗位的要求等三个方面来帮助员工制订职业生涯规划、组织相关培训，保障员工与企业共同发展。2005年集团与中山大学合作举办了MBA 班，30多位集团干部参加了为期两年的学习；2006年组织了人力资源年会、财务年会、营销年会，通过外请讲师和内部研讨的方式开展集训，每次集训均超过10天，通过系统的培训提升了员工的能力。
　　■ 绩效与激励。利用卓有成效的绩效管理，做到能者上、庸者让、无能者下，甚至是绩效提升速度跟不上企业发展速度的，也要根据强制排序、末位淘汰的原则予以淘汰。人力资源中心全面推行了绩效管理和激励机制，坚持定量评价与定性评价相结合，结果评价与行为评价相结合，个人评价与上级评价相结合，季度评价与年度评价相结合，个人收入与公司效益相结合，强化结果导向，注重行为控制。集团还将逐步加大了绩效工资的比例，综合考虑短、中、长期激励来稳固员工和企业的紧密联系。
　　■ 薪酬福利。薪酬福利坚持对外具有竞争性，对内具有公平性的原则，充分发挥薪酬福利的保障性、竞争性和激励性的作用。集团薪酬标准的制定依据四项基本原则：以岗位为核心，以资质为基础，以市场为导向，以绩效为依据。同时，以岗位为核心，建立岗位评价体系，对各个岗位予以客观公正的评价，制定合理的工资标准，在同工同酬的前提下，保持一定的灵活性。在福利方面，集团也在不断完善集体福利和个性福利。集体福利如食宿、交通、有薪假期等；个性福利如给予学习机会，无息贷款、疾病补助等。在常规福利的基础上，还有温馨家庭（如无息贷款）、幸福生活（如旅游休假）、亲情无限（如探亲慰问）、健康人生（如体检保险）、个人成长（如参观学习）等福利。
　　M化工集团人力资源中心通过建立一系列的人力资源管理机制，为员工创造了成长的平台，提供了激励的动力，使得员工能够和企业长期共同发展。
　　感情留人—维系和谐的员工关系
　　留人要留心，工资福利固然重要，然而感情的融洽尤为重要。人是重感情的，在平日里能将员工当作自己的亲人，时时处处多一点关心，当企业需要的时候，他们也就会尽己所能，不会轻易离职。M化工集团一直倡导亲情文化，要求对经营管理委员会成员必须直呼姓名而不是职位，重大活动要邀请家属参加，使得大家感觉在一个大家庭里生活，工作的全部变得不仅仅是工作，还有情感。
　　■ 企业文化。集团颁布了《营销基本法》和《集团基本法》，主要包括企业宗旨、目标、使命、愿景、价值观、做人做事标准、企业歌曲、企业标志、企业形象等，以及在人、财、物等方面的基本要求等。通过广播、杂志、专栏等渠道广泛宣传企业文化，还坚持每天召开早会、给生日员工电话和短信问候；每周召开部门例会、图书阅读和周末舞会；每月召开总结激励会议、举办升旗仪式、员工集体生日会、满意度调查、反馈“总裁信箱”相关信息和员工沟通会议；开展三八节女员工旅游活动、五一节系列文体活动、端午节龙舟竞赛、中秋节文艺晚会、厂庆日系列竞赛和文艺晚会、年初誓师大会等；年度评选优秀员工和干部…… 诸多活动，从多个角度推广了企业文化，增强了员工的凝聚力和归宿感。
　　■ 员工关系。人力资源中心设立专门的员工关系专员。员工关系专员不仅仅对离职员工进行离职面谈，还定期深入了解每一个在职员工的工作和生活情况，及时解决员工工作和生活中的问题。包括工作关系、工作压力、岗位能力、培训需求、生活问题、家庭问题、心理问题、个人成长等。通过定期组织的员工面谈和每月提交的员工离职情况分析，及时了解员工动态，给决策者提供有效的参考。
　　■ 满意度工程。每个季度集团都会组织员工满意度调查，称之为满意度工程。目的是为营造和谐的工作氛围，保障员工快乐工作，促进公司高速稳健持续发展，营造更大的竞争优势。满意度工程的推进分为三个步骤：调查员工满意度、发现和分析问题、出台措施进行改善。
　　满意度调查每季度进行一次，根据不同部门设计有针对性的调查问卷，旨在全面、客观地收集全体员工对被调查部门工作的综合评价；核心团队满意度调查是公司针对高层管理人员和主要技术人员专门开展的调查，主要针对公司的发展战略、企业文化、内部经营管理等有关内容听取他们的意见。
　　满意度调查后，以项目制的工作方式，逐一落实改善要点，稳步提高核心团队满意度；纠正、改善目前工作中存在的缺漏，完善公司经营管理制度和体制；藉此促进满意度工程建设，形成更加完善有效的满意度改进机制。满意度工程推行以来，公司逐步完成了调整薪资、信息化办公、美化工作环境、改善食宿条件、购置员工班车等工作，员工满意度得到了很大程度的提高。
　　■ 无界限沟通。M集团一直推行“沟通无界限”的开放式沟通文化，开拓了多种畅通的渠道以构建“快乐工作”的和谐氛围，让各部门之间、子公司之间、员工与领导之间、同事之间达成“政令畅通，沟通畅通”的目标。
　　公司在厂区设立了十多个总裁信箱，员工的意见和建议可以通过总裁信箱转交到总裁手里，并会得到及时的答复。
　　每月20日（节假日顺延）是员工接待日，届时公司“经营管理决策委员会”成员将与员工进行一对一的沟通、交流、对话等活动，员工可以就有关问题直接与公司高层领导沟通。
　　每季度举办一次新老员工座谈会，增强了部门间的横向交流，增加了新员工向老员工学习的机会。
　　每季度举办一次部门全体员工参加的餐聚例会，以促进基层员工与领导层之间的沟通与交流。
　　另外，公司所有人员的邮箱地址、手机号码等联系方式都是公开的，员工可以直接通过邮件、电话、短信等方式就工作或其它事项相互沟通。
　　通过多种形式的沟通，最终达成“解决问题＋快乐心态”的目标。为确保沟通不流于形式，沟通事项最终将形成决议。确定的决议经人力资源中心公布后，送执行部门办理，列入执行高效计划表并进行追踪及考核。各责任部门须于规定的时间内制定解决方案并执行。人力资源中心于相关事宜规定完成时间的次日，对责任部门或人员进行检查，凡未及时完成或进行改善的，依公司相关规定对责任人进行处理并提报经营决策管理会议。
　　■ 优化工作环境。工作环境包括员工生活的硬环境和软环境。硬环境主要有办公场所、办公设备、就餐环境、住宿条件、休闲场所、购物环境、交通环境、地理位置等。软环境主要是指人际关系、工作压力、学习氛围、沟通形式等。人力资源中心在改善员工工作软环境的同时也督促后勤等相关部门解决员工与工作生活相关的硬环境，使员工健康生活，快乐工作。
　　建立和谐的员工关系，是企业高速稳健发展的基础。员工与企业的关系以劳动合同为依据，以工作为内容、以报酬为结果。M 化工集团人力资源中心通过一系列的方式和手段，建立畅通无阻、无界限的沟通关系，不断提高员工的满意度，增加员工以企业为家的归属感，创建和维持一种源于工作而又高于工作的和谐员工关系，以推动企业的长期发展。
　　回头再看，M化工集团的所有这些离职预防措施取得了显著成效，曾经有一位员工这样说：“有公司想把我挖走，答应给我加薪，但我这里工作的刺激性是加薪20%都弥补不了的。”因此，只靠薪酬留人是远远不够的，必须给予员工成长的舞台，让其感受到家庭般温暖的氛围，才能真正留住人心。其实草木皆兵地对待离职现象是不可取的，企业完全可以掌握主动权，关键是提前建立人才的保留及离职预警机制。
　　作者简介：杨 威 广东美涂士化工集团人力资源部长
　　让离职员工留下完美的“尾流”
　　文/黄渊明
　　坐在航行轮船的船尾甲板上，可以看到轮船前行时形成的尾流，根据尾流就能判断出轮船的运行情况：如果尾流是直线型的，说明轮船正在稳定前行；如果尾流左右摇摆，可能就会令人怀疑轮船是否出了什么问题。 对人而言道理也是一样，当员工在公司服务的时候，他也会留下一条“尾流”，当员工离职的时候，这个“尾流”也会停留一段时间。观察“尾流”的状况，可以分析组织的航船是否正常运行。那么该如何让组织之船稳健前行，如何让离职员工在公司的经历画上完美的句号，甚至有动听的袅袅余音呢？
　　良性与恶性离职“尾流”
　　员工入职给公司带来了生机，其实离职对于公司来说同样也是一个机会，是组织改进的机会。人力资源部有必要仔细观察离职员工留下的“尾流”，透视“尾流”背后的深层次原因，从而进一步采取措施纠正或改进“尾流”。表1列举了良性“尾流”与恶性“尾流”的不同表现。
　　大脑仍然在转动—知识的“尾流”
　　三天前，老陈辞职离开了公司，准备全家外出度假，没想到该公司人力资源部与其原所在部门的电话却不断打来，原因是接替老陈岗位的新员工对情况不熟悉，岗位工作陷于瘫痪状态，只好求救于他。
　　据有关管理咨询机构调查，开展工作所需的核心知识有70%存储于离职员工的脑袋里，如果不能有效转移，接任者工作的开展就会大受影响。因此，管理离职员工的“尾流”首先应是知识的“尾流”，离职员工最重要的价值是在公司期间创造的知识、建立的流程、发展的新技能与方法、客户资源等。所以，企业应尽量多的把离职员工大脑中的宝库挖掘与留存下来，做好离职员工知识的延续管理。
　　那么具体又该怎样操作呢？在员工提出离职请求并确认无法挽留后，人力资源部应利用这个双向承诺的契机，一方面告知离职员工企业会尊重与支持其选择并协助办理相关离职手续，另一方面要向对方传达希望其保证岗位工作能够顺利开展下去的请求。人力资源部同时应与所在部门联系，建议立即指定工作交接人员（如没有合适接任人选，也应指定临时交接人员），把离职时应交接的信息、资料及步骤告知交接双方，使离职员工清楚知道该如何交接、交接什么、向谁交接。
　　人力资源部应提前拟好离职员工知识传承“清单”，在交给离职员工的同时，让所在部门负责人或接任者与其确认“清单”的具体内容，并督促对方落实。员工离职前应完成的知识传承工作有：
　　■ 明确岗位所需掌握的知识与技能；
　　■ 梳理岗位的工作流程，建立流程图；
　　■ 整理已完成与未完成的工作；
　　■ 提出岗位工作需改进与注意之处；
　　■ 整理提交岗位核心信息，如客户资源等；
　　■ 知会内外部客户，帮助接任员工做好工作衔接；
　　■ 告知接任者在企业工作需注意的隐性规则；
　　■ 遵守保密协议与竞业禁止的事宜，如没有则补签；
　　　……
　　除了知识传承“清单”外，人力资源部还要建立知识传递的流程与机制，推动业务部门一起把离职员工的知识尽可能多地发掘出来。
　　■ 识别出哪些员工最能接替岗位工作，可能的话立即指定接任人；
　　■ 指定两个以上交接人，除了未来的接任者，还可以选一个善于发现与提出问题，学习领悟能力强的员工；
　　■ 识别出最关键的、最不能流失的知识，要求离职员工将其流程化或文字化；
　　■ 设定“知识交接”的计划，对交接双方提出期望，明确交接的方式与阶段性目标，同时表示公司会履行对离职员工的承诺，比如缩短离职时间、写推荐信、工资的支付等；
　　■ 阶段性评估交接效果与目标达成情况，及时排除障碍，给予支持；
　　■ 让离职员工主持一个内部工作交流会或培训，传递岗位知识，让其他同事了解与掌握；
　　■ 与离职员工沟通，希望其辅导接任者一定期限内的工作，建立阶段性的师徒关系，通过绩效模拟与辅导，令知识传播成为现实的绩效；
　　■ 让离职员工带领接任者拜访内外部客户，使工作关系得以延续；
　　■ 建立短期的沟通工具，如电话、QQ群、MSN等，在员工离职后一段时间内，接任者有任何疑问，可随时向离职员工求助，并将有用的信息存储归档。
　　通过以上方式，公司可以最大限度地使离职员工头脑中的重要核心知识得到有效充分的转移，而不是让这些宝贵知识弃置在其打包的行囊中。
　　分手仍然是朋友—关系的“尾流”
　　■ 及时响应，情感安抚
　　人力资源部收到员工离职信后，必须第一时间响应，以表明公司对其离职的高度重视，这时候任何一丝的拖延和怠慢都可能会使员工的一时犹豫变成无比坚决。在接到员工离职申请一段时间内注意保密，因为有的员工并非真的想要离开，还可能在沟通后选择留下来。
　　人力资源部应与离职员工进行诚恳面谈，了解离职原因并表明挽留的态度，这时最好建立一种轻松和谐的沟通气氛，让其感觉公司的重视和温情，使其愿意倾诉内心的感受；其次，从关心其职业生涯发展角度入手，用心与离职员工交流，而不能单纯把面谈作为一项程序性的工作来完成。
　　在办理离职时，及时结算工资，办理相关手续，给付相应补偿，不要与员工过于计较，这也是体现公司人性化很重要的一点。另外，可举办欢送仪式，比如部门人员聚会饯行，作为部门主管则可以亲自请离职员工吃饭或喝茶，与其自然聊天，有时可善意地指出他们的一些问题，提出职业发展的建议；同时可赠送礼品以表心意，比如有个制衣厂，经理级以上的人员如果辞职，老板都会送一套至少200美金的雪衣，这让员工内心感到温暖；肯定员工对公司的贡献也很重要，笔者曾就职的一个公司，部门领导在最后一次部门会议上，还再次对本人进行了肯定与感谢，令笔者记忆犹新。
　　■ 加强联系，维护关系
　　在麦肯锡公司，会把离职员工的个人基本情况保留，同时将新的联系方式以及职业变动全部输入到“前雇员关系数据库”，建立一个被称为“麦肯锡校友录”的花名册，员工离职被称为“毕业”。麦肯锡始终与这些不乏CEO、投资专家、学者、政府官员在内的“毕业生”保持着良好的关系，因为麦肯锡明白，这些身处各个领域的精英随时会为企业带来商机。
　　近年来，许多跨国公司的人力资源部出现了一个新的职位：“旧雇员关系主管”，专门负责保持与前雇员的联系和交流工作。通过交流与沟通，这些离职员工不仅可以为原公司继续传递市场信息、提供合作机会，同时也可以结合现供职岗位的实际工作经验和感受，对原公司的内部管理和运作方式提出宝贵的改进意见。
　　公司可采取的离职员工关系维护方式有：
　　■ 对离职员工的发展情况进行跟踪记录，形成一个离职员工信息库；
　　■ 定期与离职员工进行电话、信件等联系，告知公司新的发展信息；
　　■ 建立“司友会”或“离职员工博客”等沟通渠道，传递公司最新业务发展与未来发展战略；
　　■ 每年定期邀请离职员工参加企业的庆祝活动（例如周年庆、游园会、运动会、尾牙聚餐等）；
　　■ 对离职员工推荐的业务公司要有相应的奖励，并形成制度；
　　■ 每逢离职员工的生日，由人力资源部以公司名义发短信或电话问候；
　　离职员工其实与在职员工、外部客户同样重要，只要公司付出真诚的努力，有相当数量的离职员工都可以变成公司的拥护者、客户或商业伙伴，继续为公司创造财富。因此，企业有必要建立“一朝是员工，永远是朋友”的氛围。
　　■ 欢迎回流，建立制度
　　美国《财富》杂志曾研究发现：一个员工离职以后，从找新人到顺利上手，光是替换成本就高达离职员工薪水的1.5倍，而如果离开的是管理人员则代价更高。离职员工对公司的业务流程与企业文化比较熟悉，可以用跳槽后的经历对原先不适合的地方加以改进；其次，员工选择再回到公司一般都已经过深思熟虑，忠诚度也会较高。所以，企业可把离职员工纳入人才招聘范围，建立返聘制度。但返聘过程中，要注意以下几个问题：
　　■ 要注意薪酬的内部公平，设定适当的起薪点。很多公司反聘的员工再次入职时的收入比在职员工的薪酬高，造成了内部不平衡，因为一个人影响了一大片。企业可按照自身实际情况，确定合适的岗位与薪酬上，体现公平竞争的原则。
　　■ 重新评估返聘员工的能力与经验，保证与岗位的匹配性。要根据员工能力现状给予相应岗位，因为时隔多日，公司的业务或职位已经发生变化，必须弄清员工是否还能继续胜任原来或者新的岗位，如特殊情况下有必要因人设岗，一定要从对公司当前以及未来发展起积极作用的角度给内部员工一个公开说法。
　　■ 要与返聘员工进行深度交谈，分析其回归原因，特别是确认其是否真正认同企业的价值观，并提醒稳定性问题，以免旧习重演。
　　■ 员工的历史档案要保留完整，返聘前先回顾其过去在公司的经历与贡献，对价值员工热烈欢迎，问题员工则慎之又慎。
　　■ 设立返聘条件，比如限制返聘次数与时间。如规定工作未满一年的员工辞职后不得返聘；工作一年以上三年以下的员工一年内允许一次返聘；工作三年以上十年以下的员工有一次返聘机会，时间不限；工作十年以上的员工有两次返聘机会，时间不限；开除辞退的员工一律不得入职。
　　■ 对于价值员工，可采取“准返聘制度”，即公司允许员工在职业倦怠期用一个月时间出去找工作，如果认为不合适再回来，这跟“停薪留职”有类似之处。对于一些离职读研或出国的员工，可以重点考虑返聘。
　　从“治本”入手—纠正“尾流”
　　如果把员工离职看作一次小小的危机，那么危机也是机会，公司可以从离职员工那里找到一个自身改进的切入点与突破口。因为往往离职的员工比较了解公司而且也敢于说真话。
　　■ 离职面谈中收集信息
　　当员工提出离职时，他心里一般会有很多沉积的话，包括很多有价值的信息，人力资源部要尽量多地进行了解与收集。一般需要了解的信息包括：员工离职的真实原因，导致离职的主要事件；离职员工对公司当前管理文化的评价；对公司当前工作环境及内部人际关系的看法；对所在部门或公司层面需改进之处的合理化建议；离职后本岗位后续工作展开的建议以及离职后个人职业生涯规划等。
　　人力资源部一方面要与离职员工充分沟通，另一方面要与业务部门沟通，做好“中间者”的角色。一般情况是，人力资源部拿到员工离职的审批单，初步向离职员工了解离职原因，再与所在部门负责人沟通，真实把握离职原因后与其商讨是否需要挽留，然后再与离职员工做二次面谈，进行挽留安抚或者沟通后续离职事宜。有一家公司规定，员工必须在人力资源部领取离职申请单，为的是在员工填写申请前，人力资源部先做离职面谈，而不是等用人部门审批离职后再做面谈，这样就可以通过沟通尽量挽留人才。
　　人力资源部门应在平时抽查了解各部门主管的管理风格及其下属工作状况，这样在员工提出辞职时会把握得更为准确。需要注意的是，离职员工的主管一般会有些主观的看法，人力资源部门必须站在两者中间，跳出事外看问题，并在员工心目中建立公平公正的信任感。
　　■ 分析导致员工离职的关键因素
　　人力资源部定期对离职信息记录进行统计，分析员工流失的关键要素以及员工留下的宝贵建议。导致员工离职的原因很多，分析起来比较复杂，人力资源人员可以借鉴著名人力资源咨询公司翰威特（Hewitt）的调查结果，这个调查提出导致雇员离职的关键要素集中体现在7个方面：
　　■ 领导层：员工与领导层之间的互相信任程度；
　　■ 工作任务：员工工作/任务的影响（获得认可），工作的挑战性及对工作的兴趣；
　　■ 人际关系：与上司、同事、客户及下属等多维度人际关系的处理；
　　■ 文化与目的：员工是否具有目的感以及强烈的组织价值；
　　■ 生活质量：实际工作环境，工作与家庭生活之间的平衡；
　　■ 成长机会：获得晋升、成长、训练和学习的机会；
　　■ 全面薪酬：工资与经济性报酬、福利。
　　人力资源部可将员工离职原因与公司其它管理工作结合起来分析，比如招聘、绩效管理、职业发展渠道、薪酬制度等，列出 “员工流失关键要素”，然后制订改进人力资源管理绩效的实践计划。
　　■ 持续改进提升人力资源管理绩效
　　在做好第一、二步工作后，人力资源部要将更多的精力放在扫除造成公司员工高离职率的因素，拟订持续性的人力资源管理改善与变革计划，并付之实践。图1是人力资源绩效提升模型：
　　人力资源部门可以从细小的事情着手来减少员工离职，比如员工大量流失是因为公司频繁加班，员工压力过大，生活与工作严重失衡，公司可以考虑增加人员编制，为加班人员设置一个休息室，免费提供工作餐、茶点、水果、面包等。还有的员工离职是对工作本身不满意，比如工作与个人兴趣或能力不匹配，则可考虑对岗位工作重新设计，或尽快进行岗位轮换；如果员工反映公司报酬体系存在问题，工资与绩效不挂钩，工资水平偏低，则可考虑适当调整工资政策，充分考虑薪酬的对外竞争性与内部公平性等。
　　企业对离职“尾流”的分析，非常有利于透视企业深层次的管理问题，找到企业改进与变革的突破口。公司可以让离职员工留下更加完美的“尾流”，同时让在职员工看到，他们如果将来离开公司同样也会有如此美丽的“尾流”。一个有眼光的企业，一定是把离职员工当作一种宝贵的人才资源来经营，并把员工与企业的每一个接触点当作企业的价值创造点，这就是人才的延续管理，也是一种高明的人才战略。
　　作者简介：黄渊明 卓越置业集团有限公司人力资源部招聘经理
　　离职面谈：将员工的心永远留在公司
　　有统计数据显示，目前绝大多数企业有一套相对稳定的招聘与甄选制度，但是具有离职员工关系管理意识并建立了面谈记录制度的不到10%，而能够根据离职面谈记录进行数据加工，建立员工流失关键要素分析、流失成本分析，并基于该分析报告着手改善公司内部管理和组织文化建设的企业不到1%.其实从某种意义上说，离职员工仍然是公司的人力资源。那么，如何利用这些人力资源，使他们在即将离开之时或者已经离开公司之后继续为公司做贡献呢？离职面谈及面谈信息的利用至关重要。
　　离职面谈益处良多
　　三国时期，刘备创业前期的首席谋士徐庶因为老母亲被曹操扣留，不得不向刘备提交辞呈，刘备百般挽留无果，只得进行最后的离职面谈。面谈气氛恳切感人，刘备不仅放声大哭，还亲自为徐庶牵马，送了一程又一程，不忍分别，让徐庶感动得热泪盈眶，挥手道别走了好几里后，忽然想起一件至关重要的事，急忙打马回转特意向刘备推荐接替自己的最佳人选，也就是更胜自己一筹的诸葛亮。这就是“徐庶走马荐诸葛”的美谈，也是刘备所创造的经典离职面谈案例，送走一个员工，但却为他推荐了一个更为优秀的继任者。
　　离职面谈是指在员工准备离职或已经离职后即将离开公司时，企业与员工进行的一种面对面的谈话聊天方式。其目的在于从离职员工那里获得相关信息，以便企业改进工作和维系与离职员工的良好关系。离职面谈通常由人力资源管理部门负责实施。成功的离职面谈可以给企业带来显性和隐性的双重收获：
　　■ 维系双方关系。通过面谈，不仅可以融洽公司与离职员工的关系，还可起到挽留核心员工的作用，而对于企业不想留用的员工，也可以通过离职面谈降低双方的敌对意识，体现出企业对员工的尊重与关怀，展示企业的大家风范。
　　■ 预防不利行为。由于离职者的心态多半对公司不满，一旦离开后可能会有诋毁公司形象的情形发生，对于企业形象会有很大的影响，因此做好离职面谈还可以预防很多不利于公司的行为发生，至少可以舒缓员工对公司的抱怨或敌对心态。
　　■ 获得真实心声。通过面谈可以得到离职员工的意见回馈，一般情况下，在坦诚沟通时，一个即将离开的员工是有可能把对公司的看法，包括在职时不敢讲的负面看法讲出来的。人之将走，其言也真，这些临别之际的心声吐露和针砭之言，是直接、难得的访谈资料，往往都是公司的不足甚至阴暗面的曝光，有利于公司日后的改进和提高。
　　■ 提升公司形象。通过面谈能传达出公司重视员工意见的信息，无论对公司内部还是对外部而言，都是给公司的正面加分，而且还将企业重视人才、尊重人才的精神通过离职员工带到别的企业，树立企业以人为本的形象，此举对于增强企业的人才吸引力大有益处。
　　■ 放眼未来合作。员工离职了，并不表示和原来的公司就从此“一刀两断”，互不相见。通过面谈，可以向离职员工发出友善信号，使其认识到他仍然是公司的“朋友”。很多时候，与离职员工保持良好关系，还可能为公司带来很多长远的利益，比如新的客户和市场机会、人才推荐机会，甚至优秀离职员工重新回到公司继续效力等等。
　　过程管理三大要诀
　　■ 人力资源部门高度重视
　　离职面谈的主要目的包括请员工谈谈个人作出离职决定的原因和想法，对个人发展的考虑和设想；了解员工对公司、主管和同事的评价，进一步确认离职的真实原因；善意提醒其应注意到的违约责任、附属协议和禁止条款；关注员工的离职反应；就员工本人关注的问题进行解答和提供咨询，排除员工对公司的一些误解等。
　　因此离职面谈是离职管理的关键环节，主导人员原则上应以人事经理为主，而不仅仅是一个人事专员；或者至少应保证主管级以上的离职员工由经理面谈。对于规模较大的公司，如果人事经理没有足够的时间保障，则应设立从事离职管理的专职人员。因为，第一，员工既已准备离职，其面谈过程中必定少了一些顾忌，能够畅所欲言，所有的话题多会从内心讲出，这样有利于人事经理真正了解公司的管理现状和员工心态，从而在挽留员工的同时，思考更好的改善办法；第二，人事经理亲自参与面谈，会让员工感觉受到尊重，员工更会说真话，吐心声。虽然员工的“真话”未必完全正确，企业也未必会完全当真，但对企业管理来说，必定有一定的参考价值；第三，人事经理亲自参与面谈，可体现出公司的人性化管理，即使员工离职之意已不可挽留，仍可通过面谈让员工对公司心存良好印象，这也是对企业文化的有效宣传。
　　■ 多听少说柔性沟通
　　在进行面谈时首先要注意面谈的时间和地点的选择。面谈地点应该具有隐私性，一方面不必要让其他员工知晓，另一方面避免被打断和干扰，好的访谈环境有利于让离职员工无拘无束地谈论问题，例如可以选择在能够让人精神放松的、伴有舒缓音乐的、空间明亮的咖啡厅，而不是每天都令人紧张压抑的办公室。这样不仅可以预防冲突行为产生，也不会对其他在职员工造成影响。根据交谈的深入情况时间可长可短，交谈中注意访谈技巧，不要只是按照事先列出的问题逐项发问，而是要积极地倾听。如果有不清楚的地方，要仔细询问，也要适时保持沉默，让离职员工有思考的时间。
　　在事先把握离职真实原因的基础上，了解面谈对象的性格特征，从小节的地方捕捉面谈对象当时的心理状态，并预期其将产生的反应，以选择面谈切入的方式，并有效避免面谈过程中出现冷场、情绪激化、失控并导致面谈不能继续和失败的情形发生。首先可以帮面谈对象倒杯水，先行营造轻松的气氛，以善意的动作卸去彼此对立的立场，建立彼此互信的关系，同时，在面谈的过程当中，应随时察言观色，设法将自己的立场与被面谈者站在同一阵线上，专注倾听其所抱怨的人或事。当被面谈者产生防卫的情形，应该要及时地关心他的感受，不要唐突地介入问题，更不可做任何承诺，最重要的是要将面谈重点记录下来，便于之后的分析整理工作。面谈者的角色应该是多听，做离职者的倾听者，适当提出问题即可；少说，及时做良性或补救性的沟通，必要时给予指导和帮助。如果离职者是抱着对企业怨恨的心理离开的，可能会是牢骚满肚，对此，面谈者要尽量听他发泄出来，同时尽可能询问令他不满的原因，以便让企业能够发现自身管理上的弱点与漏洞，同时尽量消除其中的误会，减少他的抱怨也就为企业减少了一个“敌人”。
　　在面谈时还应选好交流的主题，且尽量使之与离职员工利益直接相关，如对跳槽性质的员工进行面谈应重点了解其辞职的原因和想法，究竟是为了个人发展、学习及家庭原因，还是对企业的管理模式、管理层的工作风格、团队的氛围、绩效的评价状况、当前职位工作内容等不满。但无论如何面谈要以企业尊重其个人人格和离职决定为基调，通过离职面谈抚慰、挽留价值员工，提醒跳槽员工违约责任、保密责任、知识产权等。因此，在对跳槽员工进行面谈时，除了要设置较为轻松的面谈环境以外，更应将重心放在对员工的人文关怀，了解员工日后的职业发展计划等方面。例如，让员工填写离职原因、离开公司后的打算、对公司管理的建议和看法、价值追求，以及传达企业对员工的评价和职业发展规划建议，如果还能向员工表示出可以“好马也吃回头草”的意向，则能将公司的人文关怀进行得更为彻底。
　　■ 及时把握最佳时机
　　恰当的时间做恰当的事情，把握好面谈时机才能收到预期效果。离职面谈要利用两个时间点与员工交流，第一个是得到员工离职信息时，因为这个时候许多员工的离职意愿还不是非常明确、坚定，有时可能仅因某件事情的刺激而萌生去意，此时如能及时沟通，化解其一时之冲动，往往能使员工收回辞职决定，不至于闹僵以至没有回旋余地；第二个时间点是员工去意已决办理完离职手续后，因为此时离职员工再无任何顾忌容易讲真话。
　　第一次离职面谈，对于主动提出辞职的员工，员工直接上级或同事得到信息后应立即向其部门负责人和人力资源部反映（人力资源部应落实专人负责员工关系管理），拟辞职员工部门负责人应立即进行离职面谈，了解离职原因，对于欲挽留员工应进行尽量说服挽留，对于把握不准是否挽留的应先反馈到人力资源部以便共同研究或汇报，再采取相应措施。
　　李小姐是一家IT公司的业务骨干，因为觉得自己一直表现突出，应该加薪，可是在公司调薪时间过去后才发现自己的工资单一如既往，于是她马上去找经理理论，经理告知其工资一直高于其他同事，所以这次调薪没有考虑。李小姐觉得这个道理说不过去，一气之下和经理争论起来，并提出辞职。经理在李小姐提出辞职后感觉事态严重，马上向分管副总汇报，该副总找到李小姐，指出经理的说法不全面，并向她解释了本次调薪的具体标准和比例，然后委婉指出李小姐虽然工作很努力，但最近两个季度的考核结果都是B，所以没能列入调薪员工行列；然后再对她提出一些改进工作思路的建议。听了分管副总在情在理的说明，李小姐先前的火气早已消了一大半，也认识到以前的自我认识过于主观，还要通过加倍努力来证明自己，也就打消了辞职念头。
　　第二次离职面谈应由人力资源部主导。主管级以下员工可由员工关系主管或人力资源副经理进行面谈；主管级以上员工（含主管级）由人力资源部经理或以上级别的负责人进行面谈，原则上企业谈话人应比离职者的职级略高，至少应对等。第二次面谈应技巧性地让离职员工自愿留下联系方式，以便跟踪管理，创造合作机会。
　　改进措施凸显价值
　　根据离职面谈反馈分析的结果采取行动至关重要，因为将面谈反馈转化为行动是离职面谈的终极目的，而且也是验证和维护此项工作流程重要性及实施效果的重要因素。离职面谈的后续工作大概有以下三步：
　　■ 检验面谈信息真伪
　　可以把员工在面谈中所说的，反馈给其直接主管，也可以用其个人基本资料、培训及考核记录进行求证。比如，根据考核的记录注意到该员工没有某项技能，那么他离职的根本原因就是不能胜任工作或缺乏培训，而不是他所说的薪水待遇偏低。另外还可以同其他在职员工谈话来验证，比如，面谈中的离职原因是工作条件，就有必要和仍在该岗位上工作的员工交流以核实真伪。
　　■ 提炼信息输出报表
　　人力资源部门应以月度、季度或年度等为时间单位，将离职面谈所获的信息、数据进行细致分析，提炼出导致员工流失的关键要素，测算出流失成本，综合成离职原因分析统计报表，通过分析汇总，全面反应员工离职的真正原因、整体人事变动情况以及据此提出的改进公司政策、管理制度方面的建议，报分管领导参考决策。
　　■ 采取措施进行改进
　　离职面谈的最终目的还是为了减少人事变动和降低员工离职成本，改进措施就是离职面谈的真正价值之所在。比如，若发现大多数员工对工作条件、环境非常满意，对其直接主管也无异议，但还是离职不干了，因为公司所付薪水不能满足他们的基本生活开销，此时提高薪资水平成为关键。又如，很多员工对考核不满，致使员工离职，人力资源部门得重新审视考核指标及权重、考核方式等。再如，应该得到某项培训的员工始终未得到培训导致离职，这时要考虑做好培训需求分析等。笔者曾经见识过这样一个案例：刚从学校毕业的小王被分配做营销工作，但几个月后就以对营销不感兴趣而喜欢搞技术为由提出辞职。经过人力资源经理的离职面谈终于了解到小王辞职的原因并非如此，真实原因是小王刚到公司，对一切都很陌生，再加上师傅老曾对小王未做详细的指导，使其感到工作也很陌生，孤独且无助，这也是许多新员工离开公司的主要原因。新员工因为进入一个陌生环境，对环境非常不熟悉，如果公司培训不到位，很容易让新员工失去信心，为了能让新员工迅速融入公司，消除陌生感，公司人力资源部要为新员工营造一个热情的环境，并且需要指定师傅对他们进行一对一指导。此外，企业要善于结合公司的发展情况、社会大背景，分析员工在企业的发展机会，为员工造一个美好的梦，让他们为了这个梦而努力。有时高薪酬并不一定能长期留住一个人，而一个梦，一个使命却可以让员工长久地努力奉献。因此公司要不断给员工提供实现梦想的平台，完善的机制，使其不断成长，忠于企业。
　　员工离职意味着他的一个职业生涯告一段落，另一个新的职业生涯即将开始。此时，企业如果能够出面对其既往生涯进行总结、评价，对其新的职业生涯进行必要建议，对员工来说将是莫大的安慰，是企业对员工个人发展负责任的表现。因此，离职面谈是“以人为本”的一种体现，既是对离职员工的抚慰或挽留，又是对在职员工的心理安慰，减少员工的离职给在职员工带来心理波动。企业绝不应该把员工离职面谈看作包袱、例行公事，而应该高度重视，纳入员工关系管理体系之内，使员工离职后仍然能够成为公司的人力资源。
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