同工不同酬：一个至今尚未解决的问题
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同工不同酬：一个至今尚未解决的问题
日 09:12:42
　来源：中国青年报
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&&&&海飞丝对我们简直是奢侈品 &&&&广西大化水力发电总厂唐宁（化名）已经干了8年临时工，没有用人合同，也没有福利待遇，去年他的月收入终于涨到了540元。在当地，像他这种身份的工人为数并不少，很多人干了近10年，也还是个“临时工”。 &&&&大化水力发电总厂隶属于广西桂冠电力股份有限公司，是全国水电建设行业第一家以股份制方式筹集资金兴建的大中型水电站企业，发电厂坐落在广西大化瑶族自治县的红河之上，1985年6月竣工。 &&&&记者了解到，大化水力发电总厂除了发电的主业外，还有副业。上世纪90年代国家进行电力改革，发电主业将多余人员从主业精简出来成立多种经营公司，副业包括旅行社、宾馆、物业、培训等多种经营。主业用人都是编制内的正式员工，副业用工除编制内的正式人员外，还有公开招聘的人员，这些人与用人单位签订劳动合同，有保险。再下来就是像唐宁这样的“临时工”了。 &&&&唐宁说，“临时工”主要从事检修、门卫、绿化、保洁等工种。跟他们同一岗位做同样工作的正式职工，不用担心丢掉铁饭碗，月薪加奖金每月有三四千元，还享受住房公积金等各种优厚的福利待遇。 &&&&“临时工”工作量比正式员工要多得多，而且不少人干得比正式工还好，但每月只有几百元的工资，没有奖金。在唐宁写给记者的一封信中，他描述道：“企业不跟我们签订劳动合同，不帮我们交纳社会保险，我们也不享受任何企业福利待遇，节假日加班也不能足额拿到加班费，不能和正式职工一样享受带薪休假。由于没有医疗保险，我们生病只能强忍，由于没有养老保险，我们对未来感到绝望！” &&&&水电站一名员工告诉记者，今年春节期间，宿舍突然起火，大家一起去救火。春节过后，参加救火的正式员工每人得到奖励100元，“临时工”什么都没有。 &&&&除了过年过节外，正式员工每个季度都有洗发水、卫生纸等日用品发放，有些双职工发的东西用不完，拿着海飞丝洗发水给狗洗澡，这些对于唐宁等每月只有500多元收入的人来说，根本无法理解。“这些东西对我们来说简直是奢侈品，尤其是过年过节帮单位搬运水果时，更是让我们百般滋味在心头……”他苦笑着说。 &&&&一位“临时工”告诉记者，他每月收入扣除一些日常开销后所剩无几，有个同事患了慢性肾炎，没钱医治，没有医保，每回发作，只能打点滴止痛。有个同事患有慢性皮肤病，治好要几千元，也只能吃些药顶着。 &&&&“我们要求并不多，签劳动合同，缴纳保险，适当增加些收入。你说，这些要求过分吗？”唐宁问记者。 &&&&活干完就走人，不可能签什么合同 &&&&在大化这个国家级贫困县，相对于其他企事业单位月收入1000元左右的职工来说，大化水电站正式工的工资显然令人羡慕。而很少有人知道，在这个效益非常好的国有垄断企业，竟还有着这么一帮“临时工”。从1999年到2006年，他们的工资只涨过一次，而且只有几十元。 &&&&对于“临时工”们的说法，大化水力发电总厂有关人员却解释不一。有的说：“‘临时工’的存在是一些工程项目临时聘请的，活干完了就走人，不可能签什么合同。”有的说：“这些‘临时工’是对一些职工家属的照顾。”还有的说：“不存在干了七八年都没签合同的情况。” &&&&“他们可以干，也可以不干；他们可以在这里干，也可以在那里干，这是他们的自由，因为企业也不知道能用他们多久，所以合同是没法签的。”大化水电站人力资源部一位人士说，聘请“临时工”是副业公司的自主行为，这些公司大都要自负盈亏。 &&&&广西桂冠电力股份有限公司人力资源部一位负责人说，大化水力发电总厂是一个老企业，核定的编制只有80人，而事实上正式员工已达600余人，人员严重超编，根本就不需要那么多临时工。然而，考虑到一些老职工家属的工作问题，才招了一些进来，当时仅仅考虑的是照顾，没有想到签订劳动合同。 &&&&尽管该负责人强调，以后会规范用工行为，但他仍然认为很难做到同工同酬，正式工收入高，是有历史原因的，是由老体制造成的。同在一个岗位，报酬才可能一样，很难让刚进来的“临时工”拿和正式工一样的工资，就像不可能让普通工人拿和厂长同样的工资一样。 &&&&个别政法机关同样无视《劳动法》 &&&&“我知道自己可以选择干，也可以选择不干，可是不干意味着没有饭吃。”南宁市某单位一位不愿透露性名的“临时工”告诉记者，“《劳动法》保障的是你们这些白领的权益，对我们农民工是没有保障可言的”。 &&&&然而，白领真的就有保障吗？采访中记者发现，同工不同酬现象不仅体现在农民工身上，在“城市工”身上也不乏表现。一些城市下岗、失业人员，甚至大学生，到一个新单位就业，经常被当作“临时工”对待，成为单位的“二等公民”。 &&&&30出头的杨槐（化名）在广西某政法机关工作，从事一些与业务相关的辅助性工作，每天看着他忙前忙后，跑上跑下，常有人打趣：“小伙子有前途啊。”但每当听到这些话，杨槐总是尴尬地一笑。他说：“有谁知道知道我是一个什么保障都没有，连身份都搞不清楚的‘临时工’？” &&&&朋友常常安慰他，政法机关哪能知法犯法呢，单位迟早会解决这个问题的…… &&&&可是，令杨槐担心的是：“虽然和正式工干同样的工作，但他们有分房、有福利，有社会保险和住房公积金，我什么都没有，干得再好，没晋升机会也就罢了，可是没有任何保障，万一我生病了该怎么办？老了该怎么办？” &&&&记者了解到，在单位，像杨槐这种身份的员工并不少见，而且不少人从正规大学毕业。杨槐说：“你以为我们不懂法吗？单位不懂法吗？我们害怕失去工作，单位利用我们的顾虑，才敢无视法律的存在。” 　　关键在于缺少明确的法律追究 &&&&采访中，记者发现，同工不同酬现象已成为另一种形式的分配不公。不少企业、单位为了降低成本，人为将所用之人分成三六九等，造成了同工不同酬现象。企事业单位将此看作是企业的自由裁量权。 &&&&“这种现象体现了由身份定报酬，而不是由劳动定报酬的理念。”在广西某银行工作的一位姓陈员工这样认为。 &&&&他告诉记者，他们银行前些日子招了一批柜面工，每个月800元。而正式员工，除每月两千多元的收入外，还有各种福利。他们领导算了一笔账，进一个正式员工，每年得多支出十多万元，而且，按照上级管辖行的规定，每年得多上缴利润50万元。一个正式员工，特别是刚进入社会的大学毕业生，又有多少能创造出50万元来？与其这样，不如招“临时工”划算。 &&&&他告诉记者，按照身份，他们就连逢年过节发个钱物都是“等级分明”、“有所区别”。例如，中秋节发水果、月饼。同样优秀职工，正式工发两盒月饼，水果有提子、火龙果等价格贵的水果，“临时工”只能领到价格相对便宜的苹果、梨和一盒月饼。这种不公平现象，在不少企事业单位已经司空见惯、见怪不怪了。 &&&&采访中，记者了解到，目前用工市场供大于求也是造成同工不同酬现象的原因之一。其次，一些用人单位的领导，借“人事”谋取私利，有的即使是重要岗位，用的也是招聘人员，得到的是“临时工”待遇，而一些非重要岗位，用的却是通过关系调进来的人员，理所当然地拿着正式工的工资。 &&&&对此，广西壮族自治区劳动和社会保障厅监察处刘瑛坦言，这种情况在社会上非常普遍，然而几乎没有人因此找到劳动部门寻求帮助。 &&&&根据《劳动法》规定，工资收入分配制度要体现同工同酬。可是，由于目前我国对同工不同酬问题没有法律界限和法律追究，即使有人因同工不同酬问题发生劳动争议，劳动仲裁也缺乏明确而具体的处理办法。 &&&&一位专家认为，应尽快出台《劳动合同法》、《社会保险法》等法律，这对规范劳动关系，更好地保护劳动关系中的弱势群体，建立公平、和谐的社会将起到重要作用。(记者 甘冰)
同工不同酬：理由不再存在 &&& 同工不同酬喊了那么久，为何总是难见根本性变化？不缺法律依据，不缺舆论支持，唯独缺的是企业的执行。企业为何执行难？是为利益驱动，省下的就是挣到的。传统意义上的编制和正式用工制度的设计，给了不少企业再合理不过的说辞，但随着市场经济的逐步完善、科学发展观的，这些都不该再是同工不同酬的理由了。(记者 狄多华) &&&&&
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2013企业管理咨询案例分析
第 1 题 A 公司成立于 1998 年，经过近 10 年的发展，目前已经成为一家从事燃气计量仪表 设计、制造、销售的高科技企业，拥有员工 300 人，年营业额已经达到 3 亿元。公司的发 展得益于国内城市管道燃气事业的飞速发展，特别是南京、北京、广州等大型城市的管道煤 气管网扩展至所有城市中心区， 管道煤气用户暴增。 公司在创立伊始就紧跟全国公用事业改 革的步伐，抓住时机与各地
燃气企业建立良好的关系。公司产品已经销售到了南京、北京、 上海、深圳、广州、武汉等大部分一线城市。 公司非常重视产品的开发与更新，与多家高校开展技术合作。公司开发出的智能燃气表、远 程抄表系统都是国内技术领先的产品。 公司的产品质量过硬取得了客户的好评， 为公司赢得 了良好的声誉。随着燃气计量表市场容量的不断扩大，越来越多的企业进入这个行业，竞争 日趋激烈，B 企业后来居上已经超过了 A 公司。 A 公司的主要产品是机械燃气表和可以实现远程监控的智能燃气表，随着竞争的目渐激烈， 特别是机械燃气表，因其技术简单，竞争更为激烈，厂家之间大打价格战。在经过分析后， 刘董事长觉得公司在机械燃气表没有什么优势， 而智能燃气表代表了燃气表的发展方向， 所 以决定退出这一市场，专注智能燃气表市场。之后刘董事长关闭机械燃气表事业部，扩充智 能燃气表事业部，开发各种型号的家用燃气表。 随着西气东输工程的完成， 工业管道燃气用户迅猛增长， 各燃气表生产企业纷纷上马工业燃 气表，B 企业生产的工业燃气表在性能与质量上都是佼佼者。看到工业表市场的红火，虽然 A 公司在这一方面没有设计、 制造经验， 但刘董事长的决心很大， 一定要生产出工业燃气表， 与 B 企业一争高下，因此 A 公司想办法从 B 企业高薪挖了 3 名技术人员，生产与 B 企业性 能一致的工业燃气表。 A 公司在产品销售方面采用直销的模式，没有在外地设立分公司、办事处等机构。全国分为 华南、华北、西南、西北、东南、东北 6 个片区，每个片区配备 1-2 人。虽然确立销售区域 制度， 但经常有销售人员因客户的要求去其他区域进行销售， 引起当地区域销售人员的不满。 销售人员平时都在总部与客户进行电话联系， 也可以根据自己的需要自由选择出差时间、 地 点， 很多业务员都只与负责区域内的部分客户进行过接触； 技术支持人员也是在进行产品调 试，或者与客户有技术问题需要解决时才从总部派出。 最近，客户的投诉不断增加： “到货不及时” “服务不及时” “产品安装调试不能顺利进 、 、 行”??很多客户都是直接打电话给刘董事长投诉，刘董事长忙于四处救火，每天搞得疲惫 不堪。刘董事长也感觉销售人员、技术支持人员缺乏，但以公司目前的实力还很难将销售网 络在全国铺开，而且公司也很难招到合适的销售人员。目前，销售工作只能是刘董事长自己 多承担一点。 今天刘董事长又看到了销售部经理递交的销售员小李的辞职报告， 小李是公司 的业务骨干，公司有 10%的订单都是小李拿到的。刘董事长赶忙找小李谈话，小李大吐苦 水： “销售部工资普遍比较低，底薪 1500 元，没有进行绩效考核，部门经理每月根据销售 情况发给每人
元左右的团体奖金，销售人员之间的差距也不是很大，在 100 ―300 元之间。干好干坏一个样．大家没有积极性。而 B 企业的业务员是底薪加提成制度， 其负责北京区域的业务员的年收入在 8 万元左右。销售部员工跳槽现象比较普遍，能力较 强的，大都走了。公司去年新招的 4 个本科生已经跳槽走人了。 ”面对小李，刘董事长陷入 了沉思。 问题： 1．根据目标市场分析(STP)理论，对 A 公司的产品开发和销售策略进行分析。 2．A 公司在家用燃气表和工业燃气表的产品开发上分别采取了什么策略? 3．根据案例，分析 A 公司存在的主要问题。 4．如何解决 A 公司所面临的销售人员管理的问题？1．根据目标市场分析(STP)理论，对 A 公司的产品开发和销售策略进行分析。 (1)STP 理论：市场细分、目标市场、市场定位。 (2)在厂家大打机械燃气表价格战的情况下，通过对市场的分析，毅然决定退出机械燃气表 生产领域，专注于开发各种型号的家用智能燃气表。 (3)抓住国内城市管道燃气事业的飞速发展机会；紧跟全国公用事业改革的步伐，产品销售 目标城市定位于大城市，实行跨区域销售制度。 (4)A 公司采取迎强定位的方式，在公司不具备工业燃气表设计和制造经验的情况下，下决 心、想办法聘请技术人员，生产与 B 企业性能一致的工业燃气表。 解析：目标市场营销主要有 3 个步骤：首先通过市场细分(Segmenting)来区分不同的消费 者群体；然后进行目标市场的选择(Targeting)，即评价和比较细分好的消费者群体，从中 选择最有潜力的一个或几个作为自己的目标顾客群体；最后，进行目标市场定位 (Positioning)，建立与在市场上传播产品或服务的关键特征和利益。这三步环环相扣，简 称 STP 战略。 2．A 公司在家用燃气表和工业燃气表的产品开发上分别采取了什么策略? (1)在家用燃气表的产品开发上，采用了技术合作战略和技术领先战略。 (2)在工业燃气表的产品开发上，采用了模仿(跟随)战略。 解析：结合第 3 自然段， “公司非常重视产品的开发与更新，与多家高校开展技术合作。公 司开发出的智能燃气表、远程抄表系统都是国内技术领先的产品。 ”可以判断，A 公司在家 用燃气表的产品开发上，采用了技术合作战略和技术领先战略。 结合第 6 自然段， 企业生产的工业燃气表在性能与质量上都是佼佼者”“A 公司想办法 “B 、 从 8 企业高薪挖了 3 名技术人员，生产与 B 企业性能一致的工业燃气表” ，可以判断，A 公 司在工业燃气表的产品开发上，采用了模仿(跟随)战略。 3．根据案例，分析 A 公司存在的主要问题。 (1)客户投诉多，客户服务不及时、不到位； (2)销售管理制度不完善或销售人员差旅费问题： (3)缺乏合理的绩效考核机制； (4)薪酬结构不合理，难以有效激励员工； (5)销售人员少或销售人员流失； (6)销售网络不健全或跨区域销售管理； (7)新产品技术开发能力不足。 解析：主要从最后 3 个自然段中推断。 4．如何解决 A 公司销售人员的管理问题? (1)建立健全销售管理制度(客户服务)； (2)建立合理的绩效考核机制； (3)进行薪酬制度改革，激励销售人才； (4)加强销售人员的培训，提高综合素质。第 2 题 A 公司是一家著名的方便面生产企业。 2008 年 3 月底， 该公司在某咨询构的协助下， 初步建立了一套绩效管理系统。 其中， 包括基于平衡计分卡 BSC)的关键绩效考核指标体系。 陈总经理对该系统十分满意， 在人力资源总监王总提交的 《关于开展绩效管理系统试运行三 个月的建议》上，陈总的批示是： “要敢于试行，积极探索，不要怕出问题。 ” 按照陈总的批示，系统从 4 月份直接开始正式实施。然而该系统在实施过程中，人力资源 总监王总却遇到了一系列问题。在实施过程中，销售部李经理来到王总的办公室，向他诉苦说： “王总，你看我们部门的总 体考核指标，如市场占有率、销售收入、应收账款比例、员工保留率、订单处理速度、销售 利润等，确实都能很好评价销售部的业务。不过具体到员工考核，我实在是不知道怎么对我 的部下进行合理的评估啊。 ”王总于是把绩效评估的方法单独给李经理作了解释。经过 2 个 小时的耐心解释，李经理终于明白了，高兴地走了。 但是，更多的麻烦接踵而来。在第一次考核完毕后，不断有被考核人认为考核结果不公平， 开始找王总诉苦，要求公平和公正，搞得王总疲于应付而影响了其他工作。同时，王总也听 到一些员工对绩效管理工作提出了质疑，如每次考核都要填很多表格，太繁琐了，不得不放 下手头的工作来完成这些表格。还有一些员工说： “让我们填写这么多内容，是不是就是为 了找我们的不足啊?” 考核结束后，王总翻开绩效考核表格，发现部门经理对员工的评价结果差别不大。为了更加 深入地了解员工对绩效考核的意见，王总又找了一些员工，获得了一些新的反馈。有些员工 反映，在绩效考核结束后，上级没有和他们进行绩效沟通，根本不知道自己的考核成绩，更 谈不上应如何改进， 只有在发工资时才发现奖金数有点儿变化。 王总又找部门经理们了解情 况，并交流了绩效管理相关事项。部门经理们认为绩效考核工作太复杂了，占用了很多的工 作时间，他们没有精力和员工做绩效反馈。 真是欲速则不达啊!下一步该怎么办?王总陷入了深深的思考。 问题： 1．平衡计分卡的指标体系包含哪 4 个维度?A 公司销售部各项考核指标分别属于哪个维度? 2．绩效考核与绩效管理的关系是什么? 3．分析 A 公司绩效管理实施过程中所表现出来的主要问题。 1． 平衡计分卡的指标体系包含哪 4 个维度?A 公司销售部各项考核指标分别属于哪个维度? 4 个维度：财务维度、客户维度、内部业务流程维度(内部运营维度)、学习与成长维度。 (1)财务维度指标：销售收入、应收账款比例、销售利润。 (2)客户维度指标：市场占有率。 (3)内部运营(内部业务流程)维度指标：订单处理速度。 (4)学习与成长维度指标：员工保留率。 解析：平衡计分卡(The Balanced ScoreCard，简称 BSC)，是绩效管理中的一种新思路。 平衡计分卡的指标体系包括财务、客户、内部业务流程和学习与成长绩效指标。财务指标 主要包括收入增长指标、成本减少或生产率提高指标、资产利用或投资战略指标；客户指 标主要包括市场份额、客户保留度、客户获取率、客户满意度、客户利润贡献率；内部业 务流程指标主要包括评价企业创新能力的指标、评价企业生产经营绩效的指标、评价企业 售后服务绩效的指标；学习与成长绩效指标主要包括评价员工能力的指标、评价企业信息 能力的指标、评价激励、授权与协作的指标。 2．绩效考核与绩效管理的关系是什么? (1)绩效考核是对员工的工作绩效进行评价的过程。 (2)绩效管理是复杂而有序的动态管理过程，其内容包括：确定绩效目标、开展过程监控、 实施绩效考核、进行绩效反馈和绩效总结与应用等。 (3)绩效考核是绩效管理的重要组成部分，为绩效的反馈和应用提供了前提和依据。 3．分析 A 公司绩效管理实施过程中所表现出来的主要问题。 (1)员工和管理人员对新的绩效管理系统不熟悉，缺乏培训。 (2)员工对绩效管理工作的目的缺乏正确认识。 (3)绩效考核结果出现平均化倾向。(4)绩效考核结果未与员工进行有效沟通。 (5)绩效管理程序过于复杂。 解析：根据材料 3―5 自然段，可以总结出以上问题。 第 3 题 A 公司是国内重型汽车行业的骨干企业， 属于国家大型企业。 公司始建于 1968 年， 经过将近 40 年的发展，目前具有完整的产品设计、生产制造、检测调试和监测系统，产品 覆盖军用越野车、重型载货车、客车专用地盘和高档客车三大类、15 个系列、150 多个品 种。 一、A 公司现行的生产方式 A 公司现行的生产管理方式源于上世纪 80 年代机械工业部所制定的传统模式，经历了改革 开放和市场经济的洗礼后，有一定的变化，现在是计划与市场相结合的方式。公司现行的生 产方式是由其生产任务决定。 公司现在的生产任务分为军品和民品两类产品， 军品严格按计 划生产，即上一年底制定出下一年的年生产任务，下一年按计划生产，每年的计划通常数量 变化不大， 变化部分也就是军品品种或数量的极小变动； 民品分为按计划生产和按订单生产 两类。 民品的计划主要依靠计划员按经验凭直觉进行协调， 制定出各月的生产任务并投入生 产。 所谓的直觉指根据前一个月的销售状况而估算的一个趋势值。 民品的订单则是指面向市 场的部分，这一部分指销售公司与客户签订的合同或谈成意向后下达的生产任务。 二、A 公司目前面临的现状 1．生产情况 A 公司现行的生产方式下，生产任务相对均衡，当没有销售指标时，车间继续进行生产以减 轻生产任务集中时的压力，这时车间以生产一定生产数量的各类成品车和大量的半成品车 (即二类车)为生产任务，这样不会产生生产任务时松时紧，加班作业和休假轮换的情况。此 时就造成了库存的增加、资金的占用。公司的成品车，包括 Z-类车(即半成品车)的生产装配 完成后，买方在订车合同中往往对某些外购件，比如生产厂家、出厂批次等因自己的喜好或 信任有一些特殊的要求。这常常使得已入库的成品或半成品返回总装、线拆卸后重装，这样 不但会使得工序增加， 成本提高， 而且也常常会因一些破坏性的拆除或磕碰而产生一些不必 要的损失。 2．库存情况 A 公司的零件库存按外购件和自产件分类存放，外购件指由协作厂、合厂采购来的零部件， 它存放于配套库。在 A 公司，自产零件种类较多，但多为一些小件、通用件和技术难度不 大的零件。绝大多数的大件均来自协作厂。采购件与自产件的比例大概为 7：3。 配套库的分类按 A、B、C 分类进行，所谓 A、B、C 法，也就是零件的资金占用量大小法， 公司零件分类如下： A．甲类件(重要大件) 单价≥1000 元 B．乙类件(次要中件) 100 元≤单价&1000 元 C．丙类件(小件) 单价&100 元 2007 年一季度各种类别的品种数量和资金占用量另外， 2006 年的年终报表中， 在 公司的工业总产值为 96267 万元， 销售收入为 97639 万元， 资金总额为 168773 万元，库存资金占用 23268 万元，净利润 1455 万元。其中库存包括产 成品车、半成品车、零配件库存等存货。3．供应商情况 公司的协作厂和合作厂主要分布在全国各地，东北、华东、华南、西南均已涉及。个别的合 作厂分布在公司的周围较近的区域。根据统计，在公司的总装线上，有 60％为外购件，在 内装线有 75%以上零件为外购件，仅总装线上 14 种大型配件的协作厂就是从这各个地区协 作厂采购而得。 4．质量情况 对公司 2007 年 1―4 月份延误生产问题出现的频率高低和轻重统计如下：A 类件共缺少 10 种 84 件；8 类件共缺少 14 种 176 件；C 类件共产生质量问题 31 件/次；装配线出现问题 2 次。 这些问题的出现， 常常导致公司每月都有一定数量的车未能按计划下线和入库， 延误公司产 品的交货时间。 问题： 1．按照接受任务的方式和企业组织生产的特点分析 A 公司的生产方式属于什么类型? 2．分析 A 公司目前面临的主要问题? 3．从 A 公司的库存情况看，企业的库存量过大一般会带来哪些问题? 4．针对 A 公司所面临的实际问题，提出适合 A 公司特点的改善建议。 1． 按照接受任务的方式和企业组织生产的特点分析 A 公司的生产方式属于什么类型? 从 案例中的信息来看，A 公司所生产的产品主要有两类，一类为军品、一类为民品。按照接受 任务的方式和企业组织生产的特点， 军品严格按照计划进行生产， 每年的计划通常数量变化 不大，因此军品的生产方式为存货型生产；而民品分为按计划生产和按订生产两类。按计划 生产与军品生产几乎区别不大，属于存货型生产；按订单生产主要是面向市场，根据客户的 订货需求进行生产， 属于订货型生产， 因此民品的生产方式为存货型生产和订货型生产并行。 解析：本题考查生产计划咨询的生产类型的内容。按接受生产任务的方式和企业生产的特 点划分生产方式。 2．根据案例中所提供的信息，分析 A 公司目前面临的主要问题和对公司发展的影响。 (1)生产的盲目性比较大，生产成本比较高。A 公司现行的生产方式，显然是存货型生产占据 主要地位。当没有销售指标时，车间继续进行生产虽然减轻了生产任务集中时的压力，但是 同时也带来了客户提出特殊要求时， 产品已经生产完毕入库， 又不得不重新返回总装线拆卸 后进行重装，不但增加了工作量，而且提高了生产成本。另外，A 公司在做计划和下达生产 任务时，往往是根据上一月的销售状况决定的下一月生产任务。这样，市场的不确定性给生 产和销售也带来了更大的预测失误。 计划的盲目性导致了生产的盲目性， 同时也产生了一方 面是一种车库存太大，而另一种车库存不足的失控现象。这种盲目性也抑制了 A 公司的发 展。 (2)库存问题严重， 占用大量资金。 从公司 2006 年财务报表中分析， 公司的工业总产值为 96267 万元，销售收入为 97639 万元，资金总额为 l68773 万元，库存资金占用 23268 万元，净利 润 l455 万元。 可以计算得出公司库存资金占工业总产值的 24． 17%， 占销售收人的 23． 83%， 占公司资金总额的 l3．78%，是公司利润的将近 l6 倍。大量的库存不仅占用了公司大部分的 流动资金，而且严重制约了 A 公司的发展。 (3)协作厂和合作厂过于分散，阻碍了公司的发 展。从 A 公司的协作厂和合作厂的分布来看，大部分分布在距离公司较远的全国各地。在 公司的总装线上，有 60%为外购件，在内装线有 75%以上零件为外购件，仅总装线上 14 种 大型配件的协作厂就是从这各个地区协作厂采购而得就是明显的例子。 这种现象导致了公司 运输费用或成本增加， 同时， 由于信息传递和零件采购不便， 也妨碍了小批量、 多品种进料， 客观上增加了零件库存，使得公司周转资金匮乏，在很大程度上限制了企业的发展。 (4)产品的质量问题影响公司的交货。 从公司的问题和质量情况统计可以看出， 在生产装配过程中 存在问题最严重的是缺 A 类零件， 出现质量问题最多的是 c 类零件。 缺件和配件本身的质量 问题都会给公司的生产带来潜在的质量问题， 也会影响公司的生产计划完成和交货时间。 解 析：本题考查生产运营管理概述的内容。 3．从 A 公司的库存情况看，企业的库存量过大一般会带来哪些问题? (1)过量的库存积压，会占用企业大量的资金，影响企业的资金周转。 (2)如果企业的库存时间过长，积压品常常会因为企业技术的提高或设备的更新而淘汰，给 企业带来资金上的损失。 (3)库存的长期积压会因某些产品的生锈、变质而使某些产品报废，给企业造成大量浪费和 损失。 (4)库存量大，会加重企业存货的管理和维护等工作，也会耗费企业大量的资金。 解析：本题考查生产运营管理咨询调研分析内容。企业库存量过多会造成资金周转、产品 成本、产品质量问题。 4．针对 A 公司所面临的实际问题。提出适合 A 公司特点的改善建议。 (1)减少生产的盲目性， 降低生产成本。A 公司生产盲目性的根源在于公司的生产计划制定存 在一定的盲目性，不是以市场为中心，而是以自我为中心。因此，必须改变 A 公司的生产 计划制定思路和程序， 把公司的生产方式由推动式生产变为拉动式生产， 以市场需求为中心， 以总装和销售为龙头，实施生产组织和控制。这样既可以减少计划的盲目性，也可以减少因 客户提出要求后重新拆卸和重装带来的损失，降低生产成本。 (2)降低库存，节约资金和减少资金占用。A 公司可以结合生产计划的制定和执行，结合客户 需求的实际情况，采用小批量、多品种的生产方式，及时满足客户的需求，如果客户暂时没 有需求，就只进行少量生产甚至是停止生产，尽量减少库存积压，为公司节约资金和减少资 金占用。 (3)对协作厂进行重新选择，改善与协作厂的物流关系。可以考虑就近选择合作厂、协作厂， 特别是对 A 类零件的协作厂、对 C 类零件的协作厂可以允许稍远一点。这样，企业公司就 可以把生产计划提前一到两天通知主要协作厂，减少整批采购量，近距离及时运输，减少运 输成本和管理成本。 (4)加强质量管理，缩短交货期。公司应该加强产品的质量管理，尤其是属于公司自产件的 C 类产品的质量管理，提高零配件和整车产品的质量，缩短交货期，一方面可以提高公司的信 誉；另一方面可以减少库存，节约资金成本。 解析：本题考查生产运营管理咨询的总体思路内容。针对主要原因提出改善方案。 第 4 题 A 公司 1 995 年成立， 是一家专业生产油漆涂料的股份制企业。 经过十多年的发展， A 公司已经建立了较完善的产品研发和市场营销体系。目前产品有六大系列，共 400 多个品 种，主要用于建筑物内外墙、木器家具、金属等表面涂饰，包括底漆、面漆、罩光漆等。产 品的主要原料是成膜聚合物、溶剂、助剂和颜色填料等。不同颜色、不同用途品种的产品由 不同种类的原料、按不同的比例和一定的配方构成。每一种原料又分为不同的子系列原料， 公司生产用的全部原材料总计有近 1000 种。 2007 年 6 月某一天，高总经理针对今年上半年不能按时交货，引起很多客户的抱怨，甚至 取消订货合同，如不及时解决，将严重影响今年销售目标的完成的问题，组织销售部、生产 部、供应部、财务部、技术部、质量部、企划部等部门的经理紧急召开生产经营分析会议。 会上，高总经理说：据销售部反映，由于我们未能及时交货，一家重要客户取消了订单，这 种事情在最近 3 个月已经发生了多次，问题很严重，已影响到公司的信誉。今天的会议，希 望各部门系统地查找问题，认真分析原因，针对性地提出解决方案。销售部经理说：取消订单的重要客户是一家大型的建材装饰公司，每年订货总需求量约为 2500 吨。去年年初开始与他们联系，自今年 3 月份，该客户分 4 次、少量地从我公司订货， 考察我公司的产品质量、交货周期和售后服务情况。经过我们的努力，3 周前该客户终于与 我公司签订了 15 个品种、共 300 吨的大订单，意味着与我公司开始深层次的合作。因为不 能按时交货，该客户已从我们的竞争对手处订货了。 生产部经理说：3 周前销售部就将该合同转到我们部门，我们及时安排了生产计划。因缺少 的两种主要原料迟迟不能到货， 而无法进行生产。 这种问题的原因， 一是原料库存品种不全、 存货数量不足、进货不及时，使排定的生产计划不能生产，打乱了整个生产计划；二是市场 预测不准确， 紧急订货品种多、 数量大， 经常使我们无法正常安排生产计划， 经常加班加点， 生产秩序常常被打乱。 销售部经理说： 我们可以通过提高生产批量、 增加产品库存来解决这一问题。 提高生产批量， 一方面可以减少更换产品的时间，提高产量；另一方面如果库存充足，销售部门还可以“以 产促销” ，多卖 15%产品。 财务部经理说：这种方法绝对不可以!目前公司的原料、半成品和成品库存已经很大了，占 用了大量的资金，公司现金流量已经非常紧张。 技术部经理：如果采用提高生产批量、增加库存的方法，必须注意产品的有效期问题。因为 我们的产品和有些原料的有效期一般是两年，有些是一年，最短的 6 个月，如果加大库存， 需要防止出现过期产品和原料的报废。 生产部经理说：我们的产品品种有 400 多种，一方面产品的订货周期短，产品的有效存储期 短；另一方面公司的现金流量又比较紧张，综合考虑只能采取现在的少批量、高频率的生产 方式。做到这一点，希望各个部门积极配合。 供应部经理说：我们的工作也很被动，技术部根据产品要求我们紧急提供某些原料，生产部 没有考虑采购周期的问题，有时紧急供应是不可能的。加上公司资金紧张，不付款，某些原 料的供应商不供货。相反，有些原料订货后，又很长时间用不完，积压在仓库中。 销售部经理说：现在客户要求越来越苛刻，订货周期越来越短，交货数量和交货期要求越来 越严，对产品质量要求越来越高，而且对售后服务越来越重视，这些给营销工作带来巨大的 挑战。会议参加者纷纷反映情况、发表意见，讨论非常热烈??最后，高总经理说：会议开 得很好， 大家反映了很多的问题， 有些问题已经到了不尽快解决会严重制约我公司持续发展 的地步。会后，企划部针对各部门反映的情况，进行系统地分析，并拟定出解决方案，下周 一召开专题会议进行讨论。 问题： 1．根据上述提供的资料和信息，分析和判断 A 公司经营生产系统存在的主要问题? 2．销售部经理提出的提高生产批量和增加库存的方法是否可行?为什么? 3．针对 A 公司存在的主要问题，提出改善建议? 1．根据上述提供的资料和信息，分析和判断 A 公司经营生产系统存在的主要问题? (1)公司基础管理工作薄弱，主要表现在销售部门、供应部门和生产系统没有建立科学、系 统的期量标准，如：销售部门没有建立各产品的订货周期标准，供应部门没有建立各原材料 采购周期标准，生产系统没有建立各产品的生产周期标准。 (2)公司生产计划管理 J：作薄弱，主要表现在生产计划编制思路与生产类别、生产能力的 分析不匹配， 特别是瓶颈资源的生产能力分析不到位， 销售计划与生产计划及物资供应计划 的严重脱节。在编制计划时，销售计划、生产计划和供应计划没有进行综合平衡，造成信息 不对称，各项工作不衔接。 (3)销售部缺少对市场的调查、分析与预测，缺少对重点客户经营情况、生产情况和需求情况进行跟踪调查、分析与预测，客户关系管理工作不科学、不系统。信息反馈不及时、不系 统，不能给生产计划提供准确的依据，一方面造成公司盲目生产，另一方面因订货周期短， 导致生产秩序混乱，供货不及时。 (4)供应部的原料采购存在严重问题，没有建立起合理的库存和采购供应系统，缺少对原料 的分类管理， 导致要么需要的原料不能够及时采购供应， 要么是一次采购量过大， 库存过多。 (5)没有建立公司完善的内部管控制度，没有做到定期或不定期对公司内部的各项管理工作 进行分析、 研究和整改。 问题严重了， 才引起重视和改进。 公司企划部门没有发挥职能作用。 解析：本题考查生产运营管理咨询内容。主要问题是生产计划体系、生产现场管理基础工 作、生产管理信息系统和供应链管理薄弱。 2． 销售部经理提出的提高生产批量和增加库存的方案是否可行?为什么? 销售部经理提出的 方案不可行。原因主要有以下几点： (1)A 公司的产品种类繁多，不可能对每一种产品都扩大批量生产，如此下去，全年生产计划 根本不可能完成。 (2)如果一味增加库存，将占用大量资金，进一步造成公司现金紧张。 (3)公司的产品存在有效期问题，库存过多会造成某些产品销售不出去而过期报废，给公司 带来财务上的损失。 (4)公司产品已经出现的不合理的高库存，销售部提出的库存充足就可以多卖出 15%产品缺 少可行性分析，具有许多不确定性和盲目性。解析：本题考查生产运营管理生产计划咨询内 容。 销售部经理提出的方案不可行的理由是依据生产类型的不同而需要采用不同的生产方式。 一般多品种、小批量生产不设库存。 3．针对 A 公司现存的问题。提出改善建议? (1)加强基础管理工作，科学系统地建立包括销售、生产、物资采购、物资供应、物资保管、 信息化等系统的各项期量标准。建立技术、工艺、质量等标准和工艺规程等。 (2)加强公司生产计划管理工作，根据自身的生产能力建立起以经营销售为主线的年度综合 经营预算计划和季度、月度经营生产计划体系。制定科学、系统的生产计划编制工作流程， 明确各种计划编制的内容和责任主体，不断提高各种生产类型计划编制的准确性、系统性、 全面性和计划实现率。 (3)加强建立生产管理反应灵敏、快速的信息网络系统。建立客户关系管理体系，加强重要 客户的管理，建立稳定的销售渠道和销售网络体系。 (4)加强物资供应与保管工作，对原料进行 ABC 分类管理，对需要量大的、占用资金较多的 原料实行重点管理。 对每种原料制定出合理的采购计划和库存标准， 按照采购周期进行正常 采购，合理储备，保证各种物料供应，节约和合理占用资金。 (5)根据公司产品品种多(400 余个)和原材料多(1000 余种)及储备周期、订货周期较短的生产特点，尽快建立一套完善的 信息化管理系统，使销售、技术、供应、生产、财务、形成信息化管理。 解析：本题考查生产运营管理咨询的内容与方法。 第 5 题地处中原某省的 A 公司是一家具有 40 年历史、以尿素为核心产品的企业。2002 年公 司完成改制，2006 年底上市成功。 2006 年底，A 公司的生产能力为年产合成氨 35 万吨、尿素 120 万吨，已成为省内最大的尿 素生产企业，在全国具有一定的规模优势。目前公司的生产线均在 X 市。 由于 A 公司改制比较彻底，历史遗留问题得到了一次性妥善处理，企业包袱很轻。企业改 制后， 不断加强成本控制， 无论是在投资方面还是在生产方面均建立起有效的成本控制体系。 目前，A 公司的成本控制水平在省内排名第一、在全行业排名第 5。 A 公司产品深入人心，具有一定的品牌影响力。尽管其销售价格比同类产品略高，但消费者比较认可， 产品始终供不应求。 公司在区域市场形成了较为健全的销售网络和经销商评价控 制体系。由于销售行规是先付款后提货，因此企业基本不存在应收账款。 尿素是最主要的氮肥之一， 专家预测未来 30 年内没有替代品。 2001 年起尿素价格持续上涨， 全国尿素产能急剧扩大。2000 年全国产能 3 600 万吨，2006 年达到 4 900 万吨，2007 年约 为 5 400 万吨，而 2007 年的需求约 4 600 万吨，国内氮肥市场已经供大于求。尽管近几年国 内氮肥需求量增加较快， 但从长期趋势来看， 国内氮肥需求的长期增长率仅有 1． 5%～2%， 需求增长缓慢，同时，国家限制化肥产品出口的政策又使企业产品外销受到制约。 为加大支农力度，国家出台了许多扶持化肥行业的政策，如电力价格优惠 0．2 元/度，铁路 运输价格较低，无增值税等。 从市场来看，山东、河南、河北、安徽、江苏、湖北 6 省尿素使用量占全国 5 成以上，东北 市场的需求量也很大。由于尿素单价不高而无法承受长距离运输的成本，因此，一个尿素生 产厂不可能覆盖太大的市场区域。 国内尿素生产企业大约五六百家，绝大多数是中小型企业，不具有竞争力，其中至少 30% 处于亏损状态。 目前国际化肥巨头已开始在中国进行产业布局， 国内部分企业也开始参与化 肥企业的产业整合。 A 公司经过对企业内外部环境的分析，董事会决定通过兼并收购的方式扩大尿素的产能，以 获得企业持续发展的能力。 问题： 1．结合材料，利用 SWOT 工具分析 A 公司的优势、劣势、机会和威胁。 2．分析 A 公司董事会决定通过兼并收购的方式扩大产能的原因。 3．企业总体战略一般包括哪 4 类?A 公司现有的总体战略属于哪一类? 1． 结合材料，利用 SWOT 工具分析 A 公司的优势、劣势、机会和威胁。 (1)优势 ①改制彻底包袱轻，无历史遗留问题； ②建立了有效的控制体系，成本控制水平高； ③经营状况良好，没有应收账款； ④上市公司便于融资； ⑤良好的品牌效应； ⑥良好的销售网络与控制。 (2)劣势生产线均位于 X 市，市场辐射能力有限。 (3)机遇 ①市场整合已经开始； ②尿素是重要氮肥，短期内无替代品； ③中小型化肥企业亏损率高，利于整合； ④国家出台了扶持政策。 (4)威胁 ①市场供大于求； ②行业需求长期增长率偏低； ③国际巨头和国内大型企业的产业整合； ④出口政策限制。 解析：如上题解析中所述，优势、劣势是企业内部能力的分析，而机会和威胁分析则是对 企业外部环境的分析。我们可以按照这个思路从材料中总结归纳出 A 公司所面临的优势、 劣势、机会和威胁。2．分析 A 公司董事会决定通过兼并收购的方式扩大尿素产能的原因。 (1)市场已经供过于求，且长期增长率低，不适于新建生产线； (2)市场上有大量中小型企业，且处于亏损状态，并购的选择余地较大； (3)并购有利于实现公司的市场布局战略，从而走出本省，面向全国。 解析：A 公司扩大产能的另一种方式就是新建生产线。这种方式与兼并收购方式相比，显然 不利于企业的快速发展。A 公司通过兼并收购的方式扩大产能，不仅可以快速扩大产能，扩 大产品覆盖地域，同时也相应减少了竞争对手数量，有利于增强自身的市场竞争能力。 3.企业总体战略一般包括哪 4 类?A 公司现有的总体战略属于哪一类? 4 类总体战略：(1)稳定性战略；(2)增长战略；(3)收缩战略；(4)组合战略。 A 公司现有总体战略属于增长战略。 第 6 题 A 公司是一家 2002 年成立的民营企业。 该公司从事的业务是开发基础教育辅导教材， 并与出版社合作发行。截至 2006 年底，公司员工从初期的 15 人发展到 210 人，出版教育 类图书 700 余种，建立全国销售代理网点 800 余家，年发行图书销售收入近 3 亿元人民币。 公司在 4 年多的创业发展历程中， 始终紧跟国家教育改革的趋势和潮流， 为全方位提高图书 的品味与品质，公司还积极引进国外多名专家参与教材的研发工作。 在图书销售渠道方面，公司设有销售部，拥有自己的销售队伍，采用直销(教育局系统)、代 销(新华书店系统)、包销(其他出版社)、发展民营书店、个人代理商等多种销售方式，促进 了公司的快速发展。 公司积极探索和创新，建立起一套独特的责任编辑负责制和“三审制” ，缩短了编审的工作 流程，大大提高了图书出版的质量。 公司刘董事长今年 50 岁，军人出身，工作雷厉风行，有很强的经济头脑和市场意识，喜欢 独断专行。经过多年在市场上的摸爬滚打，刘董事长积累了较丰富的市场经验，建立了广泛 的社会关系，公司许多项目的成功都离不开他的精心策划和组织。 公司实行“超扁平”的组织管理模式。为了全面掌握销售渠道和客户关系，把握有价值的信 息， 及时做出决策， 刘董事长规定在所有销售代表的名片及所有对外的宣传资料上都印有他 的联系方式和电话。至今他仍坚持战斗在市场的最前沿，他大部分时间出差在外，往返于不 同地区、不同客户之间，员工称他为公司最忙的业务员。 公司设有董事会，董事会由刘董事长、其妻子和女儿等组成，其弟弟担任监事，刘董事长兼 任公司总经理。刘董事长在公司掌握着包括人事、财务、采购、编辑、营销等各个方面的绝 对决策权。在决策前，刘董事长有时也听一听相关员工的意见，一般不进行正式讨论，不同 意见常常听不进去，决策经常是“朝令夕改” ，随意性很大。 公司办公室仅有 1 人，由总经理助理兼任；该部门没有会议管理、公文管理、工作督办和检 查等职能， 所有证照印章均由财务部管理； 总经理助理日常工作主要是协助总经理处理有关 编辑的工作。公司共有 4 名司机，l 人归前台调配，他 3 人与库房人员共同办公，出车任务 由司机之间相互协调。 公司设有语文、 数学、 英语、 物理、 政治等 5 个编辑室和 1 个美编室， 共有编辑人员 l l0 名。 整个编辑系统由总经理助理和总编辑室主任共同负责， 即便如此， 还是有许多事情管不过来。 各编辑室工作忙闲不均，有的编辑室加班加点工作，有的编辑室常常无事可做，因没有建立 一套有效的考评制度， 难以准确评价编辑部门和编辑人员的工作业绩， 在一定程度上抑制了 编辑人员的积极性。由于美编室未设主管负责人，图书封面设计、美工设计、编录等工作均 由各编辑室直接安排。 公司众多事情均由刘董事长一人包办， 员工之间的问题、 部门之间的协调均需要刘董事长出 面。如果刘董事长需要开会，临时通知有关部门；如果刘董事长看到员工工作不够努力，便直接过问；如果需要制订管理制度，便亲自起草，打印后张贴在墙上。刘董事长一旦出差， 整个公司几乎处于“无政府状态” 。 公司没有专门的人力资源管理部门，新员工无人培训和指导，员工流动率很高。刘董事长的 用人原则是“忠诚第一、能力第二” ，公司保留下来的老员工事事都请示刘董事长，完全根 据刘董事长的指令行事，一旦遇到新问题或突发事件，往往手足无措。近 70%的员工反映： 公司的事业前景非常好，具有很强的吸引力，但公司“待遇不留人”“管理不留人”“氛围 、 、 不留人” 。 公司每年盈利多少、亏损多少，哪个项目盈利、哪个项目亏损，新项目的投资成本和收益预 测等问题都没有准确数字或报表。 刘董事长逐步认识到，公司规模越来越大，事情越来越多，很多事情和问题的处理已力不从 心，如得不到及时解决会严重制约公司进一步的发展，于是请来了咨询公司。 问题： 1．分析 A 公司创业期快速发展的主要原因。 2．A 公司的组织结构属于哪种形式，并指出这种组织结构的优缺点。 3．分析 A 公司目前存在的主要问题。 本题描述了一般民营企业从创业期的快速发展到公司规模扩大过程中所出现的常见的一些 问题，特别是组织领导问题。 1．分析 A 公司创业期快速发展的主要原因。 (1)主业符合国家优先发展教育的政策，教育项目发展空间很大。 (2)公司主要领导人市场意识强、具有开拓精神、公关能力强。 (3)组织扁平，集权管理，市场敏感度高、反应快和决策快。 (4)高度重视销售渠道的建设，渠道资源丰富，销售机制灵活。 (5)建立了独特的编辑流程，效率高、质量高。 (6)积极引进国外专家参与教材研发，提高图书的品味和品质。 解析：根据材料卜 6 自然段的描述，可以总结出上述 A 公司创业期快速发展的主要原因。 2．A 公司的组织结构属于哪种形式，并指出这种组织结构的优缺点。 (1)直线制或直线职能制。 (2)优点：①结构简单；②指令统一、决策快。 缺点：①管理幅度大；②决策风险大；③制约员工工作积极性。 解析：根据 7―9 自然段的描述， “刘董事长在公司掌握着包括人事、财务、采购、编辑、 营销等各个方面的绝对决策权”“公司办公室仅有 1 人，由总经理助理兼任”“公司设有 、 、 语文、数学、英语、物理、政治等 5 个编辑室和 1 个美编室，整个编辑系统由总经理助理 和总编辑室主任共同负责”等，A 公司组织结构属于直线制或直线职能制。 3．分析 A 公司目前存在的主要问题。 (1)公司治理和领导方面。决策机制不健全，经营决策风险大；管理政策不稳定；停留在“人 治管理”阶段。 (2)组织方面。管理幅度过宽；职能交叉、职责不清。 (3)人力资源管理方面。缺乏有效的培训、绩效考核和薪酬体系。 (4)财务管理方面。内部财务管理工作薄弱。 解析：根据 7―12 自然段的描述，总结出 A 公司所面临的问题。 第 7 题 A 公司是某市一家中型规模的私营企业，拥有职工 800 余人。公司在 90 年代初创立 时，主要给其他企业做 OEM(贴牌生产)，生产一些通用性强的电子零部件，品种不多，设计定型，新产品也很少。当时公司分设开发、制造、销售等部门，其中制造部是主要的。开发 和销售部都不大，开发部隶属于技术科，销售部门和供应部门合并在一起，统称供销科。开 发部门担负的新产品开发工作很少， 主要是按照生产部下达的任务， 对现有产品的设计和工 艺进行改进。销售部门工作也不多，主要是签订合同，跟催和交接货物。这 3 个部门分开设 立，彼此间依赖程度不大，主要通过计划和统计手段(新产品研制计划、生产作业计划)进行 相互沟通和协调。 90 年代后期，随着国家经济体制改革的推进，A 公司开始感到了市场的压力，市场竞争日 益激烈，竞争对手主要是新兴的乡镇企业。这些乡镇企业生产同类的电路测量仪器，产品设 计新颖，生产成本和销售价格却很低。该市的交电公司不再对 A 公司的产品实行包销，而 是实行择优订货的方式。市场形势迫使公司改变经营战略，采取先进技术，加快实现产品的 更新换代， 并增加产品的规格和系列。 为此， 公司大力加强了研发部门和销售部门的力量， A 分别从技术科和供销科中独立出来。 组织结构调整后， 公司感到开发一制造一销售 3 个部门 间的沟通和协调不畅。新产品的研究开发，从一开始有些新产品就不符合市场需要，或是由 于公司生产技术条件欠缺而无法正常投产。 最主要的问题还是在于试制周期太长， 从研究到 投入市场的中间环节太多，结果投入市场晚，失去了本应占领的市场。经过研究分析，公司 认为周期太长的主要原因是上述 3 个部门之间相互提供的信息不及时， 试制周期各环节上三 者之间的协调和衔接不好。 现在 3 个部门的相互依赖性提高了， 而原来的组织结构适应不了 新的要求。问题和原因找到了，公司决定，原来设置的 3 个部门不变，但要加强协调，于是 增设 3 名项目经理， 分别负责新产品在试制过程中各环节间的衔接和协调的问题。 组织改革 之后，效果不错，新产品试制周期从原来的一年缩短到平均半年左右，公司领导对此感到很 满意。 2003 年左右，情况又有了变化。一方面，这几年公司经过一系列的发展，模扩大到了 1500 人；另一方面，电路测量仪器的市场趋向饱和，发展前途不大。为求企业进一步发展，公司 领导根据本公司的技术、 人才、 资金比较雄厚的条件， 决定在维持原有产品生产规模的同时， 打入电子医疗器械及办公用品电，子产品两个新的市场。为此，进一步扩大和加强了研究开 发部门，适当充实了制造和销售部门。现在遇到的问题，还是三大部门的协调问题。一位副 总经理总结说： “产品开发部没有研制出完全符合市场要求并能及时投放市场的新产品，特 别是原来缩短了的试制周期又拉长了。 ”分析原因，试制车间主任的讲话具有代表性。他说： “现在新产品试制的战线拉得太长，计划书下来，同时要试制的品种很多，时间都很急，车 间没办法，只好什么方便先干什么。结果，这个新产品在样品试制这个环节上被卡住了、那 个产品在成批生产时卡住了。各项产品的试制周期都拉长了。 ”公司经过研究，根据进一步 发展的需要，决定对组织结构作重大的改革，将原来按职能分段设部的结构改为事业部制， 分设电路测量、医疗器械、办公用品 3 个事业部。每个事业部都有自己的开发、制造、销售 等部门。按总经理的话说： “要组成电路、医疗、办公三条龙，大大加强产品在开发一生产 一销售之间的协调，各事业部对自己分管的产品实行一条龙管理。 ”改革后，新的组织结构 要求每个事业部独立经营， 这与过去的做法大不一样。 公司运行近一年， 取得了较好的效果。 一个突出的表现就是新产品试制周期加快了，有两种产品只用了 3 个月就投入了市场。 问题： 1．90 年代后期，A 公司所处的内外环境发生了哪些变化? 2．90 年代后期，A 公司面对新的市场环境进行了组织变革，增设 3 名项目经理，分别负责 新产品在试制过程中各环节间的衔接和协调的问题。此时 A 公司属于何种组织结构，该组 织结构具有什么优缺点? 3．2003 年后，A 公司采取了什么样的组织结构，这种组织结构优缺点是什么?1．90 年代后期，A 公司所处的内外环境发生了哪些变化? (1)在此之前，市场主要是计划经济，企业的核心功能是生产制造，产品设计和销售功能弱 化，该市的交电公司不再对 A 公司的产品实行包销。 (2)在此之前产品品种不多，并且设计定型，新产品很少。 (3)90 年代后期，随着国家经济体制改革的推进，市场竞争日益激烈，竞争对手主要是新兴 的乡镇企业。 (4)市场形势迫使公司改变经营战略，采取先进技术，加快实现产品的更新换代，并增加产 品的规格和系列。 2．90 年代后期，A 公司面对新的市场环境，进行了组织变革，增设 3 名项目经理，分别 负责新产品在试制过程中各环节间的衔接和协调的问题。此时 A 公司属于何种组织结构。 该组织结构具有什么优缺点? (1)矩阵制组织结构。 (2)该结构的优点：机动灵活，可随项目的开发与结束进行组织或解散；可激发员工的工作 热情，促进了项目的实现；有利于加强不同部门之伺的配合和信息交流，克服直线职能结构 中各部门互相脱节的现象；适合研究开发和工程建设。 缺点：项目负责人的责任大于权力，因为参加项目的人员都来自不同部门，隶属关系仍在原 单位，只是为“会战”而来，所以项目负责人对他们管理困难，没有足够的激励手段与惩治 手段；容易出现多头领导；由于项目组成人员来自各个职能部门，当任务完成以后，仍要回 原单位，因而容易产生临时观念，对工作有一定影响。解析：本题考察矩阵式组织结构。矩 阵实质上是在同一个组织中按专业技术划分部门和按产品或工程项目划分部门相结合的组 织形式。结合第 2 自然段， “经过研究分析，公司认为周期太长的主要原因是上述 3 个部门 之间相互提供的信息不及时， 试制周期各环节上三者之间的协调和衔接不好” 、 “原来设置的 3 个部门不变，但要加强协调，于是增设 3 名项目经理” ，这符合矩阵式组织结构的特点。 3．2003 年后，企业采取了什么样的组织结构，这种组织结构优缺点是什么? (1)事业部制组织结构。 (2)该组织结构的优点是能够充分发挥专业优势，减少部门之间的协调关系。缺点是增加了 管理部门，导致管理成本增加。 解析：本题考察事业部制组织结构。结合第 3 自然段， “公司经过研究，根据企业进一步发 展的需要，决定对组织结构作重大的改革，将原来按职能分段设部的结构改为事业部制， 分设电路测量、医疗器械、办公用品 3 个事业部。每个事业部都有自己的开发、制造、销 售等部门” 、 “改革后， 新的组织结构要求每个事业部独立经营” 这符合事业部制组织结构。 ， 第 8 题 2008 年随着国际金融危机的出现和蔓延，中国饮料行业也几乎进入了寒冬。然而， 大型食品饮料企业 A 公司却能够在饮料行业独树一帜，销售量不断提升。 2008 年，A 公司与央视、部分省级电视台建立了长期广告发布合作机制，以确保自已的广 告能在第一时间赢得商机。在“奥运会”期间，A 公司加大广告投放力度，同时增加了公益 广告的投放；A 公司利用获得“航天员专用饮料”称号这一机会，进行大规模“为中国神七 飞天喝彩”的市场营销活动。 A 公司的饮料果源来自南方某省的优质水果主产区，远离污染，贴近自然，其天然果源自然 让人放心。A 公司的产品还有着更科学的工艺配方，既保证口味、干净卫生，更保证了人们 喝饮料时最希望获得的营养和健康。所以，从 A 公司所宣传的各种类型广告的主题诉求来 看，其“健康是强国之路”的品牌主张，在以“为中国神七飞天喝彩”的情感诉求中更是通 过老年、青年、儿童三代不同的形象表现，建立起了“健康饮料”鲜明的品牌印象。 A 公司深切懂得机会是市场营销活动的基础， 没有好的机会就无法承载较高的营销目标或品牌期望。鉴于神舟七号飞天正是千载难逢、转瞬即逝的绝好机会，A 公司在 2007 年 8 月主 动与中国航天基金会进行了接触。经过中国航天基金会数次严格的原料来源、生产设备、市 场流通等方面的考察、调研和评估，A 公司于 2008 年初成为中国航天的合作伙伴。此时距 离神舟七号飞天还有半年多的时间。 企业的市场营销活动既要关注消费者的感性认知， 又要注重营销活动的理性操作， 即追求营 销活动的结果。A 公司注意到，因为是我国载人航天第一次成功进行太空行走，其带给国人 的巨大民族荣耀感和自信心空前高涨。所以，A 公司以感性诉求的手法喊出“为中国神七飞 天喝彩” ，迅速引发共鸣，拉近了与消费者的感情，使品牌在第一时间得到大家的认同，达 到了最初树立品牌形象的目的。A 公司在营销策划影响力迅速遍及全国的同时，推出有诱惑 力的买赠活动， 使得营销活动形成的品牌势能转化为销售动能， 保证了营销策划对促进产品 销量的深层次目标的实现。 市场营销力就是营销策划力与执行力的综合匹配。 就在举国同庆宣告中国首次载人航天太空 行走圆满成功之时，A 公司关于此次事件的户外广告第二天早晨 7 点即在各大城市实现“成 功对接” ，而且执行得不折不扣――户外广告最早挂，广告位置抢眼，幅面大，质量好等。 同时在此次营销策划的执行中，还注意了从不同媒体的宣传主题到广告与促销的完美结合， 使平面广告、 影像广告和人员口碑等形成一个传播梯度， 更好地实现感性认知和理性操作的 结合。 问题： 1．A 公司 2008 年在市场营销方面的主要成功举措有哪些? 2．结合案例资料，分析 A 公司所采取的市场策划和营销活动能够成功的主要原因。 3．针对“神七飞天” ，A 公司所采用的市场营销策划方式属于什么营销方式?这种营销方式 的优势是什么?与其他广告和传播活动相比有哪些优点? 1． A 公司 2008 年在市场营销方面的主要成功举措有哪些? 主要成功举措有： (1)A 公司与重要媒体单位建立长期广告发布合作机制，第一时间抢占商机； (2)A 公司抓住“奥运会”契机，大量投放广告，尤其是公益广告的投放力度； (3)A 公司利用获得“航天员专用饮料”称号的机会，开展大规模“为中国神七飞天喝彩”的 市场营销活动。 解析：主要结合第 2 自然段的描述，推理得出 A 公司的成功举措。 2．结合案例资料，简要分析 A 公司所采取的市场策划和营销活动能够成功的主要原因。 其成功的原因在于 A 公司的营销部门抓住了市场营销策划的几大关键点： (1)突出宣传产品的核心优势和品牌的核心价值。A 公司的饮料果源自然让人放心。同时，建 立起一个鲜明的“健康饮料”的品牌印象。 (2)善于捕捉千载难逢、转瞬即逝的市场机会。A 公司早在 2007 年年末，就与中国航天基金 会进行接触，经过其严格的挑选和调研后成为中国航天的合作伙伴。 (3)注重追求感性认知和理性操作的完美结合。首先，A 公司以感性诉求的手法喊出“为中国 神七航天喝彩” ，迅速引发共鸣，拉近了与消费者的感情。其次，在营销策划影响力迅速遍 及全国的同时，推出有诱惑力的买赠活动，使得营销活动形成的品牌势能转化为销售动能。 (4)A 公司在神七发射圆满成功的关键时刻利用良好的执行力实现了营销策划方案的预期目 标，提升了公司品牌的知名度和美誉度。A 公司的户外广告在神七成功发射后迅速在各大城 市实现“成功对接” ；广告最早挂，位置抢眼，幅面大，质量好，并且形成一个立体传播梯 度。 解析：结合 3―6 自然段的描述，可分析 A 公司成功的主要原因。3．针对“神七飞天” ，A 公司所采用的市场营销策划方式属于什么营销方式?这种营销方式 的优势是什么?与其他广告和传播活动相比有哪些优点? (1)本案例中 A 公司所采用的市场营销方式属于事件营销方式。 (2)事件营销的优势：受众者的信息接受程度较高；传播深度和层次高；投资回报率高。 (3)与其他广告和传播活动相比，事件营销能够以最快的速度，在最短的时间创造最大化的 影响力，以达到迅速提高企业、产品知名度，树立良好的品牌形象的目的。 解析：本题考查事件营销。事件营销通过“借势”和“造势” ，以求提高企业或产品的知名 度、美誉度，树立良好的品牌形象，并最终促成产品或服务销售的目的。事件营销一般具 有突发性强、时间紧迫、市场机会大、受众面广、高频率的媒体助阵和信息复杂不容易分 辨等特点。 第 9 题某省在甲市建有 C 特种钢生产企业、在乙市建有 D 特种钢生产企业(以下简称 C 公司 和 D 公司)，均为国有控股公司。2004 年，根据市场竞争的需要，省决定 C 公司和 D 公司合 并组建成为大型特钢集团公司(简称 A 公司)，总部设在甲市。合并后，A 公司提高了竞争实 力， 但许多问题亟待解决： 公司和 D 公司老国有体制下的大量历史负担同时转移到新公司， C 急需消化；C 公司和 D 公司的原有战略已不能适应合并公司的要求；为适应公司合并后的新 形势，A 公司的组织、人事、财务、生产、营销等诸多方面急需变革；A 公司的技术改造任 务比较迫切等。鉴于 A 公司目前的情况，A 公司董事会决定聘请一家管理咨询公司进行战略 规划咨询。以下是 A 公司提供的资料： (1)C 公司基本情况。总资产 32 亿元，净资产 12 亿元，销售额 14 亿元，净利润 0．57 亿元， 占地 180 万平米，属于国有划拨工业用地，产权归 C 公司所有。从销售量、收入及毛利润 贡献看，不锈钢、高合金工具钢、合金弹簧钢、特殊碳结钢是 C 公司的重点产品。客户主要 集中在东北、华东地区，两个地区的销售额占总销售额的 73%。 (2)D 公司基本情况。总资产 26 亿元，净资产 10 亿元， 销售额 11 亿元， 净利润 0． 亿元， 41 占地 162 万平米，属于国有划拨工业用地，产权归 D 公司所有。从销售量、收入及毛利润 贡献看，不锈钢、高合金工具钢、高温合金钢、滚珠轴承钢、特殊碳结钢是 D 公司的重点 产品，客户主要集中在东北、华东、西南地区，三个地区的销售额占总销售额的 72%。 (3)C 公司与 D 公司比较。就生产能力来讲，C 公司的总体冶炼能力、装备水平高于 D 公司； C 公司的特钢精炼能力大大强于 D 公司，主要满足军工市场需求；C 公司连铸能力、锻造能 力明显优于 D 公司。两公司的轧制能力、配套能力基本相当，C 公司的优势在线材及深加工 材，D 公司的优势在棒材等大中型材。 (4)A 公司迁址问题。根据甲市城市总体规划，A 公司将在未来几年内进行整体搬迁。甲市对 国有企业搬迁改造有一定优惠政策， 如按照新的城市规划重新在工业区划拨工业用地， 同时 原有土地出让用于商业后， 政府收取的土地出让金可按较大比例返还给本企业， 用于新厂房 建设和技术改造。 (5)其他相关资料。 特钢产品可以分为高、 中、 低端 3 类。 高端产品包括： 高合金工具钢、 高速工具钢、 不锈钢、 耐热钢、高温合金钢、精密合金钢等；中端产品包括：合金结构钢、合金弹簧钢、碳素工具 钢、 碳素弹簧钢、 滚珠轴承钢、 合金工具钢等； 低端产品包括： 特殊碳结钢、 一般碳结钢等。 国内特钢主要有装备工业、运载工具、国防军工等几大市场。研究表明，未来 20 年我国重 大装备市场需求旺盛。 国内铁矿石资源不足， 主要从国外进口， 资源成本呈现快速上升趋势； 我国特钢产品进出口极不平衡，出口极少，而进口一直呈现快速上升趋势，目前主要以不锈 钢板材等高档进口产品弥补国内产品结构的不足， 高端特钢进口占国内市场份额 20%； 我国 特钢市场结构与发达国家相比尚有一定差异， 高端产品有较大的需求空间； 国家提出建设资源节约型和环境友好型社会，对资源生产性企业提出了节能减排的严格要求。 问题： 1．分析 A 公司发展所面临的战略问题。 2．利用 SWOT 方法对 A 公司进行战略综合分析，给出 A 公司的战略选择。 3．公司合并后，A 公司的现有产品战略存在什么问题?应如何调整?应采取什么措施保证该 战略的实施? 1． 分析 A 公司面临的战略发展问题。 (1)C、D 公司合并后， 应明确战略发展方向，调整产品结构，重新定位市场，打造核心能力； (2)如何实现 C、D 两公司优势互补，实现 1+1&2 的效应，提高整体竞争优势； (3)如何最大限度减少才 C、D 两公司合并的融合成本； (4)资源型企业受到国际资源供需及国内宏观经济政策的影响，如何规避宏观经济和政策的 影响与风险。 解析：A 公司战略问题主要表现在两个方面：企业并购中出现的战略问题；作为一种资源性 企业需要考虑国内外宏观环境的影响。 2．利用 SWOT 方法对 A 公司进行战略综合分析，给出 A 公司的战略选择。 SWOT 分析： 优势：两公司合并，规模变大，实力增强；国有企业，受当地政府支持；较完善的产品生产 能力；相对稳定的客户资源； 劣势：社会负担沉重；搬迁任务重；合并后的各方面须进行融合调整；产品结构分散； 机会：国内经济发展迅速，对特钢需求旺盛；企业迁址可获政府财政支持；国内行业结构不 合理；国内高端特钢产品产能不足； 威胁：资源获取成本上升且不稳定；国家日益增长的环保、节能要求；国内外竞争者(现有、 潜在)。 战略选择：(答出任何一种战略组合即可) SO 战略：抓住市场机会，争取政府支持，调整产品结构，做好做精核心产品； ST 战略：利用规模优势，与上下游企业形成战略联盟，引进节能环保技术，塑造品牌； WO 战略：利用政府政策，发展第三产业，减轻社会负担，集中精力做好特钢高端产品； WT 战略：建立纵向联盟，引进先进生产技术，调整产品结构。 解析：在 SWOT 分析中，优势、劣势分析着眼于企业自身的实力与竞争对手的比较，即企 业内部能力的分析；机会和威胁分析则是重点放在外部环境的变化对企业的可能影响上， 即企业外部环境的分析。因此，我们可以据此对材料中涉及的内容进行归纳，整理出 A 公 司面 I 临的优势、劣势、机会和威胁。在此基础上，建立分析矩阵，分别进行匹配，得出 4 种战略选择。 3．A 公司的现有产品战略存在什么问题?应如何调整?需要采取什么措施保证该战略的实施? 问题： (1)产品品种较分散，涵盖了高、中、低端的特钢产品，核心产品不突出； (2)C、D 公司产品生产能力重叠，没有形成规模经济； (3)产品目标市场大部分重合，市场覆盖率较低。 产品战略调整：以公司合并和整体搬迁为契机，调整产品结构；集中优势资源，以生产高端 特钢产品为主，中低端特钢产品为辅；塑造高端品牌，打造企业核心竞争力。 战略保证措施： (1)加大技术研发，开发高端特钢新产品； (2)利用企业迁址，合理规划产品生产布局，调整生产线配置(高端产品与其他分开)；(3)进行组织变革，适应产品战略调整； (4)与上下游企业形成战略联盟(重点铁矿石供应商、高端特钢用户)； (5)采取多种措施，减少企业负担，发展第三产业，分流富余人员。 第 10 题 A 公司是某省烟草公司直属的地级市公司，管辖 11 个县、区烟草公司，烤烟生产 和卷烟销售并行发展， 在国家现行烟草专卖体制下保持政企合一的管理体制。 该公司近年来 发展速度很快，每年利润增长率达到 15%左右，是当地财政的主要支柱，年上缴税收占全市 财政收入的 1／4。公司现任王总经理是在 2004 年到任的， ，时值烟草组织体制变革，县、 区公司撤消法人资格，市公司成为法人经营主体。王总到任后，集中精力拓展重点烟叶基地 建设和“两烟”业务。经过两年的努力，2006 年公司生产和销售取得可喜的成绩，得到省 公司的认可。但是，随着业务和公司经营规模的发展，王总发现，公司的内部管理存在很多 问题，在一定程度上制约了公司的发展。 2004 年，县、区公司取消法人资格，市公司成为 法人经营主体后，县、区公司的主要经营业务权限集中到市公司。按照上级公司的要求，A 公司成立了烤烟技术推广、 卷烟营销、 生产物流、 财务结算、 人力资源开发等五大职能中心， 分别对县、区公司进行管理。这些职能中心原是 A 公司的职能部门，不做具体经营业务。 在 A 公司被确定为经营主体后，各部门的职能发生了很大变化，全公司主要经营业务的职 责和权限分别收归到了这 5 个职能中心。 如烤烟技术推广中心， 不仅负责卷烟和烤烟技术的 研发，还负责全系统卷烟和烤烟技术的推广；卷烟营销中心，不仅负责全市烟草市场的管理 和拓展，还负责全系统卷烟和烤烟的统一销售；生产物流中心，不仅负责编制全系统的生产 计划，组织协调生产，还负责全系统各种专卖物料的统一管理和配送。11 个县、区公司主 要职责是按生产计划保质、保量组织完成生产任务。 虽然 5 个职能中心的职能发生很大的变化，但各职能中心内部的组织结构、岗位设置、人员 配置基本没变。 员工不清楚哪些工作需要请示， 向谁请示， 又有哪些工作是自己可以决定的。 对自已所在的岗位价值究竟有多大，未来晋升方向是什么，员工也没有清晰的认识，更没有 部门经理的指导。公司仍存在着工作责任大小一个样、干好干坏一个样、干多于少一个样的 现象，员工的积极性和责任心受到影响。 在绩效考核方面，无论是对部门领导还是对员工，其考核内容均为德、能、勤、绩等 4 个方 面。考核标准定性的多、定量的少。部门经理在考核员工时，更多的是凭印象、感情打分， 大部分员工考核结果都是 “优”或“良” 因为每次考核结果都差不多， 。 既不影响员工升迁， 也不影响员工的工资待遇。 部门经理每年都是例行公事， 只是将考核结果简单汇总交人力资 源开发中心存档。 在用工制度方面，公司整个系统正式在编人员为 2000 人，因工作需要又受上级公司编制的 限制，多年来除正式员工外，还招用了大量不同身份、不同等的三产工和聘用工。截至 2006 年底，公司整个系统的正式员工、三产工、聘用工分别占总人数的 30%、18%和 52%。三种 不同身份的员工待遇相差悬殊，即使同一岗位，薪酬水平和福利待遇也不相同，由于同工不 同酬， 三产员工和聘用员工意见很大， 工作责任心和积极性受到一定的影响。 面对这些问题， 王总经理一筹莫展，希望管理咨询公司帮助解决问题。 问题： 1．A 公司人力资源管理工作存在哪些问题? 2．A 公司应如何改进绩效考核制度，更好地发挥员工积极性? 3．结合材料，说明职务分析的主要内容及在人力资源管理中的重要性。 4．如果对 A 公司重新讲行岗位价值评估．应考虑哪些因素? 1．A 公司人力资源管理工作存在哪些问题?(1)公司人力资源管理与管理体制变革、组织结构调整不匹配。 (2)人力资源开发中心没有发挥应有的作用。 (3)公司缺乏科学的职务分析和岗位评价。 (4)公司绩效考核，考核指标过于定性化，难于操作。 (5)考核结果不能有效发挥绩效考核的作用。 (6)薪酬与岗位价值、绩效考核脱节，身份决定薪酬，同工不同酬。 (7)公司缺乏必要的岗位职责与技能培训。 解析：根据材料 3―6 自然段的描述，可以总结出上述 A 公司人力资源工作存在的问题。 2．A 公司应如何改进绩效考核制度，更好发挥员工积极性? (1)提高人们对绩效考核工作的认识。 (2)进行职务分析和岗位价值评估。 (3)在完善现有定性指标的同时，设置并强化定量指标，使考核指标更具有实操性。 (4)转换人力资源开发中心角色，强化其在绩效考核管理中的指导、监督和检查作用。 (5)将绩效考核结果与薪酬奖励、职务升迁以及能力开发紧密结合起来。 (6)做好绩效评价与反馈工作。 解析：针对绩效考核中存在的问题，分别制定相应的改良措施。 3．结合材料，说明职务分析的主要内容及在人力资源管理中的重要性。 (1)职务分析的主要内容包括：职务标准分析和任职条件分析。 (2)重要性：是企业制定人力资源需求计划，进行人才预测的重要前提；为企业招聘、选拔、 任用合格的员工奠定基础； 是企业岗位评价的重要依据； 是企业开展员工培训和能力开发的 重要依据；为企业员工的考核、晋升提供了依据；为企业建立较为公平、合理的薪酬制度奠 定基础。 解析：职务分析是对企业中各岗位的职务标准和任职条件的分析描述过程。职务标准分析 是根据企业的目标和工作内容，以及部门的目标和工作内容，确定每个岗位的目标责任和 工作内容。任职条件分析是根据职务标准，分析任职者必须具备的条件。 4．如果对 A 公司重新进行岗位价值评估。应考虑哪些因素? (1)岗位责任因素。重点考虑岗位责任大小，所负的领导责任、对内外协调的责任，对决策 和工作结果的直接责任以及人力资源管理责任和法律责任等。 (2)知识技能因素。主要分析岗位任职者必备的专业知识、工作经验和专业技能等，包括语 言与文字表达能力、社交能力、管理技能和专业工具的使用能力等。 (3)岗位性质因素。主要考虑岗位对企业的直接贡献，工作复杂性、特殊性、劳动强度、工 作地点稳定性及对创造性的要求。 (4)工作环境因素。主要包括岗位环境的舒适性、危险性、时间特征及有无职业病等方面。 解析：岗位价值评估是指在工作分析的基础上，采取一定的方法，对岗位在组织中的影响范 围、职责大小、工作强度、工作难度、任职条件、岗位工作条件等特性进行评价，以确定岗 位在组织中的相对价值，并据此建立岗位价值序列的过程。 第 11 题“格兰仕”进去空调业的决策可取吗? 背景资料:我国生产微波炉这种制“热”产品的龙头企业―格兰仕集团公司,于 2000 年 9 月 21 日在北京召开新闻发布会正式公布:将投入 20 亿元巨资进入空调制冷业,其空调产品将的 国庆节前后批量投放市场,并将在短时间内使空调产品成为该公司的第二主导产品,还决策将 进入电冰箱行业。格兰仕公司为什么要进入空调业、电冰箱行业等两个制冷行业？ 该公司一位负责人说： 格兰仕在微波炉市场上拥有绝对优势，但在微波炉这一单一产品上，生产规模已达 1200 万台/年，格兰仕很难再有大的发展空间。 空调产品正处于成长期，随着人民生活水平提高，市场容量将不断扩大，空调产品降价的余 地很大，因而国内空调市场的需求量将变得十分巨大。 由于全球变暖， 过去很少用空调的地区如欧洲也开始大量使用空调。 而欧洲空调生产厂家少 只能依赖进口。 因此， 拓展欧洲空调市场的潜力很大， 格兰仕有开拓国际市场的经验和渠道。 格兰仕的微波炉产品是盈利产品，积累了雄厚的资本，另外有 40 亿的银行授信贷款，尚未 动用，因而有能力对空调和电冰箱产品进行巨额投资。 请你参与讨论和分析问题： 空调和电冰箱这两个行业竞争已很激烈，格兰仕进入这两个行业能站得住脚吗？ 该公司负责人对国内外的空调市场的预测准确吗？ 这个案例属于简单型案例， 因为案例的情景描述已把格兰仕的决策及其为什么要进入空调业 的原因作出说明，给案例分析者的任务就是评价其决策是否可行，发表自己的看法。分析者 可以赞成他们的决策，要什么为什么赞成，阐述其赞成的理由；分析者也可发表不赞成格兰 仕进军空调业的决策看法，要阐述其不赞成他们进军空调业、电冰箱业的理由。总之，只要 言之成理，持之有据，案例分析就算成功。 下面是赞成格兰仕公司决策的分析意见 第一，格兰仕公司高层决定由单一的微波炉专业化经营战略，转向实施产品多样化、经营多 样化战略，这一决策迟早会发生，这是企业成长规律的客观要求。关键是把握由实施专业化 经营战略的时机，时机把握准确，战略转变就容易战功。格兰仕公司微波炉的年生产能力已 达 1200 万台，成为世界上最大的微波炉生产企业，在国内市场的占有率高达 70%，在国内 微波炉现有产销规模的同时，深谋远虑及早考虑拓展新的经营领域，是很有战略远见的。格 兰仕高层领导看到的微波炉单一产品专业化经营的风险很大， 微波炉产品迟早会进入成熟期， 如果不适时的研究开拓第二个，第三个产业的产品，将会限制企业的持续发展 第二， 格兰仕公司决策进入空调业， 的确是一个充满风险的决策， 但又存在着成功的可能性。 这是因为： 1.目前我国空调业发展很快，产品利润率高达 35%，必然吸引众多厂家进入该行业，目前中 国空调市场潜力仍然很大，虽然竞争激烈，但各家产品仍然好销，有钱可赚。 2.格兰仕公司采取高起点，运用高新技术生产空调，质量高，不怕竞争；同时该公司采用大 批量生产方式，实施成本领先战略，用低价位进入市场，争夺顾客，会有很强的竞争能力， 因而有可能在空调市场上站稳脚跟。 3.全球气候变暖，夏天天热时间较长，从而使处于北半球的很多国家，即寒带地区的欧洲国 家夏天也很热，对空调的需求上长，而这些国家生产空调的厂家很少，需要大量进口，这就 为我国空调生产厂家开拓国际市场提供了巨大的空间。 格兰仕公司有开拓微波炉国际市场的 经验和渠道，利用这些渠道开拓空调产品的国际市场比较容易成功。 4.格兰仕微波炉产品盈利颇丰，已积累了雄厚的资本，不有 40 亿元的银行授信贷款，足以 支撑格兰仕公司对空调业和电冰箱的投资需求， 确保大规模生产和实施低成本战略， 以较低 的价格争取顾客，扩大市场。
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