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美國蘭德公司(RAND Corporation)：現代智囊的“大腦集中營”、“超級軍事學院”，以及世界智囊團的開創者和代言人
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　　蘭德公司(Research and Development，簡稱RAND）是美國非盈利性的研究和咨詢服務機構,主要對國家安全和方面的各種問題進行系統的跨學科分析研究。1948年由提供資金正式成立。總部設在加利福尼亞州。
　　蘭德公司是美國的一所。在其成立之初主要為美國軍方提供調研和情報分析服務。其後，這個組織逐步擴展，併為其它政府以及團體提供服務。蘭德擁有1600名左右的員工。他們分別在下列六個地點工作：（美國本土）加利福尼亞的聖莫尼卡、弗吉尼亞的阿林頓、賓夕法尼亞的匹茲堡；（歐洲）荷蘭萊頓、德國柏林和英國劍橋。有些人認為蘭德公司的名字是“調研和發展”的縮寫（RAND＝ "R"esearch "AN"d "D"evelopment)，而柯蒂斯·勒梅則諷刺其為“研究並得不到結果”("Research And No Development".)
　　蘭德公司的前身是美國空軍1945年立項的“蘭德計劃”。當時的承接了這個項目。同年，“蘭德計劃”發表了《環球太空梭實驗計劃的初步構想》。1948年5月，蘭德從道格拉斯公司中脫離出來，成為一個獨立的智庫組織。
　　蘭德公司是美國最重要的以軍事為主的綜合性戰略研究機構。它先以研究軍事尖端科學技術和重大軍事戰略而著稱於世，繼而又擴展到內外政策各方面，逐漸發展成為一個研究政治、軍事、經濟科技、社會等各方面的綜合性，被譽為現代智囊的“大腦集中營”、“超級軍事學院”，以及世界智囊團的開創者和代言人。它可以說是當今美國乃至世界最負盛名的決策咨詢機構。
美國著名智囊蘭德公司(RAND)
　　蘭德公司正式成立於1948年11月。總部設在美國加利福尼亞州的聖莫尼卡，在華盛頓設有，負責與政府聯繫。二次大戰期間，美國一批科學家和工程師參加軍事工作，把運用於作戰方面，獲得成績，頗受朝野重視。戰後，為了繼續這項工作，1944年11月，當時陸軍航空隊司令亨利o阿諾德上將提出一項關於《戰後和下次大戰時美國研究與發展計劃》的，要求利用這批人員，成立一個“獨立的、介於官民之間進客觀分析的研究機構”，“以避免未來的國家災禍，並贏得下次大戰的勝利”。根據這項建議1945年底，美國陸軍航空隊與道格拉斯飛機公司簽訂一項1000萬的“研究與發展”計劃的合同，這就是有名的“蘭德計劃”。“蘭德（Rand）”的名稱是英文“研究與發展 （research and development）”兩詞的縮寫。不久，美國陸軍航空隊獨立成為空軍。1948年5月，阿諾德在捐贈100萬美元的贊助下，“蘭德計劃” 脫離，正式成立獨立的蘭德公司。
　　蘭德的長處是進行戰略研究。它開展過不少預測性、長遠性研究，提出的不少想法和預測是當事人根本就沒有想到的，爾後經過很長時間才被證實了的。蘭德正是通過這些準確的預測，在全世界咨詢業中建立了自己的信譽。成立初期，由於當時名氣不大，蘭德公司的研究成果並沒有受到重視。但有一件事情令蘭德公司聲譽鵲起。北韓戰爭前夕，蘭德公司組織大批專家對北韓戰爭進行評估，並對“中國是否出兵北韓”進行預測，得出的結論只有一句話：“中國將出兵北韓”。當時，蘭德公司欲以200萬美元將研究報告轉讓給五角大樓。但美國軍界高層對蘭德的報告並不感興趣。在他們看來，當時的新中國無論人力財力都不具備出兵的可能性。然而，戰爭的發展和結局卻被蘭德準確言中。這一事件讓美國政界、軍界乃至全世界都對蘭德公司刮目相看。二戰結束後，美蘇稱雄世界。美國一直想瞭解蘇聯的衛星發展狀況。1957 年，蘭德公司在預測報告中詳細地推斷出蘇聯發射第一顆人造衛星的時間，結果與實際發射時間僅差兩周，這令五角大樓震驚不已。蘭德公司也從此真正確立了自己在美國的地位。此後，蘭德公司又對中美建交、古巴導彈危機、美國和德國統一等重大事件進行了成功預測，這些預測使蘭德公司的名聲如日中天，成為美國政界、軍界的首席智囊機構。
　　蘭德公司的研究成果舉世矚目。已發表研究報告18 000多篇，在期刊上發表論文3100篇，出版了近200部書。在每年的幾百篇研究報告中，70％是機密的，30％是公開的。這些報告中，有“中國21世紀的空軍”、“中國的汽車工業”、“日本的防禦計劃”、”日本的高科技”、“俄羅斯的核力量”、“南北韓與北北韓”、“數字化戰場上的美國快速反應部隊” 等等重大課題。蘭德公司被譽為美國的“”、“大腦集中營”，
它影響和左右著美國的政治、經濟、軍事、外交等一系列重大事務的決策。
　　在為美國政府及軍隊提供決策服務的同時，蘭德公司利用它旗下大批世界級的智囊人物，為商業企業界提供廣泛的決策咨詢服務，並以“”的準確性、權威性而享譽全球。蘭德分析家認為，世界上每100家破產倒閉的大企業中，85％是因為企業管理者決策不慎造成的。隨著全球商業化競爭的加劇，一個企業管理者的高低，在很大程度上決定了企業的前途和命運。
　　蘭德公司又是如何具體運作的呢？蘭德公司作為一個“”，通常是與其客戶建立合同關係，蘭德公司的很多合同是同美國聯邦政府簽訂的，比如國防部、衛生部、部、教育部、國家科學、國家醫學研究院、統計局等等。蘭德公司和許多上述客戶有著3～5年或每年更新的服務合同，合同額在數千萬美元左右。在合同所規定的範圍內，有時蘭德公司的研究人員提出具體的項目建議，有時是客戶自己提出需求，然後雙方通過會談、電子郵件以及其他形式的通信方式進行交流討論，對具體內容進行這樣或那樣的修改，最後形成《項目說明書》文件，包括問題、方法、背景、數據、進度、預算、時間表等。接下來項目開始執行，預算到位，蘭德公司按時間表提供報告研究的結果，完成項目。蘭德公司每年有700～800個項目在同時進行。除了大部分根據長期合同和政府預算來安排的政府項目外，還有部分項目是蘭德認為有意義或會造成重大影響而自主選擇。對後一類項目，開題後蘭德會向可能的用戶推薦和銷售，或研究結束後，以粗線條方式告訴潛在用戶，動員他們來購買研究成果。一般情況下，蘭德會向項目委托人提供多達5個決策咨詢選擇，並將每一種選擇在政治、、等方面可能產生的後果及利弊，一併忠告用戶。對決策者提供科學、客觀、公正而全面決策建議。不同的人和不同性格的決策者，會從這些選擇中作出不同的決策，從而得到不同的結果。蘭德現有1600名員工，其中有800名左右的專業研究人員。蘭德集團除自身的高素質結構之外，還向社會上聘用了約600名全國有名望的知名教授和各類高級專家，作為自己的特約顧問和研究員。他們的主要任務是參加蘭德的高層管理和對重大課題進行研究分析和成果論證，以確保研究質量及研究成果的權威性。
　　長期以來，蘭德堅持自己只是一個非營利的民辦研究機構，獨立地開展工作，與美國政府只有一種客戶合同關係。蘭德公司努力通過擁有不同性質的客戶的形式來保持其獨立性。雖然蘭德的客戶大部分是美國聯邦政府，但是即使就一個客戶而言，比如五角大樓，其內部也有陸、海、空、情報、國防部長辦公室等機構，有許多不同的部門。蘭德通過與不同部門打交道，來實現一定的獨立性。同時，蘭德還有許多非政府部門和私營部門的客戶等。目前，蘭德公司65％的收入來源於美國的聯邦政府，也就是說，蘭德公司65％ 的生意來自美
　　國聯邦政府，剩餘35％的生意分佈在許多不同的客戶間，諸如美國的州政府、外國政府、私營公司、提供資助的基金會等等。蘭德公司一直保持著關於獨立性的文化傳統。蘭德公司有發表研究結果又讓公眾獲取研究結果的自由。作為政策研究機構，蘭德能夠講真話，無論這個真話對客戶有利或是不利。花錢雇蘭德的客戶要準備接受這種可能，就是蘭德的研究結果同他們的政策不相符甚至相互衝突。因此，蘭德的客戶應該更註重蘭德公司研究的客觀性和公正性，而不是要蘭德告訴他們想聽的東西。而恰恰有一些人，正是害怕蘭德的這種獨立性而不敢雇用蘭德。蘭德公司的這種獨立性是有一個由20多人組成的來保障實現的。監事會成員對蘭德公司具有管理支配權力，也就是說他們才是蘭德公司真正的主人，但是他們並不擁有蘭德公司的任何財產。
　　蘭德有一套每4～5年對公司的某一個研究分部進行審查的機制，目的是要考察其研究是否有價值。在蘭德公司有各種不同的審查，包括獨立審查。首先負責該項目或研究的部門管理層要對自己的研究進行質量審查。然後，交給項目審查人員進行審查，其中有一個審查人員是不屬於蘭德公司，而是從外邊請來的，其他有3～4 個審查人員是來自於蘭德公司內部，但都沒有參加被審查的項目或研究。蘭德有一套內部質量標準，公司要求審查人員按這套質量標準審查研究人員的研究結果。蘭德公司有800名左右的專業研究人員。任何一個專業研究人員都將會參與審查工作，在他的蘭德的職業生涯中會不止一次參與審查工作。
　　蘭德公司的研究人員在學術研究方面獨樹一幟，在社會上有“蘭德學派”之稱。蘭德不僅以高水平的研究成果和獨創的見解著稱於世，而且為美國政府和學術界培養了一些屈指可數的人才。如數理邏輯學家兼、教授艾伯特o沃爾斯蒂特，他提出的“第二次打擊”概念對美國軍事戰略影響巨大，又如前長、國防部長、能源部長詹姆斯o施萊辛格，前軍備控制和裁軍署署長、政府的國防部副部長弗雷德o伊克爾，前總統經濟就業局局長唐納德o拉姆斯菲爾德，戰略問題專家、赫德森研究所的創建人赫爾曼o卡恩，紐約市立大學教授、蘇聯問題專家唐納德o扎戈里亞，教授、蘇聯
　　民防問題專家利昂o古里，教授、著名中國問題專家、曾任美國駐香港代總領事的艾倫o惠廷和教授、中國和亞洲問題專家哈羅德o欣頓、著名的未來學家康恩和布朗等。為了廣泛傳播蘭德的智慧，蘭德公司在1970年創辦了蘭德研究學院，它是當今世界決策分析的最高學府，以培養高級決策者為宗旨，並頒發了全球第一個決策分析博士學位。目前，其學員已遍佈美國政界、商界。
　　蘭德公司在發展系統分析方面卓有成就。其在航空系統和美國航空計劃，電腦和等方面做出了重要的貢獻。 蘭德公司還開發了許多應用於建立當今互聯網的技術原理。
　　目前的研究領域包括：兒童政策，民主和犯罪司法，教育，環境和能源，健康，國際政策，，國家安全，人口和宗教研究，科學和技術，，恐怖主義，以及交通。
　　蘭德也是世界上最大最重要的研究組織之一。由美國健康教育和社會福利署興建的蘭德健康保險研究室還成立了一家用來比較提供診療與提供健康服務之間的成本。
　　根據1994年年報，蘭德公司的研究中三分之二與國家安全事務有關。
　　蘭德公司也是弗里德里克帕蒂（Frederick S. Pardee）蘭德研究生院的所在地，它是最早有關的研究生項目之一，同時也是第一家授予博士學位的院校。這個項目的獨特之處在於學生與蘭德的分析師一起工作，解決現實生活中的問題。校園所在地為蘭德公司聖莫尼卡（Santa Monica ）總部。
　　蘭德公司發行了非常多的出版物，最暢銷的書籍是《百萬亂數表》（A Million Random Digits）
　　1948年，剛剛創立1年多的蘭德項目組第一次對外招聘就招募了200多人，專業涵蓋數學、物理、化學、經濟、心理等多個領域在獲得的第一筆投資後，蘭德便開始籌劃建立自己的大樓；2年後，羽翼未豐、寂寂無名的蘭德敢於向五角大樓以200 萬美元的高價叫賣自己關於北韓戰爭的研究成果。這些做法實在是普通創業者很難想象的。確實，從一開始蘭德的領導者就具有較大的野心，希望自己的公司能夠成為全球頂級咨詢公司。
　　較高的定位決定了蘭德的一系列大動作，雖然高投入存在一定的風險，但是正如中國古語所說：“取法其上，得乎其中；取法其中，得乎其下”，無論對個人還是組織來說，缺乏遠大的志向是很難有大的作為的。如果蘭德公司按照他們第一個研究課題《實驗性環球空間飛行器的初步設計》按部就班地走下去，把研究方向鎖定在衛星領域，不去關註北韓戰爭等非專業問題，則很可能喪失了快速發展的機會，雖然之後也可能成為某專業技術領域內較為突出的研究機構，但論及影響力則絕對無法和今日的蘭德相比。可以說，正是蘭德創始者在發展初期的“膽大妄為”和“擴張性”的投入，才成就了後來的蘭德奇跡。還必須看到，蘭德公司的管理者雖然“心高”，但手並不低，他們在建立之初採取的一系列政策都具有很強的針對性：
　　◆ 利用戰時與軍方合作建立的人脈保證了來自空軍方面的資金；
　　◆ 選用資本背景深厚的小 Rowan Gaither出任公司籌備負責人，有利於吸引銀行、基金會的投資(小Rowan Gaither本人就是的負責人)；
　　◆ 在理事會人選上，包含了學術界、工商界等各個領域的傑出人士，方便了日後業務的開展；
　　◆ 招募各種專業的研究人才並促進他們之間的充分交流，以保證研究成果的高質量；
　　◆ 創立之初便瞄準熱點問題開展研究，擴大影響，吸引高層註意；
　　◆ 為彌補自身在專業領域的不足，充分發揮專家力量，對於一些新課題多次組織專家討論會。這些政策表明，蘭德管理者對應該達到的目的十分明確，也熟悉從資金到最終成果整個流程的，他們不僅為自己制定了一個“巨集大”的，也相應配備了一系列具有可行性的實施方案。
　　在蘭德公司50多年的歷史上完成過無數的研究課題，其中很多在咨詢界影響巨大，但如果同一個中國人談起蘭德，他首先想到的就是蘭德公司成功地預測了中國將出兵北韓。這個在蘭德創建之初自發研究的“小”課題，卻給它帶來瞭如此巨大且長久的聲望，恐怕是很多人沒有想到的。
　　應該說，蘭德的不少研究選題是很討“巧”的。
　　一巧，巧在關註國際熱點問題，從1950年的北韓戰爭，到6O年代的越南戰爭，70年代信息技術，再到八、九十年代的蘇聯解體、兩德合併、後冷戰時代戰略，乃至最近的中東問題、臺灣問題、北韓問題等，無一不是全球萬眾矚目的“明星”問題。對這些問題開展研究，其成果很容易引起公眾的關註，從而在無形中擴大了自己的知名度，吸引到更多的業務的投資。蘭德公司能夠在創立後不久就得到各大銀行和基金會的資金支持，並受到美國軍方和政府部門的重視，除了其發起人的個人背景外，其在北韓戰爭預測方面取得的成就應該說功不可沒。
　　二巧，巧在其開展了大量預測性的課題。預測性課題最大的特點是其結果是可以量化的，準還是不准、差距有多大，與最終發生的世紀情況一對照就知道了。儘管預測類課題帶有一定的風險性，但從實際效果來看，預測準確為咨詢機構所帶來的聲望要遠遠大於預測失敗所造成的損害。
　　三巧，巧在其很多課題的研究角度往往更偏於巨集觀管理、規劃層面，而不是深入研究一些專業技術問題。這樣做的好處是十分明顯的：一是層次高，角度新，更容易引起高層管理者的重視；二是研究方法具有一定的通用性，雖然課題可能來自多個領域，但研究人員不必精通每個領域，的理論方法在各方面都可以應用；三是輻射範圍廣，更容易為該領域之外的人甚至普通民眾所接收，從而形成更廣泛的社會影響。
　　蘭德公司通過巧妙研究選題，成功地占據了咨詢業的高端領域。高端咨詢不僅社會影響力更大，而且由於接觸的多是政府、企業的高層管理者，資金和項目來源也更容易得到保證。
　　蘭德公司雖然在建立之初就招募了各個專業的大量技術人才，但它仍然不可能做到對所有領域都十分精通。這時如果要迅速進軍自己不熟悉的領域，開展新課題研究，該怎麼辦?面對這個問題。蘭德採用的是“假力於人”的方法，即充分藉助各領域專家的才能。
　　1950年北韓半島局勢風雨飄搖之時，蘭德才剛成立不久，對新中國各方面情況的瞭解不可能很多。但它通過組織大量專家進行研討、分析中國參戰的可能性。最後得出了“中國將出兵北韓”的結論，並因此震驚世界。
　　聘請專家為自己的課題研究獻計獻策是大多數咨詢機構慣用的手段。蘭德公司的過人之處不僅在於它膽子大，對於一個自己不太熟悉的問題敢於充分依賴專家的力量開展研究；還在於它並不是只把專家請來了就萬事大吉，而是一直在傾力研究如何充分發揮專家的力量，真正讓專家的知識對自己有用。正是由於其對專家咨詢方式方法不斷進行的思考與改進，最終有了、等一系列著名方法的產生，而這些理論方法也幫助蘭德從專家那裡獲得了更多、更深入的智力支持。
　　蘭德公司的研究領域除了國際熱點問題，也包括一部分技術性較強的問題，如航天、電腦等。這類問題相比管理決策類課題對專業知識的深度要求更高，很難藉助外力，通常只能依賴研究人員自我努力來取得突破。蘭德本身只是一個咨詢公司，研究資源有限，不可能面面俱到，因此必須選擇一些重點領域來發展。
　　那麼，到底應該選擇怎樣的領域呢?也許是受其一貫重視的未來學理論影響，蘭德把目光主要放在了一些剛剛產生和興起的新技術、新產品上，如衛星、空間飛行器、、數值計算、網路、系統科學、新型毒品等。在蘭德的決策者眼裡，這些新生事物必將對未來世界產生巨大影響。事實證明他們的選擇是正確的，而蘭德也由於在這些專業方向上預先開展的研究成為該領域內的權威機構。
　　1946年蘭德項目組剛剛成立，開展的第一個項目就是有關人造衛星的；20世紀5O年代初，蘭德公司向美國國防部提出過不少有關衛星的研究報告，詳細論述了人造衛星在未來作戰中所發揮的無與倫比的作用，但當時五角大樓的官員們卻搞不清衛星到底為何物，並沒有引起重視。直到1957年蘇聯搶先發射了第一顆人造衛星，這時美國政府高官才回想其蘭德公司在該領域所做的一系列研究與預測，自此把蘭德公司奉為上賓。
　　我們不妨把蘭德的這種看作經濟學上的長遠投資或，當預測到某一事物有可能極大地改變未來世界，就預先投入一定研究人員開展相關研究，並極力宣揚與該新事物有關的各種信息，藉此引起全社會的重視。即使這種宣傳暫時不被接收，只要最初的判斷沒有錯，人們或早借鑒之窗或晚總會意識到這種新事物所具有的強大力量，屆時必然會求助於蘭德這個該領域的先行者，之前的先期研究投入將如風險投資一樣會獲得十倍、百倍的回報。
　　這裡所說的“自主性”，突出體現在蘭德咨詢產品的形式上，其不少研究項目都是由研究人員自行立題開展的。蘭德公司鼓勵研究人員特別是年青人充分發揮想象力，提出獨特的見解，併進而開展相關研究。公司內有一條特殊的規定，叫做“保護怪論”，即對於那些看似異想天開或走極端的“怪論”不但不予以禁止，反而作為創新之源加以引導和保護。為了給這些自發課題提供充足的物質保證，蘭德公司在成立後不久與達成了援助協議，建立了公司內部基金，專門用來資助那些面向新領域的研究課題。正是這種開放的思維，使得蘭德的研究領域迅速擴大，服務對象也從原來的只針對軍方甚至僅僅是空軍擴散到政府的多個部門及私人企業。
　　蘭德的自主性還體現在研究內容獨立性較強，敢於說“不”。蘭德公司在建立之初就強調自己是一個獨立、客觀、非盈利性、不代表任何派別的咨詢機構，併在自己的各項研究工作中自始至終貫徹這種理念。這種特立獨行的工作作風幫助蘭德取得了很多其它咨詢公司無法做到的新穎成果，為公司樹立起了良好的聲望，也因此贏得了客戶的尊重。美國各級政府開展有關政策制定的研討會，往往要邀請蘭德的專家參與，除了藉助他們在專業領域的豐富知識外，更看重的是其獨立的研究精神。
　　近年來，隨著專家咨詢在我國政府決策中地位的不斷提高，越來越多的國內咨詢機構開始涉足政府咨詢領域，大力開展戰略咨詢、國防咨詢服務。作為該領域的先行者與成功者，蘭德公司的發展歷程無疑值得我們認真研究。
(1)蘭德理事會
(2)蘭德國家安全調查部與國家防衛調查研究所
(3)圖書資料的獲取與技術發展政策研究中心：理查德·O·亨德利
(4)軍事力量與資源政策中心：蘇珊·D·荷塞克
(5)國際安全與防禦研究中心：格賴戈·F·特雷弗特
(6)亞太地區政策研究中心：拉克爾·斯溫格(代理)
(7)中東國家政策研究中心：傑羅爾德·格林
(8)俄羅斯與歐洲研究中心：傑雷米·阿茲拉爾
(9)蘭德人類健康課題中心
(10)蘭德勞動力與人口研究計劃處
(11)蘭德國內司法研究所
(12)蘭德教育與培訓研究所
(13)重建公共教育研究中心
(14)蘭德空軍策劃部
(15)蘭德公司歐洲分部
(16)蘭德公司董事會
(17)蘭德研究學院
本條目僅是對美國蘭德公司的介紹。若您需要與美國蘭德公司聯繫，請訪問美國蘭德公司官方網站。
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择人而任势和什么是态势
故善战者，求之于势①，不责于人，故能择人而任势②。任势者，其战人也③，如转木石。木石之性④，安⑤则静，危⑥则动，方则止，圆则行。故善战人之势，如转圆石于千仞之山者，势⑦也。
①　求之于势，不责于人：责，求。此句言当追求有利的作战态势，而不是苛求下属。
②　择人而任势：择，选择，任，任用、利用、掌握、驾驭的意思。
③　其战人也：指挥士卒作战。与前《军形篇》中之“战民”义同。
④　木石之性：木石的特性。性，性质、特性。
⑤　安：安稳，这里指平坦的地势。
⑥　危：高峻、危险，此处指地势高峻陡峭。
⑦　势：是指在“形”(军事实力)的基础上，发挥将帅的主观作用，因而造成的有利作战态势。
所以，善战者追求形成有利的“势”，而不是苛求士兵，因而能选择人才去适应和利用已形成的“势”。善于创造有利“势”的将领，指挥部队作战就像转动木头和石头。木石的性情是处于平坦地势上就静止不动，处于陡峭的斜坡上就滚动，方形容易静止，圆形容易滚动。所以，善于指挥打仗的人所造就的“势”，就像让圆石从极高极陡的山上滚下来一样，来势凶猛。这就是所谓的“势”。
战争讲究“势”的应用，在作战过程中应该不断地制造对我方有利的形势，以确保战争的胜利。“势”为人造，人是“势”的关键。因此孙武提出“择人任势”的观点。通过任命有谋略的将领，是创造和利用“势”的关键。依照不同的形式任用不同的任才。反之，若是任用不当，造成的结果可能是优势的失去，而严重的话将是兵败如山。从这个角度提出，将领对战争的重要性，也提出战争到底需要什么样的将领，为军事作战用兵思想提出了最宝贵的一点――唯才是用。
相对于军事家，政治家同样是因势而谋，借势成事，也需要唯才是用。优秀的政治家善于创造良好的政治环境，以利于各级管理部门能各司其职，做好各项管理和执行工作，采取措施，全力推进，形成发展的加速度和必胜的态势。而对于国家来说，需要兴旺发展，离不开各项聪明的决策，而这些抉择掌握在优秀政治家的手中。善于任才，即善于管理，国家必定富强，人民才能安居乐业。
对于企业来讲，企业家应该时刻关注市场形势的变化，抓住各种有效的机遇，把握商场上的“势”，及时组织合适的人力，抓住商机。而不是被动地对下属求全责备；人员的组织架构只是手段，而非目的。它必须能因“势”的变化而变化，让合适的人才在合适的位置上，掌握好机会，发挥出作用。
曹操择人而任三国时期的曹操就是一个知人善用的军事家、谋略家。也正是他能量才用人，所以公元215年曹军与吴军在合肥之战才能取得胜利。
公元215　年，曹操亲自带兵出战，以征讨张鲁。一番思考之后，下令张辽、李典、乐进率七千余人守合肥。为何曹操要派他们三人在合肥留守呢？曹操认为三位将军的作战能力、性格和用兵特色各不相同，三人合璧就能将合肥守住。但是，这三位将军之间有隔阂，用兵作战的看法和方法也各不一样，按道理不应该将他们安排在一起。但是曹操早料到他们会有这样的情况，但是三位将军的军事才能和性格是相互弥补的，只要做好妥当的安排，团结作战不成为题。于是临行前，函封一至交与护军薛悌，并且一面交信一面叮嘱：“若是敌人来临就将信交给三位将军。”
不久，孙权率兵十万进围合肥。这时，护军恭悌才拿出曹操留下的密函。函中写道：“若孙权至，张、李将军出战，乐将军守城，勿得与战。”　开密函后，张辽坚决执行曹操以攻为守的指令，提出自己亲自出击，“决一死战”，表现出宽广的胸怀，豪迈的气概。李典起初沉默，后被张辽的行为所感动，表示“愿听指挥”，放弃私怨。而乐进本来是模棱两可的角色，他对张辽、李典都不敢得罪，并有点怯战的思想，自然乐于守护军营。由于张辽的积极主动，使三人之间由“素皆不睦”，变成了团结对敌。三将军按照既定分工去做：张辽、李典乘东吴军立足未稳，挑选了八百多名勇猛将士，突然冲入孙权所在的军营，杀得吴军措手不及。张辽等杀出重围后，乐进率部分军士坚守合肥，士气高昂。孙权出师不利，锐气大损，围城十余日不能得逞，只好撤退。
曹操远在征途上都能料之将领的决策，并且对战争做好妥当的安排，实为“择人而任”的典范。
择人而任势
孙子在《势篇》中讲道：“故善战者，求之于势，不责于人，故能择人而任势。”这句话的意思是说，善于指挥打仗的将帅，他的主导思想应放在依靠、运用、把握和创造有利于自己取胜的形势上，而不是去苛求手下的将吏，因此他就能从全局态势的发展变化出发，选择适于担当重任的人才，从而使自己取得决定全局胜利的主动权。这是孙子对领导艺术所做的一个高度精辟的概括和论述。深入领略孙子“择人任势”的思想，对今天企业的领导者和企业家而言，其中蕴含着丰富而深刻的内涵和教益。
孙子所讲的“势”，是指由一方向另一方发起军事挑战或进攻，由此形成的使双方或多方面临的军事“战势”。把它引用到企业经营中，企业谋划的某一重大经营战略行动决策或是经营者在市场竞争中所展现的某种（如科技进步、新产品开发、营销策划等）竞争态势，由此会形成各种使经营者面临的“商势”。但不论是“战势”或是“商势”，都有一个作为“求之于势”的问题。按着孙子的思想，求势的根本出发点是“取势”，即在充分利用把握势态的发展变化中，以势酿势，实现克敌制胜的战略目的，这从《势篇》的其它论述中可以看出。而要能够“取势”，则必须先做到“识势”。所谓“识势”，有两层内含，一方面是对形势的发展和趋向变化，要有超前认识的目光和谋断能力；另一方面，是对自己是否具有取势的条件和实力（主要是是否拥有可以委任并能担当重任的核心能力人才），要有清醒的认识。不能“识之于势”，也就难以“取之于势”，因此，“识势”是“求势”的前提条件。正因为如此，世人把识时务者称为俊杰之才。但是，一个统帅者他虽有“识势”的战略远见，身边也有能够担任重任的人才，他却不能充分使用，最后还会落入“失势”的惨败境地。这也是在今天的市场竞争中，企业经营胜败的一个关键问题。汉相诸葛亮对街亭战略地位的卓识和在抢占天时地利方面都胜过司马懿，只因在最关键处错用了马谡为将，造成了全军溃败，幸亏诸葛亮事先采取了一些保护措施，才避免了全军的灭顶之灾。由此可见，在对形势的利用和把握中，“任势”（择人而任）又是决定事业成败的关键因素。因为择人任势不仅本质地体现了成事在人、人可创造时势的治业思想，同时也本质的体现了不同人才的能级只有当其价值得到充分的尊重，并处在最适合于充分发挥的位置时，就能产生出最大创造能量的用人法则。卓越的统帅者由于对人才善于因势而用、量能而使、大胆委任、放手使用，因而能够依势造势、保证战略意图的贯彻实施，以奇胜取势，牢牢把握决胜权。这样的事例很多。
孙刘联合破曹之后，诸葛亮料定曹操必败走华容道。派谁去担当此路要任，事关重大。因为诸葛亮从大局考虑，若此时把曹操杀掉，局势将会更加混乱，变得难以收拾，不利于“三分天下”战略方针的实现，于是定下“捉而放之”战略意图，但又不能明言。关羽是“忠义”之杰，诸葛亮派他去守关，收到了“一举两得”之效，若换上张飞，就会坏了大事。由此可见，善于择人任势的一举之妙，可以造势――创造决定未来全局战略的时势。公元２１５年，孙权统兵攻曹，曹操派张辽、乐进、李典固守合肥与之抗衡。曹守军仅７０００余人，而吴军则有１０万之众，但张辽等依据曹操“若孙权至者，张、李将军出战，乐将军护军，勿得与战”的指示，便取得了反围城的胜利，这其中的秘诀就在于曹操善于用人。据《三国志》载：张辽“武力过人”，李典“有雄气”，善于与人协同作战，“不与诸将争攻”；而乐进虽然“容貌短小”，但有胆略，他与张辽、李典“统御师旅，抚众则合，奉令无犯，当敌制决，靡有遗失。”曹操根据他们各自的长处授以任务，对谁应出战，谁应守城进行了合理的安排，因而，在力量对比如此悬殊的情况下，曹军守将不仅能够使合肥固若金汤，而且取得了反围城的胜利。在两个战例所体现的核心思想是知人善任，随才器使，适时委任。
一个人往往在某一方面有突出的才干，而最适于某项特定的工作，扬其所长，用其所能，可成人才；抑其所长，用其所短，则成庸才。一个统帅者倘若埋没了一个人最有价值的长处，就是对人才的催残和毁灭，同时也是对国家事业的摧残和毁灭，是最大的不仁、不道。由此可见，善于识才用才者，他本身就是一个大德大才者；反之，他就是一个缺德缺才者。在领导者的实际用人中，不能量才使用、择人任势者除其品德素质因素之外，则常常因为在人才的效益思维上存在盲点。由于人的才能愈大，特长愈突出，其显露的缺点也往往越多、越明显，领导者常常对引人注目的缺点看得多，听得多，乃至将其缺点与优势的个数相加减，用他的缺点去打擅长点，结果得出人才价值的负值。殊不知，一个人的最大的长处在数量上可能只有一个，但其产生的价值效益却可大得无可估量。三国时刘备出于为关羽、张飞之死雪恨，起７０万大军伐吴，吴国的形势岌岌可危。由于孙权力排众议，大胆起用了一胸怀雄才大略的“书生”陆逊，火烧蜀军连营７００里，使吴国转危为安。美国南北战争时期，林肯曾选用过三四位将领，标准是无重大过错，结果都被南方将领击败。他接受这一教训后，决意起用嗜酒贪杯却能运筹帷幄的格兰特担任总司令，当时有人极力劝阻。林肯却说：“如果我知道他喜欢什么酒，我倒应该送他几桶，让大家共享。”后来的事实证明，正是对格兰特的任命，使南北战争发生了根本的转折。管理学家杜拉克有一句名言：“人的长处，才是一种真正的机会。”大凡高明的领导者无不深明其意：要以人的长处的运用为机会――善于识察人的长处，择人任势，就能不失时机地赢得事业的成功。这正是今天企业的领导者需要学习汲取的用人之道。
什么是态势?
并列式：态＋势
状态和形势。 茅盾 《锻炼》二五：“敌以优势兵力进犯，炮火猛烈，我阵地略有变动，嗣经我增援部队反攻，即恢复原来态势，敌伤亡惨重。” 魏巍 《东方》第五部第一章：“壁上挂着一盏陪伴 周仆 多年的旧马灯，还有一幅标着敌我态势的地图。”
1、态势语言：语言除了有声语言表达外，还有辅助语言，就是态势语。态势语的研究是从20世纪60年代开始的，有的人对它进行研究，说：有一条信息如果传播出去，所有的效果中间只有38%是有声的，7%是语言(词)，55%的信号是无声的，所以每个人，每天平均说的话只有10-11分时间，且平均每句话只占2.5秒，那么也就是说我们的有声是低于30%的，60%的信号是通过无声的信息发出去的。这个对无声信息的研究，给我们一个提示，除了要注重有声语言的表达，更多的注重无声语言的表达，就象我们看见别人的表情常会说“我看见你就知道你要说什么”，这就是“别人”在用无声语言(态势语)传播信息。所以，态势语言是通过人体器官的动作，或者某一个部分形态的变化来进行思想和情感交流的一种方式。凡是通过手势、身姿、眼色和面部表情来进行信息传递、思想沟通、感情交流的活动方式，统统称为体态表达或态势表达。体态语内涵要记住：1、是一种最古老、最原始的交际方式，也是历史最悠久的交际方式，是源远流长的，必不可少的；2、是对口头表达必要的补充和辅助(除哑语外)；3、所传递的所有信息受表达环境的制约。2、态势语功能从个人来说：1、反映人的性格和心理；2、反映人的真实感受和内心需求；3、可以弥补有声语言的不足。从日常交际来说：1、更形象的传递信息，表达思想；2、更有利的传达情感，反映情绪，如：拍案叫绝、暴跳如雷、扪心自问、趾高气扬等，3、更有效的昭示心灵，加深理解；4、更恰当的联络各种关系，使交际更得体。3、态势语类型及操作1）手势：(1)手指语言：“大拇指”动作一般表夸奖、很好，但有时表高傲的情绪；“十指交叉”一般表自信、敌对情绪、感兴趣；“抓指式”一般表控制全场之势；“背手”可给自己壮胆，镇静，也表自信，但对有的人是种狂妄表现；“手啄式”表示不礼貌的动作，本身就有一种挑衅、针对和强制性。以上都要看具体环境和当时面部表情。(2)手掌语言：“向上”表示诚恳、谦虚；“向下”表提醒、命令；“紧握伸食指”带有一种镇压性；“搓掌”表期待，快搓表增加可信度，慢搓表有疑虑；“手掌向前”表拒绝、回避；“手掌由内向外推”表安慰、把所有的问题概况起来；“劈掌”表果断、决心。(3)手臂语言：“手臂交叉”表防御；“交叉握拳”表敌对；“交叉放掌”表有点紧张并在努力控制情绪；“一手握另一只手上臂，另外一只手下垂”表缺乏自信。2）眼睛语言：眼睛是心灵的窗户，嘴巴可以说话，眼睛不能说话，眼睛的奥妙，在于它是真实的。可以编出一千句、一万句谎言，却不能遮挡眼睛的真实性。眼睛注视用得多的有三种：(1)凝视。集中目光看对方，如果是公事，目光限制于前额到双眼，使人感觉你很诚恳认真；如果是社交，就看双眼到嘴三角区；如果是关系非常亲密的朋友，就看双眼到胸。(2)环视。眼睛向前然后有目的的扫一下，好处是使所有听你讲话的人都注意了你，不觉得你在和他(个人)交流，能较全面地了解听众的心理反映。而且可根据你的环视随时调整说话的节奏、内容、语调，把握说话的主动权控制住。(3)虚视。就是似视非视，演讲就需要这种虚与实的目光交替，“实”看某一部分人，“非”看大家，演讲要作到“目中无人，心中有人”。3）表情语言：每个人都有面部表情，脸上的每个细胞、每个皱纹、每个神经都表达某种意愿、某种感情、某种倾向。面部表情是最准确的、最微妙的人的“晴雨表”。人的面部表情贵在四个字：自然，真挚。面部是思想的“荧光屏”，演讲的面部表情一般要带微笑。还有形象语言等等。
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