我和男朋友由于很多原因不能走到一起但是他对我很好，我不想影响他的前途，却试着远离他，我们快一个月了_百度知道
我和男朋友由于很多原因不能走到一起但是他对我很好，我不想影响他的前途，却试着远离他，我们快一个月了
我不想影响他的前途，用不用去祝福他呢&#128547，却试着远离他，我该怎么办，我们快一个月了他和我打电话我才接他发微信我才回，在过两天他要生日了，我很不想主动去联系他我和男朋友由于很多原因不能走到一起但是他对我很好
我有更好的答案
打个电话祝福不一声。
你哪里的朋友
爱的人，应该为爱大胆追逐
因为他家人不同意，我已经努力了可还是不行。我是真的舍不得，又没办法😔
管他家人，私奔，以后时间久了就顺其自然了，为爱努力追逐
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出门在外也不愁&什么物种失控了？我们人类大概起源于洞穴之类，我们成群结队（你要是愿意的话，也可说结成“社群”）从洞穴中走出来狩猎和采集，或者抗击跑到我们地盘上狩猎和采集的其他人。我们的组织方式极有可能类似今天鹅的组织方式：最强壮的成员领头，当另一个成员变得更为强壮时，先前担任领头的成员便让位。这并不是说领导力、领袖气质、授权、之类的就不存在了，只是说它们以一种自然的方式逐渐融入社会进程当中罢了。他们是幸运的，没有浩如烟海的图书对这些东西进行美化。他们享受不到这些图书带来的“好处”，因而他们只需继续前进。我们能享受这样的“好处”，所以总是不能持续前进。正如那个有名的寓言故事讲到的：蜈蚣原本很开心，直到蛤蟆跟她开玩笑说：“请告诉我，你哪条腿先走哪条后走？”这个问题可难倒了她，躺在沟里心烦意乱，苦思冥想自己到底该怎么走路。后来，我们变得越有组织性，但兴许也越来越反常。我想，最开始有小群体领导，他们英勇善战最能克敌，但他们最后反过头恐吓自己的追随者。过了几千年，这些领导演化成族长、君王、神父、法老、凯撒、皇帝、国王、女王、幕府将军、沙皇、土邦主、酋长、苏丹、总督、独裁者、暴君、首相、总统，而经理、总监、高管、老板、寡头、首席执行官、首席运营官、首席财务官、首席联络官就更不在话下了。难道这些称号没有告诉我们什么吗――我们就是那失控的物种？加拿大班夫国家公园的戈德?欧文提到过“熊堵”：由熊引起的交通堵塞。一只熊下山来，缓缓走到高速公路上，游客停下来车，更有甚者还下车拍照，而卡车司机却气得七窍生烟。在公园里，他们声称“管理自然环境”。但这种说法很矛盾：几千年来，没有我们的“管理”，这种环境自我管理得非常好。现在，竟有了“熊计划”！想想管理和领导在我们看来是“自然的”环境中都变成了什么吧。我们把“领导”放在宝座上，让简单的事物变得复杂，古老而朴素的管理在这一过程中反而遭到破坏：把人变成人力资源；糊弄我们，让我们相信管理是一门专业，假称我们可以在教室创造管理者；编制“熊管理计划”，但我们人类却互相攻击，只为争夺自封的自然世界“”大权。如果你真想了解管理，那么最好俯下身来，脚踏实地。这里，赤鹿在镇上觅食，卡车司机在与游客争辩。然后，你可以“向上”回到令我们如此着迷的抽象概念――那里的人收入更高，表面上是因为他们做的工作更重要，但实际上也许是因为他们得去应付更多的荒唐之事，而这些荒唐之事有不少是由他们自己正式化的系统强加的。说是能熟练处理这些复杂的问题，实际上也许只是失控物种的概念障眼法，他们对自己的自然环境感到陌生。熊非常清楚，真正的问题不是“熊堵”，而是“人堵”。自然难道我们人类还不该从梦中醒来，摆脱对领导力的幼稚迷恋吗？难道我们就不能像蜂房里的蜜蜂一样明白事理吗？不把我们的组织看成神秘的权威层级，而是人人参与、互相尊敬的社群，还有什么比这更自然的呢？当然，我们需要人来协调我们的部分努力，在复杂的社会系统中提供一种方向感，并帮助那些只想干好有用工作的人。但这些都是与我们一道工作的管理者，不是统治我们的者。管理是一种非常实际、脚踏实地的活动。对于管理本身，没有深刻的真理可供发掘；具体到怎样管理，也没有隐藏的秘密可供揭露。管理是非常简单的活动，涉及人事和资源的整合，从而生产产品、提供服务……启示是，轻松点儿，幽默、活泼、机警些吧。（托尼?沃森《追问》，1994）美国凯斯西储大学的理查德?博亚齐斯写道：“在自然生活中，似乎并不存在管理的意象、隐喻或者模型”，因而“管理是一种不自然的行为，至少当个管理者没有什么指南可言”。一开始我就赞同，当管理者没有什么指南可言，并且当然要比领导一群鹅或排出某种化学物质使整窝蜜蜂团结一致复杂得多――就算不在体力上，在智力和社会上也要复杂得多。但我相信，管理完全是一种自然的行为，是我们让管理脱离自然的情境，看不清管理的本来面目，从而使变得不自然。假如管理和领导都是自然行为，那么我们千方百计设法寻找、甚至创造伟大的管理者和领导者岂不是浪费时间吗？或许我们应该明白，只要是虽有缺陷但不至于犯致命错误的正常人，就能很好地管理和领导，就能取得很大的成功。用更有力的话说，要成为一个成功的管理者，甚至我敢说成为一个伟大的领导者，你不必精彩绝伦，只需情绪健康、头脑清楚即可。至少，这是我很多者身上观察到的。当然，还有一些人非常特殊，比如说自恋者，他们一度成功过，特别是在困境中成功过。但是，只要你告诉我一个这样的例子，我就会告诉你很多个惨败的例子，而且是他们首先制造了困境。试想，如果我们简单地认为好的管理者是普通而自然的领导者，他们在正确的位置上，不受MBA及一切“领导力”宣传的污染，又会怎样？现代管理学之父彼得?德鲁克说得很直白：“倘若一个机构需要天才或超人来，就不可能存续下去。领导层由普通人组成，机构必须这样组织，才能在领导层的带领下前进”。仔细想想安徒生童话故事里那个喊出皇帝没有穿衣服的小男孩吧。他应当被称为伟大的领导者。为什么是他？是他特别有见解？还是特别勇敢？也许他只是做了最自然的事情罢了，不像周围的那些人（包括皇帝）。怎样才能达到这种自然领导呢？正如德鲁克所说，我们可以从停止组建依赖英雄式领导的组织开始。难怪我们无法绕过这些组织：一个英雄失败了，我们便万分紧张地去寻找另一个英雄。其间，学校、医院、政府、企业等组织却在艰难地挣扎。过于抬高领导层，我们就贬低了其他人。我们创造了一批又一批的追随者，迫使他们执行任务，却不充分利用人的自然习性，来进行团体协作。从这个角度讲，有效可以看成是互相参与、互相联络、互相支持。我们还对社会中的民主吹嘘不已，但民主也极度依赖领导力。我们很多时间都在组织中度过，组织对我们的一生产生了巨大的影响。但在组织中，我们甚至连民主都没有；今天的组织甚至谈不上是一种社群。通常，我们有的是专制，并且专制也正在渗入我们的政府。因此，我相信，本文主题直击我们今日生活之要害――我们生活得越来越“有组织性”。我们需要重新思考、组织、领导力和社群精神，需要意识到它们可以多么简单、多么自然、多么健康。
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历史上的今天
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blogTitle:'我在如何看人，做人的一点见识,也许是目论（看着子女和隔辈人都忙得听不下脚来，为工作，生活忙碌，情有可原，无可指责。可看着他们“脚步匆匆”，“气喘吁吁”的样子，真的想多嘱咐他们几句，尤其在目前的大环境下，把我的一些见闻见识，经验，教训，感受到的，领悟到的，说给他们。使他们能少走弯路，少碰壁，少付不必要的“学费”。可聚少离多，好容易在一起共享天伦之乐，怎舍得用此严肃的话题破坏情绪，思量再三，写在我的博客日记中，让孩子们有时间时用符合他们的理念慢慢地领悟。）',
blogAbstract:'如何看人见识一：邻居老友非常高兴自己心爱的老闺女，有了一个情投意合，也非常体贴关爱她的男友，小伙子很帅气，说话蔼声和气，待客彬彬有礼，很合老友的心意。初次见面就给了他如此好的印象，老友高兴，笑的嘴都合不拢。真的希望他们早日了却他心中的一件大事。可没多久，老友脸上多了几分凝重，思虑，当女儿征求他的意见时，他告诉女儿，是否再考虑考虑，再朋友似地交往一段。女儿问为什么时。老友的回答是；\r\n看一个人的人品，德行，修养，一定不要光看他对你怎样。还要看他平时对别人怎样。看他得意时，闲谈时，遇到困难时，遇到利害冲突时，，，怎样对待，处理。一定留意她在对待，评价，他的亲人，近人，熟人的表现，在不经意事，能看出一个人的真实自我，，，',
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光明网版权所有我初次见到陈董事长的时候，他刚刚对属下发完火，脸上还带着怒气就进了会议室。董事长是山东人，为人耿直热情，说话和做事总是急冲冲的。打过招呼，落座之后，他先是表示歉意，“现在经济形势不好，我压力大脾气也就大；不过这几年已经好多了，如果不是迫不得已尽量不发火，那个‘忍’可以作证。”说话的时候，他把头转向墙上的“忍”字。
　　忍字头上一把刀，我就接着他的话茬继续聊，如果强忍，可能导致怨气淤积，于身体不利；可是如果不忍，又很容易伤害下属和同事。他说：“真是没有办法。为了对下属的16家公司实行一盘棋的管理，我已经花了三年的时间探索灵活高效的管理模式，甚至是逢会必讲集团化规范化，可是下属的生产企业和销售公司甚至是集团职能部门的人，就是不愿意协作，都想占山为王。这不，刚才就是为担保的事情，我把财务部门的人训斥了一通，因为现在现金流紧张，我们必须有原则且灵活地与银行合作，不能整天抱着书本瞻前顾后贻误良机。”
　　的确，如果没有问题，那就不算企业而是天堂了，做企业永远都少不了这些磕磕碰碰的琐事。最近大家经常讨论企业在危机之中借势转型，可是无论还是业务转型，其本质都是人的转型；而人的观念和行为的转变，需要克服人性的诸多缺陷.
　　这是上帝造人的疏忽，他在工序还没结束的时候，就仓促地把我们这些半成品下放到了人间，结果是懒惰、贪婪、狭隘终身相伴在我们的左右。
　　当然，我们心中也有而且可能更多的是人性的光辉，就像在四川地震中我们看到的那样，许多人无私地奉献自己的财富和力量，帮助别人，也快乐自己。所以，人之初，可能既不善，也不恶，完全视后天环境的造化。
　　让我这么一说，陈董事长的气还真的消了一些。于是我就请他给我20分钟的时间，我有9个字想送给他。他欣然点头同意，我就开始在身边的白板上比比划划。
　　知不知：
　　1.麦肯锡说，一件事情要讲七遍人们才能记住；另外，一条信息每经过口头传达一次，就会衰减差不多一半，所以如果缺乏直达全体员工的沟通渠道，远离集团总部的人可能根本不了解你的想法和意图；
　　2.为了让员工参与到变革中来，他不仅希望了解公司和董事长的想法，他更想了解这一变革对他意味着什么(What‘sinitforme)，工作难度会增加吗，待遇会提高吗，需要学习新的方法吗，将来我会被淘汰吗?
　　3.如果100个人不愿意积极参与你的变革，其中60人是由于没人帮他回答上面的这个问题。
　　能不能：
　　1.能力不仅仅针对个人，更主要的是看你的企业是否具备新条件下所需要的组织能力。你不能指望库存主管像雷锋一样，每天主动打电话了解销售、市场、采购的计划和状况，以便不断优化库存；其实，你应该建立产销衔接的信息系统，确保库存主管随时随地了解产销信息，这样他作为一个普通人，也能按照的程序把库存管好；
　　2.能力还包括各种资源比如资金、团队、时间、工具和方法等，当这些条件不具备的时候，多数人会选择等待和回避，这是现实。
　　3.在那100个不愿意参与变革的人中，30个是个人和组织能力的问题，限制了他们的参与
　　愿不愿：
　　1.除了才华横溢者以及怀才不遇者之外，多数人不喜欢变革，这是人性的一部分，所以对于各种激励措施，千万不可吝啬，一旦下属在推进集团化和规范化方面取得了进展，都应该及时予以鼓励；而对于有意阻碍变革的人，需要通过必要的人事安排予以解决。
　　2.问题出在前三排，根源就在主席台。领导垂范永远是塑造企业文化的根据，对于一场变革也是如此，如果员工看到团队的人意见不合言行不一，大家就不会将你的变革当真；
　　3.上面那些不愿意参与变革的人中，完全发自内心不愿意的，其实只有10个人。
　　讲完这段话，我请陈董事长说说他对这三方面问题的看法。陈董事长放下他的笔，站起身来，就在我刚才画的三角形旁边，画了一个倒三角形。他说：“我的时间分配与你说的刚好反过来。在你举的100人不参加变革的例子中，我一直认为60人是不愿意，所以就得批评甚至是骂人，30人是个人能力不足，需要学习和，只有10个人是不了解我的想法，毕竟这几年我反复地讲集团化和规范化。”
　　你现在的想法有些不同吗，我问他。他以一向的直率回答我：我还不敢肯定你的三角形就一定对，但我现在意识到这么几点。
　　第一，骂人只能解决愿不愿的问题，而且最多也只是解决一部分的问题；(愿不愿)
　　第二，原来我认为干部和员工的个人能力是主要问题，现在看来，组织能力可能同样缺失；而如果是能力缺失，靠骂人是解决不了的；(能不能)
　　第三，这是我突然意识到的，就像青春期孩子的逆反心理一样，有时讲的越多，大家越听不进去，所以我可能需要改变沟通的方法。如果不能讲明白这样的转型对他们个人有什么影响，指望着大家热情参与看来是不现实的；(知不知)
　　那么在实际工作中，我们怎么能做到让老总或者上司不发火呢?请看下面：
　　每一个人都有一个直接影响他事业、健康和情绪的上司。与你的上司和睦相处，对你的身心、前途都有极大的影响。以下9条准则供参考：
　　1.倾听当上司讲话的时候，要排除一切使你紧张的意念，专心聆听。眼睛注视着他，不要埋着头，必要时作一点记录。他讲完以后，你可以稍思片刻，也可问一两个问题，真正弄懂其意图。然后概括一下上司的谈话内容，表示你已明白了他的意见。切记，上司不喜欢那种思维迟钝、需要反复叮嘱的人。
　　2.简洁简洁，就是有所选择、直截了当、十分清晰地向上司报告。准备记录是个好办法。使上司在较短的时间内，明白你报告的全部内容。如果必须提交一份详细报告，那最好就在文章前面搞一个内容提要。
　　3.讲一点战术不要直接否定上司提出的建议。他可能从某种角度看问题，看到某些可取之处，也可能没征求你的意见。如果你认为不合适，最好用提问的方式，表示你的异议。如果你的观点基于某些他不知道的数据或情况，效果将会更佳。别怕向上司提供坏消息，当然要注意时间、地点、场合、方法。
　　4.解决好自己分内的问题没有比不能解决自己职责分内问题的职员更使上司浪费时间了。
　　5.维护上司的形象你应常向他透露新的信息，使他掌握自己工作领域的动态和现状。不过，这一切应在开会之前向他汇报，让他在会上谈出来，而不是由你在开会时大声炫耀。
　　6.积极工作有经验的下属很少使用“困难”、“危机”、“挫折”等术语，他把困难的境况称为“挑战”，并制订出计划以切实的行动迎接挑战。在上司前谈及你的同事时，要着眼于他们的长处，不是短处。否则将会影响你在人际关系方面的声誉。
　　7.信守诺言如果你承诺的一项工作没兑现，他就会怀疑你是否能守信用。如果工作中你确实难以胜任时，要尽快向他说明。虽然他会有暂时的不快，但是要比到最后失望时产生的不满要好得多.
　　8.了解你的上司一个精明强干的上司欣赏的是能深刻地了解他，并知道他的愿望和情绪的下属。
　　9.关系要适度你与上司单位中的地位是不同的，这一点要心里有数。不要使关系过度紧密，以致卷入他的私人生活之中。与上司保持良好的关系，是与你富有创造性、富有成效的工作相一致的，你能尽职尽责，就是为上司做了最好的事情。
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