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第二次互联网泡沫
日 18:11来源：商务周刊
过去的一年，中国互联网是丰富多彩的：微博像雨后春笋般崛起，电子商务逆势上扬，腾讯与360、京东与连番大战，乐视、搜房、麦考林、优酷、当当掀起历史第三波赴美上市浪潮。鲜花与砖头齐飞，创新共资本一色，烈火烹油之下，一些互联网和财经观察家警告说，繁华背后暗藏的危机，可能导致10年前那次网络经济泡沫崩溃重演。而对大公司借垄断地位和抄袭扼杀创新与创业的担忧，也让我们开始从中国互联网十年成败中寻找新的航向。中国互联网已经走过了初创的草莽时代，它还能为整个全球互联网产业和我们这个焦虑的社会贡献什么？
中国概念股的马甲
在沉寂了两年之后，56网创始人周娟再次重返人们的视野。自2008年底改任56网COO以来，她就逐渐消失在公众视野，56网对外的沟通工作更多由CEO王建军完成。
让这位江西美女坐不住的很大一部分原因，是2010年底优酷和当当在美国纽约交易所的成功上市。股价上市即大涨161%，公司市值达到惊人的34.27亿美元，创下了5年来美国IPO首日涨幅之最，当当网也在第一天暴涨87%。“优酷响当当！”优酷网CEO古永锵说。
以12月8日的优酷、当当联袂闪亮为起点，美国资本市场迎来了持续7天的中国公司上市潮，在这期间9家IPO的公司中有7家来自中国大陆，创出单周中国公司在美上市数量的新纪录。
整整2010年，中国互联网企业就“捷报”频频，从8月份的乐视网、到9月份的搜房，再到10月份的麦考林，中国网络概念被华尔街疯狂追捧。
在此之前，中国互联网产业已经经历过两次上市潮。第一次是2000年前后。当时美国互联网泡沫达到高点，以门户网站为代表，主打“中国的雅虎、美国在线”概念的中华网、新浪、网易、搜狐分别在1999年7月和2000年4月、6月、7月上市。但彼时以科技股为代表的纳斯达克股市已然开始掉头向下，从大洋彼岸到中关村，.com公司一间接一间的在把风投资金烧光后清盘倒闭。
沉寂四五年后，异军突起的中国网络游戏和无线业务公司掀起了第二波赴美上市潮，其代表分别是2004年5月上市的盛大和2004年7月上市的空中网，以及掌上灵通、华友、九城、完美时空、巨人等。三个深刻影响中国互联网格局，并在全球互联网业界拥有号召力的中国明星也在这一时期获得资本市场的拥抱。2004年6月、2005年8月，腾讯和百度相继上市；同在2005年8月，阿里巴巴获得雅虎10亿美元融资，2007年11月其B2B部分在香港IPO。
尽管历经三个波次，排队上市的中国互联网企业仍在持续增多，其中包括电子商务企业京东商城、凡客诚品，社交网站中的千橡互动、开心网，视频行业的土豆网、56网，婚恋网站世纪佳缘，新闻资讯门户和讯网、凤凰网……
周娟对《商务周刊》表示，56网目前营收情况良好，希望能在两年之内上市。她透露56网正在和投资方接触，很快将有消息宣布。
不过，两年时间已经足够改变很多事情。尽管扎堆上市气势逼人，但一些互联网和财经观察家警告说，繁荣背后暗藏的危机，可能导致10年前的那次网络经济泡沫崩溃重演。
此轮上市潮中，“过度包装”成为出现最多的词汇之一。麦考林上市时，号称“中国第一家B2C企业”；当当网被当作中国的亚马逊，其自己的定位是“网上沃尔玛”；优酷则放弃了中国YouTube这一现成的定位，重新解释为“高清视频的Hulu+在线视频点播Netflix”。由于被类比的这些美国企业被华尔街熟知，再加上一个金砖般的中国市场，这几家企业上市早期的股价和市值都飚得吓人。
但人毕竟不能靠一身马甲活着。以麦考林为例，2010年10月份上市时股价大涨56.9%，到11月30日公布的第三季度财报就露了怯：受营销费用增长等因素影响，尽管营收同比增长36%，净利润同比增长246.4%，但这一增长全部来自于利息与折旧的冲销。如果没有这一部分做补偿，麦考林该季亏损将在每股3.5—4美元。当天麦考林盘中价格一路下跌至6.45美元/股，较10月26日17.5美元的开盘价跌了逾六成。
紧接着，进入12月的第一个星期，迎接麦考林的是在中国资本市场不可能遇到的集体诉讼。12月3日，美国律师事务所Kahn Swick & Foti(KSF)对麦考林提起诉讼，麦考林、麦考林的整个董事会、首席财务官及其IPO承销商(包括瑞信证券和瑞士银行)被控在与IPO有关的《股票注册上市申请书》以及《招股说明书》中包含或允许包含重大错误或误导声明，从而违反了美国1933年《证券法》。
显然，“中国B2C第一股”并不好当。同样，优酷网与当当网股价在上市后接下来的一周内也呈现持续下滑的态势。
对于“互联网泡沫2.0”的说法，业界人士态度不一。在周娟看来，有泡沫是正常的，“任何一个行业的发展其实都是需要泡沫的，有泡沫的时候才会有更多的资金流入，才会帮助一些公司发展得更快，然后再迅速地把这个泡沫给填平”。
值得关注的是，此次上市的中国互联网企业多为2004年、2005年开始孕育的新公司。由于前两拨成功登陆美股的先行者，尤其是那些市值已经达到几十亿、数百亿美元的网络公司，早已用美国股民的钱聚集了庞大的用户资源，并在各个领域积极布局。时间上已不允许后来者缓慢成长，他们只有尽快上市、更快成长，才能在与大公司的竞争中获得更多博弈的资本，以及成长为新一代大公司的更多可能性。
“三大三小”
不过，第三梯队要想在如今的中国互联网版图中获得空间绝非易事。
“过去互联网是荒原，谁来了圈块地都能挣钱，现在大大不同了。”互联网观察家洪波对《商务周刊》感慨到，近年来，中国互联网市场上再难以听到草根崛起的创业传奇。
中国目前的互联网格局按市值可总结为“三大三小”。“三大”指的是百度、腾讯、阿里巴巴，“三小”则是指新浪、网易、搜狐。这6家企业最年轻的是2000年1月由李彦宏创建的百度，近十年来中国互联网热热闹闹，也不乏有新秀出现并试图搏杀一席之地，然而能撼动“三大三小”格局的尚无一家。
反观美国，eBay、亚马逊、Google这样的老牌互联网巨头仍然富有活力，但它们的存在并没有妨碍Facebook、Twitter、Groupon等年轻大公司的崛起。
在美国，当大的互联网公司看好某些处于创业期的互联网公司的技术、商业模式或创意时，常会采取投资或者收购的方式加以收编。刚刚过去的2010年，谷歌就出手并购了近50家公司。“大公司收购小公司对于产业来说是良性的，收购后投资者、创业者都能拿到钱，整个产业的创新力被激活。”互联网研究者、博客中国网站CEO方兴东表示，国外互联网巨头也是有垄断地位的，但是它们没有滥用垄断。
而中国的大型互联网公司则擅于利用垄断地位挤压中小公司的生存空间，并且越来越倾向于模仿小公司、新创公司的商业模式，利用自己的市场优势地位进行推广。比如2010年团购火了，百度、阿里巴巴等巨头们便一拥而上做团购。腾讯更是因为将这种战术发挥到极致，而招致了“狗日的腾讯”这样的公开讨伐。
事实上，通过模仿对手再打败对手的竞争方式，本就是中国互联网行业的起家之源头，在10多年发展史上，三大门户新浪、搜狐、网易模仿Yahoo，腾讯模仿ICQ，百度模仿Google，淘宝模仿eBay；人人、开心模仿Facebook，优酷、土豆模仿YouTube，新浪微博模仿Twitter……先模仿、再超越，是中国互联网业屡试不爽的成功套路；精于模仿，也成为了一种深入到中国互联网企业骨子里的竞争能力。
奇虎360董事长周鸿祎曾对《商务周刊》抱怨说，中国的互联网公司已经形成一种常态，大公司抄小公司，小公司也在抄袭。在他看来，正是因为大公司抄袭，并借助既有的客户渠道，甚至强行安装、推广，才逼迫小公司不得不走抄袭的“捷径”。
“大公司没有真正去做一些引导行业、引导创新的事情，而是在垄断用户、垄断流量的基础上抄袭同行，强行推广，从而导致整个互联网创新能力恶化。”周鸿祎表示了自己的担忧，“未来10年，如果中国互联网仍然像今天这样，只有几个市值大的公司，整个行业将失去创新能力，失去活力，这是中国互联网的不幸。”
这种压力也传递给了风险投资商(VC)。VC本来是喜欢冒险的资金，对于有风险但也可能有很大回报的技术创新、产品创新或商业模式创新，VC会不遗余力的投入。但今天关注中国互联网界的VC却不像过去那样青睐创业公司，投资风格跟10年前已经有所不同，它们现在大多投传统行业、投成熟的项目，对早期的互联网创业公司支持减弱了不少。
“中国的风险投资起初会对一些小公司有兴趣，但是一旦听说某某大公司也有或计划有类似业务时，他们大多会选择放弃，毕竟具有资金、用户等多方面优势的巨头们是他们不敢靠近的。”洪波说。
近两年的互联网创业者在吸引风险投资时，会被频繁追问一个问题：“如果腾讯进入了你所在的领域，你怎么办？”在这个问题面前，很少人有足够的底气。腾讯的模仿基因堪称互联网之最，从学联众开发网游平台，拍拍模仿淘宝，财付通模仿支付宝，QQ直播跟着PPLive，到超级旋风学迅雷，搜吧学百度贴吧，QQ播客学土豆、优酷……拉手网CEO吴波对《商务周刊》说：“被腾讯盯上是一件可怕的事情。”
“中国的互联网缺乏一种互联网精神。”在方兴东看来，美国的互联网是有一种精神，即开放、共享、平等、自由、创新这些核心价值观，“互联网精神不是一个虚的东西，但在中国就没有了”。
方兴东认为，早期的中国互联网人是带有这种理念的，但随着互联网和商业的充分结合，在被现实同化以后，这种理念逐渐消失了。
阿里巴巴副总裁梁春晓表示这完全可以理解。他认为，互联网把中国从半农业半工业社会，一下子带入到信息社会，而美国是从很完备的工业社会进入到信息社会，或者它本身就是半工业社会、半信息社会，然后通过互联网进入信息社会。“美国的互联网精神是有文化传承的，慢慢演变过来，而中国这种文化底蕴太薄了。”他说，“中国像一条龙，龙头在信息社会的云端里，然后龙身掉在工业社会的半空中，龙尾巴还在农业社会的裤裆里。”
山寨的胜利
“狼来了，怎么办？”新浪网创始人之一、点击科技董事长王志东依然还记得10多年前在中关村流传的一句话。在新浪上市之后，他被问到最多的也是这句话。
“野生的中国互联网不怕。”他对《商务周刊》说。
有意思的是，作为模仿者，中国的互联网企业最终大多在中国市场打败了自己的师傅。三大门户打败雅虎，百度打败Google，淘宝打败eBay，腾讯甚至几乎收购即时通讯的鼻祖ICQ……从门户网站到即时通讯，到搜索引擎、游戏等，本土互联网公司几乎无一例外都取得市场主导地位，史称“山寨的胜利”。
但与国外互联网巨头在华“水土不服”、遭遇败绩形成强烈反差的是，IBM、惠普、微软等国外IT公司却仍可在中国呼风唤雨，本土企业尚无法在同一个位面与他们展开竞争。为什么IT巨头在华演绎成功故事的同时，国外互联网巨头却几乎无一例外的兵败？
“最根本的原因还是本地化问题。”在王志东看来，国际巨头做不好本地化主要是由于总部不放权，把服务器放在国外，做一些中国人不理解或者不喜欢的产品，或者是急于赢利，没有把基础做好。他说：“外国公司虽然很有钱，它们最大特点就是全球一盘棋，很难为一个单独的市场，尤其是一个还未开发的市场迅速做出调整。”
日，乘着电子商务C2C风生水起之时，eBay以3000万美元现金获得中国C2C网站易趣33%的股份，其策略一目了然：借道入华，目标是全面占领中国C2C市场。这条过江龙一上来就是致命的封杀招数，与三大门户签定了排它性网络广告协议，以试图将淘宝扼杀在推广阶段。然而随着新浪与雅虎一拍网的出炉，以及淘宝曲线营销路线的展开，新浪、搜狐先后退出该联盟，封杀计划失败。
同时，海外遥控式的战略管理决策机制，也让易趣变成了一个彻头彻尾的eBay在华附庸。eBay忽略了对中国网民消费习惯的考察，无论是支付工具还是信用工具的开发，都尾随淘宝。没有开创出适合本土的高品质电子商务体验感，最终导致eBay的优势丧失殆尽。2005年，在烧掉1亿美元后，易趣最终全盘嫁给本土公司TOM。
在梁春晓看来，淘宝在跟eBay的竞争中胜出还有一个重要原因：淘宝采取了一种符合中国文化的交易模式，即淘宝集市。这种一帮人在一起讨价还价的集市文化，中国人都很熟悉；而eBay采用的交易模式源于美国人的拍卖文化，在中国并不受欢迎。
电子商务领域，目前美国主要是B2C形式，而在中国则显得更加多元化，不管是B2B、B2C还是C2C，都有不错的发展。“中国的商业形态更加初级，相对来说，各种形态都会有发展空间。”洪波说。卓越亚马逊总裁王汉华也认为，因为中国足够大的市场，所以它会容纳不同的需求，比如电子商务垂直网站中，凡客在做衣服，红孩子做母婴，钻石小鸟做首饰等，“电子商务在中国更加的百花齐放”。
“中国的互联网环境太复杂，更多是一种野蛮生长。”在方兴东看来，中国的电子商务会出现像京东商城这类该野蛮就野蛮的企业，而这对亚马逊来说是不能做的，比如出现了一件假货，对亚马逊来说就是一个很严重的事故，但对中国的网站来说只是小事一桩罢了。
互联网：生产力工具，还是反生产力工具？
从另一个角度来说，本土互联网公司战胜国外巨头的一大原因，也在于其不仅擅于山寨模仿和野蛮生长，而且也擅长另一种中国特色的创新。
“互联网的创新需要的是自由和开放的环境，在这点上中国远远落后于美国。虽然技术创新在中国不一定能够出现，但是另外一种创新可能会出来。”在中国社科院信息化研究中心理事高红冰看来，“中国互联网虽然技术创新能力稍弱，但商业创新能力并不弱，中国互联网独特的生存土壤也产生了许多西方没有的形态。”
高红冰眼里的“商业创新能力”体现在案例上比比皆是，比如Twitter在美国非常成功，但是在中国做个独立的Twitter出来很难，于是新浪将Twitter嫁接到其平台上推出新浪微博，变成一个网站的功能；由于中国互联网存在信用机制的问题，支付宝应需而生；中国民众缺乏公共空间的言论表达，于是天涯诞生了，微博也从社交变成了言论公共广场，尤其是过去作为弱者的“沉默的大多数”的话语武器；YouTube的模式——完全的视频分享在中国无法落地，所以56网就和媒体、电视台合作，既解决了版权问题，又拿到更精良的内容。
“美国互联网公司的第一大收入来自于广告，更多是把互联网当作一种生产力工具，用来降低成本、提升效率、节约时间。而中国第一大收入则是游戏，更多的是一种反生产力工具，消耗时间、降低效率，是一个消费型的互联网——目前中国互联网上市公司中最大的群体就是网游公司。”方兴东说。
从早期的模仿到后来建立难以追赶的优势，中国互联网公司在商业模式创新上的确显示出中国人特有的灵活和聪敏。比如腾讯早期虽然脱胎于ICQ，但其后来的发展之路，如与移动通信的结合以及虚拟物品交易，却是ICQ没有走过的；聚合大量传统媒体的内容创立“新闻门户”属于新浪的独创，新闻在早期的Yahoo并没有如此突出的地位；淘宝的创新之处在于以免费模式吸引了海量的商户进场开店，之后又以售卖淘宝内部广告位的方式获取业务收入，并开发了第三方支付工具支付宝来支持其电子商务。
但在各自的地盘沿着各自的路径生长，将国际对手“御敌于国门之外”之后，本土互联网企业间的恶性竞争也拉开序幕。2009年有淘宝和百度之战，2010年则爆发了腾讯与360的“桌面大战”、盛大文学与百度文库的版权之争、京东商城与当当的价格战……这些商战虽然情节各有不同，但有一点是共通的，那就是都比他国企业之间的商战来得更野蛮，有些甚至超越了道德底线。
中国的互联网已经走过了初创的草莽时代，竞争带来繁荣的同时，也带来了没有底线的商业生态，归根结底还是因为规则的缺失。“中国互联网行业整体来说还是偏浮躁的，现在应该是重构新的规则的时候了。”互联网老将王志东说。
卓越亚马逊：让子弹再飞一会儿
日，当当网登陆美国纽约证券交易所，随后京东商城宣布图书全场降价20%，当当网不得不宣布投入大笔资金迎战。
而一直埋头做事的卓越亚马逊也于一周之后正式加入战争中，在12月20日宣布将斥资1亿元进行“史无前例”的大规模让利，“所有热销商品保持全网最低价”。
卓越亚马逊总裁王汉华对《商务周刊》坦承，这是卓越亚马逊史上最大手笔的一次市场推广。他强调，虽然公司层面上不赞同价格战，但卓越亚马逊经营的理念需要保证天天低价，因此“何人敢挑起价格战，我们必须应对，你敢打我敢跟，我们不会主动挑起价格战，但是我们会跟进价格战”。
对于“三国大战”，卓越网创始人之一、现为凡客诚品CEO的陈年，并不看好被亚马逊收购的卓越。在一个公开会议上，陈年表示，原以为京东和卓越亚马逊必有一战，后来发现自己错了，京东是和当当必有一场生死战，在这场战争中，卓越亚马逊只是炮灰罢了。在他看来，亚马逊当年收购卓越只是让卓越活了下来，亚马逊敢于收购卓越，取决于当时它靠数码产品获得了赢利，但卓越亚马逊却没有抓住中国3C的机会，这个机会让给了京东，“京东的崛起证明了中国电子商务的未来与卓越亚马逊无关”。
“我觉得卓越亚马逊肯定是卷铺盖走人，这是中国互联网最后的一个曲线。我也不想了解它，因为它没戏。”陈年说。
2004年8月，亚马逊宣布以7500万美元收购卓越。亚马逊希望原来走“小而精”路线、只做精品图书和音像制品的卓越，移植亚马逊“大而全”的售货模式。
事实上，卓越网到底要不要按照母公司的方向转型，亚马逊总部和卓越创业团队的分歧僵持了很长时间。在当时的陈年看来，亚马逊的思路并不适合中国市场，因为中国和美国的消费者购买习惯、物流环境、物价水平等完全不一样。分歧导致的后果是，在被亚马逊收购后，卓越网的发展几乎停滞了一年，包括创始人团队在内80%的员工陆续离职。陈年后来对媒体谈及离职原因时说：“因为失落，想做一份符合你理解的中国市场规划太艰难了，美国人基本上不听你的，我的2005年新规划出不来。”
陈年的失落，在于卓越的亚马逊化。不过在职业经理人王汉华手中，这成了必须执行的任务。2005年4月，原摩托罗拉亚太区副总裁兼中国移动业务部总经理王汉华开始担任卓越亚马逊CEO。
之后，卓越亚马逊一直与当当网在图书音像市场打得不可开交。可惜的是，卓越亚马逊并不占优势。更让人担忧的是一批本土B2C电子商务企业迅速崛起，尤其是以电子和家电为经营特色的京东商城，2009年营业额近40亿元，超过卓越亚马逊与当当网营收总和。　
这么看来，留给卓越亚马逊的市场是越来越小了。但王汉华表示自己并不担心。“我来的时候陈年留给我的家底也就是5万种产品，现在已经超过150万了。”他说，“我每天想的是我们今天比昨天做得好一点，明天有一点可以做的比今天好”。
不过坊间一个常见的评价是：能够在主战场坚持这么久，已经足以让卓越亚马逊聊以自慰了。国外的互联网公司在中国失败的案例比比皆是，比如雅虎、eBay，甚至于是创造互联网最大神话的Google，也在中国屡屡触礁。“中国互联网有一个魔咒，国外的互联网公司在中国不可能成功，我觉得卓越亚马逊可能是一个例外。我王汉华就想在中国打破这个魔咒。”儒雅的王汉华难得露出一丝杀气。
此一时，彼一时
中国本土互联网公司的增长模式，基本都是先砸广告，通过广告在短时间内获得用户数量的增长并形成可资经营的规模。比如京东、凡客都是用重金展开对用户市场的轰炸。不同的是，卓越亚马逊仅有的广告投放都花在搜索引擎上。
很多人不理解亚马逊在中国的市场策略。“钱是砸在广告上还是砸在其他地方？”在加入卓越亚马逊之前有丰富研究与实战经验的王汉华说，“如果有所选择，我的选择是先把消费体验做好，然后让消费者的口碑去为你说话。”
事实上，亚马逊收购卓越后下决心要改变的一件很重要的事情就是用户体验。亚马逊的核心业务模式是以客户体验为先，然后倒推商业模式；再把商业模式和诀窍变成逻辑放到系统中，让全球共享；接下来，全球的业务都是对系统的训练。
这也是亚马逊选择王汉华的原因之一。亚马逊公司全球零售与营销资深副总裁Diego Piacentini就曾公开表示，在盖洛普做分析师期间，王汉华曾深入了解中国消费者，这一重要经验必将促使今后卓越为消费者提供更好的服务。王汉华在摩托罗拉工作期间曾担任过市场总监及战略和企划总监，之前是盖洛普咨询有限公司北京分公司市场研究总监，他还是一位心理学博士，这在亚马逊总部尤其受到重视，因为他们需要揣摩消费者的心思。
外界对卓越亚马逊的不看好，更多是担心在亚马逊的“关怀”下卓越很难做好本土化。但王汉华坚称：“很多公司成功之后就把自己当成一个标准，不过亚马逊人不是。”他一直记得亚马逊创始人贝索斯第一次见他时说的话：“你的工作不是让西雅图的老板满意，是让中国消费者满意。”
“适者生存。”王汉华说，如今的卓越亚马逊虽然在很多方面与美国总部高度一致，但总部已经理解中国独特的市场情况，并做出了变通，“贝索斯充分放权给我们，让卓越亚马逊有足够的能力开拓中国特色的服务”。
王汉华去西雅图总部的次数很少。“我可能是在跨公司总部花时间最少的，一年不会超过10天。”他希望人们对卓越亚马逊刮目相看，毕竟“此一时，彼一时”。
目前，卓越亚马逊实现了与亚马逊所有后台IT系统的对接。在过去，传统的供应链管理多是被动的反映消费者的需求，消费者下了订单，由订单带动整个供应链满足消费者的需求。而亚马逊所打造的良性供应链管理，则是通过预测消费者的需求主动反应订单。“经过多年累积的庞大数据库，系统会据此预算出某产品的某一型号在某地区一天能有多少订单，保证每个库房有足够库存。”他说，通过对接亚马逊IT系统，卓越亚马逊对于客户的服务由被动变为了主动。
“在系统移植过程中，我们也并不是100%完全照搬亚马逊总部的系统。”王汉华说，从发票服务、货到付款到现在版面改变过程中的相关购买推荐、重复购买提醒和用户点评空间等等，都是特别适合中国网购用户使用习惯的创新功能。
和亚马逊全球不一致的地方还远不止这些。在全球其他区域，亚马逊都是借助第三方物流公司送货，而卓越亚马逊则是自建物流。王汉华还记得起初亚马逊也想关闭在中国的自有配送系统，他就跟总部说现在有两种选择，“一是等第三方物流成熟了我们再开展业务，二是自己做，如果有比我们做得更好的、客户更满意的第三方物流，卓越亚马逊可以不做。”王说服了贝索斯。
货到刷卡占到卓越亚马逊支付方式的大头，美国人很难理解为何要用移动POS机，而不是直接在网上支付信用卡。为此，卓越亚马逊就让他们看在试点城市这样做如何提升销售、避免订单流失。最终总部也表示了支持。另外在亚马逊全球，卓越亚马逊也是唯一保留本地化IT团队的子公司。
拿上述的价格战来说，很显然这不是卓越亚马逊的风格。此前的卓越亚马逊受贝索斯的影响，秉承酒香不怕巷子深的理念。“价格战这个事情不需要向美国汇报，我和我本地的团队可以自己定下来。”王汉华笑着面对记者的质疑，“我们够本土化了吧，还用担心我们也会败回美国吗？”
在王汉华看来，卓越亚马逊从美国总部那里获得的支持要远大于制约。除了强大的IT系统和主动供应链管理，更直接的支持显然是资金。让王汉华印象深刻的一件事是，2009年底，他到西雅图参加年度预算会，发言时有些紧张，因为他带去的是一份“非常激进”的中国业务扩张计划。听完王的陈述，贝索斯先是一阵沉默，随后，以夸张的姿态和笑声对他说，“你做的(预算)还不够大，还可以更大些。”结果，他给了王汉华一个相比上一年翻倍的预算。王汉华透露，2011年卓越亚马逊从美国总部获得的资金支持又比2010年再翻一番。
投入终究是为了增长。“我们过去4年一直保持100%以上的增长速度。”王汉华表示，这是他们对业务增速的预期底线，如果不能逐年翻倍是不可接受的。
电商企业的四件事
不过增长归增长，赢利依然未能实现——当然，在中国很少有B2C企业赢利。“赢利不是我们关注的重点。”王汉华辩解说，卓越亚马逊目前最应该做的事情有两个，一是培养消费者对电子商务的信任和商家的诚信，二是解决制约中国电子商务发展的瓶颈，比如物流。物流是亚马逊在中国最大的投入项目，目前自建物流的配送范围已经达到全国包括县级市在内的1000多个城市。
“我们把在中国的发展看成一场马拉松，这意味着我们做的任何事情都是长期的。”王汉华表示，作为一家电商公司就是要解决四件事，一有没有，二贵不贵，三快不快，四好不好。
“这就是电子商务的本质，所以我们要做一个可持续发展的营收。”他说。
但一个要时间回答的问题是，京东商城先圈地再练内功的道路是否更容易走向成功。京东的战略无疑就是通过低价和规模将竞争者尽可能甩在身后，远得你即便全力爆发也追不上。当然这其中也有隐忧——疯狂扩张对仓储、物流等基础设施提出很大要求，而这些方面的大规模建设都需要海量资金，一旦资金链断裂就可能功亏一篑。
在王汉华看来，只要中国还没有出现像亚马逊在美国那样的巨无霸，大家所做的工作就都还是在打基础。
易观国际最新发布的一份报告显示，2010年中国B2C网上零售市场规模突破1000亿元大关，达到1040亿元，环比增长373%，到2013年，这一数字将达到6500亿元。诱惑无疑是巨大的，无论是卓越亚马逊、当当、京东、凡客，还是从C2C开始向B2C扩张的淘宝，都不可能轻易言败。
电子商务群雄争霸的战国时代才刚刚到来。“在路上”的卓越亚马逊，最终会复制其在美国的成功吗？结果未知，还是让子弹再飞一会儿吧。
新浪微博站在未来，腾讯QQ坐稳过去。随着时间的流逝，开心网、人人网这类社交网站将向哪里去？
每个人面前都有一个麦克风
“今天特早就把妆化完了，刚到国家体育馆来参加交管局春晚，一进后台，演出服没带！！！我？我？这时候交管局滴全冲上来咧！警车开道带着我那笨助理飞奔而去！交警这时不用啥时用啊！”1月9日晚，著名女艺人那英“随意地发了一条调侃的微博”描述演出服忘带时如何解决的情境。
同一时刻，一个名叫Cao_Hang 的ID在新浪微博也说了一句话，“哈哈！哥用了16.5元体验一下高铁……可是哥错过广州南站16：30的广珠轻轨……估计要7点才到家……春运鸭梨好大呀……”
尽管身份、内容各不相同，但这两条微博对于绝大多数网民来说，几乎没有任何实质上的区别(尽管前者惹来了一场小风波)。按照最流行的解释，这无非是人们打发自己碎片化时间的一种方式而已。因为都是碎片，所以满足的要求即为“随时随地”。
如果把人们消耗在微博上的碎片时间拼接起来会有多长？艾瑞网络用户行为监测的数据显示，在SNS类网站中，微博客的月度有效浏览时间占比从.5%上升到11月10.0%，实际月度有效浏览时间从760万小时上升至7700万小时。这其中绝大多数零散片段是在新浪微博上挥发的，与之对应的用户数增长速度的想象力：微博客鼻祖Twitter全球范围内达到5000万的用户规模花了两年时间，日正式启动对外公测的新浪微博只花了14个月时间。
千橡互动集团产品技术高级总监黄晶承认新浪微博的发展速度“超乎我们的想象”。超乎想象的原因中，黄晶认为相当一部分是新浪微博“能把很多明星放上去”。而活跃名人的数量是衡量一款Twitter类产品是否具有吸引力的重要指标，在这点上中美趋同，而超越Twitter的增长原因，则是新浪对新浪微博“媒体属性”的强调。
比如Twitter尽管在孟买恐怖袭击、纽约哈德逊河迫降等新闻事件中大放异彩，但Twitter摆脱一般性社交网站身份还是最近的事。就在几个月前，Twitter的CEO迪克·科斯特洛(Dick Costolo)还处于“试图确定什么是Twitter长期宗旨”的阶段。直到1月初的2011 CES国际消费电子展上，迪克·科斯特洛才明确了Twitter要做“地球脉搏”的内涵——“随时随地连接世界各地的人们和对他们而言最重要的事情”。
不同于微博鼻祖的“长期茫然”，2009年新浪CEO曹国伟发布新浪微博之初就笃定，“微博会成为非常重要的媒体平台”。“转发”、“评论”等功能以Feed(一种按特定格式和订阅关系的信息分发系统)的形式，确保了一条信息可以自动流传至微博这个平台的每一处末梢，而“普通大众将提供与分享他们本身的事实、本身的新闻”这个“自媒体”的定义，最终引爆了微博的热度——根据新浪的数据，新闻类话题占微博用户所讨论话题总量的1/5以上。
比如日凌晨，一位人在现场、ID名为kayne的微博用户发布了关于舟曲灾情的第一条消息：“水灾，停电，几乎一幢楼的人们都围在这烛火旁。”随后他实时更新微博，告诉外界舟曲泥石流灾害的最新情况。“本身的新闻”迅速引来了大量转发——最多时有约5000人转发他的微博，这让舟曲灾情连续多天成为新浪微博上最热门的话题。实际上，每逢新闻热点，新浪微博上的相应内容发送量都会出现明显上涨，这其中不乏江西宜黄强拆自焚和钱云会命案等新浪微博成为新闻首发源头的社会重大事件。
互联网观察人士洪波认为这鲜明反映了中美文化之间的差异，“中国人缺什么，互联网就弥补什么。我们缺新闻媒体，而新浪微博则是全新的信息渠道”。《人民日报》2009年中的一则评论也如此描述微博的意义：“每个人都可能成为信息渠道,都可能成为意见表达的主体……每个人面前都有一个麦克风。”
新浪微博以其传播功能红遍2010时，前两年大行其道的社交网站(SNS)们则开始走向边缘地带。根据艾瑞咨询的数据，微博的月度有效浏览时间增长8.5个百分点自不待说，连最老牌的社区网站月度有效浏览时间都从23.2%上升到了26.2%，独独社交网站的月度有效浏览时间占比从74.1%下降到62.2%。
提到社交网站，在中国的代表者是开心网。但如今业内人士提及开心网，接下来十有八九跟着这么一句话，“它流量下滑的特别厉害”。开心网的流量曲线在排名网站Alexa的统计图上，也几乎在做自由落地运动。
开心网的崛起开始于社交游戏，“朋友买卖”、“争车位”等游戏组件通过MSN链接的“病毒式营销”迅速蹿红于白领人群，其后推出的“偷菜”更是将开心网的流量和用户数推上SNS网站的头把交椅。公开资料显示，作为一家2008年3月创立的网站，2009年底开心网已经拥有超过7000万用户。
遗憾的是，游戏组件能带来用户和流量，其短暂的生命周期也成为开心网的致命软肋。“偷菜”、“抢车位”红火了一年半载之后，开心网再无同等级别的游戏组件问世。截止2010年9月，开心网注册用户仅突破9000万，增速相较前两年只能说是平稳增长。“前两年属于可遇而不可求的，碰上就碰上了。”开心网品牌战略总监、高级广告架构师孙璐评价开心网的重磅炸弹级游戏组件时沉默半晌，他坦诚2010年春节前后，开心网已经发现社交游戏慢慢不能满足用户需求了，不过他认为，“开心网的流量趋于平稳，是很健康的一个状态”。
社交游戏势落，开心网的应对步伐却显得沉重。国内大型SNS网站中，开心网推出开放平台的速度是最慢的。2007年5月，Facebook即开放平台打造专属于自己的生态系统，而51.com成为谷歌OpenSocial的合作伙伴，于2008年6月推出了开放平台，一个月后人人网也宣布开放，等到2010年5月，开心网第三方组件平台才正式上线。对此开心网的解释是，不希望第三方组件开发者将开心网平台打造成捞钱工具从而破坏用户体验，而且打造平台开放耗费的投入很大，开心网需要时间。
遗憾的是，用户的兴趣转移不会留出多少时间，国人的实时信息网络需求已经开始左右SNS行业格局的走向。社交游戏疲软之后，“相当多的开心网用户转移到转帖上”，结果正好撞上了新浪微博用户数的狂飙突进。从日到8月28日，新浪微博平均每月新增500万用户，从8月28日到10月底，新浪微博平均每月新增1000万用户。“开心网的用户行为跟新浪微博的用户行为目前有较高的重合性，分享信息的需求可以被微博很好的替代。”洪波说。
开心网显然意识到了微博的巨大冲击，再无应对举措，近亿ARPU(每用户平均收入)较高的白领用户的巩固都会成为一个难题。程炳皓决定推出开心微博，让其内容分享依托于开心网的真实关系用户。他谈到，“白领们就同一件事更容易产生共鸣，微博的互动价值会很高”。
2010年10月下旬，程炳皓对外公开宣称已筹划两个月的开心微博将开始公测。
社交网站的边界
与开心网等待开心微博公测相比，千橡互动董事长兼CEO陈一舟说是自己压住了2010年上半年已经完成开发的微博产品没上。陈一舟表示：“就像当年放弃做视频网站一样，千橡是小公司，放弃了(微博客)也不觉得可惜。”
“如果什么都做，则萝卜不是萝卜，青菜不是青菜。”在陈一舟眼里，“人人网是萝卜，新浪微博是青菜，微博客的DNA中80%是博客，20%是社会化网络，SNS跟微博客之间没有多少竞争关系。”
尽管受过游戏组件的影响，但“写日记、贴相册”等相对具有独特优势的用户行为，帮助千橡互动的人人网躲过了开心网的命运，2009年由“校内网”更名为“人人网”后的市场宣传还拉动了大批新增用户涌入人人网。
但洪波对人人网并不看好，“人人网很难成为Facebook那样的社交基础设施，它可能会走向边缘化”。理由也很简单，人人网最初的起点差不多就是终点。与互联网在美国更多作为商务用途、生产力工具的性质不同，交流手段、公共空间匮乏的中国人进入互联网之初的“交流意愿极强”，腾讯填补了这个空当，QQ、QQ群的相继崛起已经最大范围满足了一对一、的沟通需求。后来者想做关于人的市场时，发现只剩下细分市场了。人人网的创始人王兴回顾当时还叫校内网的人人网时说，大学生相对封闭，整天忙着约会，毕业后他们又自然的把关系向工作圈辐射，这是SNS最好的切入点。
尽可能快的占领学生市场后，人人网也桎梏于这一群体内。“我们在大学生中的用户群很多，在大学生之外的用户群很少。”2009年8月校内网更名的新闻发布会上，陈一舟承认，名字在某种程度上成为校内网拓展多元用户群体的瓶颈。为配合这次改名和用户拓展，千橡互动推出了一系列广告宣传。从2009年10月到2010年10月，人人网新增用户6000万。黄晶表示，目前4.2亿网民中有1.6亿是人人网用户，“大部分是白领”。
不过洪波认为，人人网也已触摸到了成长的边界。“它的市场空间也就那么大，再往外走会碰到腾讯用户的制约，社会交往是通过QQ运行的，人家不需要你。”他说，人人网的任何扩张冲动，“都会遭到腾讯的棒喝”。
话说回来，人人网似乎也没有像51.com那样挑衅QQ的意图。“我们做的很多用户调研显示，比较草根一点的网民使用人人网是有障碍的，他们目前确实不是我们的目标用户。”黄晶认为随着网民素质的慢慢提高，白领+学生的市场规模会慢慢变大。
既然已经失去了过去，那么只能着眼于未来。2010年10月，人人网推出了“人人喜欢”、“人人报到”、“人人爱听”、“人人派对”、“公共主页”等5款产品，囊括了移动平台、娱乐产品、LBS(位置服务)、跨平台整合这些社交网站最被看好的发展方向。同时人人网中已经出现了一些微博客的元素，比如人人网的“状态”功能可以让用户及时修改自己的状态。而事实上，自从2007年之后，人人网用户就从千字文级别的写作转向了更新状态，“写的频率非常高”。
不过黄晶否认“状态”与微博客之间的竞争关系，“人人网是一个真实的社交平台，在这里可以找到老朋友、发现新朋友，我们会是一个工具性的平台，而新浪微博是一个媒介品。”
但新浪显然不同意这一观点。其微博白皮书中引用DCCI互联网数据中心的观点认为：“把微博理解成媒体是狭隘、短视的，人际实时交互关系网络是微博逻辑的核心”。其发展脉络的第一步即是“多站之间的分布式服务，作为一种标配服务将变得无所不在”。
网民的时间是固定的，他们在不同平台上厚此薄彼的现象注定会出现。也就是说，微博和社交网站终有一战。
团购：下一个战场？
1月7日凌晨，一封由Groupon公司副总裁Mads Faurholt发出的招聘邮件流传于互联网，对象是哈佛商学院的学生。该邮件泄露了Groupon有意进入中国的计划。Mads Faurholt写到，该公司正在寻找有才能的人加入，并计划3个月内将中国区员工总数增至1000人。
2008年11月，团购网站Groupon在美国上线。凭借清晰的营利模式、迅速的地域扩张及资金支持，仅用一年时间就实现赢利，如今估值已达到60亿美元。Mads Faurholt在上述邮件中透露出对中国市场的期望：“这是一个有趣而富有激情的机会，能够和我们一起创建公司，并且帮助Groupon发展至更高的层次。我们将建造下一个Google。”
据悉，早在去年7月，Groupon的CEO安德鲁·梅森就曾流露出进军中国的念头。2010年，团购网站在中国达到了遍地开花的程度。10月份，Groupon曾在上海约见国内知名团购网站拉手网、F团、美团等，欲以入股的方式进入中国，但因持股比例问题与中国的团购网站未能达成一致，无果而终。
尽管有人认为Groupon缺少对中国市场的了解，终究还是难逃败走中国的魔咒，但是看到这则消息时，拉手网CEO吴波有点坐不住了。
他对《商务周刊》坦承，此番Groupon来势汹汹，其扮演的并非搅局者，而是想做一统团购江湖的霸主。“Groupon仅仅是自己进来，我并不担心，但是如果是借助国内一家大的互联网公司平台帮他落地，这是我最害怕的。”为此，他还专门查了一下百度搜索占拉手网的流量是多少，“还好只占我们9%的流量，要是Groupon借助百度，大不了这些流量不要了”。
Groupon采用的是一天一团的模式。在拉手网总裁吴波看来，团购2.0最大的特点是动态、个性化。实现这一点仅靠每天一团的Groupon模式并不能完全支撑，还要引入基于地理位置服务的Foursquare模式。Foursquare将用户当前的地理位置引入SNS，通过荣誉徽章、领主(mayor)等虚荣，及真实的商家折扣等实惠，将用户的踩点变成一种经常行为。用户通过自己的手机来踩点自己所在的位置，并借助Twitter、Facebook等流行的社交网络平台发布自己的位置信息。“Groupon模式精准了时间，但淡化了位置，Foursquare恰恰补上了这一缺憾，可以针对每个商家一直组织团购。”在结合二者的优点之后，吴波推出了“G + F”模式。
“Groupon讲的中国区员工总数3个月内增至1000人，我个人觉得就是冲着我们来的，因为我们现在就是1000多人。我们不理他，他生气了。我会不会就是他头一个目标？”Groupon的来袭，让吴波连连感慨“这个冬天有点冷”。“我们不惧怕单挑。”说到这，吴波激动地从椅子上跳了起来。
想必和Groupon一样凶狠的国外互联网公司还在到来，本土的互联网公司又该如何应对？
“美国的整个创新体系，我们是没法比的，但是只要把它的模式应用在中国之后始终围绕中国网民的特点展开，我们仍然机会很多。”方兴东表示，未来5年，下一个4亿网民就会出来了。接下来三四年哪些中国的互联网公司能够起来，哪些公司起不来，也是这新增的4亿网民的流向所决定的，“谁能抓住这4亿网民，谁就有机会”。
他强调，用户的特性决定了中国互联网基本的走向，但他说的话可能很多人不爱听：“在互联网里谁能够低估网民的智商，谁就可以发大财。”
这个人会是王兴吗？
很多人可能没听过王兴的名字，但你也许玩过这4个网站中的某一个：校内、海内、饭否、美团。他就是这4个网站的创始人。
在互联网大佬的包围下，王兴就像打不死的小强一样往前冲。给中小企业创新创业的机会，也就是给中国互联网产业持续发展的机会，王兴会缔造中国互联网的草根神话么？
连环创业者
走到哪里王兴都带着他的iPad，哪怕在接受采访时，也会随手捣鼓几下。
和王兴谈话，气氛会比较严肃。回答记者的提问时他呈现出“理工男”的典型特征——简单直接。
“我从不刻意往回看。”对于过去的那几段创业史，王兴总是轻描淡写。
他的履历不需要掩盖。1997年他被保送到清华大学电子工程系无线电专业，毕业后拿到全额奖学金去美国特拉华大学留学，他的导师是高光荣，第一位获得MIT计算机科学博士学位的内地学者。2004年初，25岁的他中断了在特拉华大学电子与计算机工程系的博士学业，回国创业。2004年2月，扎克伯格在哈佛大学宿舍里捣鼓出Facebook；第二年秋天，王兴受其启发，瞄准大学生群体做起了SNS校内网。发布3个月就吸引了3万用户。到第二年，校内网成为最大的中文社交网站。
在创办校内网之前，王兴还有过两次短暂的创业经历。一次是创办社交网站多多友，但很快失败。王兴将“多多友”失败的原因归结为“所有人都可以来，可结果却是所有人都不来”。另一次是创办服务性的电子商务网站“游子图”，让在海外的游子把数码照片发到国内，通过网络付费，由游子图网站冲印出来寄给他们的父母，但由于过于细分难以聚集有这部分需求的人也招致失败。
2006年校内网的用户量暴增后，王兴需要钱增加服务器和带宽。红杉资本与王兴接触过，不过由于给风投留下了太年轻、不靠谱的印象。最后红杉转投另一家公司。这年，融资失败的王兴将校内网卖给陈一舟。之后，陈一舟将校内网改为人人网，从日本软银融得4.3亿美元，目前正准备上市。
王兴并没有闲着。2007年，Twitter在美国面世。半年之后，王兴给中国带来了第一个微博客网站饭否，饭否又火了。
没多久，2007年11月王兴又推出海内网，希望将社交网络从学生向白领群体扩展。海内网定位于职业人士，吸引了不少IT大佬。只是没人想到红红火火的饭否网2009年7月被关停，与此同时，使用同一服务器的海内网也隐身了。日，王兴再次出手，团购网站美团正式上线，被业界公认为内地首批真正意义上的团购网站先行者。
在停止服务505天后，饭否网日重新“开饭”。归来的饭否在功能和界面整体上和之前并没有太大不同，但市场已经与一年前完全不同。饭否关闭一个月后，新浪微博开始公测，此后，腾讯、搜狐、网易等门户也纷纷涉足微博，“微博”也替代“饭否”成为类Twitter网站的代名词。
“在我看来，饭否不是微博，饭否就是饭否，我们不会走新浪微博的模式，不想把饭否做成一个媒体类的平台。”王兴说，除了不会采取给用户加V的形式外，饭否也不会通过名人效应来吸引用户，“饭否实际上就是网友的一个记录和分享平台”。
王兴不愿意过多地谈论饭否，他希望现在的饭否能低调则低调。
“不是我们改变市场，
是市场改变我们”
接受记者采访当天，王兴刚看完一本写乔丹的传记。他很喜欢其中的一句话：“当你站在罚球线上拿着球的时候，你脑子里只想一件事情，你怎么把这个球投进去。不要看两边的对手，也不要想电视机前几十万、上千万的观众，不要想这个球投进了会怎么样，会不会进季后赛，会不会决定冠军。如果你总是想它的话，你就投不进这个球，你只需要想现在只有你，只有球，只有筐。”
王兴身后，无数人为他感到惋惜，如果校内网不卖，200万美元就变4.3亿了；如果饭否不关，现在恐怕没新浪什么事儿了……
在著名互联网观察家洪波看来，王兴多次失败跟他本身的能力和眼光关系不大，而是悲惨的赶上了互联网大环境的变化。“现在的互联网想来圈地太难了。中国的市场不太保护创新，往往是成王败寇，有什么本事施展什么本事，哪怕是在灰色地带，法律的边缘。”洪波说。
王兴回国创业的2004年，正是中国互联网进入强者恒强、弱者恒弱时代的开始。此前搜狐张朝阳、阿里巴巴马云、百度李彦宏、盛大陈天桥和腾讯马化腾等白手起家很快就能创立新格局的时代已经不复存在了，中国互联网从创业者的时代，变成了巨头们的时代。王兴不幸赶上了这个时代。于是，王兴的校内网虽然拥有几百万用户也融不到钱，而在卖给陈一舟之后，投资商却纷纷上门排队。
“在中国搞互联网，并不能仅仅依靠技术，很多时候，人脉、手腕和政治敏锐都是决定性的因素。技术牛人王兴没有成为互联网大佬，也许本身就是中国特色。”这是一位互联网同行给王兴的评价，在他看来，如果在国外，也许王兴早就成功了。
但王兴很满足现在的状况。他说：“我觉得不要有太多的抱怨，我们已经在很幸福的时代了。” 但可能这只是一种让自己平衡的心理暗示，王兴也并不认为不满有什么不好。“如果你对生活没有不满就不适合创业。”在他看来，只有不断感到不满的人才可能想法去改进，而这就是创业机会。
经历多次磨炼的王兴成熟了不少。美团最初是完全复制Groupon的模式，无论是营利模式、功能规划还是页面设计都是借鉴而来。几个月之后，王兴将Groupon倡导的“每日一团”改成了“一天多团”。
“顺应市场需求。”王兴解释说，“其实创业者不应该把自己想得过于强大，不是我们改变市场，是市场改变我们，我们每个人作为用户是市场的一部分，这才是根本性的力量。”
有人问王兴为什么总能领先一步，他曾自信的表示，“有些事情一定会发生。”他的这种宿命论观点来自于他推崇的一本叫《异类》的书。这本书认为，商业领袖是时代选出来的。
回顾王兴的经历不难发现，当他模仿国外的一个创意时，国内的跟随者就会山寨他的公司。之前校内、饭否的经历显示，后来者还居上了。就连美团上线没几天，相似团购网站也纷纷涌现。“但这没有什么可担心的。”在王兴的身上流淌着一种“桀骜不驯”的气质。人们在谈论经历了几次失败的王兴能否吃一堑长一智，他却回应到：“我就知道伟大的变革正在发生。预知未来的最好办法就是创造它。”
王兴有一个用了6年的背包，他一直想买个新的，适合短途旅行，不太商务、不太休闲、耐脏、结实，可是通过智能搜索总是找不到自己想要的。“现在的智能搜索做得一塌糊涂。”他抱怨说。
或许，这种不满在未来也会催生出一个新的公司，背后则还是那个创业者王兴的名字。
“假设是没有任何意义的”
——访互联网创业家王兴
《商务周刊》：获取信息、通讯、娱乐、商务，这是您此前对互联网应用做的区分，信息获取上占据优势地位的新浪微博爆红2010年说明了什么？
王兴：微博红还是手机红？
《商务周刊》：手机。
王兴：手机对社会的影响更大，使用人数也更多，只是记者写的少而已。微博这个东西，只是新鲜，所以大家就去炒它。一个东西的技术变得非常乏味的时候，才可以说在社会上得到了普及，最典型的就是手机。
《商务周刊》：您的意思是说微博还有待观察，是吗？
王兴：嗯，它是一个很好的发展，但不是空前绝后的，根本不是。目前为止，微博跟QQ相比还是很小的事情。
《商务周刊》：您现在还上Twitter吗？
王兴：基本不上了，我上去干嘛。
《商务周刊》：看到现在新浪微博这么火，有没有为饭否感到可惜？
王兴：假设是没有任何意义的。
《商务周刊》：市面上关于垄断压打创新的说法很常见。
王兴：互联网上曾经有一代代似乎不可逾越的霸主，每一代都觉得不可逾越。但事实证明，时代潮流会改变一切。
《商务周刊》：但是中国这5年来好像没有这种时代潮流。
王兴：垄断企业会覆盖周围生态圈的一部分，拓展到有利位置，但长远来看不会干掉所有的新公司。一个行业冒出来后，会改变互联网的生态。
我读中学时，每天中午在学校吃饭时大家海阔天空的聊。一个同学就说，我们很不幸生活在一个似乎没有剧烈变化的时代，所有伟大的东西已被发明。现在回头来看，当时互联网正在诞生，只不过多数人是后知后觉罢了。你认为现在没产生伟大的变革吗？我觉得不好讲，包括美团这种新兴的电子商务，虽然我们还不是那么大，但是发展速度很快。所以我不觉得“三大三小”已经垄断整个行业，还有非常多的新机会出来。
《商务周刊》：接触到Groupon的模式之后，如何触发您创立美团的？
王兴：很多事情都不是完全偶然的，而且你之前想过很多事情，当你看到一个东西的时候你会觉得非常契合，所以就诞生了。
《商务周刊》：美团网和其他团购网相比有哪些竞争力？
王兴：我不想给竞争对手提供任何一个指导。
《商务周刊》：您听说Groupon要大举进入中国的事情了吗？
王兴：听说了，一点都不奇怪，但一点都不看好。
《商务周刊》：很多人说您不适合跟VC打交道，太桀骜不驯了。
王兴：VC也千差万别。很多的问题，有一句名言可以分享，所有复杂的问题我们都能找一个简单的、优雅的错误。
《商务周刊》：经历前几次失败后，你是否变得更加成熟了？
王兴：肯定的，我不能白过每一天。
《商务周刊》：都说时势造英雄，您觉得您是这个时代缔造出来的英雄吗？
王兴：我们每个人都是。
《商务周刊》：不过您总是能走在别人前面，提前看到一些机会，这是为什么呢？
王兴：因为我是一个天生充满好奇的人。
中国互联网应该走向成年
——专访新浪网创始人、点击科技有限公司董事长王志东
中国市场对跨国公司而言是局部市场，但对本土公司而言是整个世界。这就导致外国兵团在中国市场的资本、人力、执行等方面没有竞争优势。跨国公司可以复制他们的策略、技术，但复制不了人和用户，中国的确是个特殊的市场，至少到目前为止还很特殊
中国跟其他国家的互联网市场最明显的不同是用户规模大，没有这么多用户，你可能就没有这个想象力，有也没有落实的空间
好多人认为前面那些大佬把机会都抢光了，其实互联网永远存在机会。10年前看三大门户就觉得赢者通吃，但是原先的“三大”都已经变成“三小”。互联网每三年都会有所调整，因为这个市场本身就是很具革命性的，但创业在任何时候都不是件容易的事情
很多人创业时非常雄心勃勃，提出要建立某种大平台，要整合产业链。但如果一个企业要做的事情是要改变整个市场，要改造整个产业链，要产业链的上上下下都跟你配合的时候，你会发现，其实在市场面前，企业和个人都是渺小的
大的平台、大的产业链我们都很喜欢，但是实际上真正成功的企业往往是从某一个点做起。平台也好，产业链也好，是在成功的过程中慢慢形成的。一种过于复杂的商业模式，一个过于宏大的创业目标，有时候往往会让你忽略了眼前真正可行的、能做的事情
《商务周刊》：回头看这10年的中国互联网，您觉得主要发生了哪几点变化？
王志东：10年前，中国互联网面临的问题是走什么道路的问题。当时有这么三种道路，一是全国产化，譬如说靠当时各地方的信息港、新华社之类的官方背景，就是往体制化的道路上走；第二种是进口外国的，国内企业跟着跨国公司合资，中国很多产业都是这样，外资通过合资然后吞并几乎整个产业；第三条路就是今天的互联网，我们民间利用国外人才、技术、资本发展自主的产业链。过去其他行业里很少用这种方式，也很少做成功的，但互联网依靠着对本土文化的把握和一时的政策壁垒走成了。
这就确立了第三条道路作为主流方向。我觉得这是很大的变化，因为当时整个行业里的问题归根到底是一个信心问题，它包括什么呢？比如当初我们融资或者上市路演时，外国投资者说你们还在做这个啊，AOL、Yahoo进来后你怎么办？说的我们好像是山中无老虎猴子称大王一样，等老虎来了，等互联网用户上1000万，人家一进来就没你们的事儿了。外国人还找了很多例子，比如说韩国、日本、南美、欧洲都是如此，国际品牌涌入后，本土品牌一下子就没了。资本市场这样看我们，跨国公司也是这种高高在上的精神，他觉得我还没发挥呢，中国加入WTO后我进来，就可以证明你们是一堆游击队。
除了跨国公司的正规军身份之外，国外的资本市场普遍存在这样一个概念，他们强烈的认为，中国这个市场落后美国三到五年甚至更长的时间，所以中国的今天就是三、五年前的美国。也的确，人家的网景都上市几年了，我们这边还没解决上网账号的问题。把中美之间定义为先进和落后，他们觉得来中国是扶贫来了，尤其有些海龟有一种天然的优势：你看，我来自未来，我知道未来有什么，我是拿未来的技术跟你比。
一直到2001年，包括国内的媒体、政府主管单位、互联网业者、投资人都是这个心态。我离开新浪跟这有很直接的关系，虽然这不是全部，但这是很关键的一个。
那几年的压力是相当大，今天全反过来了。到今天为止，没有一家外国兵团成功的。现在哪个跨国公司想进入中国，我们可以反过来问，凭什么你们进来能立得住？所以这10年中国互联网公司通过一系列胜仗，挣了很多钱之后，自信心上来了。
《商务周刊》：卓越亚马逊现在还活着，除此之外的跨国公司几乎全军覆没。
王志东：中国市场对跨国公司而言是局部市场，但对本土公司而言是整个世界。这就导致外国兵团在中国市场的资本、人力、执行等方面没有竞争优势。很常见的一个现象是，跨国公司会基于全球战略，忽视中国市场个性化的产品或政策，跨国公司的体系不太允许分公司的本土化策略走得太远，否则总部会觉得管理成本非常高。再比如，跨国公司的中国分公司在其全球体系里是边缘化的外围分公司，中国区的管理、决策和信息反馈的执行力天然不足，他们的想法上面不批，无法做决策。
《商务周刊》：某种程度上，他们把握不了中国市场的特殊性。
王志东：是的。我跟Yahoo总裁也聊过，他们自己都感慨，说Yahoo这个模式、风格在全球35个国家都成功了，但在中国我自己看着都别扭，觉得还是应该像新浪那样花里胡哨的才舒服。
首先要认识到，中国的确是个特殊的市场。如果中国复制美国能成功，那原装进口货自然是最有优势的，但完全复制美国模式不可能成功。你可以复制他当时的策略、技术，但是你复制不了他的那批人和用户，中国很特殊，至少到目前为止还很特殊。
《商务周刊》：那么中国的特殊性体现在哪儿呢？
王志东：中国跟其他国家的互联网市场特征有很大的不同。不要认为这些不同都是我们的劣势，好像没进化好，相反，因为这个不同它产生了很多新的机会，或者说产生了很多新的商业模式。
最明显的一点是用户规模大。现在中国已经超过4.2亿网民了，人多蕴含着很重要的商业机会，它有想象力空间。比如有时候拿腾讯的英文名(Tencent)开玩笑，腾讯就是十分钱，什么意思呢？他每个用户挣一毛，他就能挣个百十来亿。回头想想，为什么就只挣十分钱呢，因为已经足以成就规模。当然海量用户也特别适合互联网，否则你怎么去向几亿人收一毛钱？
没有这么多用户，你可能就没有这个想象力，有也没有落实的空间。我们确实起步的晚，同时也给我们带来了后发优势。举个最简单的例子，美国人IM(即时通讯)软件用得少，为什么？因为IM出现之后，美国人已经习惯于发电子邮件，而中国人没用过电子邮件，一上来就用IM。
没有互联网，很多商业模式是不成立的，但是有了互联网之后，他就能把这些商业模式变成现实。互联网的一个特点就是整合，新浪是整合了新闻，百度是整合了各种网页网站，淘宝是整合了供需，QQ整合人脉。所以其实互联网最畅通的商业模式，都是基于整合。
再一个是因为中国不成熟，大家会有很多担忧，这些都是机会。这些机会也是你没法从美国拷贝的。比如阿里巴巴做电子商务最担心什么，信誉啊。阿里巴巴的诚信通能做什么呢？做不了什么，就确定一下你的确是个实体公司，出了问题我能按照联系方式找到你，然后给你挂个已认证的牌子，马云就卖这个牌子。但美国的信托体制早就解决了，不会出现卖牌子的机会。
第三个不同之处，这是一个受政府管制的行业，最明显的一点就是中国的运营商是国家垄断的。在顺应管制的时候，就开发出来白色和黑色的地方。说实话在一个企业里，不是说黑白分明，介于二者之间的灰色地带在商业里是最有吸引力的，很多人是愿意进入灰色地带的。因为创业本身就是一个冒险家的行为，灰色地带是一种冒险。
美国也有很多管制，也有灰色地带，比如Google街景在美国的法律体系下就属于灰色地带，到底它算不算侵犯隐私？Google在世界各地吃官司，网络上论战连连，它还是坚持要做。判断它是不是灰色地带，就看他有没有官司，但美国的立法精神是法无禁止即自由。所以美国的灰色地带偏白，而中国偏黑。
《商务周刊》：这一点导致跨国公司无法适应中国商业环境的复杂性。
王志东：不光是跨国公司，互联网本身在中国也有一个适应的过程。我们刚开始做的时候，不敢说互联网是媒体，现在我们也不需要提了。在中国，互联网拥有媒体的全部特征，它就是第四权力，这个属性是慢慢得到主流社会认可的，很多事情只有在网络上曝光才会受到重视，这样他慢慢就怕这个网络，怕证明了监督的存在。我认为改革开放30年的后10年主旋律，互联网至少是主要推动力之一。从今往后的10年，我也相信互联网会发挥更加重要的作用。
《商务周刊》：现在有很多人在感慨互联网创业的不容易，忌惮大公司的垄断力量。
王志东：好多人认为前面那些大佬把机会都抢光了，其实互联网永远存在机会。大公司有很多资源，小公司也有自己的优势。10年前看三大门户就觉得赢者通吃，但是原先的“三大”都已经变成“三小”，三大门户在互联网公司的排名里已经很靠后了。
现在创业不像以前全都是摸着石头过河，甚至顶着政策上的风险。创新环境变好，创业成功才变得更加艰难。你有想法的时候，别人也有想法；你开始起步的时候，别人甚至比你更快。比如你可以想一想，现实中有什么还没有被互联网化？已经互联网化的现实还有哪些可以改善？创业在任何时候都不是件容易的事情。互联网每三年都会有所调整，因为这个市场本身就是很具革命性的，所以我觉得这个信心还是该有的。
我想强调一点，我们看到的这种商业模式的误区，就是有很多人创业时非常雄心勃勃，提出要建立某种大平台，要整合产业链。我们去看看他的商业模式，非常高级，一旦实施了的确是非常诱人，但是有一点，如果一个企业要做的事情是要改变整个市场，要改造整个产业链，要产业链的上上下下都跟你配合的时候，你会发现，其实在市场面前，企业和个人都是渺小的。
大的平台、大的产业链我们都很喜欢，但是实际上真正成功的企业，往往是从某一个点做起，从一件小事做起。平台也好，产业链也好，是在成功的过程中慢慢形成的。这里边很重要的一点就是，时间是有限的，时间是重要的，而市场上、产业链上每个人都有各自的想法，都有各自的目标，你要把他们的想法统一，唯一的方式就是把自己先做大。当你做大了以后，你要去整合这个产业链，也许根本不需要你自己提出来，你在做的过程中自然而然就形成了上游下游的联系。
所以，一种过于复杂的商业模式，一个过于宏大的创业目标，有时候往往会让你忽略了眼前真正可行的、能做的事情。
《商务周刊》：那您怎么看待中国互联网盛行的抄袭之风？
王志东：我对中国互联网的创新能力还是比较乐观的，我们的抄袭大都属于创新性的抄袭。中国互联网从无到有，不可能什么东西都自力更生，也没有这个必要，何况中国互联网公司都根据本地市场的需求做了相应的创新。
我们当年在策划门户的时候，一早就表示要跟Yahoo不一样。因为Yahoo这个门户是一个中转型的网站，用户找到对应资源后就跳转离开了，Yahoo只负责这个门。我们分析之后觉得行不通，为什么呢？美国有足够多的网站让用户跳，中国没有。新浪得做成目标站，新浪是一个门，但得把用户引到我们自己的地方上来。
我们看到国内有很多成功的企业都是在复制外来的经验，你可以说新浪有复制Yahoo的成分，你可以说QQ有复制ICQ的成分，淘宝有复制eBay的成分，但是所有成功的复制都是加入了自己的创新，它拿来的同时一定要跟自己所在的环境、所在的气场做一个充分的结合。纯粹的复制注定是要失败的，最终只能成为一片浮云。
从这一点来说，中国的互联网不能一概而论说它没有创新。当然我们现在的网游、IM等过于具有中国色彩，外国无法模仿。
我们其实也在谈论这个问题，中国互联网除了创新性在市场中发展以外，能不能给产业有所贡献？所谓有所贡献，就是我们能不能创造出一种模式被外国所模仿。现在是别人做完以后我们模仿，我们做出的很多新模式是中国特有的，外国没法模仿，那么将来会不会创造出模式让美国人学习，这应该说是很多人的梦想。这个梦想不是说靠一朝一夕就能做的，而且你要做这样一种创造和创新，我觉得第一个问题，首先应该有一个大的市场容许它发展，这已经逐步具备了；第二，在产业当中应该有鼓励创新的氛围。中国互联网应该走向成年了，4亿网民的覆盖率已经足够大了，早期发展的粗放型甚至完全走灰色道路的模式，现在应该做出调整了。我相信在未来三至五年，中国也应该能冒出去一两个能够对世界互联网有所影响的模式。
《商务周刊》：您刚才说到互联网现下的环境还是偏浮躁，VC要对此负很大一部分责任吗？
王志东：对。中国大部分创业者觉得获得预期中的投资就算成功，而VC的心态是，一看谁谁谁做了什么事成功了，VC马上会去找它看能不能投资。如果人家不要他的钱，VC很自然的反应是去投老二，甚至没有老二它就造一个出来。这样等于他鼓励大家去抄袭，你去做一个类似的，能达到一定目标后我给你投钱。
而在美国，VC一般来说不会去找完全雷同的公司，他会觉得抄袭的公司不容易成功，也不酷，没意思。再者美国是先由天使投资做起步，一些成功过的个人想回报社会、挖掘好项目，就希望投一个有创新性的公司，而不是找一个一样的公司去破坏产业链。
国内的问题是天使投资这个层面不成熟。这几年慢慢有一批天使投资人出现了，但是现在市场上比较混乱，天使投资和VC抢项目。你只能等待，咱们的第一代创业者大多还在岗位上没有退位，等这一批天使投资人起来后，中国的创业环境会得到改善。
《商务周刊》：其实这么多年来您也一直是在创业的路上，您怎么看待您的创业之途和新浪这10年？
王志东：我经常说，人一辈子能干成一件大事已经不容易了。我已经干成过两件事，从这个角度来说我挺满足，挺感谢上帝、感谢国家的。第二个，我觉得在互联网领域可做的事情特别多，一个人不可能独霸天下，每个人都能找到自己认为最值得做的事业。总体来说，新浪这10年基本上都是按这个思路办事。它还是门户，核心产品还是新闻，后来的博客、微博客都是沿着媒体属性往前走，传播新闻对他们而言还是最重要的。
当然这个模式你可以说好也可以说不好。一招鲜，吃十年，这是很难的，说明原来的定义蛮不错的。不好的地方就是现在当不了老大了，只能说是网络新闻领域里的老大，而且领先其他公司之处也越来越少。
总体而言，新浪的创新能力不足，其他领域没有太大建树。这就是新浪，新浪也许慢慢的在形成大企业病，可能从它体制上、资源的分配上很难向其他方面扩展。当然，你要是站在一个产业发展的角度来说这是好事，创业者少了些压力。
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