[转载]彼得巴菲特：成功与钱无关&人生靠自己打造
彼得巴菲特：成功与钱无关 人生靠自己打造
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沃伦·巴菲特与彼得·巴菲特合影
沃伦·巴菲特与儿子彼得·巴菲特在2007年度伯克希尔哈撒韦公司股东会议上坐在一起。
作为股神巴菲特的儿子，彼得巴菲特被人冠以全球最知名“富二代”之称。如果他随着父亲的脚步踏入华尔街，彼得可以少奋斗几十年。但他选择了与老爸截然不同的道路，在斯坦福大学他只念了三个学期便决定休学，从零开始追逐音乐梦想。虽然生活很艰难，但是彼得始终没有向父亲伸手，而是到处贴广告找工作，自力更生。历经波折，但他终于靠自己的力量成为著名的音乐人和作曲家，赢得了美国电视界最高荣誉“艾美奖”。2011年，彼得巴菲特出版的新书《做你自己》在北京举行了发布会，他在书中以亲身经历讲述了巴菲特家族的教育方式以及他对财富的思考。
　　快乐不等于成功快乐源于热爱
　　权静：中国社会变化很快，有人认为只有致富有大宅，有名车等同于成功。在今天的中国有人是这么想的，对此你有什么看法？
　　彼得巴菲特：我觉得这也是我的书貌似在中国比较受欢迎的原因，因为我的故事不一样，当然每个人对于成功和快乐的理解都不同。
　　对于我而言，快乐指的不是大宅或者豪车，拥有它们有时很有趣。但这不意味着它们能让你快乐。有的人会想是富裕给我父亲带来了快乐，但事实上我父亲是因为工作本身觉得快乐。他热爱自己所做的，不管能不能挣大钱都会去做。因为他热爱自己的工作，工作使他快乐。就钱而言我觉得钱不是秘诀。
　　权静：好的，能否和我们分享您怎样定义成功？
　　彼得巴菲特：我的定义是你早上起来感觉如何，如果你早上醒来觉得很快乐，你有很好的关系，有好朋友在生活中有各种乐趣的话，有孩子，有朋友。我认为这就是成功，我从来不会在早上起来看看银行帐户来决定我高兴与否。这是一种内在的感觉。
　　权静：但我有些朋友他们挣很多的钱，但早上起来常常担心是否要做很多的工作
　　你认为这不是什么好事情吧？
　　彼得巴菲特：我觉得像我、我父亲和其他很多人，工作本身给我们带来了快乐
　　我们乐在其中。没把它看成是一项工作，但这不是说里面就没有困难等等。困难是有的每个人都会遇到一些困难，只要你早上起来觉得很兴奋，很想接受挑战，有种即使有困难也要迎难而上的劲头，我认为就是真正的快乐。
　　权静：在您心里，您觉得财富和成功有什么关系？
　　彼得巴菲特：我觉得没有什么关系，当然在桌子上能有吃的。能够交租金之类的是很重要的，当然这只是基本生活费。但是除此之外财富和快乐成功之前并没有关系。很多人并不是非常有钱或物品，但是他们非常快乐。所以重要的是最基本的生活你们要保证。在美国有研究就问各个群体的人，你觉得有多少钱能让您快乐，其实这个数字比很多人想的要低。我觉得在美国的时候，他们说这是70万美元一年。这在中国可能还挺多的，但是在美国也就是小康水平，并不是非常的多。没有几百万。因为你还得担心这些事情，你怎么保住这些钱之类。即使你有两栋房子，只能住在其中一套里，还得一直揪心另外一套房子。
　　权静：有人对你说的有些不大同意，如果生在一个比较穷的家庭，比如说像生在中国的东北部等等。或者干脆生在非洲面临饥饿，你觉得你的人生会有不同吗？
　　彼得巴菲特：我觉得假如你出身贫苦，你会更加努力的改善生活，这是必然。还有钱在某种程度上是一部分。我想这基本是两码事，一是你要有足够的钱来过舒服的生活。拥有快乐和健康，还能抚养孩子。到了这个地步就和你所说的想要更多的钱是两回事了。
　　日，彼得巴菲特出生于美国内布拉斯加州的奥马哈市。小彼得天资聪颖，六七岁时就对音乐如痴如醉。每当心情郁闷时，他就会坐到钢琴前弹上一曲传统儿歌《洋基歌》。但是此时彼得还只是把音乐当做业余爱好，高中时期他的梦想是做职业摄影师，为此还一度想要退学。直到进入斯坦福大学，他偶然间看到一个朋友用没有任何花哨的技巧，演绎了如此完美的音乐。这一刻唤醒了他内心封存许久的激情，彼得意识到了自己的未来究竟在何方。&&
　　走上音乐之路的背后故事
　　权静：我在您的书里还读到了两个故事，您成为音乐家之前的。一个是，您在上中学时想做摄影师，另一个是您去了斯坦福，但辍学了。所以这就是两个支持你观点的故事：需要时间。
　　彼得巴菲特：是的。我很喜欢摄影，我当时认定这是自己要做的。我中学时花了好几年到处拍照发给校报。我是经历过那个阶段。其实反而帮助我真正找到了自己喜欢做的事，所以尝试不同的事物，哪些感觉对了，哪些不对，也可以帮助你找到你的兴趣。
　　主持人权静：你书里提到你换过3个钢琴老师。你是否怀疑过自己是否能继续走这条路？
　　彼得巴菲特：是，但有个过程。我四次去接受音乐方面的教育，每一次收获都不同。我有个朋友钢琴弹的非常好，是他激发了我。大学的时候也有同学，弹奏的音乐很简单，但是非常美妙。这完全改变了我的看法，我知道在中国，有的孩子弹钢琴技巧非常完美，非常快。但我意识到，好音乐是表达你内心的感觉，能打动人。音乐重要的是独特的自我，不是说非要弹的有多快，技巧有多完美。
　　权静：你还记得你父亲第一次看你演出是什么时候吗？
　　彼得巴菲特：我很小的时候参加过一些才艺表演，他会来看。最有意义的是一场很大的美国印第安的表演。这是04年的时候，我到了华盛顿，一个非常大的场合，就像在中国天安门广场的活动一样，人们都通宵达旦的排队想要去一票难求。我父亲也来了，我很高兴，他也是。
　　权静：我们知道你有两个女儿，教育很重要，您是怎么教育自己的女儿的？
　　彼得巴菲特：我也是说找到自己独特的一面，你想要做什么。同时这并不自私，这个世界不是都围着你转的。教育最重要的是处理好各种关系。你要跟自己处的好，也就是说你要知道你是谁，而且你要处理好你跟世界的关系，你在世界中要扮演怎么样的角色。
　　选择要追随内心的热爱
　　权静：我看了您的书，看到一个这样的故事。像你的一个同学一个女生，她打电话给她父亲说她想要转专业，但是她的选择只有两个，医生或者律师。我的问题是当学生们想要大学选专业，他们父母通常有很多强烈的建议。你该选什么专业
　　哪些能挣大钱等。您对父母对孩子应该选择，怎样的生活有什么建议？
　　彼得巴菲特：我会希望当然我也是这么做的，就是问他们什么能让你兴奋，感到快乐，那你就去追求那一个。当然父母都是希望孩子既成功也很安全。但是他们很多忽视了快乐这个因素，什么东西能使孩子快乐，有时这些和是你感到安全的事。比如医生有很大不同的。在美国有很多很好地例子。当然包括我自己的。但有更好的例子，比如说比尔盖茨，他上了哈佛这么好的学校却辍学了追随自己的激情，现在也极其的成功。他是否挣了很多钱不是最重要的，主要是他的职业一直驱使着他不断向前。大学有时候是让你来找到自己激情和动力所在的。很多情况下是的。但是要能够有机会做出选择。比如说我对历史地理地缘学有兴趣。而它们不是最挣钱的，也不是最安全的。我觉得最有说服力的例子是你自己。
　　权静：您父亲沃伦巴菲特是否曾建议你投身华尔街，成为银行家或是投资人
　　彼得巴菲特：事实上他没有。我父母都希望我找到自己喜欢的然后去做，他们不止是这么说的，我也经常亲眼目睹他们从中也很快乐。所以我眼见为实就知道这是对的。有书为证。我父亲的确说过你即使是想要去捡垃圾，你真要每天去捡那就去捡吧，我爱你是因为你这个人本身。如果你的爱好来定义了你的独一无二。我不能说你的生活方式是正确还是错误。
　　权静：但是这在中国情况是很不一样，比如说像您父亲说即使捡垃圾也行。你不需要养家糊口。您父亲非常富有，姐姐也生活得很好。但是在中国学生从大学毕业，他要负担起父母的生活，也许他供弟弟妹妹上学还得靠他出钱，因此也许他没那么多选择。
　　彼得巴菲特：是的当然具体情况具体分析。对于我和我父亲，我从来没有想过说我父亲会照顾我。但是我永远都是要靠自己来养活自己。不管他挣多少钱，他话说得很清楚，而我也同意我要自己照顾自己。不管是捡垃圾还是怎么样，我都是要自食其力的。当然有的时候父母会想，随着他们老去指望孩子来赡养。这个情况就是不一样的了，所以他们就会想孩子能挣更多的钱。这些情况不同如果父母本身情况并不是很好，指望孩子帮忙，孩子们就要考虑更多了。当然很重要的是
　　如果你工作不开心，你就会很怨恨你要照看的事情。比如你的父母，你的妹妹的上学问题，都会让你从中生怨。当然你要从中找到这份工作本身有什么让你值得努力的地方，你干活越加卖力挣钱也会越多。我想举个例子比如说有人很喜欢跳舞，但却想这不现实，这个职业并不是非常安全，而且也是吃青春饭。那么如果你在会计方面有才能的话，你可以为一个舞蹈公司做一做账做会计来支持你自己的兴趣，让你周围都是从事你喜欢的事情的人，而不必自己亲身去做。而我想这正是应该牢记的一点，你不需要真正去跳舞，也能置身自己喜欢事情的氛围当中
　　通过给跳舞的人做book-keeping，也能带来一些类似的感觉。
　　权静：另外一个重要问题是，有的孩子上学就是为了考高分上好大学，他们并没被教育自己真正喜欢什么，想要干什么。那么要发现它们真的有这么难吗？你又是怎么样发现自己的兴趣的？
　　彼得巴菲特：这需要时间，因为我自始自终都热爱音乐。但也没想着我会成为音乐家。这挺有趣。因为这很自然。但也没想过以此来谋生。所以我也上了大学选了各种各样的课程等等。我爱音乐。我怎么才能设法让音乐走进我的生活呢，这不是件容易的事，有时即使机会就在眼前。你也会想我不能这样。这确实很难，慢慢地朋友们会说你要怎么样，父母会说社会啊广告啊，买这个你就会快乐啊，所有这些外部信息可能会让你分心，但是你要聆听自己的内心，什么能真正让你兴奋，让你感觉很好，让你想要起来。当然这需要一段时间。有的时候有的人用了大半辈子做自己不感兴趣的事才突然醒悟，才换了工作设法使兴趣走进生活。
　　中国富人需要正确的财富观
　　权静：我们现在谈谈帮助他人，您父亲捐赠了自己大部分的财富，您也在慈善方面做了很多工作。有的时候，中国的富人并不像你们一样，他们做的并不够多，您觉得是什么造成了这种差异？
　　彼得巴菲特：我个人的看法是，我们处于不同的历史阶段，中国现在发展很快，在过去五、六十年来，发生了巨大的变化。人民正在经历着一个财富积累的过程，所以需要一段时间，来让他们与新的社会、新的发展和新的财富来磨合，然后再来回馈社会。我觉得像基金会，非营利组织等都需要时间来发展。我觉得不是中国性格和美国性格的不同，而仅仅是阶段的问题。不管你从哪里来，人类都是愿意帮助其他人的。要有这样的想法，在有钱之后尽能力帮助别人。
　　权静：我们都知道您父亲给你们姐弟每人留了10亿美元的慈善基金。你打算拿这笔钱怎么办？
　　彼得巴菲特：我认为这责任重大。我和我夫人想尽可能的发挥这笔钱的作用，这需要好好的想想。我们觉得帮助妇女和女孩，支持教育，我们通过不同的途径来帮助社会。关键是你想要带来什么改变，而且你想怎么来实现。当然你也可以每天什么也不想，把钱就捐出去了。但是你也可以想想，你有没有一个详细的规划战略。我们在这上面花了很多时间。
　　父亲的投资秘诀
　　权静：再谈一谈您父亲。很多人都奉您父亲为偶像，关于您父亲成功的投资这类主题的书非常多。您觉得是什么使得您父亲如此的成功？
　　彼得巴菲特：我觉得他有一种看数字的一种天赋，就像有的人天生就能弹钢琴一样，他有一种天分。但我觉得真正的秘诀是他不会太在乎结果，他不会说，我一定要从中挣大钱，他只是很喜欢看着数字，和数字打交道。他也没有想要证明任何东西，这反而让他特别的出色。因为有的人是想要炫耀，很多人是想通过这些证明一些东西，他只是很喜欢和数字打交道看看这些数字，他甚至不会每天查自己的股票怎么样。其实他会把事情看的很简单，不会复杂化，这对于他来说是很有乐趣的。
　　权静：你父亲压力很大吗？大家都觉得投资业压力很大。
　　彼得巴菲特：完全不会。他看事情非常的长远。比如说，如果你今天损失了一大笔钱，他会说我做这个已经很久了，这只是一瞬间的事。他关注的是几年之后的事，他很放松。
　　主持人权静：还有健康问题，也很重要。
　　彼得巴菲特：我觉得健康和幸福是有关的，幸福又和热爱工作有关。因为我父亲非常快乐，他会想得很长远，因此也很放松，也会使他很健康。
　　权静：你曾说你父亲现在工作状态非常平和。
　　彼得巴菲特：是的，他会沉淀下来，不是因为他非常有钱，而是因为他喜欢自己选择的生活，并可以从中做的很好。
　　权静：您是否知道他每天工作多久？
　　彼得巴菲特：如果由着他来，他根本不用睡觉。他非常喜欢工作，起得很早。基本上是一周七天，比如说六个全天，然后最后一天是半天，最后还玩玩电脑，但是他很爱自己的工作。
　　权静：他现在日程还很满吗？
　　彼得巴菲特：是的，他是忙，但也不是超级忙。比如说我现在打电话给他，他也还是会接的，他总是能够找到时间，比如打个电话等等。
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彼得·德魯克(Peter F. Drucker,)
彼得·德魯克(Peter Ferdinand Drucker，彼得·費迪南·德魯克，)，也譯作“彼得·杜拉克”：現代管理學之父
　　彼得·德魯克(Peter F. Drucker) 對世人有卓越貢獻及深遠影響，被尊為“管理大師中的大師”。德魯克以他建立於廣泛實踐基礎之上的30餘部著作，奠定了其現代管理學開創者的地位，被譽為“現代管理學之父”。
　　日，彼得·德魯克出生於奧匈帝國統治下的維也納，祖籍荷蘭。其家族在17世紀時就從事書籍出版工作。父親是奧國負責文化事務的官員，曾創辦薩爾斯堡音樂節；他的母親是奧國率先學習醫科的婦女之一。彼得·德魯克從小生長在富裕文化的環境之中。
　　彼得·德魯克先後在奧地利和德國受教育，1929年後在倫敦任新聞記者和國際銀行的。於1931年獲法學博士。
　　1937年移民美國，曾在一些、和任經濟學家與，1943年加入美國籍。彼得·德魯克曾在任哲學教授和政治學教授，併在研究生院擔任了20多年的教授。儘管被稱為“現代管理學之父”，但彼得·德魯克一直認為自己首先是一名作家和老師。
　　1942年，受聘為當時世界最大企業——的顧問，對的內部管理結構進行研究。
　　1946年，將心得寫成《公司概念》，“講述擁有不同技能和知識的人在一個大型組織里怎樣分工合作”。該書的重要貢獻還在於，彼得·德魯克首次提出“組織”的概念，並且奠定了組織學的基礎。
　　1954年，出版，提出了一個具有劃時代意義的概念——。從此將管理學開創成為一門學科,從而奠定管理大師的地位。
　　1966年，出版，告知讀者：不是只有管理別人的人才稱得上是，在當今知識社會中，即為管理者，管理者的工作必須卓有成效。成為高級管理者必讀的經典之作。
1．（Adam Smith，）：
2．（Robert Owen，）
3．（Charles Babbage，）
4．（Frederick W. Taylor，）
5．（Carl G. Barth，）
6．（Henry L. Gantt，）
7．（Frank B. Gilbreth，）
8．（Lillian Moller Gilbreth，）
9．（Harrington Emerson，）
10．（Morris Cooke，）
11．（Henry Fayol，）
12．（Max Weber，）
13．（Lyndall F. Urwick，）
14．（Luther H. Gulick，）
15．（Mary Parker Follett，1868－l933）
16．（Hugo Munsterberg，1863－l9l6）
17．（George Elton Mayo，）
18．（Fritz J. Roethlisberger，）
19．（Herbert A. Simon）
20．（Abraham Maslow，1908－l970）
21．（Clayton Alderfer）
22．（David McClelland）
23．（Douglas McGregor，年）
24．（John Morse）
25．（William G. Ouchi）
26．（Chris Argyris）
27．（Kurt Lewin，1890 - 1947）
28．（Leland Bradfurd）
29．（B. F. Skinner）
30．（Albert Bandura）
31．（Lyman Porter）
32．（Victor H. Vroom）
33．（Frederick Herzberg）
34．（J. Stacy. Adams）
35．（Harold H. Kelley）
36．（Harold koontz，）
37．（Chester Barnard，）
38．（Stanley E. Seashore）
39．（Robert Tannenbaum）
41．（Rensis Likert）（密執安研究）
42．（Robert R. Blake）
43．（Fred E. Fiedler）
44．（Robert J House）
45．（Paul Hersey）
46．（Richard A. Johnson）
47．（Fremont E. Kast）
48．（James E. Rosenzweig）
49．（James Grier Miller）
50．（M. Mesarovie）
51．彼得·德魯克（Peter Drucker）
52．（Ernest Dale）
53．（William Newman）
54．（Alfred P.Sloan）
55．（Paul R. Lawrence）
56．（Fred Luthars）
57．（英國，Joan Woodward）
58．（Henry Mintzberg）
59．（Elwood Spencer Buffa）
60．（W. Edwards Deming）
61．（Joseph Juran）
62．（Dale Carnegie）
63．（James Champy）
64．（Marvin Bower）
65．（Kenichi Ohmae）
66．（Tom Peters）
67．（Bruce Henderson）
68．（Henry Ford）
69．（Thomas Watson Jr.）
70．（David Packard）
71．（Akito Morita）
72．（Konosuke Matsushita）
73．（Robert Townsend）
74．（Harold Geneen）
75．（Igor Ansoff）
76．（Michael Porter）
77．（Gary Hamel）
78．（RiChard Pascale）
79．（Rosabeth Moss kanter）
80．（Charles Handy）
81．（Alfred Chandler）
82．（Sumantra Ghoshal）
83．（Peter Senge）
84．（Geert Hofstede）
85．（Fons Trompenaars）
86．（Edgar Schein）
87．（Elliott Jaques）
88．（Alvin Toffler）
89．（John Naisitt）
90．（Mary Parker Follett）
91．（Warren Bennis）
92．（Laurence Peter）
93．（Theodore Levitt）
94．（Philip Kotler）
95．（Jay W. Lorsch）
96．（Edward Lawler）
97．（Warren H. Schmidt）
98．（Jane S. Mouton）
99．（Terence R. Mitchell）
100．（Kenneth Blanchard）
　　1973年，出版巨著，是一本給企業經營者的系統化，為學習管理學的學生提供的系統化教科書，告訴付諸實踐的是管理學而不是，不是計量方法，不是。 該世書被譽為“”的“聖經”。
　　1982年，出版《巨變時代的管理》，探討了有關管理者的一些問題，內涵的變化，他們的任務和，面臨的問題和機遇，以及他們的發展趨勢。
　　1985年，出版《創新與企業家精神》，被譽為推出後德魯克最重要的著作之一，全書強調目前的經濟已由“管理的經濟”轉變為“創新的經濟”。
　　1999年，出版，彼得·德魯克將“”的挑戰清楚地定義為：提高知識工作的生產力。
　　在歐洲經歷了二戰的殘酷，並目睹了美國在兩次世界大戰中的作用，彼得·德魯克感到那些優秀的才是那個世紀的英雄。德魯克在他那本發人深省的自傳《旁觀者的冒險》中寫道：“我和其他維也納的小孩一樣，都是胡佛總統救活的。他推動成立的救濟組織，提供學校每天一頓午餐。這頓午餐的菜式，清一色是麥片粥與可可粉沖泡的飲料，直到今天我仍然對這兩樣東西倒胃口。不過整個歐洲大陸，當然也包括我在內的數百萬饑餓孩童的性命，都是這個組織救活的。”一個“組織”居然能發揮這麼大的功用！從德魯克活生生的經歷中，我們不難發現，德魯克強調“透過組織這種工具，儘量發揮人類創造力”觀念的根源。
　　此外，彼得·德魯克在預測商業和經濟的變化趨勢方面顯示出了驚人的天賦。例如，早在1969年彼得·德魯克就預言將有一種新的類型的勞動者出現———，他們的將由自己所學的知識來決定，不再依靠出賣體力來養家糊口。1987年10月，美國股市大。僅10月19日一天，美國全國損失5000億。對此，彼得·德魯克說，他早就預料到了，“不是因為經濟上的原因，而是基於審美和道德。”彼得·德魯克將當時的華爾街稱為“完全不具有生產力的一群，但又能很輕易地大把撈錢。”
　　德魯克先生在一書中曾深情回憶了對他的一生產生過重大影響的人們。“偉大的心靈必然遭遇不凡的際遇。”早年的德魯克就與、等精英知識分子多有交往，並對他以後的思想有重大的影響。他一生經歷了一戰、二戰，從事過的職業包括記者、金融分析師、作家、咨詢顧問和大學教授。豐富的人生閱歷、淵博的學識和強烈的社會責任感使他成為一位偉大的思想領袖，令他在世界管理學界擁有不可超越的崇高地位。
　　日，彼得·德魯克在美國加州克萊蒙特家中逝世，享年95歲。
　　作為第一個提出“”概念的人，當今世界，很難找到一個比德魯克更能引領時代的思考者：1950年代初，他指出電腦終將徹底改變商業；1961年，提醒美國應關註日本工業的崛起；20年後，又是他首先警告這個東亞國家可能陷入；1990年代，率先對“”進行了闡釋。
　　德魯克先生一生著書和授課未曾間斷。自1971年起，一直任教於的。為紀念其在管理領域的傑出貢獻，克萊蒙特大學的管理研究院以他的名字命名。1990年，為提高的績效，由等人發起，以德魯克的聲望，在美國成立了“”。該基金會十餘年來選拔優秀的非營利組織，舉辦研討會、出版教材、書籍及刊物多種，對造成巨大影響。
　　德魯克先生已出版超過30本書籍,被翻譯成30多種文字,傳播及130多個國家,甚至在前蘇聯、波蘭、南斯拉夫、捷克等國也極為暢銷。其中最受推崇的是他的原則概念及發明，包括：“將管理學開創成為一門學科、目標管理與自我控制是管理哲學、組織的目的是為了創造和滿足顧客、企業的基本功能是行銷與創新、在企業策略中的角色、成效比效率更重要、分權化、、的興起、以知識和資訊為基礎的社會。”至2004年，德魯克先生還有新書問世。
　　日，美國總統喬治·W·布希宣佈彼得·德魯克成為當年的“總統自由勛章”的獲得者，這是美國公民所能獲得的最高榮譽。
　　無論是創始人，董事長，還是前CEO，他們在和管理實踐方面都受到了彼得·德魯克的啟發和影響。“假如世界上果真有所謂大師中的大師，那個人的名字，必定是彼得·德魯克”——這是著名財經雜誌對彼得·德魯克的評價。
下列是德魯克的寫作中數個經常提到的觀點：
對各種總體經濟學理論持懷疑態度。德魯克爭論，沒有任何一個經濟學派的理論，能夠有效解釋現代中的主要層面。
將一切事物化繁為簡的強烈欲望。根據德魯克的說法，公司傾向生產過多的商品、雇用多餘的員工（相對而言外包是較佳的方案）、和錯誤的投資。
提出他所謂“政府的病態”。德魯克提出一個錶面上非意識形態的主張：政府無法、也沒有意願提供人民需要、或想要的創新服務，儘管他似乎相信這並不是民主體制中必然發生的情況。
對“計劃性遺棄”的需求。企業和政府有一種人類的自然傾向：無視於明顯不再適用的事實，而對昨日的成功依舊念念不忘。
對“科學管理之父”長期地推崇，雖然德魯克將他的用於研究管理工作，而非分析藍領階級。他贊揚泰勒是第一位提出工作可以被切割、分析、再改進，這項重要觀念的人。
對社群意識的需求。德魯克早期提倡“經濟人的末日”，主張個人對社群的需求可以在一個被創造出來的“”中滿足。稍後他承認植物群落的概念從來也沒有實現，併在1980年代暗示內的志願者可能是社群的關鍵。
目標管理：是在眾多需求和目標中取得平衡，而不是替某一機構給定一個目標。這個被稱為目標管理的概念首先在德魯克的《管理實務》一書中提出。
：一個公司的主要責任是提供商品或服務給他的顧客。獲利並不是公司的目標，但卻是永續經營的必要條件!其他諸如對職員和社會的責任，則是為了能夠繼續執行公司的主要責任。
（The End of Economic Man）-1939
（The Future of Industrial Man）-1942
（Concept of the Corporation）-1946
（The New Society）-1950
（America's Next Twenty Years）-1957
（Landmarks of Tomorrow）-1957
（Managing for Results）-1964
（The Age of Discontinuity）-1968
（Technology，Management and Society）-1970
（Men，Ideas and Politics）-1971
（The Unseen Revolution）-年以《退休基金革命》（The Pension Fund Revolution）重版）
（People and Performance：The Best of Peter Drucker on Management）-1977
《（An Introductory View of Management）-1977
（Adventures of a Bystander）-1978（autobiography）
《毛筆之歌：日本繪畫》（Song of the Brush：Japanese Painting from the Sanso Collection）-1979
（Managing in Turbulent Times）-1980
（Toward the Next Economics and Other Essays）-1981
（The Changing World of the Executive）-1982
《最後可能出現的世界》（小說，The Last of All Possible Worlds）-1982
《行善的誘惑》（小說，The Temptation to Do Good）-1984
（Innovation and Entrepreneurship）-1985
（Frontiers of Management）-1986
（The New Realities：in Government and Politics，in Economics and Business，in Society and World View）-1989
（Managing the Nonprofit Organization：Principles and Practices）-1990
（Managing for the Future：The 1990s and Beyond）-1992
（The Ecological Vision）-1993
（Post-Capitalist Society）-1993
（Managing in a Time of Great Change）-1995
（Drucker on Asia：A Dialogue between Peter Drucker and Isao Nakauchi）-1997
（Peter Drucker on the Profession of Management）-1998
（）-2001[1]
（Managing in the Next Society）-2002
（A Functioning Society）-2002
（The Daily Drucker）-2004
（The Effective Executive in Action）-2006
《Power and Democracy in America》-1961
《The Discipline of Innovation》-1985
《The Theory of the Business》-1994
《Managing Oneself》-1999
《Leading in a Time of Change: What it Will Take to Lead Tomorrow》-2001
《The Effective Executive Revised》-2002
《They're Not Employees, They're People》-2002
《What Makes An Effective Executive》-2004
《Classic Drucker》-2006
　　曾經有一位美國公司的經理寫信向彼得·德魯克報告說，他的經理班子對德魯克發表的每一篇論文都要進行反覆的探討，並總結本企業可以從中得到的教益。對於來說，恐怕再也沒有比這更高的獎賞了，毫無疑問，堅持這種作法的絕不僅限於上面提到的企業和它的經理班子。事實上，自從40年代管理學學術研究興起以來，德魯克的文章從來都是企業界，特別是一線經理們關註的焦點和對比學習的標尺，他也因此而被譽為“美國公司總裁的導師”。
　　從學術的角度來講，要想取得上述成就必須在本專業內做到以下三點：(1)正確地提出問題；(2)提出切實可行的解決之道；(3)與時俱進，在社會進步的背景下重覆前兩個步驟。
　　德魯克本人的工作幾乎可以稱得上是滿足上述條件的典範。不僅如此，在管理學的理論和實踐中，這一也是德魯克本人所極力提倡的。
　　例如，當大公司在經歷了多年的高速增長之後，往往會出現突然的停滯，甚至衰退 。這樣的例子在企業界里可謂比比皆是。人們的最初反應往往是企業的僵化、 ，甚至員工的怠情等等。治療的方法則是戰略規則、、團隊激勵等。但是，是不是可以讓再發散一些呢？
　　德魯克在分析上述問題時獨蹊徑，提出了他的事業論觀點。一個企業在相當長的時間里能夠順利地成長，在很大程度上得益於它所獨具的。它以企業自覺的使命力核心，包括對的基本假設以及實現使命的一般手段。成功的將把企業提升為行業發展的領頭人和主導者。然而，當實現後，這類企業往往卻會迷失方向，作出有悖於的行為。
　　20年代，為自己的組織規定的使命是“讓每一個美國家庭和公司都裝上電話” ，在這一使命的激勵下，公司積極調動資源，在長達30年的時間里取得了偉大的成就。 然而，當它在50年代完成了這一使命之後，公司卻開始陷入危機，其原因既非官僚主義 ，也非技術優勢的喪失。這些說法固然並非空穴來風，但卻不足以解釋公司遭受的挫折 ，關鍵的問題是未能調整和提出新的，公司不能適應變化了的外部環境，而對外部環境變化的敏銳反應卻是任何一個公司取得成功的。
　　今天，這種危機同樣潛伏在像{這樣的處於事業巔峰的企業中。我們都知道微軟的口號是“讓每個辦公室和每個家庭的桌上都擺上一臺電腦”，這一口號正是取自
50年前為自己規定的使命。當這一目標正在迅速接近時，如何調整自己的將是關係到企業長遠發展的關鍵舉措。
　　在這一問題上，也許另一家美國大企業的選擇可資參考。是發佈以來碩果僅存的，在其強悍的CEO的領導下，已經進入了歷史上最成功的時期，但他們居安思危，未雨綢纓，引人了新的。現在，整個公司正在為時代的到來進行準備和調整。韋爾奇由於不遺餘力地推動他的巨型企業轉向電子商務時代而獲贈E-Jack的雅號。
　　德魯克在論文中為這種情況開了兩個藥方，第一個就是主動放棄，第二個是追隨自己的顧客。 GE的選擇與德魯克的理論不謀而合。對照德魯克的論文和的行動，CEO們不難悟出自己的企業目前處於什麼位置，甚至連工作的流程都可以設計出來。德魯克談論的仿佛是最一般的情況，但你幾乎可以毫無障礙將它引伸到自己的企業，並且知道應該怎樣操作。這正是一位卓越的管理學家獨特魅力之所在。
　　關註企業面臨的一般性經營問題固然是管理學家的職責，但如果管理學家僅僅從企業經營的微觀層次上，而不能從社會和時代所發生的根本性變化出發，對的外部環境中所出現的前所未有的變化作出敏銳的反應，那麼他所培養的只能是“解決問題 ”的經理而不是發現機會、把握機會，甚至創造機會的“”。這可不是德魯克的風格。作為“企業家的導師”，這意味著他必須將先知的荊冠戴到自己的頭上，必須以高度的敏感覺察和分析時代變遷向社會提出的新的要求，並且以最快的速度向社會、向企業界報告他的發現，向一線的CEO們發出警報，提醒他們由於外部環境的變化，企業在競爭中可能遭遇的各種危機。在過去的幾十年裡他從未放棄過這種努力，其成就即是今天我們所熟悉的一大批作品如《斷裂的時代》、《經濟人的末日》、《企業人的未來》、《非營利機構的經營之道》、《後資本主義時代的經理》等。單從名字上看，它們更像是的文獻 ，而不是管理學的著作。這些作品為他贏得了“資本主義的預言家”的稱號。
　　儘管如此，德魯克畢竟是管理學家而不是社會學家，他對社會變化的興趣最終還是落實在企業層面。眾所周知，知識經濟、知識社會的提法最早就出自德魯克的筆下(60年代)，他在論文中使用了“”()的概念，而他對這一概念的分析則集中於企業內部授權、信息流向、知識工作者的等等。
　　在另一篇題為“新生產力的挑戰”中，德魯克提出了一個新的問題，知識經濟背景下提高生產力的關鍵是什麼？在回顧了歷史上提高物品生產和移動的工作效率的努力之 後，德魯克將傳統經濟和知識經濟時代的工作作了精彩至極的劃分：前者可以歸結為如何正確地做事，後者則提煉為應當做什麼的問題。在傳統經濟工作中，管理者不得不教會工人怎樣操作才能提高效率，以的翻砂工動作分解研究為代表。但是，在知識經濟中，受過專業訓練的(其專業水準早已超出管理者的水平，從而談不到輔導和培訓) 知識工作者們面臨的真正考驗卻是決定自己應該做什麼？ 　
　　提高的關鍵是規定正確的工作內容，而不是告訴怎樣完成其工作。
　　“正確地做事”和“做正確的事”，用純粹操作層面的語言界走兩大時代的區別， 在這一點上還沒有人做得比德魯克更出色的了。
　　正如他的同事喬治o哈裡斯所說，德魯克“一向善於將抽象的理論還原為人們在日常工作生活中可以領悟到的思想觀念”。在閱讀德魯克的論文中，你將不斷享受到這種 思維的樂趣。這正是德魯克所希望的。說過，知識就是力量，德魯克則補充道，分享的知識才是有力量的。
　　德魯克對生活的看法和對管理的看法一脈相承，那就是任何一種知識，只有當他能應用於實踐，改變人們的生活，這種知識才會有價值
　　再多活8天，彼得·德魯克就能迎來他的96歲生日了。但以他的睿智，似乎早已無意玩這種和時間“較勁”的游戲了。直到生命的最後一刻，他依然擁有一個年輕的心靈和頭腦。
　　作為“現代管理之父”，德魯克的思想幾乎涉及了管理學的方方面面，現在我們熟知的許多的概念都是他首先提出來的，如、和等。說：“如果人們說我是之父，那麼德魯克就是的祖父。”
　　但德魯克不是一個通常意義上的管理學者，實際上他和管理的學院派一直格格不入。他在談到自己的職業時說：“寫作是我的，咨詢是我的實驗室。”他的研究領域涵蓋了管理學、和社會學的諸多範疇，這使得他的作品具有寬廣的視野和恆久的穿透力。
　　1950年元旦，德魯克和他的父親去探望他的老師，過了8天熊彼特就去世了。在這次見面中，對德魯克父子說：“我現在已經到了這樣的年齡，知道僅僅憑藉自己的書和理論而流芳百世是不夠的。除非能改變人們的生活，否則就沒有任何重大的意義。”
　　這句話成了德魯克後來衡量自己一生成敗的基本標準，也是他一生從事學術研究的重要法則，還是他和學術界格格不入的主要原因。他一邊教書，一邊做咨詢，一邊寫作，正是這三種不同的身份塑造了他的研究方法與成文風格，也成了他區別於別的管理學者的重要特征。
　　他曾經拒絕了的邀請，主要原因是當時院長制定了一項規定——教職員工每星期最多只能做一次咨詢工作。而在他看來，管理學更是一種實踐，從業者必須要參與實踐。在1946年出版《公司的概念》之前，他曾經在工作和觀察了兩年。
　　在寫作之前，德魯克通常對企業進行深入研究和觀察，在中發現問題，併在這種觀察和中形成一些頗具洞察力的觀點。在他的作品中，很少看到什麼“管理模型”和“”，取而代之的則是一些直指人心的觀點和故事，成文風格簡單、清晰而有力。
　　這種研究方法在管理學術中被稱之為“”，與老子《道德經》相似，這種學派在學術研究中不屬主流。因為他們的研究方法不符合科學的“學術規範”，沒有“模型”和“論證”，因此很難在學術論文中引用他們的“研究成果”。
　　一位留學歐洲的博士告訴記者，他當時為了寫博士論文，看過幾百篇學術論文，沒有一篇引用德魯克的話語。他唯一一次聽到德魯克的名字是在一次午餐會上，幾位管理學博士在討論德魯克和一個助教誰的貢獻大，那位年輕的助教做了一個的調查研究。
　　德魯克清楚地意識到，他從來就是一個學院派的“邊緣人”。德魯克本人提供了一個富有洞見的解釋：“為了控制學界，美國政府只向那些用數學公式寫作的研究人員提供研究資金，自己這類深入實踐的學者被拒之門外便順理成章了。”
　　日，美國總統喬治·W.布希宣佈彼得·德魯克成為當年的“總統自由勛章”的獲得者，這是美國公民所能獲得的最高榮譽。這是一份遲到的榮譽，當時德魯克已經93歲了。幸虧他活得足夠久，給了美國政府一個改正錯誤的機會。
　　1971年秋天，德魯克離開了曾經任教20多年的研究生院，到洛杉磯的加州克萊爾蒙特研究生院為企業培訓班授課。這所大學不僅在當時沒有什麼，即便是現在的美國商學院排行榜中，它的排名也在50名之外。
　　這個選擇反映了他對當時的管理學研究和教學的日益不滿。他相信管理學應該是一門綜合的人文學科，而不是一些細分學科的組合。克萊爾蒙特研究生院也遵從了他的，在這裡的學生不僅要學習經濟和管理，而且要學習歷史、社會學、法律和自然科學。
　　這種學術訓練方式沿襲了歐洲的大學傳統，也反映了管理的本質要求。那就是管理不應該只是一些技能的訓練，而是一個對人類、社會和企業的整體認識。管理不應該只是一些理論和學術研究，而是應該用來解決社會和企業所需要解決的問題。
　　正因為這個緣故，德魯克的作品贏得了許多企業家的高度評價。的創始人毫不掩飾對德魯克的崇拜之情。“彼得·德魯克是我心中的英雄。他的著作和思想如此清晰有力，在那些狂熱追求時髦思想的管理學術販子中獨樹一幟。”也將其重要的歸功於德魯克，他認為1981年整合的第一個核心思想——“第一第二”的原則便來自彼得·德魯克。
　　幸好有像、這樣偉大的企業家和、這樣偉大的經理人積極實踐他的理論，從而不容辯駁證明瞭他的理論的價值。而這些成就也符合德魯克的一貫看法：“管理是一種實踐，其本質不在於知而在於行，其驗證不在於邏輯而在於成果。”
　　雖然是德魯克創建了現代管理學，但恐怕連他自己當初也沒想到如今的管理學已經走入了這種高度分工的學術研究之中。一位不願透露姓名的管理學副教授告訴記者，當前的大多數管理學學術論文雖然符合嚴格的學術規範，但其價值卻不為企業界所認同，沒有什麼實踐的價值。
　　追隨德魯克的其他管理大師在管理學界也一直沒有得到主流的認可，其中包括和的作者、的作者和的作者。以彼得·聖吉為例，他現在只是的一個“資深講師”！
　　1994年冬天，完成了他在管理學上的重要著作之後，第一件事就是驅車到加州的克萊蒙特去拜訪德魯克。時年36歲的柯林斯在管理學界還屬於“無名小輩”，和85歲的德魯克在一起的那一天，徹底改變了對生活的看法。
　　柯林斯說：“別人都在問‘我如何成功？’而德魯克卻在問‘我如何貢獻？’別人都在追問‘我怎麼做才能使自己有價值？’德魯克卻在問：‘我怎麼做才能對別人有價值？’”
　　“走出去，使自己成為有用的人。”臨行之前，德魯克告訴。柯林斯是個才華橫溢的人，但德魯克卻告訴他：“把才華應用於實踐之中——才能本身毫無用處。許多有才華的人一生碌碌無為，通常是因為他們把才華本身看作是一種結果。”
　　德魯克對生活的看法和對管理的看法一脈相承，那就是任何一種知識，只有當他能應用於實踐，改變人們的生活，這種知識才會有價值。
　　德魯克早年在德國留學，晚上經常去歌劇院聽歌劇。有一次他被義大利作曲家威爾第的歌劇《福斯塔》的美感深深地震撼了，更讓他震撼的是他發現這是威爾第80歲時譜寫的最後一部作品。威爾第在談到創作《福斯塔》時說：“我一生都是音樂家，且一直極力達到完美的境界，而我一直很困惑自己是否已達到這個境界，只是下定了決心再努力一試。”
　　這段話成了德魯克一生追求完美的座右銘。他一生寫了39本書，僅從85歲到95歲這10年中就出版了10本著作。他的最後一本著作將於明年1月份正式出版。
　　正是這種超常的勤奮，使他一直保持著年輕的頭腦。他興趣廣泛，對政治學、社會學和管理學都造詣頗深，並每隔三四年就會選擇一個新的主題來研究。在2002年的封面文章中，稱德魯克“依然是最年輕的頭腦”。
　　在他90歲生日時，有人問他長壽的秘訣，他說：“每5年重讀一遍莎士比亞！”
　　德魯克的“五項主要習慣”是的主要流派。
　　德魯克指出，有效的管理者具有不同的類型，缺少有效性的也同樣有不同類型。因此，有效的管理者與無效的管理者之間，在類型方面、性格方面及才智方面，是很難加以區別的。有效性是一種後天的習慣，既然是一種習慣，便可以學會，而且必須靠學習才能獲得。他認為一個優秀的管理者必須具備以下五項主要習慣。
　　1、善於利用有限的時間
　　他認為，時間是最稀有的資源，絲毫沒有彈性，無法調節、無法貯存、無法替代。時間一去不復返，因而永遠是最短缺的。而任何工作又都要耗費時間，因此，一個有效的管理者最顯著的特點就在於珍惜並善於利用有限的時間，做到“智者不博，博者不智”。這包括三個步驟：記錄自己的時間，管理自己的時間，集中自己的時間，減少非生產性工作所占用的時間。這是管理的有效性的基礎。
　　2、註重貢獻和
　　重視貢獻是有效性的關鍵。“貢獻”是指對外界、社會和服務對象的貢獻。一個單位，無論是工商企業、政府部門，還是醫療衛生單位，只有重視貢獻，才會凡事想到顧客、想到服務對象、想到病人，其所作所為都考慮是否為服務對象盡了最大的努力。有效的管理者重視組織成員的貢獻，並以取得整體的績效為己任。
　　每一個組織都必須有三個主要方面的績效：直接成果、和未來的。企業的直接成果是和，醫院的直接成果是治好病人；價值的實現指的是，如企業應為社會提供最好的和服務；未來的人才開發可以保證企業後繼有人。一個組織如果僅能維持今天的成就，而忽視明天，那它必將喪失其適應能力，不能在變動的明天生存。
　　3、善於發揮人之所長
　　德魯克認為，有效的管理者應註重用人之長處，因“德”而用，而不介意其缺點。對人從來不問“他能跟我合得來嗎?”而問“他貢獻了些什麼?”也不問“他不能做什麼?”而問：“他能做些什麼?”有效的管理者擇人任事和升遷，都以一個人能做些什麼為基礎。
　　4、集中精力於少數主要領域，建立有效的工作秩序
　　他認為，有效性的秘訣在於“專心”，在於“抱一為天下式”，有效的管理者做事必“先其所當先”，而且“專一不二”。因為要做的事很多，而時間畢竟有限，而且總有許多時間非本人所能控制。因此，有效的管理者要善於設計有效的工作秩序，為自己設計優先秩序，並集中精力堅持這種秩序。
　　5、有效的決策
　　他認為，管理者的任務繁多，“”是管理者特有的任務。有效的管理者，做的是有效的決策。決策是一套系統化的程式，有明確的要素和一定的步驟。一項有效的決策必然是在“議論紛紛”的基礎上做成的，而不是在“眾口一詞”的基礎上做成的。有效的管理者並不做太多的決策，而做出的決策都是重大的決策。
1．「分權與授權」才能引發，從而無為而治
　　驗證：當今所有的國際大企業全都是依照「分權、授權」而壯大的。
2．用成效來管理，用目標來管理，而非用監督來管理
　　驗證：「數據、e化、科學分析、考評稽核」已成為一切管理的基石。
3．不連續時代的現象：時代的來臨，全球經濟取代個別經濟，政府魅力式微
　　驗證：、Google……已替「全球知識經濟凌駕政府權力」做出批註。
4．不創新的風險，比創新高很多
　　驗證：「創新」已成為本世紀所有企業生存發展的馬達，墨守成規的公司縱使沒做錯事，也都活不了了。
5．顧客是企業存在的目的
　　驗證：「以客為尊，，客人第一，以為導師……」已成為企業成功的第一信條。
6．管理者的三大使命：「達成目的、使工作者有成就感、履行社會責任」
　　驗證：「利己利人之後，還有社會責任」正是當今倡導最興盛的「公益、環保、慈善、教育、文化」等五大使命。
7．公司經營不能炒短線
　　驗證：「永續經營」是現代所有企業絞盡腦汁在追求的寶典。
8．化社會問題為商機
　　驗證：「化社會問題為商機」的卓見，讓所有企業的領域創新了，不但茁壯了自己，也方便了社會。
9．組織的目的不在管理人，而是領導人；不在於設教，而在於為道
　　驗證：形而下是管理，形而上是領導，彼得·德魯克從實務的管理到組織的領導，都創立了典範。
10．妨礙企業進步
　　驗證：這是「經營權與所有權分開」的理論濫觴。這個兵法讓天下「有才卻無財」的能人，能夠找到發展舞臺，創下榮景的二十一世紀。
管理者，就必須卓有成效。
To be effective，is the job of the executive.
“認識你的時間”，只要你肯，就是一條卓有成效之路。
“Know&:Thy&:Time”if he wants to，and be well on the road toward contribution and effectiveness.
卓有成效是可以學會的。
Effectiveness can be learned.
卓有成效是一種習慣，是不斷訓練出來的綜合體。
Effethat is a complex of practices.
一個重視貢獻的人，為成果負責的人，不管他職位多卑微，他仍屬於“”。
The man who focuses on contribution and who takes responsibility for results，no matter how junior，is in the most literal sense of the phrase，“top management”.
誰必須利用我的產出，以使我的產出卓有成效？
Who has to use my output for it to become effective?
有效的管理者在用人所長的同時，必須容忍人之所短。
The effectiveness executive knows that to get strength one has to put up with weakness.
有效的管理者用人，是著眼於機會，而非著眼於問題。
They focus on opportunity in their staffing-not on problems.
我們該知道運用自己上司的長處，這也正是下屬工作卓有成效的關鍵。
Making the strength of the boss productive is a key to the subordinate’s own effectiveness.
、有效的管理者會順應自己的習性，不會勉強自己。
the effective executive tries to be himself，he does not pretend to be someone else.
有效的管理者堅持把重要的事放在前面做，每次只做好一件事。
They concentrate their own time and energy as well as that of their organization-on doing one thing at a time，and on doing first things first.
管理者的一項具體任務就是要把今天的資源投入到創造未來中去。
To commit today’s resources to the future.
有效的管理者打算做一項新的業務，一定先刪除一項原有的業務。
The effective executive will slough off an old activity before he starts on a new one.
“專心”是一種勇氣，敢於決定真正該做和真正先做的工作。
Concentration-that is，the courage to impose on time and events his own decision as to what really matters and comes first.
有效的管理者不做太多的決策。他們所做的，都是重大的決策。
Effective executives do not make a great many decisions.:They concentrate on the important ones.
有效的管理者需要的是決策的衝擊，而不是決策的技巧；要的是好的決策，而不是巧的決策。
They want impact rather than technique，they want to be sound rather than clever.
有效的決策人，首先要辨明問題的性質：這是一再發生的經常性問題呢，還是偶然的例外？
The first question the effective decision-maker asks is：“Is this a generic situation or an exception？”
要看“正當的決策”是什麼，而不是“人能接受的”是什麼。
One has to start out with what is right than what is acceptable.
我們應該將行動納入決策當中，否則就是紙上談兵。
A decision will not become effective unless the action commitments have been built into the decision from the start.
有效的管理者都知道一項決策不是從搜集事實開始的，而是先有自己的見解。
People do not start out with the search for facts，they start out with an opinion
　　日上午9點，“2009紀念德魯克誕辰100周年暨德魯克思想研討會”在南京大學商學院安中樓報告廳隆重開幕。
　　2009年是“現代管理學之父”德魯克先生誕辰100周年。為了紀念德魯克先生對現代管理學的巨大貢獻，同時進一步在中國研究和推廣德魯克，於10月16日成功舉行“紀念德魯克誕辰100周年暨德魯克學術思想研討會”，為國內外從事德魯克學術思想研究、管理思想史研究、管理學理論研究的學者和管理學實踐的提供一個相互交流、溝通、研討的機會和平臺。
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