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在中国，CIO作为一个新的管理阶层正在形成。这意味着信息技术已经在企业的经营管理中体现出战略价值。美特斯邦威集团上海公司的副总 经理王泉庚站在颁奖舞台上，
手里捧着第一届中国杰出CIO的奖杯。和他比肩而立的，是海尔集团副总裁梁海山、联想集团副总裁CIO王晓岩和一汽大众汽车有限公司管理服务部高级经理王强。与其他大公司的CIO入选的顺理成章相比，王泉庚是匹“黑马”。但是他的获奖理由却又是如此充分――如果没有信息化的支持，美特斯邦威现在还只是温州一家普普通通的服装厂（详见《温州的虚拟企业》）。在《IT经理世界》评选出的50个优秀CIO中，无论是那些手握重金，需要用IT来整合资源、强化优势的大企业，还是那些精打细算、力求依靠IT手段让自己脱颖而出的小企业，以及那些利用信息化强化政府职能、加强监管力度、提高服务质量的国家机关，他们背后的业绩都昭示了一个简单的正比关系：IT的价值和CIO的地位。在本届CIO评选开始之前，对于IT在经营管理中所起作用的怀疑之声，似有越来越大的趋势。麦肯锡咨询公司早些时候的一篇被很多人曲解为“IT无用”的报告，更为这种怀疑提供了国际化的支持。但正如辽宁省电力有限公司信息中心主任潘明惠所言：“信息化就像过河一样，过不过已经不是问题，问题是怎么过。”在管理基础普遍薄弱的中国企业中，信息化无疑是能够迅速缩短管理差距的有效手段。联想集团ERP项目实施的成功，带来的就不仅仅是运营效率的提升，而是更深层次的企业管理基础夯实的过程（详见《长征的第二步》）。生产低压电器的正泰集团，仅供应商就有1000多家，如果没有信息系统的帮助，不要说生产的协作，就连这1000多家企业联系方式的管理都会变成一团乱麻。正是在企业对管理有全面需求的背景之下，从单纯财务的角度来探讨IT的价值，变得狭隘和偏颇。从中国共产党十五届五中全会就明确提出“大力推进国民经济和社会信息化，是覆盖现代化建设全局的战略举措”，到国务院总理朱基亲自担任组长的国家信息化领导小组成立，信息化在中国获得了它理应受到的关注和重视。这种关注和重视绝不仅仅表现在口头上，自2000年以来，在国家政策的大力推动及先行企业成功经验的鼓励下，中国信息化的理想正越来越多地在实践中和行动中得到实现。以信息化带动工业化，走新型工业化道路，已成为全社会每一个有眼光的成员的共识。毛泽东指出：“政治路线确定之后，干部就是决定的因素”。这句话不仅在政治革命中被证明是正确的，在席卷全球的信息化革命中也完全成立。在信息化的理论、方针、政策、策略已经确定的情况下，领导、规划、推进信息化进程的CIO就是决定性的因素。西方发达国家的信息化历程也证明了这一点：一个充分信息化的社会，必定要有一个成熟并具有充分权威的CIO阶层的坚定支撑。遗憾的是，中国的CIO们还远远没有达到这样的要求。造成这种状况的原因多种多样，最重要的是，中国的CIO们还远远没有得到他们的国外同行所得到的关注和尊重。在对CIO在组织中的地位、作用、影响存在误解乃至轻视的情况下，信息化的进程不可能迅速，信息化的影响不可能深刻，信息化的效果也不可能明显。无数事实证明，在当前中国信息化的大环境下，培育、扶持、推动CIO阶层的发展和壮大，已经成为决定一个企业、一个组织、一个城市、一个区域信息化进程快慢的决定性因素。换句话说，CIO阶层的不成熟已经成为信息化发展速度的瓶颈。为突破这个瓶颈，充分证明CIO对信息化进程的关键作用，发掘不同行业CIO在信息化中取得的优秀经验，推动中国CIO阶层的发展、壮大和成熟，我们推出了本次评选活动。在长达半年的采访、评选过程中，我们无数次地被中国CIO们杰出的工作所感动。中国CIO们的努力和创新，让我们看到了中国信息化极为广阔的前景，我们相信，随着社会对CIO阶层的理解和重视，中国信息化的进程一定会更为迅速。日，国家信息化领导小组的第一次会议明确强调：“我国的信息化正处在起步阶段，务必防止走弯路，要十分注意打好基础。”我们相信，通过中国优秀CIO的评选活动，促进中国CIO阶层的迅速成长和成熟，我们一定能少走弯路，打好基础，为中国信息化营造一个更加良好的氛围。信息系统的地位，决定了CIO的地位颁奖晚会召开的当天，恰巧是SAP公司大中国区总裁克劳斯?西曼的儿子的生日，但他还是选择了来参加CIO颁奖晚会，因为在本次评选出的50个优秀CIO当中，超过三分之一都是SAP的客户。对一个企业来说，通常第一个让他们刻骨铭心的IT项目就是ERP。而ERP项目的成功与否，往往是CIO面对的第一道考验，也是确立自己地位的好机会。一汽大众的管理服务部高级经理王强和美特斯邦威的副总经理王泉庚，都是伴随着ERP项目，从第一线的普通员工成长为公司高层领导的。南方航空公司总经理助理兼计算机中心主任张建民、北京李宁体育用品有限公司的生产总监郭建新、滕氏国际集团的总经理助理王卫也都是因为成功地进行了信息化建设，提高了自己在公司的地位。而且，随着信息系统在企业中日渐发挥作用，企业内IT部门的地位也会相应提高。广州日报报业集团的总工程师兼技术处处长梁泉有两个得意之处：其一，信息部门员工的工资比其他部门同级员工平均每月高1000元；第二，他本人被评为年全国报业先进经营管理工作者，广东省共有10人当选，其他9人基本上都是社长一级的人物。梁泉认为，这两项荣誉表明，原本属二线的信息部门已经得到集团领导的重视。在一汽大众，王强的IT部门独自占据了一栋最漂亮的楼房。为了给手下的专业IT人员以良好的职业发展空间，他还设置了业务主任（相当于经理）、高级业务主任（相当于高级经理）这样一些业务职称，这一经验很快在一汽大众的业务部门得到了推广（详见《未雨绸缪》）。支持这些CIO获得荣誉的，都是实打实的成绩。一汽大众由于实施了电子商务系统仅在采购环节就可以节省10%的成本。而张建民透露说，从1993年到2001年，在信息系统建设方面，南航累计投入高达4.5亿元，而相应的回报是：2001年仅电子客票销售额就达到1.45亿元，超售收入达1亿元，纯利润3000万元。上海航空股份有限公司仅运行飞行员网上准备系统，让飞行员在家里进行航班前的例行准备工作一项，每年就可以节约200多万元。而中国海关的报关核查系统则为国家堵住了几百亿美元的漏洞，这或许是中国收益最大的一笔IT投资（详见《25年的执著》）。CIO不是IT人员的专利广发证券股份有限公司的总裁助理兼信息技术部总经理沈浩，曾在哈佛商学院高级经理培训部担任全职研究员和顾问四年多。在他看来,表格是规范管理工作的工具，例会是有效沟通合作的机会。他认为正确的选人和用人是管理一个项目或带领一个团队成功的前提条件, 有效的管理和沟通则是成功的保障。沈浩的出身和经历是个特例。不过，站在优秀CIO奖台上的50名获奖者，他们的头衔和经历也都各不相同。邱健康和蔡正兴分别是云南红河卷烟厂的厂长和江苏利锡拉链股份有限公司的董事长，他们以一把手的身份身先士卒推进信息化；更多的获奖者都是以副总裁、副总经理、总裁助理的身份出现，这些职位充分体现了他们在公司内的发言权；而宝岛眼镜有限公司执行董事王智民和深圳太太药业股份有限公司财务总监的安宁也搞信息化，属于“越俎代庖”；当然，冠以信息总监、总工程师和信息技术部经理等头衔的还是占了大部分。而真正在名片上印着CIO字样的，只有联想集团的王晓岩、泰康人寿保险股份有限公司的王道南和平安保险公司的张子欣等寥寥几人。头衔的多样性说明了一个简单的问题，那就是企业信息化的推进，并不是IT人员的专利。IT项目的成功，无不是建立在项目推动者对业务有充分了解的基础上。但是硬币的另一面也同样成立：如果只了解业务，对IT一窍不通，同样无法逃避失败的命运。正因如此，研究50名获奖者的经历就可以发现，无论他们是IT背景还是业务背景，都无一例外地对另一领域有深刻了解。学管理出身的梁海山通过信息技术重塑了海尔集团的现代化物流系统，不仅提升了企业的核心竞争力，还使海尔物流向社会化物流服务领域成功延伸（详见《把理想做成现实》）。一个著名IT公司的资深咨询顾问评价他说：“梁总对信息化的理解已经远远超过了IT公司的专业人员。”宝岛眼镜有限公司的王智民为了对SAP的系统有所了解，专门跑到新加坡，花了几个月时间拿了一个认证，摇身一变成为SAP系统的专家。对CIO知识结构的复合要求，使得CIO这个职位越来越成为年轻人的天下。在获奖的50人中，年富力强的三四十岁年龄段人士占据了绝大多数。学习能力成为CIO最重要的能力之一，辽宁电力集团信息中心主任的潘明惠就在今年一月份刚刚通过答辩，在他40多岁的时候拿到了博士学位。潘明惠说：“搞IT，一个礼拜都不能停止学习。”5年前，我们采访过的第一位在名片上印有“CIO”头衔的人士――时任中国外汇交易中心和银行同业拆借中心副总裁的柴洪峰说：“干这个工作，就是要学会并山头。”他所指的山头，就是IT和业务。IT系统如果离开了业务空转，CIO的工作就一点儿价值都没有。在上海光明乳业股份有限公司信息部总监赵春雨看来，从光明现在的信息系统可以折射出光明强调对市场快速反应的企业文化，系统中的计划时间都是以30分钟标定，因为光明最有竞争力的产品是保鲜奶，利用信息系统可以继续压缩时间，保持并强化他们的竞争力。由于各地价格差异比较大，博士伦隐形眼镜的异地“串货”现象曾经非常严重。电脑部信息管理及技术经理陈其伟利用手机短信和条码，很容易地解决了这个问题，成本仅有几千元。现在，他又在销售人员中推广掌上电脑，以便最快速地掌握末端市场的变化。有趣的是，他的前任的前任，也同样当选了本次50名优秀CIO，他就是现任中国网络通信有限公司管理信息系统部总监的彭劲松。上海通用汽车是一家历史不长的大型合资企业，但信息化起点非常高，是目前国内唯一能够做到柔性制造的汽车厂商。一条生产线上生产出不同平台的车型，这背后很重要的一个原因就是拥有一个非常强大的IT系统。从ERP到SCM，再到现在正在做的数据仓库，上海通用汽车一直尝试当下最热门的信息技术。从1997年建厂开始，为建成目前的IT系统，上海通用汽车先后投资了4亿元人民币，而且还在不断投入。张新权已经在上海通用担任了5年的信息系统总监，这5年中，他接受了很多挑战，也积累了丰富的经验。他认为，坐在这个位置上，非常重要的一点是对公司的业务战略要非常清楚，而且能够预见其发展方向。只要真正能与业务结合，此前一直困扰IT部门的需求和资金问题都会迎刃而解。博士伦的陈其伟说：“只要业务部门真的有需求，他们会自己掏钱的，不会占用IT部门的预算。”而联想的CIO王晓岩甚至要向业务部门收费，在她眼里，IT部门和联想的车队一样，都是服务部门。同样，生产汽车发动机电喷控制系统的马瑞利动力系统（上海）有限公司中国区信息技术总监周庆华也认为，信息系统就像厂房一样，是企业的基础设施，没有什么特别。战略层面的IT挑战可以用一句话来总结大部分CIO获奖的原因：消灭了信息孤岛。网通的彭劲松同时也是IBM全球顾问班子的成员，他非常善于进行IT系统的规划。目前来看，网通的信息系统几乎可称得上完美，公司几乎所有的工作流程都在网上进行，所有的设备都通过信息系统来管理，系统的功能已经细微到会议室的远程预定。玉溪红塔烟草（集团）有限责任公司是国内企业ERP实施模块最全的一家，作为一家超大型的国有企业，企业内部的信息孤岛问题非常突出，他们在2000年10月开始的ERP项目主要就是针对这个问题。2002年，ERP项目一期正式上线，效果明显。到2002年12月，ERP 二期项目也宣告展开了。基础信息系统的建立，可以有效消灭信息孤岛，使决策层可以迅速获取运营数据，提高了企业的运营效率。这些立竿见影的效果，确立了CIO在企业的地位。但是，很快他们就发现自己面临着新的挑战。广州日报报业集团是国内第一家实施ERP的媒体，他们已经建成了采编系统、销售系统以及集团总部和发行的ERP系统等。他们的总工程师梁泉这样解释实施ERP的原因：“广州日报相对来说市场化意识比较强，重视采编，同时重视经营。到2000年就完成了一定的原始积累，在这种情况下，下一个问题就是如何进一步加强管理，而且在市场瞬息万变的情况下，又怎么把经营的信息变成决策依据？”消灭了信息孤岛，只是解决了企业信息化的“温饱问题”，也就是操作层面的问题。如何利用信息化手段，来解决企业战略层面的问题，这是所有获奖CIO都面临的挑战。这也是企业面临的国际性难题。本次50名优秀CIO评选，金融行业有多家企业入围，原因是因为金融行业自身数据量庞大的特点，决定了他们IT使用的需求强烈、投资巨大及应用基础较好。但5名杰出CIO当中并没有金融企业的CIO入选，而有4名来自制造企业或与制造相关的企业。这真实地反映出，企业信息化应用是否能深入到企业的战略骨髓中，与该企业所处行业的竞争激烈程度是密不可分的。而到目前为止，还没有一家金融企业能够利用信息技术使自己在混战之中脱颖而出，就像宝供物流或美特斯邦威曾经做到的那样。评选过程和标准“2002年中国优秀CIO评选”活动于日正式启动，截止到日评选申报结束，来自企业界、政府机构及社会组织的参选者达到281名。这些参选者中的绝大部分来自中国各行业的顶尖企业，是中国企业应用信息技术的优秀典范，也有来自中国海关总署、国家统计局这样实施电子政务成绩斐然的政府机关，还有充满生机、极具发展潜力的中小型企业。评审委员会采取了认真科学的态度，结合信息化评价的国际成功经验，在充分听取企业界、IT界及学术界意见的基础上，制定了客观公正的评选标准，从信息化项目对企业的战略、用户、财务、运营及社会关系的影响等五个方面进行评价。评审委员会的专家们通过深入细致的工作，初选出了100家入围企业和组织，由《IT经理世界》资深记者分批对这100家企业和组织进行了实地采访，获得了这些企业信息化建设的第一手资料。评审委员会在这些资料的基础上，对这100家企业和组织进行了逐个详细的研究和讨论。最后，每个评审委员严格按照评选标准给每个参选者打分，将这些分数进行综合计算，最终确定了50名优秀CIO及其中5位杰出CIO的获奖者。由于名额有限，有很多非常优秀的CIO不能进入本次获奖名单，但是我们依然非常感谢他们的积极参与和支持。同时，“2003年中国优秀CIO评选活动”也在颁奖仪式之后展开，欢迎广大读者积极自荐、推荐。中国海关总署总工程师杨国勋1967年上海交通大学机械制造专业毕业1978年上海海关从事信息化工作1987年调入海关总署，先后担任计算中心主任和通关管理司（科技发展司）司长2002年被任命为海关总署党组成员、总工程师，协助李克农副署长管理信息化和科技发展方面的工作。 从电子海关，电子口岸到电子总署，杨国勋和他的同事们把中国海关的信息化水平不断推向新的高度。25年的执着朱琼 王超/文不求技术上的完美，而务求抓住战机拿出成果；尽量抓住能直接看到效益的项目，这是复杂系统实施的步骤和节奏的问题； 先网络化后内部信息化，可暂时避开内部职责分工和机构配置问题；……25年来，这些“老海关”积累的实践经验远不止这些。“谦虚、务实的工程专家”，这是海关总署党组成员、总工程师杨国勋给很多人留下的印象。但如果有机会和他深入接触，你会感觉到他不仅是处理复杂工程问题的行家里手，在协调各种关系，推进管理变革上也游刃有余。全国的海关管理是垂直一体化的，海关的信息化建设，从系统设计开发、设备选型到实施维护一直在统一规划下稳步发展。在政府部门驾御如此繁复的变革工程，既需要足够的智慧，也需要相当的奉献精神。“这些年来也有很多做其他事情的机会，但海关信息化这个事情意义重大，做起来也非常有意思，20多年也就这样干过来了。”尽管语气平淡，但看得出来，杨国勋对自己从事的事业充满深情。1月22日的晚上，前一天刚从阿拉山口边关慰问回来的杨国勋依然神采奕奕，他说“现在有睡眠不足的毛病，晚上没有睡好觉”，但谈起海关业务他依然神采飞扬，对信息系统建设更是胸有成竹。58岁的杨国勋从事海关信息化工作已经25年，这位从1978年就开始负责主持海关信息化建设的“老海关”还是习惯用“我们这些人”来做主语。“海关今天信息化的成绩，是集体努力的结晶。在我们海关，像我这样做了20多年没动窝的技术人员就有30多人，做了十几年的有也100多人。”经过20多年的不懈努力，中国的电子海关已经基本建成，电子口岸和电子总署也初具规模并发展快速。中国海关的信息化处于国际海关领先水平。展现价值海关信息化是效益最明显的信息化项目。每年几亿元的投入，建成了电子海关、电子口岸、电子总署，对完成海关业务和开展通关作业改革发挥了极大的支持和保障作用，在防范和打击假单证、假手册、假印章的“三假”走私、骗汇、骗取出口退税方面，带来的直接经济效益就达到上千亿元。1997年亚洲金融危机之后，很多人担心人民币会贬值，违法犯罪分子想方设法逃汇、套汇，因此利用伪造报关单骗汇的活动非常猖獗，当时外汇流失相当严重。1998年国家外汇管理局统计表明，当年的“外贸顺差435亿美元，但外汇顺收仅48亿美元”。因此国家外汇管理局、海关、外汇指定银行等相关单位通过联网实现报关单核查已经刻不容缓。而这也正是发展电子口岸、实现综合治理的机遇所在。1999年1月，这个系统顺利上线，当年就取得立竿见影的效果。1999年海关统计有292亿美元的外贸顺差，而外汇顺收也达到了230多亿美元，“两者基本平衡，其间的差距已属于正常范围”，杨国勋说。而且，堵住假报关单骗汇对海关打私也具有战略意义，因为只有正常报关、依法纳税才有可能，凭报关单真实价格去支付外汇货款，那么逃避监管或低报价格等违法行为就会因为没有真实价格的报关单，而不能从银行支付货款，这样就有效地切断了走私链，保证了海关税收。特别要提到的是，当时的亚洲金融形势十分严峻，国际投机资金狙击港元，股市态势岌岌可危，而保障我国充足的外汇储备，就可以支持实现我们“人民币不贬值”的承诺，从而有效地稳住了香港股市与民众心理，顶住金融危机的冲击。有效地打击走私，不仅能带来巨大的经济效益，同时也保护了公平竞争的环境。“如果一个企业的产品是走私的，那么它和守法企业的竞争就是不公平的。”杨国勋说，“同时，通关速度也在成为一个地区对外贸易的核心竞争力之一，是一小时通关还是10小时通关，对当前有的IT等高科技企业来说，将决定企业能拿到15亿的订单，还是1.5亿的订单。”为了提高通关速度，他们成功地将通关模式从原来的“橄榄型”转变为“哑铃型”，即把那些可以前推、后移或者外置的海关手续，统统提前或推后到通关过程之前或之后。比如，实行货物到港前的预申报、预审核，对货物预归类、预审价；实行有关单据的事后集中递交、复核。这样，不仅大大压缩了货物在港的通关时间，而且，也减少了企业办理手续的往返次数，企业通关成本也因此大幅下降。杨国勋说，现在许多对通关速度要求特别高的守法企业，他们的货物通关当天就能放行，空运的还要快，只需一个小时或更少的时间，而原来却可能需要几天。海关作为国家设在进出口口岸的管理机构，一方面要严格监管，杜绝走私，同时也要为企业的正常贸易活动提供迅捷的通关服务。杨国勋形象地说：“俗话说，天网恢恢，疏而不漏。在海关看来，天网在形式上一定是恢恢的，如果是密密的，你到底要开放还是不开放？但在效果上，必须是有效和严密的，否则进出口秩序就太乱了，国家和企业利益都会受到损失。” 既要严格监管，又要迅捷通关，二者兼顾必须以强大的信息系统为依托。创新思路常规决策自动化是海关信息化要解决的首要问题。“结构化分解，逻辑化综合，数字化表达”，这15个字概括了海关信息化系统设计的方法论。从1988年起，海关信息系统就成为实现包括快速通关、便捷通关和无纸通关在内的通关作业改革的支持工具。当初在系统设计中面临的第一个难题就是如何把一万多份政策、法规、规范性文件转化为自动化处理的信息系统。海关管理非常复杂，通关规定包括有关商品的规定、企业的规定、运输方式的规定、减免税的规定、地区优惠的规定等，而每一类规定又垂直细分，比如，对于商品，首先分成7000多类，每类商品要判断是否要许可证件、税率多少等；对于企业，要判断有没有外贸经营权及要哪种经营权；对于地区，要分成普通地区、特区、经济技术开发区、保税区、出口加工区等等。但是，最复杂的是这些规定和条件之间又相互交叉、错综复杂，例如，在一定的条件组合下，一些规定本应申领某种许可证的商品又可以免证，反之亦然。这些条件是不断根据国际贸易的具体情况随时调整的，组合的方式和种类也没有任何规律。有关的业务、技术人员摸索两年都没有找到解决方案。1987年，杨国勋经反复研究后提出，海关实际上是围绕报关单审核判别的，决策所需的所有要素条件都体现在报关单上。在手工操作时，这一系列环节都是靠人脑智能串接，因此，彼此之间的结构关系并没有理清。而如果让计算机来处理，就必须非常清晰地描述各个条件要素之间的结构和逻辑，进而通过软件把它们表达出来。结构化分解就是把这些文件的内容分解编辑成了一部“法典”性质的《报关自动化系统标准规范》，海关称之为蓝皮书。“法典”以报关单为红线，设计容纳所分解文件的“结构”，即蓝皮书的目录。报关单上的每一个栏目，对应着“结构”中的一章，报关单每个栏目可能出现的几个分类代码值，就对应着该章中的几个节。最后又对每一节的体例都规定了描述标准：首先是该节内容定义，第二部分是符合定义的条件，第三是符合定义后的管理办法，最后一部分指明管理办法的原文件出处。每章每节的内容填写，分包给相应的业务部门和业务专家。1万多份文件的分解和蓝皮书的编写，只花了三个月的时间。分解以后的文件规定按照等级、相互关系和轻重缓急等内在逻辑关系和有关业务规定进行逻辑综合，形成一系列针对海关各项通关管理决策的判定方案。这被称为黄皮书，就是对《报关自动化系统标准规范》进行逻辑化综合后形成的方案库。决策方案最终要变成系统能够识别的代码表和决策表，才能被计算机自动执行，因此，必须对它们进行数字化表述。在通关作业系统中，参数表和决策表是系统最终操作的对象。按照杨国勋的说法，这些表是数字化的法律、法规，因此，海关整个业务系统都围绕着它们来开发、运行。而且，由于进出口政策时常调整，这些表的内容也不断变化，对它们的维护，由海关政法司专门负责。在建设电子海关的同时，电子口岸也成了另一个开发目标。因为口岸各管理部门必须联网综合治理，才能使通关管理既严密又高效。企业也需要联网办理各种申报、申请手续，才能既方便，又快速，并降低成本，在整个通关过程中海关作业时间只占包括外经贸部、国家外汇管理局、国税总局、国家质量监督检验检疫总局、银行、港口、运输企业等在内的整个口岸“大通关”作业时间的一小部分。而进出口企业更关心的是整个口岸的通过效率，因此，在国务院指示下，由海关总署牵头，建立了跨部委的口岸工作联络协调机制，提出了综合治理的思路。通过“电子底帐+联网核查+联网服务”，建立公共数据中心作为电子底帐数据交换和共享的平台，用户凭个人身份认证、签名的IC卡访问数据中心。1999年1月，连接海关、国家外汇管理局和中国银行的海关报关单核查系统正式启用，标志着电子口岸应用的开始。目前，许可证联网核销，进出口付汇、收汇核销，出口退税报关单联网；以及质检通关单联网等已经实现。日，当中国银行正式推出其“报关即时通”产品时，网上支付海关税费也成为现实。2003年开始在9个沿海海关试点、下半年准备向全国推广的风险管理，是海关在2001年开始启动以执法评估系统为代表的电子总署建设中的又一创新之举。从电子海关和电子口岸系统中收集来的数据加上系统之外，比如商品参考价格、企业信用评级等信息，构成了风险分析的“原料”。他们希望通过风险分析，进行分类管理，把有限的资源投放到重点环节，实现“疏而不漏”。但是，按照目前信息化的程度，海关的风险管理还面临很大挑战，其中数据的质量管理，就不是一件容易的事，而且这些数据不仅要来源于海关内部，还要来自其他机构。杨国勋说，如果管理思路不创新，电子政务向决策支持应用发展就比较难了。杨国勋认为，信息系统建设的成功，除了需要思路创新，还要善于抓住机遇，在客观需要到来时，或是急需解决长期困扰业务管理的难题，或是应对突发需求，解决业务上的燃眉之急，就一定要急用先上，不惜加班加点，不求技术上的完美，只要能够做成，务必抓住战机拿出成果，增强大家对信息化的信心和决心，克服或减少对信息系统建设过程中所带来的权力和利益结构的变化过分的担心。实际上信息系统全部的生命力就在于效益。评什么奖并不是最重要的，只有产生实际效益的项目才能存在和发展。为此，他提出了信息系统的“效益论”。业务部门越容易看到效益，系统实施的难度越小。这里说的效益是变化的，有些项目现在看不到明显的效益，不一定今后没有效益，而且可能带来更大的效益。但信息部门的领导者如果要获得成功，就应该尽量多地抓住直接能看到效益的项目去做。这实际上是复杂系统实施的步骤和节奏的问题。他进一步补充说：对于应用和操作者来说，信息系统的运行成本，主要表现为数据录入的工作量，如果原先需要手工做书写、登记工作，则改为数据录入就容易行得通。而录入的数据以后使用的环节和人员越多，则效益和价值就越大。最差的情况是增加了一些人的工作负担，又没人需要、没人过问，系统的运行效益就为负。在立项决策时，对负效益的项目，就暂时不做。按照正效益优先的原则，杨国勋认为，发达国家走过的信息化发展道路，即一般先整合业务开发内部信息管理系统（MIS），再发展联网数据交换和信息共享的做法，在互联网技术大发展的今天，不是最好的方法。因此，他提倡先做网络化，再进行内部信息化。因为联网进行数据交换实际上是解决快速、方便、可靠的相互联系机制，并不涉及内部的职责分工、机构配置，可以回避管理水平低下的问题。同时，联网后的综合治理能很快见效。而且，那些没有进行信息化的企业也可以利用国内外网络化多年来积累的开发和应用成果，立即取得综合治理、提高效率、降低成本等各项主要好处，实现后发优势。在建设电子口岸时，电子海关虽然已初步完成，但其他不少单位还未建立完整的内部信息系统，然而由于海关利用互联网技术和我国电信公网的现在基础，第一个试点应用项目，即进口付汇报关单联网核查仅仅只用了三、四个月时间开发，就于日如期投入使用，并立即切断了假报关单骗汇之路，受到国家领导、企业各界的广泛好评。美特斯邦威集团副总裁王泉庚1993年在中外合资温州南方照明电器有限公司做管理员工作1995年就任温州联谊旅游用品总厂总经理助理1995年加盟美特斯邦威公司,任市场信息部经理1996年任美特斯邦威集团计算机中心主任1997年任美特斯邦威集团物流中心主任1997年任美特斯邦威集团企划中心主任1998年就任美特斯邦威集团副总裁，主管计算机中心、物流中心等系统信息化重塑了美特斯邦威的组织形态和竞争模式，这是一个CIO所能做出的对企业最大的贡献。温州的虚拟企业田茂永/文在肯尼思?普瑞斯、罗杰?内格尔等美国学者于1991年最早提出“虚拟企业”概念仅仅7年后，美特斯邦威就运用“虚拟经营” 之道，成功地打破了温州家族式民营企业通常发展至5亿元左右年营业规模就徘徊不前的“温州宿命”。从温州妙果寺服装市场里的一个寻常的前店后厂式的服装摊起家，穷苦出身的美特斯邦威集团董事长周成建于1994年一手创建的这个休闲服装连锁集团，以8.7亿元的年营业收入跻身全国工商联评出的“2001年度中国民营企业500强”并排位第120名。2002年，美特斯邦威集团的年销售额已近15亿元。日，来自国家科技部和清华大学、西南大学、浙江大学的教授组成的专家组来到美特斯邦威集团，考察其电子商务的应用情况。他们和近几年来到这个曾被看作“皮包公司”的企业考察和访问的数万人所看到的并没有什么不同。这个花了200万美元聘请郭富城做形象大使、2001年度中国最受消费者欢迎的休闲装品牌，当然不会在这之前给这些在信息化建设上术业有专攻的专家们留下什么特别的印象。但令实地考察的专家组大感惊讶的是，在这里已经看不到一台缝纫机，初步具备了虚拟品牌运营商概念的美特斯邦威集团，竟然自行研究开发了包括ERP在内的全部信息系统！经过考察，专家组得出结论：在目前的国内企业中，美特斯邦威在信息技术运用上已处于领先地位，真正把信息技术成功运用到了生产、管理、流通、销售等各个环节。这其中，一个20岁出头时还在千岛湖山村砍柴的年轻人起到了重要的作用，这个人就是从零开始创建美特斯邦威IT部门的集团副总经理王泉庚。从公司底层做起的王泉庚用了8年时间来诠释颇具中国特色的CIO（Communication沟通，Integration集成，Orgnization组织）的新定义。沟通（Communication）在5大咨询公司对咨询项目进行客户问题调研的时候，提交的报告中总是会有一个永远颠扑不破的问题――“贵公司的沟通不足”。在出资人缺位的机制下，头顶“信息化带动工业化”的大帽子却依然在叫苦连天的众多国企CIO们注定不可能面临最恶劣的沟通环境。中国民营企业信息化的先天缺陷较之于国企更为突出：资金有限、老板的关注有限、业务部门的支持有限。这三点几乎是民营企业信息化致命的制约因素。而策动信息化革命来变革传统运营模式的第一要务必然是沟通，对从本小利薄的小生意起家的民营企业来说，能把看不见摸不着的IT价值给学历通常都不高的老板们说清楚，更是一个极富挑战性和策略性的攻坚任务。“其实这样更能体现出IT对于企业的价值。在民营企业里，每买一笔设备，既要考虑现阶段的应用现状，又要考虑如何适应未来业务与规模的扩张。有的时候一个项目要来来回回批上5、6次。曾经有一次要买100多万元的互联网安全设备，结果批了一个月也没批下来，后来没办法只得暂时采用其他的变通方案。”同样是碰钉子，王泉庚就是有那股不服输的劲头儿，“做好这份工作最重要的一点就是要有坚定的信心，你一定要相信自己做的事情对企业是有价值的，做不成功的原因只是在于方法不到位而已。”1995年，3年来一边在温州读夜大一边做家教的王泉庚在毕业后不久应聘到了刚刚开始创业的美特斯邦威公司，担任营销部统计员。工作三天后，王泉庚就向老板提交了一份市场调查报告，开明的老板马上成立了市场信息部，让他来负责，主要工作是搜集公司销售部门和服装市场的各种信息。草创中的美特斯邦威百业待兴，不怎么安于本职工作的王泉庚总惦记着用上自己业余时间学的计算机知识。计算机语言的基础理念之一在于标准化，王泉庚利用业余时间自己不声不响地编起了条码，这个办法让美特斯邦威不断推陈出新、数量急剧增加的产品品种在财务、仓储、运输和销售等各种报表上重新回归简单和规范。最终，“没有什么额外投资，除了本身耗材成本”的条码，不仅让美特斯邦威购买了第一台电脑，而且从1996年开始，公司就要求出库、入库全部使用条码技术。王泉庚的小试牛刀，让周成建真正认识了这个经常工作到凌晨2、3点钟的年轻人，市场信息部副经理这一职位算是老板对王泉庚第一次“额外表现”的肯定。初到温州时兜里只有20元、有多年社会最底层打工经历的王泉庚，深知一个私营企业创业的艰难。“先不提投入多少资金，干出成果来再说，干不好就不要说”的沟通模式，对最常见的大鸣大放的企业信息化推进模式是一种真正的挑战。影响了几代民营企业的毛泽东思想里，随处可见这种“打得赢就打，打不赢就跑”的实利主义，在这样的企业管理层面前，大谈什么IT的技术趋势、新经济的未来远景之类的苍白语言只能是自寻死路。“沟通非常重要，一切落实都是从沟通来的，但利益的调整通过沟通根本无法解决。所以，我们上ERP的时候只开过一次所谓的大会，从那次以后我们就销声匿迹，全部蹲在下面做业务。”王泉庚对于沟通的理解可谓精深，“我们在推进信息化的时候也尽量避免内部的研讨，因为讨论的时候矛盾往往会公开化。我们的培训也是反过来的，先找几个基本的业务骨干培训，先操作起来，等到都用起来的时候再给整个业务部门培训。而且等信息化推进到一定程度的时候，必须懂得抓住重点把阶段性成果巧妙地展现出来。” 一言以蔽之，美特斯邦威的信息化就和鬼子进村一样――“悄悄地进村，打枪地不要”。集成(Integration) 漫长的实施周期总是伴随着技术与业务的永远冲突。于是，在无数企业信息化失败的案例里面，不是留下一个一无是处的主系统，而是留下很多个单一的子系统，也就是通常说的“信息孤岛”。一个启动了的信息化引擎如果不懂得业务与技术、总部与分支之间循序渐进的集成之道，最终将会变成一匹脱缰的野马。“我们的信息化绝不是在赶热潮，一般都是在管理上遇到了问题，用传统办法解决不了才去实施的。服装这种在我国发育得比较完善的传统行业，竞争的主要焦点第一在于成本，信息化无疑触发了对降低运营成本的追逐；第二就是速度，服装行业的预测往往不准，结果往往造成不是积压，就是缺货，信息化对这一问题也有很好的解决能力。”小试牛刀即大获成功的王泉庚仍然不敢忘了“用最少的钱做更多的事”这一在民营企业里做事的天条，然而条码的应用把他的目光引向了整个供应链。“其实，打个不太恰当的比喻，企业信息化的过程有时候就像吸烟上瘾一样。聪明的办法是慢慢来，一旦应用真的扩展开来，谁都无法遏制它的发展，因为业务部门到后来肯定会比技术部门叫得欢。”从专业书籍、互联网和厂商组织的研讨会中博采众长的王泉庚，自有一套IT应用的“扩散理论”，“找到一个适合的点来突破是非常必要的。美特斯邦威是从仓库管理开始真正有所突破的。仓库管理之所以成为民营企业的管理瓶颈，是因为一个企业一旦发展到了面向全国广域市场的程度，仓储管理里面所隐含的问题将是非常集中的，有代表性的。这些问题不仅和财务、销售都有密切的关系，而且对企业的威胁也最大。不过，如果信息主管是财务出身的话，信息化建设最好从财务系统入手，因为财务毕竟浓缩了整个企业的运营。美特斯邦威1998年才开始进行真正的财务电算化，我很遗憾自己不是学财务出身的。”1996年，美特斯邦威的仓库管理系统单机版又是在其他人都不知情的情况下出炉的，逐渐对公司业务有了深入了解的王泉庚，对这一系统的功能、结构进行了详细的规划，然后花几千块钱请一位浙江大学计算机系的老师来开发，系统很快就派上了用场，而且业务部门对量身定做的系统感觉非常之好。这一系统很快就升级到网络版，至此IT部门和业务再也无法分开，王泉庚终于把自己和美特斯邦威的核心能力紧紧地集成在了一起。这套后来被称为“连锁信息管理系统”的IT系统照例花费不多，但基本解决了各地连锁店、分公司传真上报的手工统计的销售报表不及时、不准确等痼疾，最终使美特斯邦威得以摆脱中国连锁经营企业最头痛的“连而不锁”的顽症。至此，周成建饱受非议的“空手道”式的“虚拟经营”思想在卖掉了两家自己的工厂、经历了1995年到1997年最痛苦的探索期之后，如同作了一个惊险的转体腾空3周半的体操动作，平稳落地了。组织(Organization)“服装只是信息的一种行业属性，我相信来自IT行业的这些新的管理思想是可以重新塑造服装行业新的竞争模式的。”今天的王泉庚已经深谙周成建总裁的以IT为基础架构的“虚拟经营” 之道。周成建在总结美特斯邦威8年间销售额增长了300倍的经验时曾表示：“我们作为一个个体工商户，在积累的资本非常有限的情况下，如果不采用虚拟运营这种方式，有可能就走不到今天这样的规模。这么多工厂都要自己去建的话，起码需要5、6年的时间，更何况还有近千家专卖店呢？而且即便不算时间，每家生产企业至少要几千万元的投资，我们旗下有100多家生产企业，这算下来也是一个天文数字。”时尚变化和组织变革迅速，生产和贸易结合紧密，这是全球纺织服装产业的两大主要特征。季节性服装的销售旺季很短，因此需要提高预测、备货、生产等各个环节的效率，特别是减少库存量，降低库存成本。从这个意义上说，这个行业对市场快速反应的需求一点也不比IT行业低。在今天的美特斯邦威IT系统里面，每个特许加盟的专卖店都投射在这一包括电子商务系统、门店管理系统、销售时点系统在内的系统内，加上打通各OEM厂商的ERP，仅有300余人的美特斯邦威总部在40余人的计算机中心的支持下，从容地控制着1000余家专卖店和100余家远在江苏和广东的OEM生产工厂。对于整个供应链来讲，专卖店可以从网上查看新货品的实物照片来快速订货，美特斯邦威总部可实时考核每个专卖店的销售业绩（甚至可以细到每一件服装卖出时的天气情况及消费者情况），对于整条供应链的进、销、存数据进行经营分析，以便及时做出促销、配货、调货的经营决策。这不仅提高了市场反应能力，也为货品、资金的快速周转提供了保证，提高了资金使用的效率。对年生产能力高达70亿件、产能严重过剩的世界第一服装大国的中国来说，今天美特斯邦威运用IT系统实现的这种虚拟运营的业务模式完全是颠覆式的。国内服装行业传统的运作方式仍然占据着主流，通常工厂生产出来的服装发送到公司物流中心，然后再向全国各个配送中心或分公司配发，周转库存很大，往往存在巨大的库存积压风险。但现在的美特斯邦威不仅利用“虚拟库存”帮助供应链的上下游化解库存风险，而且开始通过提高整条供应链的资金利用效率来放大自有资金的杠杆效应，一个极有说服力的现象是，美特斯邦威亿元的销售额较2000年5亿元的销售额上升了74%，但自有资金的占用比例却反而有所下降。可以肯定的是，信息化重塑了美特斯邦威的组织形态，这是一个CIO所能做出的对企业最大的价值贡献。自己不生产一双鞋却成为全世界最大的运动鞋厂商的耐克公司，正是依靠“虚拟经营”而走上成功之路的。目前，定位在“流通行业”的美特斯邦威又在上海康桥开发区全力兴建自己的物流配送中心，这是年仅38岁、被誉为“温州新一代商人”的周成建实现国际化的又一新动作。相信“方法比事情本身更重要”的王泉庚又必须有新的突破，才能使IT系统支撑起美特斯邦威在2005年实现40亿元人民币营业规模的目标。联想集团副总裁CIO王晓岩1988年获北京理工大学工学硕士学位1994年加入联想微机事业部，先后任联想微机事业部评测工程师、技术服务部总经理，联想电脑公司副总经理、联想电脑公司副总裁1999年兼任联想集团ERP项目总监，带领ERP项目组，使联想集团ERP成功上线。王晓岩现任联想集团高级副总裁兼CIO（首席信息官），主管联想集团管联想集团信息化建设、预算控制及商务运作。联想的信息化建设已经整体步入了迅速发展的第二个阶段，每年在IT建设上的投入都在1亿元人民币左右。长征的第二步刘湘明/文联想的信息化呈现出的是一种正轨状态：公司每个部门的年度预算中都要有使用IT资源所需支付的费用。而联想未来信息化建设的目标是：从正轨状态进入成熟阶段。“信息化的工作，元庆已经基本不管了。”王晓岩非常轻描淡写地说。现任联想集团副总裁CIO的王晓岩，是从联想信息化的一线战场上成长起来的。关于联想ERP项目的起落曲折，媒体已经做过大量详尽的描述。从迷信最好的软件加上最好的咨询公司就能保证项目的成功，到终于相信“世上没有救世主”，以业务部门为主导重新设定项目的推进过程，联想在ERP项目的艰难实施中真正地了解了信息化，而作为临危受命的ERP项目总监，王晓岩也随着系统的成功上线迅速成为中国最知名的CIO之一，神通广大的记者甚至打听出了她的研究生毕业论文的题目――《应用卡尔曼滤波抑制动态测试的随机误差》。信息化对每个企业而言，都是一段艰苦的里程，迈出这一步，决不会有“仰天大笑出门去，我辈岂是蓬蒿人”的那种冲天豪气，有的只是小心翼翼、惴惴不安。只有生存发展的压力，才会迫使企业走出长征的第一步。1998年迅速发展的联想遇到了房顶：整个公司的财务报表要30天的时间才能完成，1998年年底结算时，才发现以前的财务核算少计入2700万元的辅料成本，险些造成当季度的亏损，这样的管理隐患，无异于让公司管理层怀揣一颗定时炸弹；而公司一年的库存周转只有1.7次，欠款的回款期高达几个月，非材料成本费用率高达20%以上，积压损失5%，也就是说联想的产品只有达到25%以上的毛利才能赢利。联想集团总裁兼CEO杨元庆描述那时的情景说：“这仗不用打就已经分出胜负了。”正因如此，在ERP系统成功上线后，联想人从不吝惜在任何场合向外界公布他们取得的成就――在2000年，库存周转周期降为22天，积压损失降到0.19%，公司总体费用率由1995年的20%降至9%……作为项目推进的主要负责人之一，王晓岩见证了联想在信息化上的“成人仪式”。而这方面的经验和教训，无疑是联想后来进军IT服务业的信心所在。现在，ERP对联想人来说已经不再新鲜。王晓岩说：“ERP所带来的变化其实不是一个简单直接的运作效率的提高，更重要的是一个企业管理基础夯实的过程。”其实早在1998年，联想就设置了CIO这一角色，但只不过是负责信息情报工作，和现在王晓岩做的事情一点儿都不搭界。在ERP项目上线后，王晓岩作为项目总监的人物也就完成了历史使命。但紧跟着新的问题就出现了――到了2000年末，SAP已经推出了R/3 4.6c版本，而联想上线的只是4.0版本，系统面临着升级的问题；同时，联想也在论证上马i2的供应链管理系统。究竟是先升级还是先上新系统，一时很难决断。在一次会议上，讨论持续了很久，最后杨元庆把王晓岩推了出来：“这事儿晓岩你拍板吧，以后你就是我们的CIO了。我们只是把需求听明白了，你们去把握。”最后，联想还是选择了先上供应链管理，而R/3系统的升级在不久前才完成。目前，联想的信息化工作已经步入了正轨。在每个部门的年度预算里，都会有每个人每月几百元的“信息位费”，作为邮件系统、办公自动化系统的使用费用；如果这个部门还使用大的应用系统，例如ERP系统，还要根据资产的回报资周期，按照用户数目去分摊实施、使用和维护的费用。王晓岩说：“公司所有的IT支出，都会根据收益期来进入业务部门的费用，由公司所有收益部门承担。这样做是要让业务部门知道IT资源是有偿的，IT只是手段，真正的产出还是靠业务来创造。” 作为决策层的一员，王晓岩还负责公司运营层面的财务运作：“在这个机制里，不是给IT批钱，而是给业务批钱，因为IT本身不是个业务部门，所有的账单都应该是业务部门买。”在王晓岩看来，IT部门和集团的车队并没有什么本质的不同，都是为业务部门服务，当然也要收取业务部门的费用。正因为理顺了IT部门与业务部门之间的关系，IT部门再不会为经费紧张和不了解业务需求而发愁了。作为集团的CIO，最重要的一件事是确定IT战略。在王晓岩眼里，IT战略包含二个方面，其一是从业务支持的角度考虑，其二是关注IT的技术发展趋势。“信息化基础建设的技术问题不是最关键的问题，但是到了我们这么复杂的系统中，技术问题又变得非常关键。”她这样解释。王晓岩坦言，自己已经很久没时间关注技术的发展。她自嘲“可能太懒了”，但在她下面有一个不到20人的信息化推进部IDD，来支持她和协助她根据业务的需求和技术的发展，制定一年的IT战略。基本上，联想60%的项目都是在年初定下的，以后的每个季度再进行调整。王晓岩每个月都会与IDD召开例会，讨论公司的IT规划，进行投入产出的分析，并处理各个项目监理中出现的具体问题。此外，王晓岩还有一套班子，由那些与IT相关的职能链的负责人组成，比如与供应链有关的运作管理部总经理、财务部负责系统应用的副总经理等等。很多需求都是由这个圈子讨论出来的。在ERP上线3个月到半年后，原来是被逼着上系统的业务部门，反而找上门来提需求了。现在联想已经实施结束的供应链一期、CRM和PDM（产品数据管理）一期都来自于业务部门的推动。现在，每个月联想都有新项目上马，有时候甚至有两三个。1998年联想刚刚准备上马ERP的时候，宣传的声势搞得铺天盖地。对此，王晓岩的解释是：ERP事关重大，又是第一次，宣传搞得大一些，既对内部的员工显示公司的决心，同时也把联想自己逼上了悬崖，只有成功一条路。而现在的项目已经步入良性循环，业务部门都很支持，只是在内部开个会动员一下，基本上不对外宣传了。但即使是这样，很多厂商还是非常看重联想的名头和整体素质，愿意以很优惠的条件与联想签单，以至于有人开玩笑说：“把联想的项目拿下来，就值200万美元的市场推广费用。”2003年，联想的IT战略重点放在供应链二期项目和企业应用集成（EAI）上。根据规划，联想的供应链系统共分三期，一期主要集中在销售预测、采购系统，已经在台式机业务块实施完毕，目前联想已经完成了与大的代理商和大客户的电子商务系统对接。现在二期项目已经在展开之中，笔记本和服务器的业务也将纳入供应链管理，同时还会增强生产计划能力和与上下游的协同能力。整个三期项目预计将在2004年左右结束。据i2公司的高层人员透露，在联想的供应链二期项目结束后，联想的供应链系统将超过Dell的水平。除了IT战略的制定以及日常的工作，王晓岩每个月都会抽出一些时间向公司外介绍信息化的体会和经验，“每个月至少二到四次”。对于正在向服务转型中的联想而言，这既是一种推动“信息化带动工业化”的半公益活动，也是一种很高明的高级售前咨询和市场形象宣传。王晓岩的口才很好。她自己也承认，作为一个女性的CIO，沟通起来可能更有优势。而联想内部也很认可王晓岩的工作，对她的评价是“联想最理性、最公正的女性。”现在，联想的信息化建设已经整体步入了迅速发展的第二个阶段，每年在IT建设上的投入都在1亿元人民币左右。王晓岩预计，这种高投入将持续到2005年左右。到那时，联想的IT系统将进入比较成熟的阶段。不知道作为联想CIO的王晓岩，那时又会面对哪些挑战？海尔集团副总裁梁海山1988年毕业于西安交通大学1988年加入海尔集团 年任青岛海尔电冰箱总厂 处长助理 年任海尔集团认证中心 主任年任青岛海尔空调器有限公司 总经理年任海尔集团见习副总裁、物流推进本部本部长 年任海尔集团副总裁、物流本部本部长2002 年任海尔集团副总裁、家居集成本部本部长正是由于信息系统及时准确地发现了业务、管理等各方面的问题，海尔CEO张瑞敏和总裁杨绵绵每周六上午主持的案例教学才成为可能，海尔集团才可能形成从实践中来再到实践中去的往复循环。把理想做成现实赵水忠/文流程再造以后，海尔集团的业务是以定单流为中心带动物流，这样就不能不考虑利用信息技术来支撑。海尔物流的信息化建议是基于流程的优化和提高对客户的响应速度来进行的，使用面涉及海尔物流内外很多部门，有时打破旧的管理办法，推行新的流程的阻力非常巨大。海尔大学是一处充满浓郁苏杭风格的园林式建筑，小桥亭阁，流水荷花，充满人文主义的气息和氛围。从井井有条的现代化车间和繁忙紧张的办公区走进校园，让人顿生书香扑面的惬意。不过，对于每周六上午9点走进A107/108教室的70多位海尔中高层干部来说，涌上心头的就不仅仅是轻松，更多的是临战前的紧张和兴奋。他们是来参加由张瑞敏和杨绵绵主持的海尔中高层干部培训班的。从日开始的这个培训，采用案例式教学模式。与其他大学、商学院的案例式教学不同，海尔大学里的案例全部来自海尔集团本身，来自70多位海尔中高层干部自己负责的业务。案例的讨论是开放式的，这一点没有什么稀奇。非常特别的是，找出产生问题的原因及解决措施以后，相关干部必须采取这些措施把问题解决掉。如果解决不了，就接着讨论下去，直到这个问题不再存在为止。不仅如此，全体学员还要从解决问题的过程中总结出共性的东西，推广到整个集团。海尔大学的案例式教学是真正从实践中来到实践中去，是要见到效益的。在这个从实践中来又回到实践中去的往复循环，以及海尔庞大的信息化工程中，海尔物流及电子商务应用是相当引人注目的项目，因为物流是企业供应链的核心，是企业的第三利润源泉，电子商务的应用则代表了企业在新经济的时代中的IT转型能力，当然这也离不开海尔副总裁梁海山所付出的心血。有点理想主义毕业于西安交通大学的梁海山，学的是企业管理工程，1988年进入海尔开始了自己的奋斗历程。他从冰箱车间的技术员做起，先后在质量、人事等部门工作，这使他有机会积累了许多企业管理经验。20世纪90年代初，梁海山在海尔冰箱厂企划处工作，当时国内企业信息化的氛围还相当冷清。不但没有其他企业成功实施信息化的案例以供借鉴，甚至连成熟的软件也买不到――现在在中国赫赫有名的国际供应商，那时还没有大规模进入中国，梁海山只能同大学老师合作，开始利用信息技术提升管理水平的探索。大学里面的公司，很多都是老师带着几个学生在搞，开发能力和系统维护能力可想而知。但他深知如果没有企业信息化系统，就无法实现“海尔――中国的世界名牌”这一个目标，所以一个学校不行，就找另一个学校，一个公司做不下去，就再换一家公司。连着换了好几拨，陆续建立了仓库信息系统、办公自动化、人事档案管理系统，但最终还是没有搞彻底。回首这段历程，梁海山颇有感触：“我在学校里面学的是企业管理工程，毕业实习也是搞管理，老想搞一些信息化建设，把那些管理理论全部实现起来”，他笑着说：“有点理想主义吧。”海尔有一条用人理念就是：你有多大的能力，我就为你搭建多大的舞台。1995年，梁海山有了一个实现自己理想的更好的舞台。这一年，海尔进入空调领域，梁海山被任命为海尔空调本部本部长。他负责空调本部期间，海尔空调以每年200%的速度增长，短短几年间，就相继突破了100万台、200万台大关。但是随着空调业务的爆炸式增长和信息时代的飞快发展，到1998年，物流信息系统的发展已迫在眉睫。青岛海尔工业园内的空调生产线专门负责海外空调的生产，每天有200多个品种、几万台的冰箱在这条生产线上转，有出口日本的、有出口葡萄牙的、还有出口西班牙等其他国家的。因为是给全球供货，有的国家可能是批量供货，一次有两三千台的量。有的国家可能正好是在做样机，只有两台甚至一台，所以整个生产线的原料物流非常复杂，配送也非常复杂。那时候全靠人工拿着单子来排第二天生产的物流，物流人员经常干到凌晨两、三点。随着空调数量的增长，负责原材料物流的人也越来越多，但人再多，也赶不上生产线上空调产量和品种的扩大，整个物流速度还是不能满足需求。这个时候，海尔开始了自己的业务流程再造。我比较幸运1998年的一天，张瑞敏从一本叫做《流程再造：经营革命的宣言》的书上复印了一页内容，分发给海尔的中高层领导。这一纸书页，向海尔人传递了一个重要信息：以市场链为纽带进行流程再造。日，海尔正式开始了这场影响深远的革命。在此之前，海尔的组织结构是传统的事业本部制，空调、冰箱、洗衣机等不同的产品本部各有各的原料供应商，各有各的销售渠道，也各有各的财务，虽然相互之间经常渠道重叠，却很少发生关系。集团总部对各产品本部的控制力也比较弱，不能形成整体优势。比如，同是海尔的产品，往往是空调在北京设一个销售点，有一批销售人员面向商场和用户销售；冰箱也在北京设一个销售点，又有一批销售人员面向同样的商场和用户，而这两个点之间没有联系。有时候，两者的仓库都不在一个地方。这无疑是很明显的浪费。还有原材料的采购，不同的产品本部，采购的原部件差别不大，同一个厂商完全有能力同时提供，但海尔却要从不同的供应商那里拿货，物料供应商最高峰的时候曾达2300多家，加上从采购到入库都由各本部派一个人负责，很容易出现问题。此外，在销售、财务、设备管理等各个方面，原来条块式的组织结构已经不能适应海尔集团发展的需要了。从1999年9月开始，海尔对整个集团的组织结构和业务流程进行了彻底的重组。首先，把分属于每个事业部的财务、采购、销售业务全部分离出来，整合成独立经营的商流推进本部、物流推进本部、资金流推进本部。接着把原来的职能管理资源，如人力资源开发、技术质量管理、信息管理等部门全部从各个事业本部分离出来，成立独立经营服务的公司，形成企业基础设施、人力资源和研发等支持流程体系。最后，把这些专业化的流程体系通过“市场链”连接起来，把原来职能型的结构转变成流程型的网络结构，垂直业务结构变成水平业务流程，形成首尾相接和完整连贯的新的业务流程，为海尔信息化廓清了道路。在被问到信息化过程中感受最深的是什么时，梁海山认为最难的还在于流程再造，“我自己就是学企业管理的，张首席第一次谈到流程再造时，也感觉比较生涩。”他停顿一下，接着说，“现在回过头来看，算是明白一些了，还是张首席看得远。”经过这场痛苦而又深刻的转变，利用信息技术支撑、固化流程再造成果的战略也顺理成章地提上了议事日程。事实上，也正是这场深刻的触及海尔每一个人的流程再造为海尔信息化的成功奠定了坚实基础。“如果没有流程再造为起点，那信息化是不可想象的，我比较幸运吧，流程再造后，信息化就是自然而然的了”，梁海山说。水到渠成1999年10月，梁海山离开空调事业本部，担任海尔集团副总裁兼物流推进本部本部长。当时，整个集团已经认识到，应该从整个企业供应链的角度来看待物流问题，物流推进本部不仅仅是担负着集团原材料的采购、配送和成品的分拨，还承担着建设推进企业整个供应链的职责。而要实现这一点，采用信息技术就成了必须的选择。海尔强调信息化的核心是“以定单信息流为中心”，信息流贯穿了整个海尔集团内部的业务流，同时又延伸到企业与用户、供应商之间，所以，海尔物流首先开始了分供方优化工作。所谓优化分供方，就是说，海尔选择的供应商必须在其所处行业里面排在前三位，而且要具备参与产品前端设计的能力。显然，在海尔的2300多家供应商里，能够达到这两条要求的不多。经过艰苦的努力，海尔的分供方从最高峰时的2300多家，逐步优化到了2002年11月的700多家。海尔物流在整合内部资源后，获得了更优的外部资源，于是海尔物流推进本部开始了机构重组。海尔物流推进本部下设三个中心，分别为采购中心，负责供应商资源的管理，采购成本的降低与战略采购物资的采购；JIT定单执行中心，负责按定单将物资入库并配送至工位；配送中心，负责将成品配送至最终用户。流程再造以后，整个集团的业务是以定单流为中心带动物流，这样就不能不考虑利用信息技术来支撑。海尔物流的信息化建议是基于流程的优化，提高对客户的响应速度来进行的，使用面涉及海尔物流内外很多部门，有时打破旧的管理办法，推行新的流程的阻力非常巨大。但是在海尔物流的信息建设中，实施了“一把手”工程与全员参与，梁海山亲自抓，亲自在现场发现问题，亲自推动，调动了全员的积极性，保证了信息化实施的效果。海尔认为，企业信息化是一个系统工程，不论是CA公司、SAP公司或其他公司的产品，都只是信息的载体，并不是仅仅把企业内部的所有数据都用计算机来处理，它应该是一个系统工程，将企业和市场紧紧联系起来。海尔的信息系统在集团思路的正确引导下，在梁海山亲自推动下，取得了较好的成绩。定单的响应速度从整合前的36天以上，降低到10天以下；库存资金在信息化之前约为16亿元以上，现在下降到6亿元左右；整个原材料的周转速度从原来的30天左右，降到现在的不到10天，原材料仓库面积从原来的将近20万平方米，降到不到3万平方米。物流系统每天都会对超期、呆滞的物流进行滚动报警，这些超期、呆滞的物资已经基本上降到零，而在以前，这个数字大概有2亿多元。在海尔企业物流颇具规模之际，在集团走国际化、社会化道路的指引下，梁海山眼里的物流系统，已不仅仅是面向海尔集团服务的内部物流，而是“大物流”的概念――海尔的物流要向社会提供服务，这一点在今天已经实现。在海尔的物流系统里面，不但跑着海尔的原料和成品，也有雀巢、乐百氏、HP等国际知名公司的商品。日，海尔开通B2B网站，海尔供货方的所有定单，均通过网上获得。自此，海尔建立了与供应商之间基于互联网的业务和信息共享平台，与自己的上下游企业实现了业务协同功能。现在，海尔不仅可以通过互联网进行招投标，而且可以通过互联网将所有与供应商相关的物流管理业务信息发给供应商，使供应商足不出户就全面了解与自己相关的物流管理信息。使海尔真正实现了与自己的客户、供应商协同工作，把分散的个体组织融合在一起，跨越企业的界限形成一个完整的协作市场。同时开通的B2C网站，也实现了两个加速：加速了网上获取信息的增值，加速了与全球用户的零距离。不仅如此，今天，信息化系统已经成了海尔整个集团的数字神经。梁海山说：“信息系统随时都在及时准确地发现问题，管理者很大一部分工作就是分析这些数据，找到解决方案，并进行改正。”信息化系统是海尔飞速发展的加速器，是最恰当的评价。事实确实如此，正是由于信息系统及时准确地发现了业务、管理等各方面的问题，海尔大学每周六上午的培训课才有了可能，否则，这些管理者可能还分散在海尔全球的不同地方寻找问题呢。一汽-大众汽车有限公司管理服务部高级经理王强 就读于北方交通大学电子工程系计算技术专业 年任沈阳铁路局长铁分局电务段工程师 年任一汽电子计算处工程师 年任一汽-大众汽车有限公司管理服务部信息系统室工程师 年任一汽-大众汽车有限公司管理服务部信息系统室，科长，高级工程师2000 一汽-大众汽车有限公司管理服务部任高级经理完成了生产组织和售后服务的信息化管理后，一汽大众又提出了新的目标：按订单组织生产。未雨绸缪王玮冰/文“‘构建面向未来的流程和IT项目’是一汽-大众以后与国际接轨的需要”，一汽-大众汽车有限公司（简称一汽大众）管理服务部高级经理王强说。坐在2001年落成，一汽大众最漂亮现代的信息大楼办公室，他的眼睛越过桌上的电脑，望着窗外冬日里的厂区。“这是个长远的目标，力争在3～5年左右的时间，引进德国大众比较完整的管理流程和IT系统。” 从某种意义讲，王强此刻描述的其实是他正在发动的一场IT与管理流程范畴的攻坚战――试图为一汽大众加快国际化，抢进入世后汽车业激烈竞争有利之席加一份筹码。1991年，进入中国最早的德国大众汽车公司跟中国第一汽车集团公司建立了合资公司一汽大众，这是大众在中国的第二家大型轿车合资生产企业，其中一汽占60%股份，大众占40%股份。按照当年成立时引进的大众模式，一汽大众管理服务部下设组织系统室和信息系统室，前者主要管理企业的组织机构、业务流程、岗位编制及设计，后者则专注IT系统架构和服务。王强的职位从信息系统室的IT工程师到负责人，进而成长为企业的高级管理人员。 1994年，一汽大众引进了德国大众的一个全资IT服务公司来到国内实施SAP R/3项目。但每小时150马克的天价专家，实施效果却远非想象的那么理想和专业。这些专家只能实施R/3流程的标准模块，对企业的中国特色需求却不予理睬。造成业务用户和实施的脱节与相互抵触，最后项目竟然陷入僵局，外国专家中途撤离了项目。正是当时任ERP项目负责人的王强，与贺国安、顾小东、宋川旺、毛琦娜等前期去国外培训过的业务骨干为主，和各个业务部门通力合作，最后推进完成了项目。也许这是影响王强职业生涯最值得珍视的工作经历之一。在外表看，这位一汽大众管理服务部的中方领头人身材高大，具有典型的北方人特征。但了解王强的人都知道，他祖籍江南，父母是一汽的第一代汽车人，所以，王强为人既有北方人的豁达，又有南方人的精明头脑。一直与一汽大众合作的服务厂商HP公司的胡蓉说，在捍卫权益上，王强站在一汽大众的立场寸土不让。但他很有想法，带出的IT团队在汽车业内非常出色。还有人认为王强有那么一点大男子主义的强硬态度，常为不满意的事情拍案而起。这一点，他自己也有发觉，“工作态度有时有点生硬”，让下属觉得难于接近。不过，王强很为他的同事和下属着想，在专业人才聚集的IT部门，能得到传统行政晋升的人很少，为了让专业骨干有其他职业发展空间，他向一汽大众专门申请了专业职衔――业务主任。这个建议后来在一汽大众所有部门推广。王强的老战友，信息系统室的贺国安就成为目前一汽大众唯一的高级业务主任――除了行政管理权力，他和王强享有同样高级经理待遇。王强丝毫不掩饰自己从前是个“技术至上”者，出发点向来是“IT老大”。不论是实施ERP系统，还是进行企业其它的IT布局。他带领的IT团队就是 “拼命向前冲”，希望借先进的信息系统实施来“拉动”企业管理变革。但是，2000年7月，王强升任管理服务部中方负责人后，在从IT到企业管理的视野跨越中，他开始意识到一个“大IT战略”的意义。完美的流程架构，配合充分支持的IT系统应该是企业管理升级的完整IT战略。在利用信息技术上，一汽大众每年拿出总投资额1%左右的资金用于自动化、信息化管理的技术建设。1994年，一汽大众就在中国汽车行业中第一个把德国SAP 公司的 R/3系统引入企业，逐步应用在采购、物料管理和财务管理上。并在近年相继将设备管理、人事管理、质量管理等纳入信息管理系统。而产品开发文件管理的电子化，实现了与德国大众、奥迪公司之间的网络传递，宝来轿车项目就实现了无底图管理。此外，2001年一汽大众mySAP CRM（客户关系管理）系统上线，使一汽大众传统的手工呼叫中心一跃提升为先进的客户联络中心。借助本地化的mySAP CRM，一汽大众能够及时、准确地将企业的销售、市场和服务信息集成在同一个平台上，方便各级管理人员根据第一手资料做出判断和决定；另一方面，客户也可以通过CRM在任何时间，借助电话、传真、电子邮件和互联网与一汽大众联系。在具体生产中，通过计算机及网络技术的运用，人们可以对计划、车序、国产配套件无库存供货进行管理，使各车间、库房、供应商有条不紊地协调运行；在售后服务方面，数百家供应商和经销商同一汽大众联网，订货、库存、往来账、甚至索赔一目了然，一汽大众的管理已向一定的精益化迈进。平心而论，一汽大众目前已是中国市场竞争力中名列前茅的轿车生产企业，在国内汽车行业内其经营管理和信息系统应用方面已表现不俗。日正式成立，1996年7月全面建成，1997年就开始盈利。截止到日，一汽大众2002年轿车销量突破20万辆，同比增长70%，市场占有率为18.2%。公司全员劳动生产率同比增长28.5%，效益大幅攀升。这对年设计产量仅为15万辆水平的一汽大众来讲，不啻又一个新突破，也向外界显示了一汽大众在生产、质量、营销、经营管理上的新发展。但即便如此，与国外汽车巨头相比，一汽大众的国际化道路还刚刚开始。毫不夸张地说，至少在管理流程和IT支持体系上，现在一汽大众还需要与国际接轨；还需要向它的投资方之一――目前世界汽车业排名第四的德国大众学习很多东西。表面上看，作为合资公司，一汽大众有引进高新技术和系统的天然优势，至少本身是个新企业，可以高起点起步。一汽大众的一个员工说，如果你去过德国大众工厂，就会发现一汽大众厂区内方方正正的楼房和布局几乎就是德国大众厂的翻版。类似的大众痕迹，在一汽大众比比皆是。从1991年建厂起，一汽大众就竭力从各方面学习国外伙伴的生产技术和管理经验。但是，不是所有的东西都能原封不动地引进。在建厂初期，一汽大众规模、产量还小，不可能全盘引进大众的工艺流程和IT管理系统而中国本地特殊化的需求也使一些先进经验需要“充分琢磨”以后才能应用。众所周知，对于制造企业，制造水平可以通过引进生产工艺很快地提高，但是管理上的差距却不可能通过引进来迅速缩小。这一点，一汽大众的管理层认识得很清楚。2001年中旬，时任一汽大众总经理的陆林奎在接受媒体采访时就指出，一汽大众在市场变化的反应速度上还很慢，“国外的管理是以市场订单为起点，拉动生产经营。我国汽车业基本是生产什么卖什么。我们管理的努力方向，是构造面向未来竞争的信息体系，适应市场的多变性，为订单制打好基础。”2001年初，王强与外方新来的一位管理人员讨论如何构建公司未来的IT平台时，一个关键问题被触及――加入WTO后，一汽大众的IT平台能否适应？公司目前的各项工作能否适应？而现状仍然是，一汽大众还不能按订单销售，生产不能按销售订单进行组织。从流程着手分析现状，对比国际同行的经验，尤其是德国大众的经验，设计一个能适应面向未来的流程，再根据这个面向未来的流程，调整组织结构，并重新搭建支持这种流程的IT平台，一个面向未来的项目就这样被策划出来。而管理服务部的职能恰恰能强化组织流程和信息系统的紧密结合，主导这个项目的实现。2002年3月，“构建面向未来的流程和IT项目”正式被一汽大众董事会通过，开始启动。“构建面向未来的流程和IT项目”的最终目标有三：实现个性化生产；按销售订单组织生产；达到与德国大众同步生产。这是一汽大众未来保持在国内竞争力，与国际接轨的关键一步。TOP 50 CHINA CIO
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