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私家定制红瓷酒具套件之冠饮醇露.jpg
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上传日期： 16:18:26
您的IE浏览器的版本过低，低版本的浏览器在处理javascript文件时存在问题，无法支持Ajax功能，全面使用好看簿，IE浏览器的版本至少为6.0SP2，请使用。问题员工是“问题”的载体，要管理好问题员工，就必须要对问题员工进行归类，分析其形成原因。问题员工可以分两类，一类是真正的问题员工，另一类是带引号的问题员工，即由外界环境影响产生的“问题”。管理者其实是在管理一种需求，作为者要知道这种需求是什么，找出需求的根源。问题员工不是无缘无故地成为问题员工的，所以对于问题员工，关键是要找到他们的需求所在，然后去满足这种需求，引导他们投入到工作中来！
　　细数办公室里的成员，你会发现，员工总有各式各样的毛病：惯性迟到、彼此间水火不容、不珍惜公司资源、开会不提意见、爱八卦公司事务、一受完训就离职……尽管这些只是小问题，是，它们很小，但五个小问题、十个小问题，每个都减损公司一点，久了、多了，会不会累积成伤害企业文化、降低企业效率的大麻烦呢？不无可能。
　　我不打算去分析这些现象，也不打算将这些不同类型的问题员工进行归类，但我想给这些管理者提几个问题，并且谈一些个人的观点。者在考虑怎样对待或者正在为这些问题员工而苦恼时，建议先考虑以下几个问题：为什么你认为他们有“问题”？你认为有问题和没有问题的标准是什么？你自己是否说得清楚这些标准？员工是否知道这些标准？是你自己个人喜欢的标准还是企业规定的标准？如果换你来做员工，你愿意接受这样的标准吗？你认为这样的标准合理合适吗？在乎这些标准有必要、有意义吗？
　　如果以上过程被称之为发现问题，分析问题，那么如何解决问题，请看下面的内容，我们进入今天的讲座――《问题员工管理技巧》。每个企业都有都有不同程度的“问题员工”，管理者不管是采用“淘汰出局”，“委曲求全”或是“网开一面”，这些都不是理想而有效的方法，对“问题员工”处理不好，不要说没有好员工，只怕还会激化矛盾，甚至让整个销售团队变得“内讧”四起而最终一盘散沙，恐怕连公司的良性发展都难以为继。
　　管理工作中最棘手、最让人头痛的就是对“问题员工”的了。每一位经理都是渴望成功的，但是那些不能或者根本不愿意好好表现的员工却拖了经理们的后腿。他们的消极想法和糟糕表现与经理的期望相差甚远，以至于在经理和这些“问题员工”之间会产生几乎不可解决的沟通问题。经理在面对日常工作压力的同时，还要腾出手来解决一大堆额外的麻烦。带来这些麻烦的仅仅是极少数的“问题员工”，但就为了解决这些麻烦，经理却不得不花费超乎寻常的时间和精力。
　　开宗明义地讲，人本管理的要义就是通过别人的工作来达成自己与组织的目标――因此，管理制度要有应对方案，对员工进行动态，个人职业规划指导，针对员工存在的不同“问题”，深入挖掘，探其实质，找到“问题”的症结和关键需求,，“问题”员工才能真的不会成为难以解决的“问题”。当然如果“问题员工”确实一无长处，那就可以让他把问题带出企业。
　　在任何一个马群里，都可以发现这个充满哲理的现象：马蝇会不时地在马匹身上叮上一口。马被其叮咬后，疼痒难忍，便用尾巴不停地驱赶；若拂之不去，就会发足狂奔，企图将其甩掉。结果被叮咬的马不仅没有血尽身亡，反而由于不停运动，生命力更加旺盛。某种程度上说，企业组织类似于马群。而那些个性鲜明、我行我素，同时又是能力超强、充满质疑和变革精神的员工，就是企业中的“马蝇”。在一些组织中，他们被叫做“问题员工”，甚至上了“黑名单”，因为他们难于。
　　有一个经典故事经常被谭老师在课堂上引用――这个故事来源于新近翻译出版的IBM商业魔戒三部曲之《小沃森传》中：1947年，小沃森刚刚接手IBM销售副总裁。一天，一个中年人沮丧地来到他的办公室，提出辞职，因为他原来的导师柯克和小沃森是竞争对手，他确信小沃森主政后会把他挤垮。这个中年人就是曾任销售总经理的伯肯斯托克，才华横溢但一度受挫。没有想到，小沃森对他笑着说：“如果你有才华，就可以在我的领导下展现出来，在任何人的领导下，而不光是柯克！现在，如果你认为我不够公平，你可以辞职。但如果不是，你就应该留下来，因为这里有很多机会。”伯肯斯托克留下来了，并在后来为IBM立下了卓著功勋。小沃森说，“在柯克死后，留下他是我最正确的做法。”事实上，小沃森不仅挽留了伯肯斯托克，他还提拔了一批他并不喜欢但却有真才实学的人。
　　这个故事体现的精髓，后来构成了IBM企业文化的一个重要营养来源。“吸引、激励、留住行业中最好的人才”如今已成为IBM人力资源工作的宗旨。而从另外一个角度来说，伯肯斯托克是IBM历史上一只很大、很厉害的马蝇。国内企业来说，这些“问题”员工分布在团队的各个层面，虽然数量不多，但对于团队管理者来说，也足够“闹心”的了，他们的存在，令者“如鲠在喉”，不得不拿出更多的时间来“对付”这些“问题”员工：要么是“专政”，即将这些难缠的“问题”员工或工作“禁闭”或“淘汰出局”；要么就是“委曲求全”、“网开一面”，即对这些“问题”员工睁一只眼闭一只眼，甚至有时“太岁爷头上动土”也姑且忍让。
　　公司企业的管理中，最令人疲于应付的就是“问题员工”。老板都希望把精力投放到企业的运作与经营上，但作为“以人为本”的公司机构，就不能不好好看待“问题员工”的问题，以导正其作为。老板不易做！老板不是老师，老师的天职之一是解答学生的问题；但如果遇到问题员工，老板们又该怎么处理呢？企业或公司管理工作中，最令人疲于应付的就是对于问题员工的管理了。每一位老板都希望对员工问题的关注减到最低，而尽量将精力投放到企业的整体运作与经营，以期在最大程度上盈利，但是那些不能或者不愿好好表现的员工却常常都在拖老板们的后腿：迟到早退、抱怨连连、挑拨离间、不服指令、阳奉阴违、浑水摸鱼、效率低下……各种问题，处理起来都很棘手。究竟应该怎样问题员工？谭小芳老师总结了三条：
　　1、用人之长
　　（1）“功高盖主”员工的
　　（2）“标新立异”员工的
　　（3）“完美主义”员工的
　　（4）“闷葫芦”型的老黄牛员工的
　　2、容人之短
　　（1）推诿责任员工的
　　（2）爱找碴员工的
　　（3）光说不干员工的
　　（4）脾气暴躁员工的
　　（5）消极悲观员工的
　　3、与狼共舞不受伤
　　（1）小人员工的表现
　　（2）小人员工的应对方法
　　有的组织选择放弃，即辞退，但放弃一个员工对于组织来说是要付出很大成本的，比如：离职前成本、分离成本、空缺成本、再雇用成本。另外，辞退一个员工还有可能对其他员工的心理造成严重影响。但谭老师认为一个好的组织应该能够尽力接纳每一个员工，并对症下药，解决他们的“问题”，发挥所长，避其所短，使他们由问题员工变为高绩效员工，进而使组织成为一个员工关系融洽的高绩效团队。
　　总之，员工与老板之间并不是敌对关系，说到底，其实是合作互利、求取共荣。
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培训超市& (5000多套光盘)请问如何给新入职来的员工做培训啊？我们是网络公司_百度知道
请问如何给新入职来的员工做培训啊？我们是网络公司
提问者采纳
　　新员工入职培训案设计　　摘要：　　本文析员工入职培训定义入手阐述新员工入职培训工作发展现状析研究新员工入职培训案设计要求指入职培训案培训需求析基础根据需求析确定培训目标培训目标培训案根本目培训目标培训内容、培训资源、培训象（新员工）、培训期与间、培训、培训场所与设备、培训纪律些入职培训案组要素机结合系统系统培训案否合理效、否能实现培训目标经培训效评估实践进行检验、修改、完善　　关键词：　　企业、员工、入职培训、案　　、财物、信息企业管理四要素者靠管理、实施所企业重要、核要素新员工入职培训目使企业新鲜血液充运用发挥效益笔者根据十参与企业力资源管理体新员工入职培训案设计提孔见求教于事力资源管理专家、者诸位同仁　　、新员工入职培训定义　　企业招聘录用新员工并始具备完规定工作所必需知识技能缺乏企业新集体同协力工作态度企业使尽快掌握必要知识、技能具备素质必须进行入职培训　　同企业断变经济技术环境存与发展企业员工知识、技能工作态度必须与种断变外部环境相适应使知识断更新技能素质断提高　　所企业员工培训针两种种新录员工另种现职工于乎欧美给培训定义培训指给新雇员或现雇员传授其完本职工作所必需基本技能程⑴类推入职培训定义应该入职培训指给新雇员传授其完本职工作所必需基本技能程笔者冒昧认定义似乎够完整　　培训作科研课题始于世纪初百培训概念经使用究竟何培训却各抒见至今没定论入职培训呢仅没统定义连叫都统叫入职培训⑵叫岗前培训⑶叫职前培训、第职业培训或新员工培训、新进员工培训企业新录用员工企业内部调员工进入岗位前接受培训统称岗前培训企业则内部调员工进入岗位前接受培训称岗前培训企业新录用员工接受培训才称新员工培训则认岗前培训新员工培训事都指新员工岗前培训等等各各企业新员工入职培训称谓定义各特色培训内容都：通各种教导或体验式知识、技能、素质等面改进新员工行式达期望标准　　企业与其所处外部环境关系十密切企业员工企业外面言行代表着本企业全体直接影响着企业形象声誉企业应远利益整体利益发采取包括新员工入职培训内种让新员工树立企业自豪产企业向力教导新员工自觉维护企业声誉利益　　见入职培训完整定义应该：企业新录用员工进入职位前进行企业概况员工须知教育培养新员工应具备素质、掌握必要知识基本工作技能使能尽快适应新工作环境　　二、新员工入职培训发展与现状　　新员工入职培训工作发展至今已经经历近百漫历程作员工培训工作重要组部随着培训理论发展发展已经历片面全面低级高级发展程　　初由于企业规模较产技术简单主要手工劳主新员工培训所认识　　19世纪末、20世纪初美泰罗吉尔布雷斯等先强调培训意义主张规范性操作取代工经验性操作推行标准操作并按照种标准培训工始新员工技能培训　　20世纪30代美理家梅奥发现：社（本性由初定经济转换社角色）能单靠支付工资调积极性员工士气、工作满足、能够赏识同影响劳产率重要素发现新员工入职培训增添重要内容　　第二世界战培训门职业专门事新员工入职培训加强新员工知识、技能培训同越越重要视新员工素质培训　　1943美理家马斯洛认需求5层即、理需要；二、安全需要；三、归属；四、受尊重；五、自我实现<img class="word-replace" src="/api/getdecpic?picenc=0a007a种需要按由低高顺序排列较低层需求满足才满足更高层需求理论使新员工入职培训内容进步深化拓展　　20世纪50代赫兹伯格影响行各种素激励素保健素两类激励素与本身工作性质相关、责任等使能产满足素；保健素与工作外条件相关企业管理、工资等能防止产满意素要调员工积极性必须使员工两素都满足理论给新员工入职培训提更高要求　　20世纪50代期道格拉斯提性假设X理论、Y理论X理论假定般都讨厌工作些要劝说、监督、惩罚必要给予奖励Y理论则认本身并讨厌工作关键于要员工创造条件使乐于实现企业目标努力理论使新员工入职培训与员工岗其培训紧密联系起　　20世纪60代培训理论始研究管理者领导作风与员工工作间关系期培训理论更加系统化入职培训象般工扩展管理员新员工入职培训特别管理员入职培训提新目标　　至外培训理论已淅趋完善内培训实务与培训理论研究处于熟阶段进入21世纪我企业员工培训尤其员工培训渐重视　　三、何设计新员工入职培训案　　（）培训需求析　　培训需求析设计新员工入职培训案首要环节由培训管理员采用各种技术组织员目标、知识、技能等面进行鉴别析确定否需要培训及培训内容确定培训目标、设计培训计划前提培训评估基础充解、析培训需求才能设计合理新员工入职培训案培训需求企业、工作、三面进行析：　　首先进行企业析先确定企业培训需求保证培训案符合企业总体目标战略要求凡企业组织新员工入职培训要新员工知识、技能足解企业概况、历史、现状、远景规划造盲目性所产机本浪费控制限度企业组织新员工入职培训新员工要花费比培训间掌握些知识新员工进入企业面新环境解企业情况解职位要求熟悉司、同僚、属免紧张安使新员工消除紧张情绪迅速适应环境必须进行入职培训　　其进行工作析工作析指新员工达理想工作绩效所必须掌握技能能力　　接着进行析析员工现水平与未工作岗位员工技能、态度要求进行比照研究两者间存差距研究需要进行哪面培训提高能力达员工职务与技能致培训万能新员工存问题通培训能够解决则进行培训　　（二）培训案各组要素析　　新员工入职培训案培训目标、培训内容、培训资源培训象、培训期与间、培训、培训场所与设备、培训纪律机结合具体析：　　1. 培训目标培训目标应设置总目标具体目标培训总目标宏观、较抽象需要断层细化使其具操作性新员工入职培训要新员工知识、能力、态度等面差距所产机本浪费控制阶段企业新员工入职培训总目标　　培训具体目标：　　让新员工受企业欢迎体归属鼓舞士气；　　让新员工消除初进企业紧张焦虑情绪快适应新工作环境便减少错误、节省间；　　展现清晰职位析及、企业期望告诉职位干希望做；　　培训新员工解决问题能力提供寻求帮助提供讨论平台帮助更快胜任本职工作；　　帮助新员工建立与同事团队谐关系减少员工抱怨；　　让员工解企业历史、现状让融入企业文化管背景、历史、自公司用强化式让快适应公司组织文化家用同声音说　　总培训目标培训案实施导航灯明确总体目标各层具体目标培训组织者接受培训新员工才能少走弯路收事半功倍效　　2. 培训内容般说新员工入职培训内容应包括三层：　　知识培训入职培训第层知识培训利于理解概念增强新环境适应能力新员工要听讲座或看本书能获相应知识简单易行容易忘记培训仅停留层效难保证　　技能培训入职培训第二层录用新员工避免要走步抽象书本知识能立即适应具体操作即使新员工进入企业已拥优异工作技能必须通培训解本企业运作些差别少员工刚进入企业掌握所需要切技能至于新录用计师、工程师、经济师、医师、护士等专业员毫例外应参加新员工入职培训虽已掌握本专业知识技能都限于自专业与其专业间缺乏沟通协调本企业更甚解应通培训让解企业情况解本企业工作促进各类员间沟通协调使企业整体利益发共同合作且通培训更新专业知识及解各自领域新知识及本企业应用使与社经济技术发展相适应　　素质培训入职培训高层素质高员工确价值观良思维习惯较高目标能暂缺乏知识技能素质低员工即使已掌握知识技能能用甚至帮倒忙招聘关严录用素质低员工经培训改应及清退否则饴害企业　　入职培训实践究竟何选择培训内容应实际发录用员工管理员应倾向于知识素质培训录用员般员工则倾向于知识技能培训　　新员工入职培训必少内容：　　&sup2;
公司理位置工作环境；　　&sup2;
企业标志及由；　　&sup2;
企业发展历史阶段性英雄物；　　&sup2;
企业重要标志及重要意义纪念品解说；　　&sup2;
企业产品服务；　　&sup2;
企业品牌位市场占率；　　&sup2;
企业组织结构及主要领导；　　&sup2;
企业文化企业经营理念；　　&sup2;
企业战略企业发展前景；　　&sup2;
科规范职位说明书；　　&sup2;
企业规章制度相关律文件；　　&sup2;
团队协作团队建设；　　&sup2;
业务知识与技能、业务流程　　3. 培训资源培训资源（称培训指导者）内部资源外部资源内部资源包括企业领导、具备特殊知识技能员工利用内部资源使新员工培训组织者都提高外部资源指专业培训员、校、公研讨或术讲座等于新员工入职培训说内部资源外部资源各优缺点比较首推内部培训资源企业业务确实繁忙手或企业内部确实缺乏适选才选择外部培训资源能外部资源内部资源结合起使用更　　今胆识企业家都力发掘内部培训资源摩托罗拉公司立摩托罗拉每新员工都要所企业接受星期入职培训西门公司立韦尔纳.冯.西门院每约占员工总数5%新员工西门院接受培训　　4. 培训期培训期选择原则候需要候培训设计新员工入职培训案必须入职培训安排企业挑选、测试、录用员工程序履行完毕新员工式加盟本企业进行候新员工都需要通培训熟悉企业工作程序行准则失机安排培训恰事　　企业违背原则培训计划订淡季防影响产却知未及培训却造量品、废品或其事故策　　企业新员工入职培训同间内定期安排每位员工试用期都先新员工培训机具体期由力资源部通知策　　企业新员工报即统利用集间培训培训再始工作策　　5. 培训培训新异培训效催化剂培训种讲授、演示、案例、讨论、视听、角色扮演等各种都同特色新员工入职培训要依据企业需要能合理选择采用　　目前外企业采用案例培训才培训公司采用讲座式讲授与案例结合起灵运用于新员工入职培训泼再辅实参观颇效　　6. 培训场所及设备培训内容具体性要求、信息传授具体性培训内容及培训决定何选择培训场所与设备　　新员工入职培训场所教室、议室、工作现场等讲授企业概况等共同知识课堂教室、议室每课点宜单通变化培训环境让新员工解企业些设施阶梯教室、功能议室等面接触企业且培训点变换助于吸引新员工注意力、缓解培训疲劳　　若介绍各部门业务技能则决定适宜场所工作现场营造种良培训环境组织新员工实参观各部门工作现场充利用企业硬件新员工面前展示种规档第印象　　新员工入职培训设备包括教材、笔记本、笔、模型、投影仪、电视、录相等企业财力、物力所允许情况培训设备要与俱进尽能化、灵化助于建立企业性化形象增进新员工与企业情链接企业概况与规章制度文字材料专讲解已达介绍目再使用媒体工具演示让员工受企业所花费精力觉性化关怀更侧重引导新员工企业新环境积极情　　7. 培训纪律纪律搞培训保证设计新员工入职培训案应该制定相应培训纪律　　各要素机结合系统新员工入职培训案培训案案设计工作并没结束案实现培训目标根本目培训案否设计合理效培训目标能否实现经评估　　（三）培训案评估与完善　　培训效何、培训投入否值直员工培训工作尚未解决问题科培训评估于企业解投资效、界定培训组织贡献、证明员工培训所做绩非重要　　培训效评估指企业组织培训采用定形式培训效用定性或者定量式表示良培训评估体系工作析、岗位说明、绩效标准管理及培训要素间流程管理种流程管理核通培训断提高业绩并提高业绩基础逐渐提高绩效标准进使企业培训进入良性循环真服务于企业经营战略　　于培训评估标准研究内外应用广泛早由美者柯克帕特克（Kirkpatrick）提培训效四级评价模型该评估模型培训效四层：　　1．反应层即员反应员工培训结束通调查解员工培训总体反应受　　2．习层即习效确定受训员原理、技能、态度等培训内容理解掌握程度　　3．行层即行改变确定受训员培训实际工作行变化判断所知识、技能实际工作影响　　4．结层即产效通些指标衡量事故率、产率、员工流率、质量、员工士气及企业客户服务等　　随着我企业培训效评估益重视Kirkpatrick培训四级评估模型已我企业培训效评估主要标准相企业培训效评估般停留第、二层缺乏深层（第三、四层）评估　　培训评估报告培训评估要提培训评估报告评估报告主要三组部：培训项目概况包括项目投入、间、参加员及主要内容等；二受训员工培训结包括合格数合格员及合格原析另外应提合格者处置建议合格员工应进行再培训仍合格者应实施转岗或解聘；三培训项目评估结及处置：效项目保留没效项目应取消于缺陷项目要进行改进于某些部够效项目进行重新设计调整于某些领域欠缺项目新增　　跟踪反馈培训报告确定要及企业内进行传递沟通些企业往往忽略点造培训评估与实际工作脱节培训评估报告应传递员：受训员工使解培训效便工作进步习改进；二受训员工直接领导；三培训主管负责着培训项目管理并拥员工事聘用建议权；四组织管理层决定培训项目未　　综所述本文析新员工入职培训定义入手阐述入职培训发展程现状及新员工入职培训案设计要求本文结尾笔者认必要强调案形要要努力付诸实践断实践才能断提高培训效
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