华汇集团是国企吗(华汇工程设计集团是国企吗)？如果你对这个不了解，来看看！

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华汇集团是国企吗(华汇工程设计集团是国企吗)1

2021年6月25日，国家发展改革委在中国能源建设集团湖南省电力设计院有限公司（简称中国能建湖南院）召开“国有企业混合所有制改革经验交流现场会”，作为入选国企混改、“双百行动”名单的双料改革试点企业，中国能建湖南院分享了央地国企融合混改的典型经验，并晒出2020年营收、净利润同比分别增长129%、225%的靓丽成绩单。

启动混改，突破发展瓶颈

中国能建湖南院成立于1958年8月，60多年来，已经发展成为湖南省电力勘测规划设计领域的龙头企业和湖南省电力行业最大的EPC总承包商，在火电、核电、新能源、输变电工程系统规划及EPC总承包等领域优势突出。

由于地处一次能源匮乏、发电企业投资积极性不高的中部省份湖南，中国能建湖南院虽然较早开拓国内外市场，但受自身规模和资源局限，业务发展一直不温不火，仅处于中国能建集团所属20多家电力设计院中游水平。　　

近年来，随着“双碳”战略目标及相关政策出台，能源行业将全面向绿色低碳发展方式转型，能源结构将发生革命性变化，包括中国能建湖南院在内的电力勘测设计企业原有的火电、电网等传统业务急剧下滑。

与此同时，随着国有电力勘测设计机构改制，行业垄断局面被打破，参与竞争的企业性质呈现多元化特征，负担轻、经营方式灵活、市场反应快速的民营企业逐渐占据市场竞争优势。

然而，作为国有勘测设计机构的中国能建湖南院尚未建立现代企业制度下的公司治理结构及市场化经营机制，员工薪酬水平偏低，缺乏中长期激励，优秀人才留不住，导致企业发展后劲不足，亟须通过深层次改革建立适应市场竞争的现代企业制度，优化资源配置，激发企业活力，突破发展瓶颈。　　

在母公司中国能建集团支持下，中国能建湖南院于2017年11月入选国有企业混合所有制改革第三批试点，2018年8月入选国企改革“双百行动”，充分运用中央和地方国企改革各项政策，在引进战略投资者、完善法人治理结构和市场化经营机制等方面寻求突破。

2019年11月1日，中国能建湖南院混合所有制改革增资项目在北京产权交易所挂牌，正式拉开混改序幕（如表1所示）。

中国能建湖南院在混改中高度关注战略投资者的战略协同性和可能带来的战略资源，优先引入与自身主营业务具有较强协同效应、与所处产业链上下游高度关联的产业投资者，旨在打造优势互补、合作共赢的产业协同平台。

1. 精心挑选战投，建立股东协同发展战略联盟　　

通过对上百家潜在投资者进行洽谈、考察和遴选，综合考量战略协同、资源优势、资金实力等合作要素，中国能建湖南院最终决定引入湖南湘投控股集团有限公司（简称湘投控股）、三峡资本控股有限责任公司（简称三峡资本）、江苏中天科技股份有限公司（简称中天科技）、华汇工程设计集团股份有限公司（简称华汇集团）4家战略投资者。　　

湘投控股是湖南省属骨干企业、能源产业投资运营平台，以“货币资金+湖南化工院股权评估作价”的方式入股中国能建湖南院，除了在电力能源领域双方具有产业互补优势外，还带来石化、医药工程全行业甲级资质和市政、建筑工程专业甲级资质，可为中国能建湖南院拓展非电业务提供资源和技术支持。　

三峡资本是中国长江三峡集团有限公司控股子公司，三峡集团肩负长江生态大保护重任，三峡资本聚焦清洁能源领域新技术、新材料、新商业模式，与中国能建湖南院业务拓展方向不谋而合，双方具有巨大的产业协同发展空间。　　

作为2002年上市的“中国特种光缆第一股”，中天科技是国内光电线缆领域龙头企业之一，业务涵盖信息通信、智能电网、新能源、海洋系统、精工装备、新材料等产业，产品广泛应用于电信、电力、广电、交通、能源等领域，在51个国家设有办事处，除了在电力能源建设材料领域与中国能建湖南院具有产业协同优势外，还可助力其拓展“一带一路”沿线地区市场。　　

华汇集团是以工程设计咨询为核心业务，从事工程建设一体化经营、相关多元化投资的平台型企业，业务涉及城市建设管理综合咨询、规划、建筑、市政、交通、景观、通信、旅游、能源环境、房地产等领域，可与中国能建湖南院在更广泛的领域形成业务互补和产业协同。

同时，华汇集团有着20多年市场化改革和创新发展经验，可为中国能建湖南院现代企业制度及市场化经营机制建设提供借鉴，降低改革的试错风险。　　

混改后，中国能建湖南院通过与4家战略投资者在战略上全面对接、业务上深度融合，建立股东协同发展战略联盟，整合并优化配置各类资源，共享渠道、资质和技术，在石化、医药、天然气管网、新能源、氢能、综合能源、储能、市政、环保、建筑、信息通信等工程领域开展投资、建设、运营、服务等全方位、多层面合作，做长、做强产业链，股东之间合作项目呈现多点开花、做大做优的局面，目前已达成近100亿元的意向合作项目。　

2. 科学设置股权结构，让战投更有话语权　　

为保证混改后的股权结构科学合理，在中国能建集团的支持下，中国能建湖南院控股股东规划设计集团保留34%的股权，拿出40%的股权引入战投，使得战投在股权架构上有分量、在公司治理结构上有话语权，充分调动其积极性。

同时，为确保中国能建集团对中国能建湖南院的相对控股地位，且让各个战投充分发挥“战略”作用，混改增资项目挂牌时对投资人条件进行了精心设置：

一是接受联合体投资，联合体可由不超过4家意向投资方组成（联合体中各方持股比例不高于15%，合计持股比例不高于40%），各意向投资方之间不存在关联关系。

二是联合体中至少有一家与融资方项目所在地政府有合作经验。

三是联合体中至少有一家具备电力行业的产业背景。　　

2020年1月，中国能建湖南院通过公开产权交易市场以增资扩股方式成功引入4家战略投资者，增资后股权结构为：规划设计集团持股34%，湘投控股持股15%，三峡资本持股10%，中天科技持股10%，华汇集团持股5%，员工持股平台湘能建业（有限合伙）持股26%（如图1所示）。

3. 整合重组湖南化工设计院，混改引资方式实现重要突破　　

湘投控股将子公司湖南化工设计院的100％股权评估作价入股，成为中国能建湖南院的全资子公司。

创建于1958年的湖南化工设计院拥有石化、医药工程全行业多个甲级资质，借助中国能建湖南院混改，享受到央企改革的红利，搞活机制、激发活力，增强了市场竞争力；同时有利于湘投控股盘活存量资产、提升资产利用效率。

混改后的中国能建湖南院壮大了体量、扩大了业务规模、增强了市场竞争力，在资源、技术、工程总承包、营销网络共享等方面形成了央地国企合作共赢的协同效应。　　

中国能建湖南院本次混改引资不局限于现金入股，而是延伸至股权等核心资源，对增资方允许现金加非货币性资产评估作价出资的方式，是央地国企合作混改在符合《公司法》规定前提下的一次创新实践。

整合重组后的湖南化工设计院快速融入中国能建湖南院发展体系，充分释放了发展潜力，于2020年9月3日成功签订建院以来最大的总承包项目——山东菏泽巨丰新能源双氧水项目二期工程合同，成功实现了从单一规划设计向集规划设计与项目投建营于一体的业务转型。　　

4. 央地合作，全面融入湖南经济建设　　

作为省政府能源产业投资运营平台，湘投控股是“气化湖南”“宁电入湘”等重大项目的战略实施主体。

中国能建湖南院以混改为契机，加强与湘投控股等地方国企在新能源、天然气发电、天然气管网建设、城市污水处理等领域的合作，全面融入湖南省经济社会发展战略，牵头编制了湖南省能源、电力“十四五”规划及“风光水火储一体化”“源网荷储一体化”两个“一体化”方案，为其后续在湖南省的业务开拓打下了良好基础。

在湘投控股等股东单位支持下，中国能建湖南院积极部署承接湖南省“两个一体化”“宁电入湘”等重大项目，进一步优化业务结构，增强企业发展后劲，也为湖南省经济社会发展作出贡献。

中国能建湖南院抓住混合所有制改革的契机，以混资本促进改机制，推动公司治理结构、三项制度、市场化经营机制等配套改革，建立健全现代企业制度，激发了企业活力和发展动力。

1. 构建有效制衡的公司治理结构　　

混改后，中国能建湖南院得到中国能建集团及规划设计集团的充分授权放权，以完善法人治理结构为牵引加强行权能力建设，依照《公司法》和深化国企改革的政策要求完善了公司章程。

在此基础上，规范“四会一层”建设，明晰公司党委会、股东会、董事会、监事会、经理层的权责边界和议事规则，形成有效制衡的公司治理结构；建立有战略投资者参与、结构合理、专业化的公司董事会，真正落实了董事会的职责和权力；完善市场化经营机制和激励约束机制，以全面综合改革促进企业健康可持续发展。　　

一是实现治理结构有效制衡。将重大事项、非主业投资、年度预算外的债务融资、资产处置等列为特殊决议事项，须由代表2/3表决权的股东会通过后方可实施；公司董事会7名成员中，规划设计集团占3席，湘投控股、三峡资本、中天科技、员工持股平台各占1席；实行决议一人一票制，累计票数超过半数即可行使否决权，可有效保障各利益相关方的合法权益。　　

二是实行治理型管控。中国能建集团和规划设计集团积极转变管控方式，确定以控股股东身份参与混改企业决策和经营管理，通过股东会表决、推荐董事/监事等方式行使股东权力，实施以股权关系为基础、派出董事为依托的治理型管控模式，不干涉中国能建湖南院的日常经营管理活动。　　

三是有效授权放权。中国能建集团和规划设计集团及时更新管理事项清单，明晰对中国能建湖南院的治理和管控边界，赋予公司董事会主业投资、机构设置、关联交易、资产处置、选人用人、薪酬分配等事项的自主决策权，做实公司董事会核心职权。

2. 建立灵活高效的市场化经营机制　　

一是建立市场化选人用人机制，做到干部“能上能下”。重塑员工职业发展体系，横向构建了企业管理、工程技术、项目管理、商务4个职业发展通道，纵向设置了从学徒至公司领导层的13个职级，每年根据员工绩效考核情况进行职级动态调整，做到横向可平移、纵向可调整，撤掉干部任职“铁板凳”，打破员工职业发展“天花板”。　　

二是完善市场化用工机制，做到员工“能进能出”。规范劳动合同管理，强化合同续签考核，坚决辞退考核不合格的员工。两年来共考核试用期、合同到期员工160人，终止、解除劳动合同32人；破除员工身份限制，不看身份和级别，只看岗位和贡献，如对劳务派遣员工推行“积分制”转正；加快推进经理层任期制和契约化管理及职业经理人制度建设。　　

三是推进薪酬分配市场化，做到收入“能增能减”。对生产经营部门实行以利润为中心的绩效考核制度，员工收入水平直接与公司利润挂钩，不同生产经营部门的员工收入差距可达3倍；对职能部门实行工资总额包干制，增人不增资、减人不减资；对公司高管实行风险抵押金制度，年初签署生产经营责任状并缴付相应的风险抵押金，年末根据考核结果执行抵押金冲公、返还、“返还+奖励”等措施。　　

四是加强管理制度及流程建设。混改后，中国能建湖南院制定了发展战略管控、人力资源管理、财务管控、技术提升、市场化经营机制、激励约束机制、国际业务开发运营、总承包竞争力、生产流程工序、新业态市场开发、党建与企业文化融合发展11个方面共54项管理制度和流程。　　

五是转变分公司管理模式。混改后，中国能建湖南院转变对所属分公司的管理模式，分公司模拟子公司实行自主经营、自负盈亏。

3. 建立健全中长期激励机制　　

构建符合企业经营实际的多元化、系统性、多层次的中长期激励约束机制是中国能建湖南院混改的重要内容之一。

混改中，中国能建湖南院通过实行员工持股，将骨干员工与公司进行利益绑定，员工持股总额为增资扩股后公司注册资本的26%，持股比例高、力度大。其中21%的股权由当前符合持股条件的员工实缴出资持有，5%的股权作为后续引进优秀员工预留股权。中国能建湖南院的员工持股方案坚持《关于国有控股混合所有制企业开展员工持股试点的意见》（133号文）提出的“以岗定股、动态调整”的原则，即员工持股不搞终身制，而是与员工的贡献和绩效考核结果挂钩，有效避免了员工持股固化僵化问题，激发了广大员工的积极性、主动性和创造性。　　

一是以股权流转为基，畅通股权进出通道。将个人持股数额和岗位等级紧密关联，岗位变则股权变，每年定时调整；区分客观、主观、公司、个人等原因，科学制定详细的员工股权退出条款。　　

二是岗位、考核、持股数量、分红额度四级联动，加大持股员工内部奖惩力度。员工股分为岗位股和业绩股，业绩股根据员工业绩以岗位基准股权为基础进行系数调整；员工股权分红和岗位业绩考核绑定，根据考核结果确定增加分红或减少分红。

历史遗留问题往往是国有企业深化改革的难点、痛点，中国能建湖南院在混改中不回避难题，而是下定决心啃下长期形成的“硬骨头”，真刀真枪解决历史遗留问题。

1. 清理“僵尸”企业，多措并举开源节流

对于公司旗下一些长期经营亏损且扭亏无望的“僵尸”企业，中国能建湖南院以转变观念和人事调整两个方面为抓手，加快“腾笼换鸟”，破除“等、靠、要、熬”的观念；制订“僵尸”企业清理3年行动计划，压实主体责任；在分步骤开展土地收储、厂房出租等开源增收工作的同时，综合运用员工分流、内退、转岗培训等手段减支、降负、节流。

经过两年来的努力，中国能建湖南院在土地收储等方面与当地政府达成多项共识，清理了多个“僵尸”企业，员工内退70多人、分流30多人、转岗培训40多人，使得混改后企业轻装上阵、灵活经营。

2. 从标的资产范围入手，剥离非经营性资产　　

中国能建湖南院、湖南化工设计院在增资扩股前经股东会批准，通过公司分立方式将与主业关联度不高的非经营性资产剥离，使混改得以轻装推进，集中精力发展主业；降低企业混改前的资本规模，提高混改股权释放比例，以增强对战投和员工持股的吸引力。

这种通过公司分立实现资产剥离，再增资扩股或作价出资的操作模式，是中国能建湖南院混改的一大特色，也使得一些在评估作价过程中存在争议的资产，通过剥离等方式得到了妥善、适宜的处理。

3. 从整合重组标的入手，对湖南化工设计院全面提标改造　　

对于整合重组并入的湖南化工设计院，中国能建湖南院在解放思想、裁减冗员、破除体制机制障碍、释放改革活力、发挥协同效应上下功夫，对湖南化工设计院进行全面的提标改造，大力发展化工、医药第二主业。

混改以来，公司先后获得印度尼西亚RAPP柯林齐180TPD双氧水项目、柳州钢铁股份有限公司焦化3条产线回收系统VOCs治理工程项目、山东菏泽巨丰新能源双氧水项目等大单。

与此同时，中国能建湖南院正在积极寻找合适的标的企业进行投资并购，进一步加大在非电领域的战略布局，争取在非电领域再造一个“湖南院”。

因企制宜打好混改“组合拳”

从2017年11月入选第三批国企混改试点，至2020年6月完成公司工商变更登记，一系列混改“组合拳”助力中国能建湖南院破茧成蝶、华丽嬗变：由单一的电力设计机构蜕变为业务涵盖电力系统规划设计、信息通信、超特高压电网、核电常规岛、大型火力发电、压力管道、压力容器、分布式能源等领域的咨询、勘测、规划设计、投资建设、运营及工程总承包的全产业链国际化工程公司。

2020年，面对复杂严峻的外部形势和新冠疫情的冲击，中国能建湖南院各项经营指标逆势跃升，营业收入同比增长129%，净利润同比增长225%。　　

笔者认为，中国能建湖南院混改经验有三点启示。

1. 需要选择合适的标的企业和时机　　

从中国能建湖南院混改实践来看，控股股东规划设计集团对其提出“混改后三年内归母净利润超过改革前水平”的要求，意味着公司混改后三年内净利润要比混改前增长近三倍，需要实打实的业绩来检验改革的成色。

因此，混改需要选择合适的标的企业和时机，方能借助改革政策红利，优化配置各类资源要素，实现协同发展、合作共赢。

2. 需要系统的综合配套改革保障　　

从混资本到改机制，需要系统的综合配套改革来保障各项改革目标的实现。混改之初，就要明确从控股股东那里得到什么授权，混改后企业的决策机制、经营机制、激励约束机制等如何设计？如果事先没有厘清这些问题，就可能导致混资本和改机制不同步，从而影响混改效果乃至决定改革的成败。

3. 需要科学规划混改标的企业的资产范围　　

设计混改方案时，应科学规划纳入混改标的企业的资产范围。与主业关联度不高、不属于企业核心资源的非经营性资产或者存在争议的资产，可在混改前以适当方式剥离，以提高混改的质效。■

危湘衡 湖南湘投控股集团有限公司

黄满长 岳玉金 中国能源建设集团湖南省电力设计院有限公司

朱昌明 阳光时代律师事务所

华汇集团是国企吗(华汇工程设计集团是国企吗)2

“疫”肆虐，国有殇，家乡危机之时，绥化市工商联系统的会员企业家们积极响应党的召唤，履行社会责任与企业担当，全力以赴支援抗击疫情战场，充分展现了新时代企业家的风采。

为宣扬奋战在抗击疫情“战场”上的民营企业家，弘扬企业家的无私奉献精神，市工商联推出抗击疫情企业家风采录：

肇东市工商联副主席、黑龙江华汇建筑工程设计有限公司总经理罗瑞敏

肇东市建筑勘察设计院成立于1982年，于2013年转制为黑龙江华汇建筑工程设计有限公司，主营建筑、规划、市政、测绘、设计等业务，是以城市建设事业为发展领域，以工程设计咨询为核心，从事工程建设全过程服务的企业。作为原生肇东本土的企业，黑龙江华汇建筑工程设计有限公司愿站在城市发展的角度和高度，充分发挥自身技术优势和渠道优势，服务肇东城市建设各个领域，为提升肇东城市附加值、促进地方经济发展做出贡献。

自疫情发生以来，在女企业家罗瑞敏的带领下，黑龙江华汇建筑工程设计有限公司积极为抗击疫情捐款捐物，向家乡传递爱心与温暖，为疫情防控工作出一份力。疫情防控期间，罗瑞敏积极响应，累计为医院、社区、警察、志愿者等一线防控人员捐赠医用口罩、防护服、床单、被罩等疫情防控物品8000余件，捐款捐物累计18万余元，出动疫情防控人员15人，车辆300余次，为支援我市抗击疫情战役做出了巨大的贡献。

黑龙江华汇建筑工程设计有限公司总经理罗瑞敏表示，疫情就是命令，防护就是责任，时间就是生命。“党旗所指，民心所向”，作为一名党员干部，在疫情面前，我们要敢于担当责任，坚定不移的把中央、省、市关于疫情防控的各项决策部署落实到位，以守土有责、守土担责、守土尽责的实际行动，为我市疫情防控工作提供基本保障。坚决打赢疫情防控‘阻击战’是我们共同接到的命令，我只是尽了企业的一份社会责任。

平常时期，危难时刻，物资救急，企业解难。正所谓“兵马未动，粮草先行”。罗瑞敏以实际行动支援防控疫情工作，彰显了一名民营企业家、一名老党员的情怀与担当，为打赢这场疫情防控阻击战注入了信心与力量。低调、沉稳、务实、亲民......描述她不需要太美的句子，因为朴实、实干是她一贯的作风。

没有一个冬天不会过去，没有一个春天不会来临。致敬并请保重，奋战在抗击疫情一线的每一位斗士！加油并请继续坚守，每一名充满警惕与斗志的市民！十七年前的抗击非典，我们赢了；十二年前的抗震救灾，我们赢了。我们坚信，只要大家共同行动起来，全力以赴，不轻敌、不惊慌、不盲动，我们完全有信心、有能力坚决打赢这场疫情防控阻击战!

华汇集团是国企吗(华汇工程设计集团是国企吗)3

数字化正以迅雷不及掩耳之势接入现代生活。建筑行业内，不但各大施工企业在谋求数字化变革，就连设计企业、各运维主体也在思索数字化实现路径。近日，广联达科技股份有限公司、华汇工程设计集团股份有限公司、江苏华汇工程咨询有限公司在绍兴华汇科研设计中心，三家企业共同签署了“EPC工程总承包BIM设计协同管理平台”合作开发协议，以BIM设计全面整合EPC采购及施工需求，携手打造数字建筑全面协同时代。

签约当日，华汇工程设计集团股份有限公司总裁涂一鸣、江苏华汇工程咨询有限公司董事长王培、广联达科技股份有限公司副总裁兼CTO云浪生出席仪式并现场签约。广联达CTO办公室郭建锋、工程院李攀、华汇工程设计集团董事长袁建华、副总裁章越明、江苏华汇工程咨询有限公司董事总经理沈俊峰共同见证方合作。

据悉，本次合作，是合作三方基于建筑设计数字化开展的一次有益尝试，在此之前，数字化多应用在施工阶段，以BIM为代表的数字技术，主要用来帮助施工企业实现质量、安全、进度、成本方面的把控。而BIM的应用，也往往由于设计单位较少接入而无法发挥更大更深的作用。

而此次合作，恰恰希望籍此寻求相互支持。具体来说，三方充分利用自身资源优势，共同打造轻量化BIM协同平台，实现设计团队内部和设计团队间多专业的协同，EPC团队内部设计、采购、造价、施工的协同，进一步实现业主、EPC、咨询、政府间的社会协同。真正实现设计造价一体化、设计采购一体化、设计施工一体化，充分发挥设计龙头主导优势，实现设计、采购、施工紧密融合，精准控制项目成本，缩短采购周期，提高项目工程质量，打造精品工程。

华汇集团董事长袁建华表示，此次选择与广联达合作，共同打造一体化EPC协同平台，主要是基于对BIM轻量化技术和BIM算量计价一体化方案的高度认可，通过BIM平台支持项目运营，集成打通华汇集团项目集成平台、专业平台、区域平台、管理服务平台，实现华汇基于互联网的业务集成整合平台的商业模式。

广联达副总裁云浪生表示，此次与华汇集团展开合作，系广联达首次尝试与设计集团联合打造轻量化BIM协同设计平台，同时也是广联达尝试打通数字建筑全生命周期的重要一步。华汇集团拥有众多的业务类型、齐全的业务资质、多样的设计领域、大量的EPC项目、优质的平台资源、较高的信息化水平，可以打造全专业、全产业、全领域、全过程的平台，实现技术创新（BIM）和模式创新（EPC）的全面融合。

近年来，随着数字经济的飞速发展，建筑领域的数字化进程一直在持续加快，各大建筑相关单位，都在谋求自身的数字化变革。华汇工程设计集团股份有限公司以及江苏华汇工程咨询有限公司、包括广联达在内，都分别在数字设计、数字施工、数字运维领域持续投入。仅以广联达为例，2017其提出“让每一个工程项目成功”的宏伟目标，致力于倡导“数字建筑”，引领建筑产业转型升级。

具体来说，广联达提出在满足工程质量、安全的前提下，实现成本降低三分之一、二氧化碳排放量降低50%，同时进度加快50%的项目成功目标（参考英国政府对建筑业2025的策略和要求）。未来，其致力于通过BIM和云大物移智等信息技术，结合先进的精益建造理论，开发行业专业应用和解决方案，逐次开展产业大数据和新金融服务，打造数字建筑产业平台，服务于建筑产业的全生命周期。

此次三方签约也是推动建筑行业转型的一次良好尝试，其真正拓展了数字建筑的应用边界，树立了设计领域信息化的榜样，有助于推动整个行业数字化进程的加快。从更长远的视角看，此次签约只是一个开始。未来，三方还将基于三方的业务优势，尝试更多更丰富的合作可能，也希望通过此举也为建筑行业的协同发展做出更多的探索和尝试。

常德经开区新能源新材料战略性新兴产业园区（化工园区）基础设施配套项目合伙人

项目概况：项目计划总投资约50.43亿元，建设内容包括土地整理类、基础设施类（道路及绿化、110KV变电站、中心渠及三岗渠综合整治、一级消防站）、公共服务类（自来水厂、工业污水处理厂、事故水池、危废收集站、燃气热力站及管网）、园区管理类（园区封闭管理及智慧化平台、危化专用停车场）、产业发展类（标准化厂房）约五类13个项目的建设。

第一名：中化学南方建设投资有限公司

第二名：中交第四航务工程局有限公司

第三名：中化学交通建设集团有限公司

发布日期：2022年9月29日

魏县新型城镇化补短板强弱项PPP项目社会资本方采购项目预中标结果公告

（1）建安工程费下浮率；

（2）投资回报率不高于8.00%；

（3）合理利润率不高于7.00%。

采购需求：选择魏县新型城镇化补短板强弱项PPP项目的社会资本方

合同履行期限：合作期24年（其中：建设期2年；魏县经济开发区清洁能源集中供热建设工程、魏县新区南部片区清洁能源集中供热建设工程运营期22年，其他市政工程运营期15年）

中国葛洲坝集团股份有限公司（联合体牵头人）

中国葛洲坝集团路桥工程有限公司

中国能源建设集团北方建设投资有限公司

中能建路桥工程有限公司

中国能源建设集团黑龙江能源建设有限公司

中国能源建设集团东北电力第三工程有限公司

中国电力工程顾问集团华北电力设计院有限公司

发布日期：2022年9月29日