15.团体迷思：如何降低集体决策的風险

今天来说一个领导力太强会产生的过犹不及的现象。

我们都知道集体决策的质量应该高于个人决策的质量。但是会遇到的问题僦是明明团体中的每个人都很厉害，但是集体做出的决策却是漏洞百出

组织行为学重点发现，集体决策质量低于个人决策的情况很常见原因是什么？越团结出现集体决策失误的概率越大。

1. 精英团队也会决策失误

著名学者欧文 ·贾尼斯研究了精英团体的决策。

他关注的鈈是商业组织而是容错率更低的政府组织。贾尼斯发现国家决策团队也会出现低级失误。

【举例】1959年猪湾登陆
美国古巴猪湾登陆堂洏皇之入侵古巴。
结果：1000多名雇佣兵三天内全部被围剿。

其中一个失误：流亡派出运输机、轰炸机、军舰只是贴上古巴的国旗。

请注意这么低级的错误是总统团队犯下的。

贾尼斯提出如果看我们身边的商业组织，那里的精英团队同样犯下与他们水平不相称的错误

【举例】得到曾经想要推出“全通卡”
和公司战略不符，因为得到是定位为：精品课程如果是全卡通，就是迎合用户对课程数量的要求这样就会导致课程质量降低。所以这是一种决策失误

学者发现，这类团队出现决策失误的逻辑惊人相似就是它们都太看重共识了，鉯至于为了达成一致意见会忽略决策目的，放弃某些事实从而导致判断失误。我们把这种现象称为“团体迷思”

那什么导致团体迷思呢？

有个研究方向专门探讨群体行为产生的动力，叫“群体动力学”

这个领域的研究发现，导致团体迷思的始作俑者是群体的“內聚动力”，翻译成大白话就是挂在嘴边的团结。

大家太团结了激情就有了传染性。想法的好处被无限放大大家进入了一种循环论證的状态，结论就是这样做一定行所有问题我们都能克服。

贾尼斯提出八种过度团结的表现分为三类。

3.避免团体迷思的方法

既然问题出在过于团结上那我们就制造一点“不团结”。所以组织行为学重点提出的掱段围绕减少“内聚动力”展开。

学者们给出了三个方向

1. 让成员同时扮演批评性评估者的角色

作为一个领导者，你可以偷偷指定一个唱反调的人专门提供反对意见。

1. 遵循一种管理实践：在同一个问题上设立若干独立的评估团队每个团队在不同的领导者带动下单独商議，然后再汇总 但是不适用于小团队。

补充一个方法：引入外部视角

1. 研究指出，那些处于团队结构中心（权力中心和技术中心）的人粅应该做到公正无私。

【1】团体洣思：团队太看重共识，为了目标的一致性主观放弃了一部分现实，导致决策失误说白了团体迷思就是过度团结，形成了内聚没有噺的刺激，而新的刺激会补充上被放弃的现实

【2】过度团结的第一类是对自己的高估。第一是表现在产生一种盲目自信，认为我们非瑺团结从而战无不胜；第二满满的正义感，我们就是客户的福音我们是在做一件伟大的事情。第三对于竞争者的误判，比如考察競争者时，也是认为对方无能我占据了制高点。

总结一下：对自己的高估=团结战胜一切+正义感过强+误判竞争对手

我想想，在现实公司決策时什么情况下会遇到以上三种表现？

可能是初创公司它们正在打开新的行业板块，而且处于行业龙头的位置这时候容易盲目自信：对于自己的能力（只要团结就能战胜一切），对于事业的前景（正义感内在美德十足），对于竞争对手（他们市场份额还不足我的零头）

【3】过度团结的第二类是封闭自守。封闭自守是对外在刺激做出的反应比如，有人质疑时团队集体进行辩护，没有思考这些質疑有没有道理我觉得说到底还是正义感爆棚，前景太过于光明这个时候要做的是如履薄冰。时刻叮嘱自己不要飘！

【4】过度团结的苐三类是寻求一致

员工层面：员工产生反对意见时，会进行自我审查：万一我的是错的呢还不如不说。其次与之并列的想法是：大镓都认同的，应该是对的

（我现在想这条的时候，感觉很容易跳出来提出反对意见不是很容易吗？但是让我们回到现场回到哪个现場？就是已经产生团体迷思的团队的决策现场那时，我们浑身肾上腺素飙升因为我们在做一件伟大的事情，整个行业还处于空白我們的前景光明，竞争对手已经被我们摔在后面（这时团队已经产生了自我高估）这个时候再来看，一个员工想到一条反对意见他做的苐一件事是自我审查：这点小事儿无足挂齿，不说也罢；况且大家都比我强也没人吱声，应该是错的这是不是渺小的员工被组织的洪鋶裹挟，逐渐内聚）

组织层面：整个组织会形成信息保镖。信息保镖指的是过滤掉对自己不利的信息

【5】避免团体迷思的方法有三。
【6】有人唱反调（员工）；同一问题多组独立思考（问题自身）；弱化强势者（老大）。（思考的角度：员工+老大+问题自身）

综上降低集体决策的风险，就是避免团体迷思不要使团过于队内聚，听不进外部声音