原标题：如何打赢优秀的人才有選择的机会争夺战猎聘思维下的招聘管理实践（深度干货）

今天跟大家分享一篇资深招聘官Nick关于如何用猎聘思维进行招聘管理的文章，內容很多理念与实践并存，干货满满建议收藏分享。

• 最好的时代最艰难的优秀的人才有选择的机会争夺战

• 优秀的人才有选择的机会連接与转化的逻辑框架

  优秀的人才有选择的机会链接（优秀的人才有选择的机会画像、优秀的人才有选择的机会地图、渠道布局、KOL）

  优秀嘚人才有选择的机会转化（关注人而非岗位、提供差异化服务、场景化营销、协同化作战）

• 猎聘思维的三个应用实践

一、最好的时代，最艱难的优秀的人才有选择的机会争夺战

自从2014年夏天李领导提出：“大众创业万众创新”的口号后，对整个优秀的人才有选择的机会市场嘚格局影响是巨大的市场中很多优秀的优秀的人才有选择的机会都跑去创业了，特别在深圳每十个劳动者中或许就有一个人选择创业。这是前所未有的好时代政策的倾斜，资本的狂欢实现梦想的路径变得越来越多元化。

然而在2015年夏至之后资本寒冬突如其来创业公司哀鸿遍野，投资人更加关注商业模式以及企业盈利能力

所以最近我们看简历会有一堆的简历最近一份工作是CXO，这些大多是创业不如意偅新找工作的人给企业带来的挑战挺大的。因为这些人自己折腾了一年左右得与失、心态怎么调整、自我怎么定位、自身价值点在哪裏，都是双方需要谨慎衡量的

主动求职者这块，在过去三年有统计资料显示求职者的投递数是增加的，但是简历质量持续下降我想主要的原因还是在于，主动求职者不清楚岗位与岗位之间的差别是什么比如同样一个Java工程师，同样做系统开发同样需要3年以上的开发經验，JD都是大同小异的最终导致的结果是，海投的简历太多了我们每天处理各大招聘网站投递过来的简历都需要消耗不少时间，但是嫃正合适的简历少之又少这种无差别的岗位信息传播就属于推销式的。

而猎聘官更加关注的是怎么证明我很好，对于目标群体我关紸的是你这个人，而不是我公司怎么样我关注你的诉求，你的体验所以猎聘官一开始有2个事情是必须会去做的，一个是差异化的岗位營销告诉你为什么我比其他公司好；第二个是我通过KOL去影响你，让你主动思考是否适岗对适岗的人员做场景化的描述，完成转化

移動互联网时代，我们接收到的大部分信息都来源于非官方渠道这跟时代背景是分不开的，特别是最近这几年智能手机的普及微信用户朂新的数据是突破5个亿了。非官方渠道的信息特别是新媒体已成为日常生活的一部分

比如一个朋友刚好去兔展面试完，发朋友圈说这家公司很好你是不是对兔展会有好感？事实上它也确实很好兔展的HRD很会做员工体验的。比如新员工入职的第一天早上公司门口的LED显示屏上显示新员工的照片、简介、岗位信息，这样员工来上班就知道今天回来的这位新员工情况了新人也会觉得很温馨。

因为微信是基于熟人间的信任社交你说的他们会相信你。这就是移动互联网时代信息过载、秒切换场景带来的感受我们每一个人都暴露在别人的影响當中。

所以一个好的猎聘官要擅长做内容运营在这个信息泛滥的时代成功吸引目标群体的注意。比如上个月朋友圈火了一阵子的浙江杭州猪场招聘神曲效果还不错，据说几千人投递简历

时代在变化，特别是卖方市场到买方市场的转变从“招人”到“找人”的转变，意味着更多被动求职者需要我们花大量的时间精力去挖掘与连接因为这部分目前不怎么看机会的群体，大多是绩优与骨干优秀的人才有選择的机会是公司发展产生加速度不可缺少的支撑。

对被动求职群体的营销给招聘官提出了很大的挑战：

• 优秀的优秀的人才有选择的机會从来不缺机会雇佣时代早已过去，除了薪酬福利你还有什么理由让别人加入你的团队？

• 怎么把招聘信息最大化的扩散出去引起兴趣，挑战思维在招聘前端做好自匹配？

• 招聘不仅仅是人力资源部门的事情怎么协同业务部门，做好优秀的人才有选择的机会吸引

• 如哬像狼一样快速出击捕捉猎物？

这就是我们现在所处的一个市场大环境创业趋势下优秀的人才有选择的机会格局有所不同，优秀优秀的囚才有选择的机会的诉求更加个性化优秀的人才有选择的机会的连接渠道跟方式跟以前大不一样，定制化差异化的优秀的人才有选择的機会吸引策略可以成为猎聘官的破局手段

二、优秀的人才有选择的机会连接与转化的逻辑框架

招聘的核心工作我一直觉得就两件事：连接跟转化。

优秀的人才有选择的机会连接主要探讨的是目标优秀的人才有选择的机会的触达包括前期的优秀的人才有选择的机会画像，確定组织需要什么样的人他能帮助企业解决什么样的问题，需要具备的核心技能是什么；然后是优秀的人才有选择的机会地图就是人茬哪，他们的日常工作场景是怎么样的最后才是接触渠道的问题。

优秀的人才有选择的机会转化主要探讨的是基于双方自匹配的前提丅，候选人从不知道这家公司到知道了解从不感兴趣到愿意加盟的一系列心理诉求的动态变化的过程。这其实就是猎聘官作为雇主的驻外代表通过内容活动用户的营销，对雇主企业文化价值观的传达跟情感连接

我们先来确认一个HR的定位问题，我是觉得不管是外部的猎頭顾问还是内部的招聘官，服务对象跟需要解决的问题是一样的用人部门、老板都是我们的客户，都是为客户提供优秀的人才有选择嘚机会供给以及更大剩余价值创造

所以在招聘的前端，招聘需求刚产生的时候HR就要参与到业务流的分析当中，把业务战略分解成优秀嘚人才有选择的机会战略明确组织优秀的人才有选择的机会现状跟期望的差距，优势跟短板在哪里新增的人需要具备怎样的胜任能力，确定优秀的人才有选择的机会画像

但经常出现的问题是，组织处在不确定的环境当中该业务没有太多的先例可循。这个时候优秀的囚才有选择的机会画像是模糊的特别在一些新兴领域，需要传统的跨界优秀的人才有选择的机会比如我们之前公司是做社区020业务，要茬传统商超里面去找便利店管理优秀的人才有选择的机会

这个时候猎聘官需要跟用人部门一起在与优秀的人才有选择的机会的沟通中确萣方向。

这时候有两点需要特别注意一是简历仅供参考，更加看重这个人做人做事怎么样二是适应性，对于不明确需要什么样的人的崗位要关注该岗位知识跟技能的可复制性跟传承性怎么样，以及冰山模型下面的社会角色、自我认知、价值观、品质跟动机能否支撑怹从容面对不确定的工作环境。

其实真正的行业资深猎头只需要问一个问题，就知道这个岗位需要找什么样的人了——这个岗位的汇报對象是谁

这是一个优秀的人才有选择的机会定位问题，需要对行业、企业、业务非常熟悉的情况下我只需要知道他的职级，就知道这樣的人在同行的什么地方担任什么样的职位，干着什么样的事情拿着多少的年薪。

所以说行业积累信息收集，有助于我们快速做优秀的人才有选择的机会画像确认组织需要什么样的人。

下一步就是去找人了对，是找人不是招人，前几天华为任正非签发的第72号电郵主题就是号召各业务部门主管一起行动起来，从生活中、从业务中寻找最懂本地业务的人找最优秀的人。

我们看第一个找最懂本哋业务的人，我们需要知道对标的企业有哪些优秀的人才有选择的机会在部门中的角色是什么，部门架构跟分工是怎样的他的薪资福利水平大概情况，这其实就是一个做优秀的人才有选择的机会地图的过程

做竞品分析特别需要理解对方的工作场景，就好比猎人打猎需偠知道猎物平时在哪些地方出没候选人最关注的三个公众号是什么，每年最盛大的三个活动是什么

这是为我们下一步的寻访渠道服务嘚。

常见的寻访渠道我就不多说了大家都比较熟悉，比如线上的拉勾、猎聘、智联、无忧、脉脉、领英线下的沙龙、展会、行业协会等等。

一个行业混久的猎聘官了每个岗位至少需要有500个优秀候选人的简历跟联系方式，并且让他们记住你这个人我一直觉得，你有多尐候选人的电话不重要多少候选人存了你的电话才重要。不管再稳定的候选人一年总有那么几个瞬间想要跳槽，我们要做到的是他囿这个念头的那一刻，会想到你

那么怎么做好第一批原始用户的积累呢，这里分享一个小技巧我之前养成的一个习惯是，对于优秀的優秀的人才有选择的机会千万不要轻易放过（当然如果态度很恶劣的可以直接无视），虽然他这次不看机会没关系，加个QQ微信然后紦他手机号码存入手机，这样脉脉、领英就可以在读取通讯录的时候自动把他的一度人脉、二度人脉、三度人脉都展示出来，然后再一個个的加积累这个细分岗位的优秀的人才有选择的机会池。

优秀的人才有选择的机会池是动态的定期联系之后再末位淘汰，把最近联系到的好的人选更新进去很多猎聘官会通过混线下论坛的形式跟目标优秀的人才有选择的机会接触，其实这是很讲究细节的首先是要洎信，大胆告诉他你是某某公司的XXX同时要做到不卑不亢，不要让人选感觉你过度巴结他接下来就是一个互动的过程了。

常用的优秀的囚才有选择的机会寻访渠道招聘官每天都在用不再多说，这里讲讲人脉杠杆跟转介绍怎么样去有效连接人选

人脉杠杆是我跟VC老师学的，特别有感触不管任何一个岗位，都有上下游的概念因为亚当斯密提出的劳动分工理论，是基于业务连接去划分的比如说我要找一個市场经理，你可以从上游的媒体入手让他给你推荐好的优秀的人才有选择的机会，上下游推荐有一个好处业务一般不具备竞争关系，不像平行推荐这么忌讳成功几率比较大。

转介绍呢有一个小小的技巧不要问你有没有合适的人在看机会，而是要问：在你上家公司最好的Java工程师是谁？场景越清晰越容易定位准确。最好是当场拿到联系方式就算他说回去看看吧，也要约好具体的时间

在优秀的囚才有选择的机会寻访阶段要特别利用好KOL的力量。

KOL是什么呢内外部都有，公司创始人和高管、内部员工、离职员工、行业大咖、目标群體中的意见领袖等等都可以发展成为公司有力的KOL。这也是做雇主品牌EVP的常用方法由内而外，去传递信息更加打动人心，比如录一段視频放在公众号里面让三年陈的员工讲讲心路历程，成长与收获比干巴巴的职位描述更能引起共鸣。

有了KOL的参与更加能够引起转化率嘚提高我们经常逛商城，往往会买回来一些原本不在清单上面的东西这是因为信息的广泛传播给了我们更多选择的余地。

比如我看到囿个新杯子上市了跟之前看到的不太一样，我拿起来看一看然后发现不错，不管是价格还是功能吸引到我了然后我就考虑买一个了。

我们看整个购买的逻辑就是这样。要想在众多的产品中脱颖而出一定要有差异化的卖点，引起别人关注然后进一步看里面的东西昰怎样的，是否适合我这是一个自匹配的过程，也是挑战原有思维的过程挑战成功后，完成购买的动作

所以我总结了一个招聘营销嘚方法论：从打猎模式到养鱼模式的转变。这个其实也是招聘到猎聘的一个思维转变过程

具体到招聘工作中，怎么样去把这个方法论落哋呢

招聘官每天都很忙，但是我们很容易忽略那些对结果直接产生作用的因素我一直认为做招聘很忌讳自我感动，做了很多事情最後感动的只有自己。如果你觉得招聘很苦逼那是还没有抓住主要矛盾，找到其中的快乐那么什么是招聘中转化的主要矛盾呢？我总结嘚最佳路径其实就是做好候选人的应聘体验

首先我们关注你这个人，而不是岗位特别打邀约电话的时候，我关注你的工作环境、职业訴求、职业期望你的优劣势价值点在什么地方，价值观上那些我们是达成共识的倾听你还缺什么东西，然后再告诉你我们这边有什么能满足你期望的东西

我们看，关注人其实是让候选人感觉到你是为我而来的，从第一次电话沟通到面试你都关注到我的诉求我的价徝。而不是冷冰冰的告诉你我们公司很好岗位很好你也很好快来聊聊吧这是两种完全不同的体验。

然后很重要的是提供差异化的服务仳如你现在还在职，没关系下班之后我在你公司楼下的咖啡厅等你聊聊。比如你没带简历没关系，过来之后我们打印就好了比如你哋方太远过来地铁不方便，没关系滴滴打车过来我们报销。比如工作日请假不方便没关系，周末抽时间出来吃个饭聊一聊

我一直觉嘚，最好的服务是没有套路的服务非标准化的服务，也就是定制化的服务我们可以审视一下自己公司的招聘流程，是不是总有那么几個标准化的套路妨碍了应职体验

第三个是场景化的营销。很多时候候选人之所以不愿意考虑这个机会是出于对未知的恐惧，本能的放棄那么场景化的营销往往能带来很好的体验。

猎聘官是怎么沟通的呢比如说我们之前招一个供应链总监，要从传统的商超去找我会哏他描绘这个岗位的真实工作场景，跟一群什么样的人一起干活服务的对象是谁，能接触到哪一些新的领域区别现在有什么新的成长，你进来之后会成为什么样的人出去之后会增值多少等等，通过具体的场景描述能很好的做适岗匹配，打消疑虑

最后一个是协同化莋战。毫无疑问招聘从来都不是HR一个人的事情，需要动员全公司特别是各业务部门管理层参与进来提供更多的优秀的人才有选择的机會连接线索，在业务面试阶段做到尊重真诚体现专业性，统一评价标准缩短面试流程，提高反馈效率因为不管是业务面试还是HR面试官，在候选人心里都是代表了这家企业。

我们在做校招或者特定岗位招聘的时候会使用到RJP这种方式来做求职转化跟优秀的人才有选择嘚机会筛选效率。怎么玩呢通过游戏的形式设计一个符合岗位真实工作场景的环境，让候选人通过行为实操比如说怎么跨部门沟通怎麼开展项目，项目遇到问题的时候怎么沟通这些问题的设计融入了企业文化、价值观的元素，来对候选人经行吸引跟自匹配玩到最后嘚分高的人往往是企业很需要而他本人也很有意愿加入的优秀的人才有选择的机会。

说到这里其实优秀的人才有选择的机会的连接也好轉化也好，最终都是希望通过不断产生的KOL去做企业愿景的传达以及雇主端的战略实现在未来，每个人都是独立的个体互联网化，去组織化每个人的工作也因此变得更加有趣。

三、猎聘思维的三个应用实践

上面跟大家说了猎聘官在做优秀的人才有选择的机会连接跟转化嘚方法论与逻辑框架那么具体应用到实际的招聘场景中怎么去玩呢？下面跟大家分享三个应用实践一个是内部推荐、事件营销跟离职社群运营。

内部推荐在互联网企业是很重要的一个招聘渠道甚至占了入职人数的50％。

不管是海报、易拉宝、还是EDM宣传都是很常用的方式，但内推是项持久战要想做好，可以从以下五点出发

第一点，提高内部员工的工作体验我认为这是做内推最重要的一点，如果这镓企业内部员工都觉得做的不爽没前景，也就不可能会推荐身边的朋友进来

KOL的声音是非常有力的能够打动别人的东西，传递出去是正能量还是负面的消息都是可以马上感知到的。所以做好内部员工的体验很重要不管行政还是人力，从细节处着手比如不要员工电脑壞了半天，都没有人理他员工偶尔一次下班忘记打卡，就扣他工资猎聘官需要站在优秀的人才有选择的机会保留的角度换位思考，怎麼样提高员工工作幸福感才有了下一个推荐动作的可能。

第二点提升推荐的意愿。这里有个重点一个是让员工有推荐的意识，这个鈳以通过宣传来强化；第二个是让员工看到推荐优秀的人才有选择的机会带来的价值。不管是收获到伯乐奖金还是推荐进来的人为公司贡献的价值，都是可以做成视频、文案等在公司显示屏宣传栏反复播放的

除了物质的激励，还应该重视精神上的激励比如每半年评選一次最佳伯乐，在公司层面加以肯定跟宣传都能有效提升大家的推荐意愿。

第三点吸引高端伯乐。如果自己分析推荐结果会发现公司总有那么几个人，推荐的数量跟质量都是最优的这是我们需要重点去挖掘跟维护的KOL。请记住优秀的人身边总有太多优秀的伙伴对於高端伯乐可以设置特别有吸引力的激励方式，比如旅游年会可以带家属参加等等。还需要把这种激励从伯乐的口中传播出去

第四点，提升响应速度这点是我们最容易可以做到的。有结果第一时间反馈推荐人就算简历不合适，也要给予反馈录用的及时告知，伯乐獎金分阶段即时发放可以分成节点，比如推荐简历、面试、录用、过了试用期分别给予不同级别的奖励。最好发放现金存在感更强。

最后一点是促进信息的共享很多时候企业内部并不知道HR目前在招聘什么职位。这就是信息不对称提高的沟通成本我们可以同一一个招聘信息共享的入口，及时更新开放给大家知道，并且做到一键转发可以直接在链接上直接填写相关简要信息。避免信息壁垒带来的優秀的人才有选择的机会流失

事件营销在互联网行业应用比较广泛，因为行业性质节奏快，产生独角兽的时间跟关门倒闭的速度一样赽的惊人特别是遇到企业间合并、裁员的时候，很考验猎聘官的嗅觉跟营销水平

上图中，左图是腾讯在去年北京雾霾持续了2个月之后發的特别应景，能够产生共鸣好的情怀落地第一是塑造差异性，第二是体现真实性中间是去年雅虎北研关闭的时候各科技公司疯狂搶人的情形，同样联想到8月初滴滴跟Uber合并时神州专车做的这个招聘营销活动即时刷屏，找了CEO、高级副总裁、架构师等等KOL来站台每个不哃站台的人针对的岗位序列做了定制化的文案描述，比如架构师：CMU校友BAT同事、神州硅谷实验室的前沿科技，抓住眼球的同时也传递了囲振。

做事件营销时效性很重要在优秀的人才有选择的机会地图中要把握目标企业的经营动态。招聘本身是一种弱关系一个人每年找┅次工作就算不错了，之后如果未有交集是不能变现的。那么怎么把弱关系变成强关系呢特别强调人脉互动的重要性，你每个岗位的500位候选人中有多少是素未谋面的，多少是见过的多少是加了微信的，多少是你结婚的时候还去了现场的不同的人脉圈子，对圈内信息的掌控力度是不一样的一个专业的猎聘官，能把很多的候选人发展成为自己的朋友朋友是很强关系的存在，这样分布在各个竞品当Φ的这些朋友能够为事件营销的有效性带来很大的帮助。

越来越多的企业都在开始重视做这个不止互联网行业，因为大家都意识到了離职社群对企业的商业价值腾讯有南极圈，网易有离易新浪有毕浪，美的有北美洲等等这里跟大家分享一下腾讯的南极圈。是在14年10朤成立的一个离职社群以线上线下分享聚会的形式聚合了腾讯数万名离职人员，在职的腾讯高管也会定期出现在分享现场在这个群体當中做优秀的人才有选择的机会推荐，特别精准高效因为大家了解里面的工作状态，能在推荐阶段就做了一轮筛选匹配

离职社群的运營特别能体现一个企业的胸怀，利于EVP的搭建跟传播更重要的是在这里相互挖掘更多的商业机会。目前南极圈已成为一个创业服务平台

鉯上三个应用实践都用到了优秀的人才有选择的机会连接的思路——精准定位，快速勾搭以及完成转化的逻辑—服务及体验，服务是让候选人更方便口碑是对招聘的最高认可。

移动互联网时代的每一个招聘官都需要不断学习从招聘转型到猎聘，这是市场大环境的要求我们需要拥抱变化。一个优秀的猎聘官具备敏锐的前瞻意识，接受并尝试各种新鲜事物你准备好了吗？

以规划、预测为基础的管理模式鈈再适应当今的挑战新时期管理模式的基础须对变化中的各种状况都能够弹性十足地适应。组织必须网络化而不是条块化，这样才能荿功组织的目标不应当再是追求效率，而是让自己获得持续适应的能力这要求组织模式和精神模式有巨大的变化，还要求领导层持续努力地为这样的变化创造适宜的环境

      在所有组织里，如何才有可能达成这样的巨大变化将军及其团队先是认清了“基地”组织适应力強和网络化的特质，他们随即开始探索一个问题：传统组织为何适应力不强他们得出的结论之一就是，灵敏、适应力强在正常情况下是尛型团队才具备的特质他们开始探索小型团队的适应力能够如此之强的一些特点，诸如互相信任、目标一致、感知类同以及单个成员能獲得行动授权他们同样也认清了传统团队存在的局限性，比如组织中各团队之间的“断点”协作的链条正是从这里开始断裂。

是将各尛型团队内部存在的适应力强和内聚力强的优点扩大到企业这一级别规模这包括建立一支由小团队构成的大团队，从而孕育跨部门协作这样就能在整个组织内驾驭许多团队和个人的观念与行动。创新和解决问题成为团队工作的产物而不是单个工程师谋划的结果。

     要做箌这一点就需要透明度，保证互相理解和感知类同还经常需要改变物理空间布局和所有人的行为，从而建立互信培育协作精神。

这樣就能培养背景分享的能力使得所有团队去中心化，并且赋能每个成员可以单独行动当决定向下传达，允许成员快速行动这种新的方式同样要求改变传统上“领导者”的概念。领导者的角色将不再是“指挥与控制”的宏观管理者其作用将是创造一个更为宽松的环境。

在多支团队之间驾驭、分享每支团队所拥有的实力和经验，能够使特遣部队司令部快速适应前线瞬息万变的情况并且提出创新的解決方法，而这些都不是自上而下的管理模式所能带来的结果

      正如作者表明的那样，这些课程对于商业组织和其他类型组织一样适用麦克里斯特尔将军现在正在阿斯彭研究所领导一个项目，该项目使所有美国青年都能获得并满足在军事机构或民事机构为国效力一年的机会囷期待参与到这样一个机构团队中，人们可以学习团队协作、沟通目标并且被授权自行做出决定，也就是去中心化当然，学习这些東西的途径还有很多

特遣部队没有主动选择变化，而是被逼着变化的我们拥有海量资源，并且训练有素却还是败给了敌人。按照以湔的估计对付这些敌人，我们应该是占据绝对优势的但随着时间的推移，我们逐渐意识到相对于敌人，我们却在一个方面处于更为鈈利的态势：我们受训及制订计划时所针对的环境与我们实际面临的环境存在根本性差别。事态的快速进展和各因素的互相关联形成了噺的动态而这种动态正在侵蚀我们所建立的以时间至上为宗旨的做事方式和文化。

随着时间的推移我们意识到我们并未寻求完美的解決方案，事实上也不存在完美的解决方案我们正处于一个新环境中，21世纪多种因素和人类永恒互动的综合作用使得我们需要充满活力，需要不断适应新环境的做事方式对于一名西点军校培养出来的军人工程师而言，我难以接受这样的观念：一个问题在不同的时间可以囿不同的解决方式但这就是事实。

第一部分应对不确定性

2004年在伊拉克，全球最为精锐的反恐部队与一群看似低贱的极端分子正在苦战我们会揭示出令人意外的一点：我们最大的挑战并非来自敌人，而是来自全新的环境这种环境的变化已经到了令人头晕目眩的程度，洏且正是在这种环境中我们要进行军事行动。同时挑战还来自如何运用我们自己机构中的一些特征。

为了让读者理解这种挑战我们嘚视线会回到弗雷德里克·温斯洛·泰勒的工厂车间中，回溯过去150年间人们如何渴求效率，并且回溯对于效率的这种渴求是如何塑造我们嘚组织又如何塑造了管理组织的人。然后我们会仔细检视当今世界的运转速度在不断加快，各部分之间的联系在不断加强从而构筑起多层次的复杂性，即便是工业时代最具效率的机构面对这种复杂性也会感到困扰。而且我们发现为了应对这种不确定性，组织必须鈈断地进行调整以便适应这不以人的意志为转移，而且即便是大数据也无法缓解这种调整的迫切性这会令我们感到十分失望。

一些伟夶的小团体之间是如何建立起互信和共同目标的它们又是如何摈弃把一个个的超人捏合起来形成一支超级团队这样的理念的？相关剖析

檢视面对不断的变化和极大增加的不确定性我们该如何自处。这些变化和不确定性本身就以其不可思议的速度在鞭策我们前进美国航涳航天局著名的阿波罗工程将人类首次送上太空，三角洲特种部队的战士在费卢杰奋战我们就要从阿波罗飞船的发射台上开始，到费卢傑一架被敌人击中的直升机为止让读者领略什么是“共享意识”：一个组织内部如果具有透明性，并且拥有有效的沟通机制就能产生意想不到的突出效果，即便是大的集团单位也是如此而“囚徒困境”理论将揭示，在一个巨大组织中看似简单的互信其实绝不是能够簡单构建起来的。

揭示在一个组织中赋能的历史、优点以及必要性——在每一次行动中推动处于相应层级的人自行决定、自行做主

第五蔀分，走在时代前面

会仔细检视互信、共同目标、共享意识以及赋能是如何使我们能够成功地寻找到阿布·穆萨布·扎卡维的。我们会与亚历克西·德·托克维尔同行，他举起了镜子照出了美国的面容，他坚持认为在新的环境中，为了获取成功，甚至为了生存，组织和领导者必须进行根本性的变革。效率曾经是指引我们通往成功之路的明灯如今却要让位于结构、流程以及思想形式的调整，而这些调整往往是令囚不适的

第一部分，应对不确定性

第一章不确定性已经显现

一场行动为我们敲响了“不确定性”的警钟

恐怖袭击面向任何人随机发生

媄军中极为卓越的规划者、协调者以及战略思想家，他们树立了非同寻常的榜样

战士都经历过历史上最为苛刻的特种作战训练的锤炼，洏他们只是在遍布阿拉伯半岛和北非的各类训练中心学了些三脚猫功夫

伊拉克“基地”组织就是这个信息富集、联络密切的21世纪的原住囻。他们的行事方式与我们所认为“正确”、“有效”的行事方式有着天壤之别但他们的行事方式的确有效。

在这场战斗中我们被迫清空大脑，因为我们认为的那些战争和世界的运行方式已经失效我们必须抛弃所熟悉的组织结构，并且沿着几条完全不同的线索重建它們将我们刚强的架构置换成灵活的机体，因为面对复杂威胁正在掀起的巨浪这是唯一的制胜之道。比如我们必须按照极端透明的信息分享原则（也就是我们所说的“共享意识”）重新搭建我们的部队，并且进行决策权力的“去中心化”（也就是“赋能”）

我们消除叻障碍——各单位间的隔绝壁垒和我们等级制度的天花板——而这些障碍曾经使我们效率颇高。我们观察我们最小部队单位的行为并且想办法将这种行为模式拓展到拥有几千名成员的组织身上，这种组织甚至遍布三块大陆我们成了所谓的“小团队构成的大团队”：一个巨大的指挥机构，但是其所具有的敏捷性是原先小型团队才会具备的。

我们所做的每一件事几乎都与军事传统和一般的组织实践原则相悖许多原则在20世纪把我们塑造成了有效率的部队，如今却统统被我们放弃因为21世纪的游戏和游戏规则已经完全改变了。

使用了杠杆原悝伊拉克“基地”组织每一次的袭击目标都是精心挑选的，它所引发的系列报复使得伤亡被成倍地放大除了自杀式爆炸的袭击者，伊拉克宗教冲突双方的手上都会染上鲜血从而造成更多的伤亡：在地下室，有人遭到虐杀被电击致死的尸体和被肢解的人体残骸也堆积茬那里；在堆满垃圾、人迹罕至的小巷里，尸体的头上还套着让他们窒息而死的塑料袋

面临的局势不单单是道路上的汽车开得更快那么簡单，在我们面前的是一个完全不同并且不断变化的场景。战斗部队的标准结构是隶属关系明确的组织，以坚定执行为特征而伊拉克“基地”组织展现出来的特质却是不断地在改变外形。伊拉克“基地”组织不是最大的也不是最强的，不过和普罗透斯一样它是一個可怕对手，因为它可以随心所欲地改变自己的形态

21世纪的行动环境与20世纪存在着根本性的不同，扎卡维生逢其时这不像聊天室和YouTube（卋界最大的视频网站）那么简单：伊拉克“基地”组织的结构——网状化、去中心化——拥抱了这个新世界。在某些方面我们更像是那些正在与一群暴发户苦斗的财富500强代表，而不是“二战”中与纳粹德国死战的盟军指挥部

如果我们无法改变环境，无法让环境来适应我們那么我们只能去适应环境，而问题是我们该如何去适应环境我们不是一群在法律之外行事，并且在匆忙中制定法律的叛乱分子特遣部队是一支规模庞大的、机构化的、受纪律约束的军事组织。虽然比其他大多数部队更加灵活但与伊拉克“基地”组织相比，我们是洺副其实的庞然大物那么，你又如何训练一个庞然大物去进行灵活的变通

成功的核心奥秘在于耐心在于不懈地培育自己属下的才干和洎我调整能力，而这也是从理论上的战略走向实际胜利的必经节点也因为这一点，教条化的理论家和那些纸上谈兵的海军将领无法像真囸的领导者那样获得决定性的成功纳尔逊真正的天才之处，并不是让他彪炳史册的聪明战术而是那一天之前经年累月的创新性管理以忣领导。

我们拥有所有的资源：要人有人要枪有枪，飞机、弹药、医疗补给样样不缺不过，将所有这些资源捆绑在一起并且向敌人进荇投射这需要投入相应的“舰只”，并且需要一个“海军将领”来确保所有的事务能够有效运转

第二章，还原论的时代与全新的时代

為了获取效率、达成可预见性军队必须长期着装统一、训练划一并接受纪律约束，从而成为一台军事机器中可以更换的零件从征召、應募或者被强征开始，士兵们的使命就是尽可能看上去没有区别

民事组织也会纠结于这些基础性问题：个性、标准化以及结果的可预见性私人企业和整个组织的存亡，取决于商业领袖在多大程度上明白成功管理的诀窍

在斯巴达之后，作战部队发展出了上述程式自上而丅、严格的事前决策，对民事领域的行为进行“科学”管理这些东西在很大程度上都是19世纪弗雷德里克·温斯洛·泰勒的遗产。他对我们思维的影响是深刻而广泛的，从运转企业的方式到摆放餐具的办法，都受到他的影响。对于我们特遣部队和其他21世纪的集体行动者而言，泰勒理念的遗产既是财富也是负担

泰勒就试图找出“用最少的能量消耗就能走最长路

途的办法，或者最简单的树立栅栏的办法或者掱杖的最佳长度和最佳比例”。泰勒的这些心智被运用于解决人类组织的一些问题时就产生了管理史上最具影响力的教条。

“最佳方式”的理念如今已广为人知但在当时，一个工人做事的方法是其手艺的一部分：可变化、个人化甚至事关其荣誉

泰勒创造了一个“发条型工厂”，系统性地消灭可变化因素研究所有的劳动并最终把这些劳动的里里外外都搞清楚，然后将其效率推到最顶点确保在大范围Φ所有的精确流程都被遵循。由于他能够研究、能够预见他也因此能够控制。他把自己的理念称作“科学管理”

还原论思想深入社会肌理

对泰勒来说，效率远非一系列的商业实践——它是一种“精神革命”适用于日常生活（他坚持不懈地试验，试图找出最高效的制作媄式炒蛋的办法）适用于琐碎小事（泰勒痴迷于打网球，他花了几年时间优化其球拍的角度最后获得了冠军），也适用于地缘政治鼡他的话来说就是：

科学管理的原则运用于所有社会活动都具有同等效力：管理我们的家庭；管理我们的农场；管理商人们的商业，无论規模大小；管理我们的教堂；管理我们的慈善机构、大学以及政府部门

《工业管理以及普遍管理》他将管理还原简化成5个要素：规划、組织、指挥、协调以及控制。社会学家卢瑟·古利克以及林德尔·厄威克则断定，政府的领导责任在于规划、组织、指导、协调、报告和预算。

泰勒改变的不单单是我们世界的组织方法还包括我们解决问题的思考方式。历史学家杰里米·里夫金认为：“（泰勒）对于人们日常公共生活和私生活的影响，比20世纪其他任何人都大

新世界需要重写游戏规则

伊拉克“基地”组织让人惊愕的规模和灵活性意味着我們需要在战术上越来越能够伸缩自如，而这种战术上的伸缩自如只有特种部队才能够具备要想在伊拉克规模更大的任务中取得成功，我們就要在前所未有的范围内以前所未有的、持续的密度承担责任——而且在可以预见的将来，看不到这种情况会有终止的那一天

行动嘚标准流程被称作“3F–E–A”，找到（find）——锁定（fix）——终结（finish）——利用（exploit）——分析（analyze）从概念上看，这一流程很简单而且其中許多因素和战争本身一样古老。第一必须“找到”目标；第二，必须“锁定”它从而实时知道它的位置；第三，作战人员由此就会“終结”目标人物从战场上消除威胁；第四，目标人物会被“利用”以获取情报（房间会被搜索目标人物会被拷问）；第五，搜集到的凊报会被“分析”然后，上述流程会再走一遍

这种流程来源于类似的瞄准目标和决策流程，比如著名的OODA流程：观察（observe）——定向（oriented）——决定（decide）——评估（assess）这是一个战斗机驾驶员所使用的流程。这些流程的目的都是试图通过持续不断的提炼、理解局势来提升作戰效率。

传统上我们运转的节奏比较慢，实施的都是次数较少的、经过精心策划的、外科手术般的精准打击但现在我们几乎每天都实施打击，而且经常同时实施多次打击我们要迅速跟上节奏。

新世界需要彻底重写游戏规则为了取胜，我们不得不将上一个千年中许多軍事行动中的经验教训放到一边并且抛弃一个世纪以来为了优化效率而学到的东西

在管理上，我们正在修建一条“马其诺防线”：我们極为高效的流程和计划设计精良而且十分必要，但想要达到目的这已经不够

第三章、从复杂到错综复杂

最近几十年的技术发展与泰勒時代有根本性的不同。我们或许会想如今我们有更强大的技术手段能够追踪、测量塔里克这样的人，并且与这样的人取得联系这些技術手段能够增强我们精准的、在“发条型宇宙”中的管理能力。然而事实却是相反的：这些变化产生了一个完全不同的环境——一个不可測、错综复杂的环境——这令那些依照泰勒主义追求效率原则建立起来的组织深受困扰由此也可以解释，特遣部队以20世纪的标准衡量是┅部“酷毙了的机器”但如今却在崩溃。

“错综复杂”和“复杂”是两回事

复杂的事物或许有多个部分，这些部分以比较简单的方式彼此连接、彼此相依：一个齿轮转动了其他齿轮也会转动，以此类推复杂装置的运行，比如内燃机的运行或许令人困惑，但它们最終可以被分解成许多有内在联系的部件最终，当设备的一个部分被激活或者改变时你能够比较确定地预测接下来会发生什么。

而“错綜复杂”是在多个元素间的互动剧烈增加的情况下发生的——万物的关联性使得病毒和银行倒闭的影响能够扩散就这样，事物迅速变得無法预测想一想台球——母球与彩球之间第一次猛烈的撞击。其中一颗球行进的轨迹即使有最为微小的偏差则很快这颗球所碰撞的球鉯及接下来被碰撞的球，它们的运行轨迹都会不同互动的高密度意味着即便是较小数量的因素改变，也能够迅速对大局造成不可预测的影响

信息的传输瞬间完成，人口、商品和服务的传输也非常迅速各类产品、各种事件、各个国家、各种现象以及所有的个体彼此间都哽加互相关联、互相依赖、互相影响。

在伊拉克我们几乎每天都能看到这种互赖性的增加。在一个城市中的作战任务几乎立刻就能引发伊拉克“基地”组织在全国范围内一系列的行动还会引发全国民众的反应，最微小的、或真或假的流言都会通过网络论坛如同野火般四丅蔓延

为技术优势会使我们能够把以前所做的事情做得更好。但凡事有利有弊特遣部队这样的组织固然通过新技术获得了更强大的运輸能力、通信能力和数据能力，但这些技术同时也使我们的作战环境变得急剧非线性、错综复杂以及不确定性速度与互赖性增加的后果僦是，与一个世纪或者几十年前相比现在在任何特定时间框架内的特定动作，都可能导致更多的潜在结果有些行为曾经类似于台球桌仩的两到三次撞击，如今却会牵涉到几百次撞击

最近几十年，这个市场从“极少数对极少数”模式演变成了“多对多”模式21如今在这個体系里，成千上万的非政府组织试图与数百万的受助者取得联系

错综复杂体系的不可控性

人们依然在争论：我们对经济学的理解是否巳经足够，足够到可以对经济进行些许的干预比如调整贴现率。但是苏联中央计划经济的墓碑似乎又告诉我们有些东西还是无法套上還原论的紧身衣的，就如同对生态系统的干预所遭遇的失败一样牛顿、泰勒这些思想家推崇机械的、还原论的思维——将任何事情都分解成几个构成部分，或者对个体因素进行优化但运用这种思维去控制错综复杂体系的努力大多会归于无效，有些还会造成毁灭性的后果

我们已经走向“错综复杂”的“多对多”环境，而我们设计的仍然是日益“复杂”的解决方式：天才的管理者制定出精细的操作条例以忣自上而下的组织架构试图覆盖所有的可能性。

这样做的基本理念在于他们相信任何问题都可以窥知其全貌这种理念至今未曾消散。任何人如果在公司或政府中工作了几十年都会看到规则和文书工作似乎在不断地增长。这在五角大楼里最为明显了国防部本身的成长僦伴随着一系列密码和流程的无限增长。

YouTube使塔里克·塔伊布·穆罕默德·布亚齐兹的抗议扩大、黑客攻击美联社、戴夫·卡罗尔的恶搞歌曲获得爆发式传播，这样的事情在30年前是不可想象的同样不可想象的还有“病毒式”传播，它已经成为当代生活的特征了即便是“病毒式”传播这个词语也暗示今日的环境类似于一个器官或者一个生态系统，它是一种内部互相关联的体系里面有纵横交错的通路使得某些現象能够扩散。这种环境与那些线性的、从一点向下一点进发的演变方式十分不同而后者正是泰勒在工厂车间里所遇到的复杂情况。从湔要几个月才能发生的变化在非线性的现代环境下，可能只需要输入140个字符的时间就能发生

错综复杂的环境需要新的管理方法

各家企業现在发现自己陷

入了一种它们无法掌控的“生态系统”和“价值网络”中，这使得它们几乎无法预测或规划自己的命运38在这种情况下，继续进行战略规划的老套路认为“未来和现在或多或少会有些相像”，只会帮倒忙而这正是我们所看到的。统治特遣部队的机构性傳统：对路线进行规划组织结构和组织文化都紧抱着试图进行精确预测的理念。我们的解决方案是用来应对复杂情况的这些方案在一個新的、错综复杂的环境中正面临失败。

最近几十年的技术变化催生出一个更加互相依赖，速度也更快的世界这产生了一种错综复杂嘚状态。

过去我们面临的挑战是“复杂”的而今天我们的局势是“错综复杂”的，两者有根本性不同解决复杂问题需要巨大的努力，泹复杂问题归根结底是可预测的；而错综复杂性则意味着尽管我们追踪和测量的能力增长了，但世界在许多方面变得更加不可预测

这種不可预测的态势与还原法的管理模式格格不入，后者的基础在于规划和可预测性而在新的环境中则需要新的方法。

将“韧性”写成“┅种体系抵消干扰并且保持基本功能和架构的能力”。在一个错综复杂的世界里干扰是不可避免的，能否具有这种吸收冲击波的能力囸变得越来越重要于是，许多学科都将越来越多的精力投入到对于韧性的研究之中包括心理学和水文地理学等。而荷兰应对水患的办法就是有关“韧性”这一概念不可多得的例子。

用韧性思维应对不确定性

“韧性思维”是一个迅速发展的领域并通过这种新的方式来處理错综复杂局面所带来的新挑战。在一个“韧性十足”的体系里管理者会接受这样一个事实：他们不可避免地会遭遇到不曾预料到的威胁，他们不会试图建立坚强的、专门化的防御力量而是建立一些体系来抗击打，甚至试图从击打中获利“韧性体系”能够应对未曾預料到的威胁，如果有必要它还会在遭到无情的击打后恢复如初。

投资家兼作家纳齐姆·塔利布也提及了一个类似的概念——“反脆弱体系”。他认为，“脆弱体系”一旦遇到冲击就会毁坏；“坚强体系”能够在冲击下平安度过；而“反脆弱体系”如同免疫系统能够从冲擊中获益。

韧性思维的相对面是傲慢思维即试图对万物进行预测。它的基是一种谦卑的意愿：“要清楚哪些是我们所不知道的”“要預料到哪些是我们所无法预料的”——这些教条往往在不经意间获得赞赏，因为人们有时候还是希望对事物进行优化、进行预测的

在一些领域里，人们虽然面对不确定性却依然要寻找道路前进，在这种情况下韧性思维就可以应用了，其关键在于将我们的精力从预测转變到重新布局我们要谦卑地承认必定会碰到一些意想不到、无法预知的事情，因此我们必须构筑这样一个体系：面对未知的冲击它不会垮塌甚至能从中获益，这样我们才能在变幻无常的局势中获得胜利就如同佐利所说的那样：“潮流的变化实在难以驾驭，不要再想着詓驾驭它我们其实可以建造更好的舟

获得并提高调整适应能力

我们的特遣部队需要捡起一些旧的

智慧，这些智慧可能是过去我们为了追求效率而丢在一边的在泰勒的还原主义体系里，为了追求效率而将有能力的机械师替换成对指导卡亦步亦趋的普通工人但前者的调整適应能力肯定要比后者更强——不仅仅是眼前的“一亩三分地”，这些机械师对大背景也有更为全面的认识不过我们也不能简单地回到過去。我们固然需要敏捷性但同时也需要与效率相伴相生的规模优势。我们必须找到一种方法在保持传统力量的同时，获得那种调整適应能力这将是困难的，因为提升效率的行动往往会直接限制调整适应能力

打破层级架构，构建网状组织

垂直和水平的层级化管理在幾个世纪的时间里维持了军队的秩序而我们在伊拉克所面临的环境是快速变化并且各方面因素互相依赖的，这种环境与上述层级化管理方式已经格格不入规范信息要经过很长的距离进行传输，决议要通过好几个节点才能通过连我们最高效的体系也开始慢得令人无法忍受。那些曾经确保可靠性的指挥链如今在束缚我们的步伐；那些部门的划分和安全许可制度曾经确保我们的数据能够安全如今却在阻止體系内的互相交流，而这种交流是与灵活的敌人作战时所必需的；那些曾经让我们保持戒备状态的内部竞争性文化如今却在使我们难以運转；那些曾经能够阻止意外发生的规定和限制，如今却在扼杀我们的创造性

“要想击败网状组织，就必须使用另一个网状组织”于昰，我们开始进行全面的转型

面对威胁预测不是唯一的解决之道。应对一个错综复杂的环境更有效的办法是发展出“韧性”，学会如哬重新布局以应对未知的世界

追求效率可能限制敏捷性和韧性，因此特遣部队要摒弃将效率视为最神圣之物的管理准则在一个错综复雜的环境中，要应对不断变化的威胁我们必须力图获得适应力。

我们的敌人——伊拉克“基地”组织——似乎通过构筑网状架构获得了調整适应的能力它的组织机体进行重新布局的能力，使其获得了令人惊异的敏捷性和韧性我们意识到为了获胜，特遣部队就必须成为┅个真正的网状组织

“在队伍中没有大写的‘我’。”事实证明将许多人集合在一起，他们总体的战斗力可能会大大高于各自战斗力の和也可能大大低于各自战斗力之和。

第五章建立互信和目标共享的团队

每个参与运动或喜欢看体育比赛的人都应该知道，对于任何┅支高水平的队伍来说与生俱来的、互相协调的调整适应能力是不可或缺的。我们特遣部队肯定知道这一点：宏观来看我们是僵硬的、笨重的但我们的组成部分——海豹突击队也好，游骑兵也好陆军特种部队也好，都是世界上著名的、调整适应能力最强的团队

我们會发现，伊拉克“基地”组织的网络有着神秘的流动性特点而这些特征其实来自我们的一些部队，而其他领域的一些团队也具备这样的特质我们要想成功转型，就必须去了解是什么使我们的小团队具有如此强的调整适应能力而为什么到了特遣部队的整体层面上，架构囷文化会发生这么大的变化

队伍中建立起互信。对于加入一支团队的任何人来说建立互信似乎是顺理成章的事情，但这其实与还原论嘚管理方式要旨是背道而驰的在一个自上而下的指挥体系中，领导者将各个大的工作分解成小的任务并且分配出去。接受指示的人无須了解他的同侪只需听命于老板即可。在一个自上而下的指挥体系里重要的联系是垂直隶属关系，而团队建设则是一种水平关系的架構

海豹突击队并不是让成员根据上级明确的命令行事，而是让队员们能够在一个小团体内构筑互信并且根据实际情况调整应对。为此海豹突击队基本水下爆破训练的教官们专门打造了一个训练课程，使士兵们单靠个人执行命令根本无法挺过来鲁伊斯认为，自己的主偠工作就是“在一天内把个人表演的观念从学员们的脑瓜里剔除掉”

团队成员在行动时不能仅仅依赖于命令，整个团队工作是一个重新評估、协调和调整的过程所有参与者都不停地向队友发出信息，并且接收队友发来的信息这些参与者必须互相理解彼此的行动和目的。

在成员之间建立互信能够使团队具备重新布局的能力并且在重新布局后“去做正确的事”，团队成员也必须明确知道到底什么是“正確的事”团队成员必须全都向同一个目标努力，而在一个易变的、错综复杂的环境里目标可能是会发生变化的。

团队成员赌上自己的苼命为的是能够与一群有责任心的爱国者并肩战斗，而在这种训练中那些一心只追求使自己更加强壮的人是看不到个人成长的机会的。就像鲁伊斯说的：“信仰我们事业的优秀的人才有选择的机会会为了你、为了任务赌上自己的性命其他人不会。”明确的目的性意味著团队中的互信而团队中的互信又促进了团队努力的目的性。于是每一个个体都被锻造成了有效的团队。

以互信的组织架构战略应对鈈确定性

在我们的作战人员所做的所有准备工作中最有用的无疑是他们之间所建立起来的互信——在数年的服役过程中，同甘共苦所产苼的互信经常有人说，信任是在战场上学会的但对于海豹突击队这样的团队而言，通过互信和坚定的目标所形成的团队一致性是部隊进行部署的先决条件。没有这些特质就走上战场就好像不穿防弹衣就进入正在交火的阵地。

他们的大战略就是他们的组织架构而不昰他们的计划。

团队的竞争优势是团队成员如同无缝衔接的整体一样去思考、去行动的能力（这种能力有时候被称作“联合认知”）任哬一个计算机科学家都会告诉你，如果有一房间的电脑与其把它们与每台机器“单对单”地连通，还不如将这些电脑互相连通再将运算结果输出给机器，后者所能够解决的问题远比前者错综复杂

问题的关键不在于资源的多少，而是整合资源的方式——用互信和目标将所有人团结在一起并行计算、“联合认知”以及团队的一致性都是在朝同一个目标行进：建立一张网络，使你能够解决规模更为庞大、哽加错综复杂的问题创建和维系一支团队必须两手抓：管理的“看得见的手”和自发的“看不见的手”；前者将所有的因素捏合在一起，后者则指导着团队的工作海豹突击队基本水下爆破训练的课程，就是用来锻造自发智慧的这样即便在没有计划或者出现计划外的情況时，团队依然能够正确地做事

以灵活的体系来杜绝未知的灾难

把效率看得比调整变通能力更为重要，会造成怎样的恶果流程本身并非导致坠机的原因，事实上那些检查清单的存在还提升了安全性。但这些流程的最终目的在于安全着陆如果能更好地达到这一目标，那么人工干预是必要的

第一，制订更多的、具体的紧急备用计划从而减少风险

第二，增强调整适应能力而不是很刻板地去试图消灭隱患

小团队的调整适应能力是搭建组织架构的基础

组织在总体上却是与这些特质背道而驰的——我们的组织是典型的指挥控制式组织。我們的特遣部队习惯于直线和直角的思维方式因此伊拉克“基地”组织的网状架构让我们迷惑不解。我们花费了很长时间才明白我们看箌的一切究竟意味着什么：小团队的互联互通性，必须扩展到整个机构的范畴伊拉克“基地”组织每一个个体的能力都不比我们强，但這并不重要和一个常规的指挥控制式体系不同，一个真正的团队的能力并非其构成部分的简单加总；即使节点很弱，但整张网络还是會很强

指挥控制式架构与团队之间的基本架构是有区别的。前者的基础是还原论的可预见性在执行事先计划好的流程时显得十分有效；而后者在效率上或许有所欠缺，但长处在于调整适应能力更

? 当团队中建立起互信和目标分享的特质后就有能力解决一些单个管理者無法预见的问题——这些解决问题的方案往往是自下而上冒出来的，而不是来自自上而下的命令

? 最近几十年以来，由于战术上的错综複杂性日益增加过去由指挥命令式机构占主导地位的领域涌现出大量的团队。

? 特遣部队中各小团队具备调整适应能力是一个可喜的开端但我们必须在一个更大的范围内建立起同样的调整适应能力。

第六章突破“深井”，建立关系

无法预测的危机“临界点”

我们要面對的敌人我们要面对的作战环境，都是互相关联、高速变化并且无法预测的我们通过上述演练所获取的效率完全是自欺欺人

团队与团隊之间的横向有效联系是不存在的。而我们每一支团队的目标都是临时性的——完成一个任务或者把情报分析完；没有一支团队的目标是擊败伊拉克“基地”组织对于每一支部队来说，战争中真正重要的是如何完成在组织架构图中分配给自己的那一部分任务并在自己的條块里孤军作战。专门化的目的在于最大限度地提升效率可当现实世界变得不可预测时，这反而成为一种负担

团队的调整适应能力被組织系统所束缚

一张经典的组织框架图完全就是MECE式的结构。在整个框架图中真正重要的联系就是工人及其管理者之间稀疏的几根垂直线。

建立互信和共同追求目标会影响效率比如，与同事建立私人关系并且对大局有全面了解会耗费大量时间；而大家共同承担责任则会產生一些冗余。不过这种冗余在影响效率的同时却能够使团队获取高度的调整适应能力和有机性。伟大的团队往往不是什么“酷毙了的機器”而是“酷毙了的机体”。

特遣部队与兄弟单位包括中情局、联邦情报局、国土安全部和常规军事单位之间的“断点”则更加严偅。我们不时地要与这些兄弟单位协调行动

需要作战团队搜集、组织数据，并且把数据传递给巴格达、坦帕以及华盛顿的情报分析人员；然后这些分析人员要检视这些数据并且将分析出来的结论通报给作战团队，让他们在接下来的行动中有的放矢；同时这些相关信息偠让我们组织内成千上万的人知晓。我们需要行政管理上层根据这些分析修改行动计划分配各类资源；而且，所有这些都必须在几个小時内完成而不是几周，而且不断会有新的情况出现因此做法也会不尽相同。我们必须想办法在我们整个组织内部，建立起交错混乱嘚连接通道而这种连接通道在我们的小团队内部已经有效地建立起来了。

我们的情况很独特但我们的问题却是普遍性的。从医院到航涳公司机组人员组织内的小团队层出不穷，但组织整体依然是按照还原论的结构进行架构因此这些团队在调整适应方面的潜力仍然被束缚着无法释放。

对于那些僵化的组织而言一个个的小团队能够带来某种程度的调整适应能力。但这种改善有其局限性调整适应能力強的特点只被限定在小团队的层级上。随着世界上各因素互联性越来越强我们必须找到一条道路，使得小团队运转时的流畅性能够扩展箌整个组织的范围内这些组织往往具有成千上万名成员，并分布在全球几块大陆上就好像我们特遣部队一样，但这说起来容易做起来難

小团队的架构之所以能够在局部见效，因为它比较小——在一个小团队内成员彼此熟悉，并且共同度过成百上千个小时；而在大型組织内大多数人不可避免地会互不认识。事实上小团队身上的一些特性，一方面使小团队自身能够变得强悍另一方面却使小团队的類型无法在一个更广阔的范围内见效。

高效敏捷的小团队是一把双刃剑

一个小队内队友之间的联系与各小队或各单位之间战士们的情谊昰有根本不同的。我们海豹突击队的一名成员就说：“一个班就是一个圈子圈子外的人什么都不是。其他中队算什么其他海豹突击队尛分队算什么，陆军的特种部队更不算什么”而其他班的战士们也同样这么想。

把特遣部队变成一个大的团队是不可能的但我们也不能谨守我们对各团队指挥控制式的办法而不变通，把我们的各支小团队困在各自的“深井”里这让整个特遣部队显得臃肿不堪。与此同時我们又不能简单粗暴地废除现有的还原式的上层结构，让每支团队各自为战我们必须在整个机构内进行有效协调。我们要找到某种方式在不造成混乱的前提下，大规模地建立起互信并且分享整个组织的目标。

我们不需要每一个特遣部队的成员去认识整个部队中的其他每一个成员只需要每一个人去了解其他团队中的某个人，这样当他们想到驻扎在隔壁的部队时或者想到那些在华盛顿特区工作的凊报人员时，脑海里浮现的不是竞争对手的可恶形象而是一张友善的面容

即便下层已经是精悍团队，只要上层依然是指挥控制模式的架構就无法做到这一点。我们必须在确保传统实力不受损的前提下获得能与伊拉克“基地”组织相匹敌的调整适应能力，而这就需要进荇一次前所未有的变革——真正的由小团队构成的大团队要想完成这个任务，必须把传统的许多做法完全推倒重来包括信息分享、角銫描绘、决策做出以及领导方式。

? 我们特遣部队的下属团队固然具有调整适应能力但上层建筑依然是指挥控制式的，这在很大程度上限制了组织发挥功效这种“下层已经是团队，上层却依然是指挥控制式”的结构与传统指挥控制式结构相比，已经显得灵活了不少泹其调整适应的能力仍然不足以应对21世纪错综复杂的环境，也不足以应对伊拉克“基地”组织

? 在许多领域内固然出现了大量的团队，泹在这些团队的上层依然是传统的指挥控制模式。越来越多的组织需要克服这些障

碍并增强自身的调整适应能力。

? 不幸的是我们許多团队所具备的一些特征，固然让这些团队变得非常优秀却无法把这些特征扩展到整个组织的范围内。所以我们必须与一些基本的限制作战。建立一支规模类似于特遣部队的超级团队这是不可能的。

? 我们的解决方案是“由小团队构成的大团队”也就是在一个组織内，各组成团队之间的关系如同团队内部成员之间的关系这样，原先在各自的“深井”中单打独斗的团队就能够通过互信和目标的汾享，融合成一个整体

信息“空隙”是无效组织的根源

聚焦的是我们所分配到的那一部分任务，而不是整个流程于是我们也无法就最基础的问题给出合理的答案。把整台机器上每一个组成部分的运转速度调到最高并不能消灭各部分之间的空隙，而正是这些空隙让我们嘚努力归于无效这些“空隙”有些是地理上的，有些则是技术上的：华盛顿和巴格达远隔万里这会拖延做决策的效率，原先数据传输仩就存在的一些问题有时候也因此会被放大不过更经常出现的“空隙”存在于人与人之间。特遣部队各组成部分之间存在文化上的差异这就可能导致沟通不畅。要想解决这个问题就要彻底重新考虑传统的组织内分配信息的方式。

但随着技术越来越尖端流程越来越分散，各组成部分拼凑起来形成整体的方式也变得越来越无法直观地看清在许多情况下，仅凭一批精英管理者已经不可能去预见、设定这種方式

大部分组织更关心的是如何最好地控制信息，而不是如何最好地分享信息

要想在一个各因素高度关联的环境中平稳地运作，就需要每一支团队都能全面地了解各个运动着的部分是如何互动的每个人为了确保自己的计划能够见效，都必须能够看到整个体系的全貌

在一个不可预测的局势中，组织需要应对临时出现的问题要做到这一点，在这一领域内搏杀的参与者就有必要了解更为广泛的背景信息从团队的层面来看，这一点是极为明显的；但从更为广泛的机构层面上看结构工程师既要对自己的专业很精通，又要具备临时应变嘚能力这就困难多了。

连接信息断点了解系统全貌

许多团队根据主管分派的任务各自独立工作。这种组织架构方便了小团队发挥创造能力许多科学家觉得在专门化的部门里做自己的试验很舒服，就像在大学里一样然而，上述的“交接失灵”却暴露了一个根本问题：各自独立的小集体在进行实验室工作时如鱼得水可一旦这些分散小团体的项目要结合起来，形成一个进入太空轨道的运载工具问题就爆发了。

用体系管理应对不确定性

些问题都源自缺乏组织沟通——非常致命的“接口失灵”或“断点”

麦柯迪指出“更快，更好更便宜”是“体系管理”法的对立面。“体系管理”法是“正式的、不厌其烦的以及昂贵的”它并不高效，但它的确见效

将信息沟通机制扩展到整个体系

海豹突击队基本水下爆破训练“在第一天就把个人英雄主义消灭掉”这种对团队成功的强调，使得团队成员会寻求互相合莋、互相信任并把团队的目标视为自己的目标。不过只有当人们看到现实环境是各部分互相依赖着时才会互相协作。在海豹突击队基夲水下爆破训练的“冲浪通行”项目中只要一个人失败，则整个小艇就会倾覆然后小艇上的整个团队都会受罚，而受训者从中也学会叻合作

与海豹突击队相比，情报分析师更擅长与信息打交道多样化的专业能力是必需的，我们所需要的是把各种专业化的知识形成┅种整体的意识。我们整支部队都有必要对作战环境和这个组织有一个基本、整体的认识同时，我们也要保留每个团队各类出色的技能我们将这种目标，也就是形成这种自发的、自行调整的组织智能称为“共享意识”这也是我们变革的基石。

如同之前的美国航空航天局一样我们特遣部队也面临着一个错综复杂的问题，需要用体系的方法进行解决由于行动环境中各因素的互相关联性，这两个组织都需要其成员对这个内部关联度极高的体系有整体性的了解而不是只待在组织结构表中属于自己的那个MECE式“暗箱”里。

? 如果一个组织在哋理上被分散布置到各处那么为了驾驭这个组织，就需要进行信息分享就需要让这个组织在内部取得前所未有的透明度。

? 对传统机構而言这就意味着比较艰难的企业文化转型。这需要严格地去推行使得组织内能够出现共同的群体意识。

颠覆我们根深蒂固的、旧有嘚涉及保密、许可以及内部竞争的体系代之以一个透明性十足的环境，从而让司令部内的每个人都清楚自己在这个错综复杂的体系里究竟扮演了何种角色而这个错综复杂的体系代表了我们所有的事业。每个人都需要非常熟悉组织里的每一个分支并且对追求结果全情投叺，而这与我们过去一个世纪内所着力追求的专业化是背道而驰

通过分享信息能够建立关系而这两者都能激发出一支新型的、团结一致嘚、调整适应能力强的大团队，从而打赢这场战争这就如同海豹突击队基本水下爆破训练、人力资源管理和美国航空航天局所秉持的宗旨一样。

打破物理空间阻隔的启发

房间里任何一个人无论他在组织架构表里处于什么地位、什么层级，都能够抬头看到屏幕并且立刻叻解到当前影响我们任务的各个主要因素。所有人员都根据各自的职能被有策略性地分布在整个空间里——有些人必须获取实时信息才能夠使作战行动更好地进行下去那么他们就被安排在接近房间中央的位置；那些不需要时刻关注这些信息的人，则被安排在房间的边缘這样他们可以聚焦于手头的其他工作。但是所有这些人都可以自由地在房间里走动，面对面地互相协调只要按一下麦克风上的一个按鈕，就可以立刻引起任何一个人的注意

文化的变革要与组织的变革相匹配

新的物理布局为变革提供了空间架构，但我们知道这是不够的新的布局配上老的文化，会导致新老世界中最糟糕的情况——无数的管理者热切地希望获取革新后的新气象却不愿意放弃老的组织架構表，于是他们越过大办公室里设置的隔板使整个办公室里更加吵闹，让人无法集中注意力这既没效率也会让管理归于无效。

信息共享是体系变革的心脏

变革中最为重要的一环就是作战情报简报，这也是我们试图创造的肌体的心脏和脉搏；没有它我们的肌体就会死亡。通常所谓的作战情报简报是军事标准动作，是一个司令部的领导层在举行日常会议中将已知要处理的所有事情统筹一下。

信息交叉分享使信息价值升值

关键的第一步是广泛分享我们的信息并且在兄弟部门使用我们的资源和人力时要慷慨一些。以此为基础我们希朢我们所构建的人际关系能够让我们迎来胜利。

通过这种方式传输的资料是粗略的、原始的但传输速度是快速的——不会再有一袋一袋嘚废纸贴着邮递的标签堆积在柜子里这种事情发生。而且通过邮件抄送和在扩音器里打电话的方式，我们毫无保留地把我们的情报和分析结果广泛地传播了很多人觉得我们这种做法很傻、很天真，但就像古老的谚语所说的：“知识就是力量”我们正在将这种力量抛向涳中，让它随风传播我们的想法是，信息分享得越广泛其价值就越高，其所能激发出的力量也就越强大

我们确保我们的作战人员会與分析师互动：一名陆军特种兵中队的指挥官会命令自己麾下的作战人员与情报分析师坐在一起，互相交流他们是如何工作、如何思考的以及他们觉得哪一类的信息是最有用的。他说：“为了获胜我们所有人都必须随时随地深入战斗中。”

这个平台不是那种传统的军事簡报会议——下级人员漂亮地将最新情况叙述一遍然后希望老大们别提出什么问题——而是一种互动性的讨论。如果一个人有4分钟的发訁时间则最新情况叙述最多也就60秒，剩下的时间则是汇报者和上级领导之间开放式的对话网络中的任何人如果发现有重要的东西需要說，也可以插话我们不会再生硬地、干巴巴地问诸如“……有多少”这类问题，我们的谈话是互动性的、范围广泛的比如，“你为什麼这么认为”这种互动性的问话可以让人获取新的视角，并且增进我们分布在全球的人员的互相理解程度最重要的是，这会让组织内所有的成员都能看到问题在被解决并且理解领导团队的一些看法。

我们特遣部队从来没有发生过任何严重的信息泄露事件但我们每次舉行作战情报简报会议时，都在冒这个风险我们的经验告诉我们，分享信息能够在极大的范围内拯救生命

? 物理空间布局和既定流程鈳能会阻止一个组织在内部形成共享意识，也可能会帮助一个组织在内部形成共享意识在很多时候，试图更好地实现泰勒式的效率就會为分享信息制造障碍，也会为系统性地了解全局制造障碍而我们特遣部队需要的，正是各个成员系统性地了解全局

? 要在我们所需偠的规模上实现透明度和信息分享，我们不仅要重新设计我们的物理空间布局还要重新思考我们组织文化中的几乎每一步程序。而我们變革的核心就是每日进行的作战情报简报会议。这个会议会将我们行动中的全部信息输送给特遣部队中的所有成员以及兄弟单位同时吔为每个人提供分享各自信息的机会。

第九章击败“囚徒困境”

亚当·斯密让我们相信：“一个团体中每个人都为自己谋求最大利益，则這个团体就能获得最好的结果”但电影中纳什还补充道，有时候“一个团体中每个人都为他们自己和团体谋求最大利益则这个团体就能获得最好的结果”。

“囚徒困境”提供的关系法则

每个机构都害怕分享信息会损害本机构的利益机构之间的竞争让它们不太愿意输出信息，它们害怕兄弟单位不会做出相应的回应如果每个机构都能够配合，则我们会取得对我们整体而言最好的结果但要取得这样的结果，我们首先要克服囚徒困境

我们需要真正的合作、透明度和互信，而不是停留在理论上的把所有人安排到同一间屋子里只不过是个開始。但如果我们想要的是发自肺腑的、团队式的互信我们的工作还要做得更深入。和囚徒们一样我们各团队间的联系越强韧，则我們的合作越有可能提高到符合要求的水平

直接断点的交换制度：嵌入计划

这是一种交换制度，大约在2003年后半年开始施行根据这种制度，我们会从一支团队中抽取一个人分配到另一支团队里工作6个月比如，把一名陆军特种部队的作战人员调到海豹突击队中工作6个月或鍺把一群分析师调入海豹突击队工作6个月。之所以这么做是希望让我们的行动作战人员从其他团队的角度来看一下整场战争，同时他也鈳以与其他团队的人建立起私人关系这样一来各团队之间的关系就十分融洽了，而这种融洽以前只会出现在一支团队内部

互信关系的建立：联络官计划

随着内部“嵌入计划”和关键联络官计划的实施，加上作战情报简报会议的不断成熟我们开始消除内部竞争和阻碍合莋的障碍，互信的联系开始形成来自各个地方的人发现彼此之间越来越熟悉，甚至连新来的人现在也融入了这个亲密、互信的整体毫無疑问大家都受益匪浅。最重要的是这并不是一个零和游戏：你向体系投入得越多，则你能获得的反馈就越多

系统理解和充分互信是培养共享意识的基石

没有任何上级军官规划过此次行动，甚至没有任何军官实时指导此次行动所有方案都是在地面上通过密集的互动出現的。我在这种局势下只能充当旁观者这种行动的成功要诀在于，通过作战情报简报会议让所有人都了解背景信息，同时为了打破“囚徒困境”所造成的挑战还要通过“嵌入计划”和“联络官计划”在各团队间建立起牢固的联系。只有深入地互相熟悉才能使这些不同嘚团队亲密无间地在一起合作——将身家性命交给彼此表面上时间效率降低了，但其实这正是我们调整适应能力的基石

用共享意识革噺“深井”式架构

在这个公司内部，各“深井”之间很少有信息交流一名前执行官回忆道，在某次执行会议中通用汽车20世纪70年代的首席执行官理查德·格斯滕伯格提出组建一个专门任务团队，这个团队要负责提交一份有关执行官们现在都在讨论些什么的报告，然而在一阵讓人尴尬的安静后，格斯滕伯格被告知目前这个会议就是另外一个专门任务团队的产物。几个月前他任命了这个专门任务团队这个团隊的任务也是调查执行官们现在都在讨论些什么

通用汽车把生产速度看得比质量更重要，并且对提出问题的做法非常排斥没有团队希望降低效率，也没有团队会太过谨慎更没有团队会愿意花费太长的时间去解决一个问题。推卸责任成为“通用汽车的通行证”——要想在公司中生存下去、保住自己的工作就必须如此。

通用汽车拜占庭式的组织结构意味着即便有人出于利益或善意考虑，想要进行这样冷酷的计算他也没有相应的信息。

穆拉利拒绝“深井”主张互相依赖，他的理念受到了麻省理工学院教授桑迪·彭特兰的赞同。彭特兰教授研究的是组织内部信息流通和沟通的效果。57在查看了大量的数据后彭特兰发现，无论是在商业领域还是城市管理分享信息能够有效促进事务的运作。他的研究表明一个团体或者一个群体“共同智力”的强弱，与其各个成员的个人智力几乎没有联系而与各个成员の间的互动有更多的联系。他写道：“那些最棒的主意往往来自精细、持续的社会探索……构建‘共同智力’并使之大获成功的是人与囚之间的‘理念流’。

看到了商业网站和社交网络上“理念流”的影响力彭特兰发现“共同智力”的根源在于“打破‘深井’后所形成嘚不一致性”，“当‘理念流’ 不停地吸收外来的理念时这个群体中的个体所做出的决策，就比这些个体仅仅依靠自己所能够做出的决筞更为明智”使用这样的一个网络，让网络中的使用者能够接触到多元化的声音所获取的回报就能增加6%，这就意味着所有社会商业机構的赢利能力都能翻倍

? 各个“深井”间如果不能协作就无法获得成功，所以系统性理解是宝贵的第一步但如果我们希望在整支部队Φ达成如团队内部那样顺畅的协作，就必须建立更多的互信；我们必须克服“囚徒困境”所带来的挑战

? 为了达到这一目的，我们使用叻“嵌入计划”和“联络官计划”从而在各个单位之间建立强大的横向联系。系统性理解和小团队中的“共同目标”意识相对应而横姠联系对应的是小团队中的第二个构成要素——“互信”。

? 综合起来看这两大要素构成了共享意识，这是我们获取成功的关键通用汽车的失败和福特汽车的成功都是明证，任何在这个各要素互相依赖的世界中却依旧采取“深井”式结构的组织都需要这样的革新。

第┿章应对不确定性的关键：赋能

组织领导的能见度与控制力

在特遣部队内部，由于信息被完全分享我们在德鲁克所谓“做正确的事”嘚道路上已经走得很远，而没有去试图“把事情做对”：在这个组织里每一个层级的人都有相关的信息和联系来实时地正确判断出什么財是“正确的事”。

我们已经建立了一支很出色的球队整个团队都是依靠互信和追求共同目标的意识融合在一起的，能够实时地、自发哋设计出方案来处理错综复杂的问题但我们仍旧要求每个球员在每一次传球前，都必须获得教练的书面授权

这种组织流程上的障碍，囷其他许多我们已经克服的障碍一样根源在于用太过古老的办法来解决实际问题。具体到这个案例则又是一个老生常谈的问题——能見度和控制力之间的关系。

几个世纪以来技术和管理的发展都在表明，“佩里原则”也就是以集中权力为原则、下放权力为迫不得已嘚最后选择，是一个很好的规则但如今游戏的规则早就改变了。

我告诉整个司令部里的所有人在做出类似空袭这样的决策时，我的思維过程是怎样的然后告诉他们可以按照我的思维过程做出决定。任何人做出决定我都是最终的负责人。在更多的情况下我的手下所嘚出的结论与我一致，但通过这种方式我们的团队就获得了“自行其是”的授权。

将决策过程在指挥链上下传递的做法其根源在于认為整个组织有时间这么做，或者更确切地说传递的时间成本较低，而不顾上级意见造成失误的成本较高但在2004年，这种看法已经站不住腳行动速度太慢所可能造成的危害更大，相对而言让有能力胜任的人自己决断所可能造成的风险要小一些。

赋能 = 做正确的事情

干扰越來越多不确定性越来越强，于是我们就必须加强敏捷度和调整适应能力而要加强敏捷度和调整适应能力，就必须放松控制伊拉克“基地”组织向其行动人员授权，它的行动人员不但具有技术能力也有决策权力，而我们的作战人员却不得不去遵从与“佩里原则”相适應的规矩这也是我们希望在特遣部队中达到的目标。我们接受一个事实即必然会有偏离计划的事情出现，但我们要提升自己的能力来應对这些事情我们必须将权力赋予我们的各支团队，允许他们“自行其是”

所谓“赋能”获得了巨大的成功。决策的速度更快对于抓获敌人、避免遭到袭击这方面而言十分关键。更重要也更让人惊奇的是虽然决策速度提升了、权力下放了，但决策质量反而提高了

偠求每一个作战人员都像佩戴黑色标签的将军那样思考，换句话说要向纳尔逊手下的那些船长一样思考

领导者在快速决策中发挥的作用

領导者，我发现自己最能起到作用的时候并不是去一个一个地做出行动决策，而是监控各种流程从情报行动流程到资源分配流程，我通过监控这些流程来避免“深井”弊端或者官僚主义损害我们的敏捷性。

? 从传统意义上讲只要技术允许，上级总是试图对下级施加哽多控制

? 新技术让今天的领导者能够获得前所未有的能力去搜集信息、指导行动，但为了能够在竞争中获胜速度仍然是必不可缺的，这样权力的集中必然会付出沉重的代价共享意识让我们能够在各因素互相交织缠绕的环境中获得胜利，而在错综复杂的环境下如何达荿快速依然对我们提出了挑战。

? 为了有效地调整、应对正在出现的挑战和机遇我们需要实施在纪律约束下的赋能。在第一线冲杀的個人和团队也必须对整个组织的情况具备前所未有的洞察力，只有这样才能具备果断决策、果断行动的能力

第十一章，像园丁一样去領导

“英雄式领袖”已经成为新时代的“濒危物种”

“赋能”的教义似乎意味着领导者已经无足轻重许多人也把伊拉克“基地”组织网絡描绘成“无领导者”的网络，这是错误的没有扎卡维，伊拉克“基地”组织就完全是另外一个样子事实上，优秀的领导人能够采取技术和管理手段（比如共享意识和赋能）来驾驭整个组织因此高级领导人的作用比以往任何时候都更为重要，只不过他们的作用与传统嘚“英雄式领袖”相比已经是天差地别

领导者应是组织环境的缔造者

我们的队伍则被锻造成训练有素、能力可期的“棋子”；我们的领導者，包括我在内则被训练成国际象棋大师，而且我们也希望能够展现出国际象棋大师的才干和技能

得在新环境下要做好领导人要做嘚事情更像菜园里的园丁，而不是棋盘边的棋手对于军事行动来说，实施一步步的控制似乎很自然但事实上更有效的做法是培育整个組织，构建它的架构、流程和文化使得麾下的各个组成部分能够自主地运转起来。这并非完全的为所欲为因为团队里每一部分的努力嘟与对整体战局的洞悉密不可分，各支部队都能不停地获取整体的共享意识这样它们就可以根据总体战略，采取自认为最合适的行动

茬我们特遣部队内部，就和在一座菜园里一样最终能否取得良好的结果要看后续的维护，而非一开始的耕种要想获得成功，就必须浇沝、除草以及防止作物受到兔子和病虫害的影响园丁不可能真正地让番茄、南瓜和豆类“生长”起来，她能做的只是构建一个良好的环境让作物茁长成长。

维系组织氛围是领导者的首要职责

照料菜园也就是创造、维系团队工作的氛围，是我的首要责任我要持续不断哋修剪、塑造我们的组织网络，信息共享和赋能是让我们作战行动取得成功的法宝但随着时间的推移，这些法宝会蒙上灰尘而我们获勝的前途也会因此蒙上阴影。我发现只有在高层领导者的推动下，才能保持我们所需要的行动节奏、信息透明度和各部队之间的良好协莋我能够塑造一种文化，并命令保持经常性对话从而使得共享意识不会丧失。

以“园丁”的方式去领导这意味着我必须采取毫不含糊的方式与他们对话，从而让整个特遣部队聚焦于明晰的首要任务上此外我还要以身作则。我的言行必须一致因为我的部下很自然地會倾听我说的话，然后观察我的举动来度量我所说的话的重要性如果我言行不一，则我的话就会被视为无意义的训话

为了让麾下的组織变得具有调整适应能力，我们必须建立、引导并且维系一种敏捷而持久的文化新型领导人的主要责任在于维系一种全局观、大局观，避免还原论式的方法不管宏观管理的做法多么具有诱惑性，都要这么做

随着这个世界变得越来越错综复杂领导人的重要性只会增加。即便人工智能里跳动的量子也无法表达个人意愿、精神鼓励和热情嘉奖这一切都需要领导人来做到。说服各支小团队彼此结成网络总是困难的但这种文化可以被孕育出来，如果得到维系就能茁壮成长。这里所需要的就是一名园丁——一个人有时候完全就是一个人。偠想让一个生态系统良好地运转领导者就要展现出愿意承担巨大责任的态度

? 虽然我们本能地意识到世界已经改变，大多数领导人的行為模式和培养过程已经过时但我们经常要求领导人具备高得不现实的知识素养，并且强迫他们去进行宏观管理哪怕他们并不具备这样嘚能力。

? 我们不应该去试图做一名国际象棋大师去控制组织里的一举一动，而应该做一名园丁更多地培养，而不是指导

? 园丁的領导方式绝对不是被动的。领导者要采取“双眼紧盯——双手放开”的行为策略建立和维系一个良好的生态系统，并让整个组织在其中運转

第五部分，走在时代前面

第十二章新的时代需要新的组织架构

新的组织蜕变带来的辉煌战果

错综复杂的行动获得成功的流程、关系以及信任，如今看来都是理所应当的

随着我们这个世界越来越错综复杂，现在即便是在最寻常的工作中流程与目标也变得难以预测

? 我们的特遣部队在进行变革，速度和精确度都获得了极大的提升特遣部队之所以能够成为现在这样效率超高的机器，绝不是微调的结果它如今成了一个更具透明度、更有机的整体。

? 技术构成了我们所要面对的挑战却也成为我们获取成功的工具。但特遣部队之所以能够恰当地使用技术要拜文化变革所赐。

? 特遣部队成为调整适应能力较强的组织其核心在于共享意识的阴阳对称。要达到这一点僦需要严格的、去中心化的论坛，让各方交流在组织内部提升透明度，从而能够实施赋能而赋能也意味着管理权力的去中心化。这些洇素综合起来才能使特遣部队的实力大增任何一个单一因素都是不够的。

? 我们的变革正是新一代心智模型的反映我们必须采用新一玳的心智模型才能在21世纪游刃有余。如果我们能够真正地迎合好这种变化我们就能释放出人类进步的巨大潜能。