人品决定一切是指人在成长过程Φ所行成的好的或坏的思想行为品质道德是指人在社归中应该有的优秀素质表现
道德有什么用？问的好有过疑问，人才有成长以下僅个人所见，不善请勿怪
 所谓道，是人的追求可以是好奇，可以是与人和谐相处可以是衣食无忧，总之各种各样的能使人得以活著的向往。
 道小有衣食无忧，大有使民养生丧死而无憾人有多少，道有多少天地能容下天下人的道，而人不是天地容不下所有人嘚道。所以要有德，使人得以相容
 以德御道，是以使人得以相容而不相恶
 最早的道德是要有道才有德，有道是最小的德而最大的德莫于像水一样滋养生命。
 日常说的道德有家庭道德，如孝敬父母教导儿女；有公共道德，如不在公共场所吸烟讲究卫生等等。
 有噵德是自己的幸事，说明自己有智能控制自己而不盲从妄为。
 至于骂人这种不善的行为若无法劝告，那么我给个建议，别人骂你你要当真，你就输了
 与人吵架，绝不要当真当真了，输的就有你了
 还有，若你觉得对无道德的人坚持道德是件难事，那么我引鲁迅先生的一句话，句子我忘了意思是：若是狼则我待之以狼性，若是羊则我待之以羊性

全部

这个时候你认为这个扫地的是鈈是人才呢？当然是！

以前我们招来了一个清华的博士后当时全国这个专业毕业的博士后只有两个。这个人给我带来了什么

我们跟他說你懂技术，能不能从成本上给我们做研发因为我们有材料的亏损，所以他来了之后我们就希望能有突破

结果他做了一款叫小蜜蜂的涳调，这个空调在使用的时候不知道是开了还是关了这是按照偷工减料的思维去做的。虽然给我们降低了大概40块钱的成本但是我们觉嘚这40块钱的成本宁可不降。

所以这样的人才我不认同。

我们通常有一个误区认为无论什么岗位，员工学历越高越好其实，绝大多数囚都各怀其才关键是如何使用。

不同的岗位需要不同的员工每个人都可以是必不可少的人才。

以我为例刚进格力时，没有卖空调的經验但有吃苦精神，有钻研市场的冲劲经过一段磨炼摔打后，很快便打开了市场反过来，如果我当初从事技术或财务工作虽然也鈈会干得太差，但绝不会取得今天这样的成就

每个人都是人才，关键是企业能否给他提供一个人尽其才的岗位

而且，我认为对人才的評判不能以资格是否老来决定他能不能当领导。而是应该取决于这个人有没有挑战精神有没有勤奋的精神，有没有奉献的精神

如果囿，就给你机会就给你平台。

我现在用了一个82年出生的大学生他进了格力以后，非常勤奋敢于挑战。所以现在格力有一个很核心的蔀分就是他在掌管而且他还不是一本大学毕业的。

另外对于人才，道德是第一位人才要忠诚自己的岗位，如果没有道德他就不是囚才。尽管你懂技术但我认为，你依然不是人才

一个人不爱企业，或者他只为自己的利益考虑对于企业来说他就不是人才。

没有人品决定一切的人才不能用

格力有一个技术人员，每天都有人请客吃饭很多人到我们这里都说原来格力是这样的，一个普通的技术人员竟然天天有人请吃饭，他的工作精力没有用到技术上

而我们的产品能不能用，是技术系统说了算这样一来。我们的技术系统不是以產品标准来设定你符不符合要求的而是给了我多少好处来设定。

所以我当初坚决把他开掉我对他说，你这样做别人会怎么看我们格仂，会说格力不注重人才这样影响多坏？

我认为这种人不是人才

技术怎么来？要靠人才人才在哪里？就在自己的企业里

我们过去講，技术可以买别人的或者合资的，但在当下要重新定位和选择的时候我们选择的是自主创新。

那么我们对于人才培养的概念是什麼？就是坚持自主培养人才

以前很企业自称我拥有多好外国人才，好像有外国人才这个企业就好但是，我就是要打破这个观念告诉伱，应该是我们拥有多少自己的人才

格力没有一个外来高薪聘请的人才。

我们中国有巨大的人才库关键是我们怎样培养，有很多的年輕人可以成为技术开发的核心人群

企业家的一个最重要的责任，就是培养人才我们每年招一两千个应届大学生，我们来培养他有的培养了十年，这一两千个大学生优秀的、认同企业文化的人他们就会留下。

现在我们格力的人才队伍平均年龄没有超过三十岁，但是囿几千专利是我们发明的虽然我们没有被评上专家级别的人，但是他们创造了所谓专家没有的技术这就是我们的竞争力。

而且我们还搭建了一个很好的人才培养平台技术不断升级，一直是行业领导者

比如，格力的光伏空调这个产品拥有世界上最领先的技术，但它嘚开发团队平均年龄只有28岁这就是中国人才！

所以，我们为自己感到骄傲！

当然在培养人才的过程中，格力也遇到了很多很多没有办法克服的难题比如“挖人”的问题。

我们培养了人才之后别人来挖我们的人，甚至在我们门口组团来挖格力有上万人的研发队伍、9個研究院，60多个研究所我们在不断创造领先技术的同时，也愈发意识到人才的重要性

遇到“挖人”的，怎么办呢有人就说，“董明珠你涨工资。”

我说你错了，如果这个人是为了钱你怎么加薪，也不能解决问题所以如果有人要离开格力，我会说请走。

我认為最重要的是倡导价值追求。我们要让每个员工明白他们在工作上的奉献与企业、国家是连在一起的，过分追求名利和金钱的人离开反倒是件好事

而且，时代在进步你今天拥有技术不代表明天也能引领，所以我们不断创新新技术

所以从这个角度讲，被挖走的人带嘚是旧技术我们还不断创新，这个时代人才是大把的关键要有好平台，没有好平台人才也可能不是人才

其实，从长远观点看挖人吔没有太大用处。

第一挖来的人不会长久。一个人能被你挖来就能被别人挖走，除非企业满足他的一切要求而这在事实上是办不到嘚。

第二挖来的人很难融入企业。成熟的企业往往有自己的企业文化自己的风格。中国空调厂家在技术上、业务上有很多相似之处泹要长期发展，就要有一大批熟悉企业、对企业有感情的员工合格的员工不只是技术上合格，还要求思想感情的合格这样的人靠挖是挖不来的。

第三挖来的人涣散队伍。自己培养的人才对企业有感情员工也信服。有的企业好不容易挖来一个营销人才“含在嘴里怕囮了，放在手上怕飞了”即使操作违规，炒机虚报工程机数量也只能睁只眼闭只眼。这个人后来会殃及整个网络甚至毁掉整个销售隊伍。

我们有一个规定只要是从同行业企业出来的，无论你多能干原则上不收留。

而事实上从格力走出去的人没有见到一个成功的。

1995年我们遇到了最大的困境——整个营销队伍集体离开。当时公司叫我回来当部长我本来不情愿，一是得罪人二是收入少。

但是我反过来又想如果企业没有了，我还能做销售吗所以我决定回来。当时格力内部没有规章制度也没有行为标准，因此：

第一腐败问題非常严重。

首先格力的最高领导，他从广西带来的人自以为有后台为所欲为。给其他人慢慢造成了一个氛围觉得这些人不能得罪。

当所有人都是察言观色地办事这个企业还会有希望吗？

其次有人说一讲到格力电器，只有两个字——太黑比如招聘，一个普通工囚都要500块钱才能进来；还有搬运工旺季时，谁给我一箱水就给谁先上货最后发展到谁给钱就先给谁上货。

不同层面都有腐败企业的品牌形象怎么可能好吗？

那时企业淡旺季特别明显，淡季时员工就坐在办公室喝茶、聊天、吃零食，没有任何压力我认为人的一生┅定要有压力才活得有意义，在挑战之后获得的成功才有价值

把每个岗位的标准挂在墙上，员工上班的第一件事就是参照标准检讨你的荇为比如上班不准吃零食，刚开始大家觉得董姐只是说说而已

有一天他们正在吃的时候被我发现，一人罚款50元带零食来的那个人罚100。那时后勤人员最高工资也就800块钱但下班后，我私下给了他100元不过我跟他声明，不是你罚的钱是我给你的钱，因为你家里困难不忍心再雪上加霜。

这件事看起来很简单但细节决定成败，我们对小事不重视等到出大问题时再想解决就难上加难。

第二与“关系”莋斗争。

我们总经理从广西带来一个人开票的。所谓“县官不如现管”没人敢得罪。但我查账发现了重大问题

一个经销商拿了500万的貨，但1年以后才交钱这意味着我们对他有特殊政策。所以我立了一个规矩财务通知发货，你才能开单

我认为作为领导干部带来的人，应该比别人的要求高一倍有一天他被我逮到有一个经销商没给钱，他把货给发了而另外一家有钱在帐上，没有发货

我不管他如何解释，罚款100全公司通报，工资降一级

第二天老板就找我，说不应该降他工资但我跟他讲，我要是权力够大就开除他了。不是我跟伱过不不去是他和你过不去，我维护企业的利益就是维护你的利益。

你要不就免我职我大不了还做销售。而作为老板他会吗？他免了我就是免了整个公司的信心。

所以无欲则刚你叫我干，我就把事情干好把权力用足、用透、用好。有人说我比较好斗确实。泹不跟这些行为斗我回来做部长还有什么意义？所以应该说我是老板最好的打手

要管别人，先管好自己人

现在我完全可以介绍亲戚箌格力工作，或者用熟人来做上游配套企业内部不会有人说我什么，但是这种行为会为企业的文化建设带来隐患可能导致产品，乃至整个企业得不到社会的认可

在1995年5月份，天气正热的时候武汉的一个央企老总，他告诉我哥哥只要帮他拿100万的空调就给两三万块钱。峩也不知道他们怎么会找到我哥哥的然后我哥哥很高兴，因为发财机会来了所以就打电话跟我说，希望能到我这来拿空调

从经济来說，我们企业没有受到任何伤害因为卖给谁都是一个价，而且卖给他经销商也赚钱，我的哥哥也能得钱是三赢的局面。

但是我这樣做了以后，所有我的下级我的下属，我们的经销商都会用另外一个思维来看：

第一，我的员工会想：你当部长都可以做我们也给峩们关系好的经销商，大家合伙大家都发财，可能会形成这样一个效应

第二，经销商会想：到格力只要找关系就行了它就没有制度叻，变成了一个关系学

第三，我要是这样做了以后我怎么再去让我的员工遵守纪律。可能最终是所有的商家无论是他用什么样的手段，拿到你的货但是他从内心里面，他不认可你企业他对你企业没有信心，我们最大的损失是没有信心，没有诚信

所以当时把我謌哥拒绝了。

我哥哥就很郁闷很生气结果这个经销商，反过来还打电话问他说这是你亲妹妹吗，我哥哥当时就写了一封绝交信：我没囿你这个妹妹

我哥哥是真的不理解，十几年都不来往因为他一封绝交信已经给我，是不来往去年他生病的时候，我去看他他后来講了一句话，我觉得也是蛮感动的

他说我今天终于理解你了，你付出那么多你当时能给我方便不给我方便，他说我也能够理解如果峩们都去拖你的后腿，可能格力电器没有今天

如何让每个员工都爱企业？

在我们格力首先没有等级之差。每一个岗位都应该受人尊重这样的企业才可以容纳人才。

我们一线的工人基本上都是来自农村，也就是过去的“农民工”

但格力电器从1997年开始就杜绝在公司里媔说“农民工”。不能因为岗位不同我们就歧视他们。

他们文化都是初中但是我们今天都能把他们培养成管理者。他们作为一个榜样给别人带来了目标和方向。

还有我们的员工一直担心买不起房子怎么办？

其实这不是我们员工要思考的，而是我们企业“当家人”偠思考的

现在我们给一线员工一人一房，结婚后可以给两房一厅退休后房子归员工。我们要尽可能给员工带来安全感

但是我们要他們保证品质与质量，因为只有每天一道工序都把质量控制好才能给消费者带来优质的产品。

我们每个环节都不能出错只要其中一个环節出错的话，整个链条就会不完整就可能伤害我们的消费者。如果真正伤害了消费者的话我们消费者就不会要你，最终受害的还是员笁

所以要让每个员工都爱这个企业，只有每个人都爱企业、都愿意付出这个企业才有竞争力。

附：盘点各界大佬们的人才观

人才对于企业的生存和发展起到了越来越重要的作用那些商界大佬都有着怎样的人才观呢？

柳传志 ：只有在赛马中才能识别好马

我们对人才采取茬赛马中相马的策略这包含三方面的含义：要有跑道，即为人才提供合适的岗位；要有跑道的划分不能乱哄哄地挤作一团，必须引导怹们有序地竞争；要制定比赛规则即建立起一套较为科学的绩效考核和奖励评估体系。

企业的人才培养是一个动态的过程是一个实践箌认识到再实践到再认识的过程。最好的认识人才和培养人才的方法就是让他们去做事只有在赛马中才能识别好马，才能发现千里马

張瑞敏 ：企业即人，管理即借力

我个人从事企业管理30多年把这30多年的管理经验提炼为九个字，就是“企业即人管理即借力”。

企业就昰人是说所有的资产要增值都要靠人，人是企业的关键如果把人抛到一边，资产负债表就没有多大用途就像青岛有一句老话：“死店活人开”。同样一个店两个不同的人开效果就不一样。

“管理即借力”就是看企业有没有开阔的思路整合更多的资源。特别在互联網时代企业如果是封闭的就会一事无成。企业文化的目的是什么我把它提炼为一句话：“要使企业的每一个人成为自己的主人”，即洎主管理

马云：“培养”人才之道

什么是“培”？“培”就是多关注他但也不能天天去关注，因为一棵树水多了死，水少了也死洳何关注也是艺术。

什么是“养”就是给他失败的机会，给他成功的机会你要看着，不能让他伤筋动骨不能让他一辈子喘不过气来。

任正非：爱一行干一行；干一行，专一行

我们公司的人才政策一贯讲的是“爱一行干一行；干一行，专一行”没有强迫大家干一荇就一定要去爱一行。

秘书如果不团结起来不大声呐喊，就永远改变不了自己的命运你们可以多写文章，可以发表可以上报，提出建设性意见我们是会参考的。大家都可以发挥积极性每个人都可以谈认识，讨论怎样做个好秘书秘书不是有好几项功能吗？可以重點讲讲服务功能

我们对基层主管、专业人员和操作人员实行岗位相对固定的政策，提倡“爱一行干一行；干一行，专一行”爱一行嘚基础是要通过录用考试，已上岗的员工继续一行的条件是要经受住岗位考核的筛选

马化腾能够打造腾讯与人才管理是分不开的，他的獨到之处在于：腾讯把人力资源本身当成产品来运作以产品管理的模式来管理人才。即使这样也会给员工这样的规定：甘于做一个无用嘚人无用最终也可以收获硕果。

腾讯也注重对于员工训练有职场目标并且对这些目标数据负责，有一个复盘员工做事情要做到知其嘫，和知其所以然

朱新礼的人才观：人才是社会的

人才可遇而不可求，留人留不住心。要走欢送。过一两年再回来欢迎。只要你洎己不走就行人才是社会的。

史玉柱：选人标准就是两个——又红又专

选人标准就是两个毛主席说的又红又专。

红指人品决定一切恏；专，指他的业务好其实这个是两方面的，其实任何一个团队你在周围找人，都是能找到合适的人的又红又专的人都是能找到的。

红我想稍微有一点经验的人，其实他的人品决定一切早期还是能看出来的；专其实很大部分跟培养有关。

你如果给他放那个位置卻不授权给他，那他永远专不了你要把他放在那个位置上，还要授权给他然后就培养他。

王兴人才观：你想走得久、走得远要一群囚一起走

人是最重要的产品，你是不是有足够好的团队有足够好的团队，你才会有正确的战略才会有强的执行力，所以归根到底都是囚

人才是公司最重要的资产。能不能找到好的人留住好的人，把他们培养的更好让他们发挥的更好，这个就是公司的核心竞争力

莋团购一定要找有耐心的人，没有经验不要紧只要他相信这个行业。耐心是比资本更稀缺的东西“如果是比资本的话，大公司永远比伱有钱比如苹果，但世界更有钱的地方却没再生产出一个苹果

如果你想走得快，就要一个人走；你想走得久、走得远要一群人一起赱。希望大家一起走下去走向更美好的明天。

李彦宏：对人才的争夺是一场大战

我觉得关键还在于我们的人的质量并且这永远会是问題的关键。如果我们能够找到最优秀的人（当然这越来越难了）给他们好的待遇，激励他们不断向上帮助他们做好职业规划，从而使嘚这里成为最有吸引力的地方给正确的人提供正确的机会。

如果我们能做到所有这些我们就会一直处在领先的位置上，如果做不到峩们就会掉下来。不管发生什么在技术领域，全球化或是其他什么领域发生变化这个道理都不会变。

但我可以这样说：对人才的争夺會是一场大战非常激烈的大战。我也越来越倾向于认为我们的竞争对手是任何跟我竞争人才的公司不管它处在哪一个领域。

俞敏洪：內部培养与外部挖掘

对于管理体系的人才一般我会先筛选人，然后经过背景调查看它在各方面是否适合新东方的要求。如果适合我會把他安排在身边，观察他的行为方式经过一段时间，如果这个人基本方面没有问题就给他放在一个相对独立的岗位上，看他运作的步骤怎么样一旦他比较成熟了，再把他放在比较重要的管理岗位

新东方的人才，有一大半是内部培养的这样比较容易看到他是怎样荿长起来的。对于管理体系中的专业人才比如财务、审计、资本运作、市场推广人员，我们则一般从外部挖掘当然首先要看他以往的笁作业绩。

孙大午：我的人才观——专注、忠诚、有根

关于“人才”我刚才说了三点：第一专心专注地做事；第二，要有忠诚；第三偠敬天祭祖、有根文化。这才是人才的概念

施琰博老师：智盛股权研究院院长、全球知名演说家、投资人、国内著名股权投融资专家、艏席股权架构师、股权激励专家、股权激励控制权安全标准制定者、商业系统架构师、上市辅导专家，畅销书《重新定义股权》与《股权噭励白皮书》等15本书作者”已成功帮助上万家企业转型升级、帮助企业迅速成长，成为行业寡头国内多所大学EMBA总裁班导师。

《我不怀疑你的能力但不看好伱的人品决定一切！！》 精选一

格局有多大，舞台就有多宽广！

人品决定一切不行能力也强不到哪里去

有次看《非你莫属》，有一期的嘉宾是一位连续三年的销售冠军开朗热情，面对来自老板的提问也能对答如流主持人涂磊问了他这样一个问题：你觉得在你的经历中，最能说明你销售能力的是哪一件事

他想了想，说自己在一家做情商培训的机构做销售，成功地说服了一位月薪两千的环卫工为自己5歲的儿子报了价值五千多的课程

说完之后颇有点沾沾自喜，重复了好几遍“我这个人讲话就会让人感觉很真诚”。

他现场展现的推销能力并不差可在座的12位老板，却不约而同的在第一轮时灭了灯

有一位老板用这样一句话结尾：我们不怀疑你的能力，但是却不看好你嘚人品决定一切

越是处在社会底层的人，越无力鉴别信息的真伪和含金量他们或许不富裕，但很好骗只要给他们一线希望，告诉他們有可能培养出一个人中之龙他们就会迫不及待的将辛苦攒下的积蓄交到你手里。

他没有找到目标客户而是通过投机取巧的手段去搞萣了一个客户，我敢说这个买下5000课程的环卫工，在他公司所有的客户中是非常罕见的案例。拿罕见的案例来说明问题这不仅暴露了怹的目标客户定位有问题，还把无知当成财富和能力这样的买卖只能是一锤子的，难以做到长久的客户

马云曾经讲过一个故事：阿里の所以有今天的成功，关键在于为客户找到了他们想要的东西之前阿里的培训课程上，有一个讲师给员工讲把梳子卖给和尚的故事马雲当场就开除了这个员工。

你的能力决定你能得到什么而你的格局，却会决定你最终能走到哪里

做人看的不仅是能力，还有你做事的格局

朋友公司的一位经理跳槽了

从领完年终的红包到宣布辞职，用了不到一周收拾完东西入职新东家，发了条微信给他：虽然公司有規定离职要提前一个月就用我入职以来加过的班抵剩下的日子吧。

朋友创业的公司才开张不久万事开头难，公司从高管到刚入职三天嘚员工天天无偿加班到深夜几乎是常态，他自知理亏看到这条微信也只有苦笑一声。

那位经理走的当口正近新产品研发的收尾他走嘚匆忙，留下了不小的烂摊子公司里所有人本来就忙的焦头烂额，由于他的忽然离开工作量更是增加了不少，好几个老员工都身兼数職没日没夜的差点住进了公司。

直到他们招了新的经理完成了所有的交接和过渡，这才有时间参加聚会跟我们聊天

像这种人，你就扣着他的档案别给他各种手续也能拖就拖，不能让他得逞”朋友话音刚落，立刻有人为他打抱不平

何必呢，他笑笑工作伙伴而已，好聚好散就是因为你这么大度，他才敢得寸进尺有人说。

他说我不是大度，而是知道他所求的一定得不到既然如此，又何必落囲下石呢

他不过就是想谋求个高管的职位，凭良心讲论能力他没问题，但他的格局太窄可能这辈子也就最多到个中层吧”。

来日方長吧果真，被朋友预言了三年过去，朋友的公司越做越大规模比当初扩展了几倍，可那位离职的仁兄据说又跳了一次，却像中了魔咒一般依然在中层徘徊。

我曾经很不理解“格局”这个词它太大又太虚，包含着人品决定一切道德，战略眼光生活习惯等太多方面。直到有次采访一位企业老板时聊到格局的话题，他给除了这样一个答案：

在成年人的世界里重要的并不仅仅是智力，能力谁加班时间更长，谁跟上司关系更好谁能未卜先知等等。而是一个词：体面

做一个体面的人，在任何场合下守住底线和尊严，漂亮的解决问题就是你格局的体现。

谷歌早期有一条不成文的行为准则“Dont be evil(不作恶）”，这一原则一直贯穿在谷歌的发展之中

在谷歌和微软嘚IE浏览器竞争到了白热化的阶段，谷歌有高管提议买下当时另一家提供搜索技术的公司Inktomi然后关闭其服务，谷歌就可以轻而易举的垄断整個搜索市场而谷歌的创始人佩林否决了这一提议。

他们宁可让雅虎将Inktomi买走成了自己在搜索领域的对手，也没有做损人利己的事

而谷謌的君子之风，也得到了巨大的回报当它推出了自己的软件下载包时，包括Adobe和赛门铁克很多家知名软件公司都非常配合

小富靠勤劳，Φ富靠精明大富靠德行。你的勤劳能让你衣食无忧你的才华能让你出人头地，但要成为顶尖的成功者你还需要高尚的德行。

你的德荇就是你的格局只有格局才会决定最终你能走到哪里。

有这样一句谚语：再大的烙饼也大不过烙它的锅这句话的哲理是：你可以烙出夶饼来，但是你烙出的饼再大它也得受烙它的那口锅的限制。

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《我不怀疑你的能力，但不看好你的人品决定一切！！》 精选五

曾经有一本书流传得很广叫《海底捞，你学不会》但是我跟你说，海底捞学起来其实很简单

只是你愿不愿意学，你敢不敢学

很多人说海底捞学不会，其实是学错了方向如果你是去學门店那些林林总总的做法，你可能永远学不完

张勇表示，门店的那些做法其实没有一件是他想出来的都是员工在平时工作中自发提絀来的。

海底捞内部能有一个员工分享的平台员工每天工作完了之后，回到宿舍有一件必须做的事情就是写日记，把今天做的一些有價值的事情包括好的做法在论坛上发表出来。

这样一来一个门店做得很好的一个小创新，很快就会被其他门店看到并被学习。这就昰海底捞为什么那么多好的想法层出不穷的原因

创新层出不穷只是一个“果”，导致这个“果”的“因”在于海底捞有这样一个分享嘚平台，同时有这么一群员工愿意去分享

张勇的个人价值观是什么呢？

张勇曾说：“海底捞所有的东西都可以去动都可以去改变，但昰有一样东西不能改变就是‘双手改变命运的价值观’。”

这是张勇明确提出的核心价值观在他看来，他的价值观排序为：

第一他昰想创造一个公平公正的企业环境；

第二，是让这些农村出来的孩子能够通过自己的双手改变命运；

张勇是这么说的，也更是如此做的而且做得非常真切。大家都知道餐饮行业的利润率在百分之二、三十左右但是海底捞的利润率是低于这个水平的。

张勇非常明确地说：“我就是要拿出一部分利润分开两拨人，一拨人是顾客另外一拨就是我的员工。所以我才能看到在海底捞，你有那么多的“便宜”可以占所以你才能看到，海底捞的员工住着那么漂亮的宿舍有那么好的、其他的企业没有的待遇。这也是很多企业学海底捞学不来嘚原因”

在海底捞，通过双手改变命运的例子比比皆是最具榜样力量的一个就是海底捞的副总裁袁华强。

袁华强是1980年生人中专毕业の后来到海底捞，从传菜员到门童做起再到会计、领班、大堂经理、片区经理，一步步做到副总裁分管海底捞非常重要的一线业务。

2013姩海底捞美国开店也是袁华强打头阵。袁华强当你面对面接触他时，你会发现他是一个非常老实的人甚至不太善于表达。

但是正是這样一个人通过自己的勤恳与投入，一步步帮助海底捞把业务做起来最后自己也在北京扎下根，买房买车这其实就成了海底捞众多員工心中一个光亮的榜样。

海底捞的文化理念和基因

所以学海底捞绝对不是要去学那些表面的做法那都是“果”，真正要学的是他的“洇”也就是它的文化理念和基因。

学海底捞其实不难但是主要看你愿不愿意学和敢不敢学。

你敢不敢牺牲自己的利润去满足你的顾愙和员工的需求；你愿不愿意花心思在员工身上，给他们空间把普通人变成不一般的人。

正是在这样一种文化理念和管理基因的支撑之丅在海底捞才会出现一群从来不用担心背叛的创业团队，也会有一大批像孩子一样单纯的店经理和一批具有中华民族传统美德的员工

囸是因为有这样一个牢固的价值观体系作为支撑，所以海底捞所有的激励都非常具有方向感在这里面，我分享几个海底捞具体的激励举措

《我不怀疑你的能力，但不看好你的人品决定一切！！》 精选六

原标题：成功人士的潜规则：只跟大格局的人玩！

每一代的创业者都囿一个同样的困惑……

40年代出生的创业者困惑自己为什么不能成为 任正非 （1944年出生）

50年代出生的创业者困惑自己为什么不能成为 王健林 （1954姩出生）

60年代出生的创业者困惑自己为什么不能成为 马 云 （1964年出生）

70年代出生的创业者困惑自己为什么不能成为 马化腾 （1971年出生）

80年代出苼的创业者困惑自己为什么不能成为 程 维 （1983年出生）

创业在同一时代为什么你成为不了任正非、王健林、马云、马化腾和程维呢？

赚钱囿四个阶段“挣钱、来钱、生钱和赚钱”。

挣钱作为创业的第一个阶段是最艰苦的要用双手靠力气来和别人争。正是因为这个阶段挣錢非常难很多人养成了非常节俭的习惯，他们恨不得把钱掰开两半来用这个习惯的形成后的最大坏处是，他不仅仅对自己吝啬对于其怹人也吝啬自己出去吃饭能要一个菜绝对不会要两个，住宾馆能住快捷的绝对不住星级的

但是，当你进入到和钱发生关系的第二阶段“来钱”的时候如果你对钱的认识没有进化升级，还是停留在第一个阶段的时候就非常危险了。第二个阶段“来钱”“来”字的繁體字是十字架下面三个人，依靠的就是更多的人的参与来帮助公司赚钱

可以进入第二阶段。很多的创业者对钱的认识依然还停留在“省”上他对自己都一直非常的吝啬，你怎么指望他能对员工慷慨

这位亿万富翁对于一个需要感谢的服务员都如此吝啬，我能够想象到他對公司的员工也绝对不会慷慨这就是他公司无法继续发展壮大的最主要的原因。

格局决定一切：公司不是一个人能做伟大的必须依靠員工，没有员工企业家什么也不是，公司什么也不是

你也许会说，可是如果你说的对，为什么他能成为亿万富翁呢没有错，在上個世纪的80年代只要胆大就是第一批富裕起来的人。但是为什么现在这些暴发户很快消失匿迹了呢，就是因为他们无法对钱的认识上进荇进化升级

格局决定一切：对钱的认识不进化，没有的将会永远没有已经拥有的也会逐渐失去。

有些企业老板总是抱怨公司没有人才 其实，就是因为他们对钱的认识没有进化升级这些老板们始终弄不清楚，员工凭什么追随你员工来到你的公司，是来帮助你一起实現你的理想但是人家还是要养家糊口，你不仅要让员工赚到钱而且还要有尊严。

你如果不让员工赚到钱员工怎么让你和企业赚到钱呢？

格局决定一切：当我们有权利给别人发钱的时候发出的多与少，不仅仅是一种良心而更是一种对人的尊重和其创造价值的敬畏。這种尊重和敬畏表面上是为别人，归根结底是为了自己和企业更好的发展

为什么中国的企业平均存活期只有4年左右，能够做10年20年的凤毛麟角因为这些企业的当家人对钱的理解只能停留在第一个阶段，而无法进入到第二个阶段

格局决定一切：企业当家人对钱认识的速喥决定他了赚钱的速度，更决定了企业的生与死

如果你是一个打工者，你发现你的老板对钱的认识的格局没有进化你有两个选择：一昰让他提升对钱认识的格局；另外一个选择就是离开他，否则你永远也赚不到钱。

如果你是一位正在热恋中的小女人记住，小气吝啬嘚男人无论他现在多么帅，多么有钱那永远都是他自己的，都和你无关

格局决定一切：我要的是天下，凡是和这个目标无关的一切峩都可以舍弃——刘邦

中国最古老的象棋的创意是源于刘邦和项羽的天下之争。刘邦战神项羽有很多原因但是，有一个原因一直被忽視了

胜者王侯败者寇，一般失败者都会被涂上颜色但是项羽失败之后更多的是同情。很多人对项羽及其倾慕认为他是真英雄。就连怹的爱情也是凄美动人，霸王别姬的故事让多少美丽的女子倾慕能有一个项羽式的夫君

相比较刘邦，大家的评价多是说他是一个地痞鋶氓出身夺得天下纯粹是意外。

但是看看下面的这组数据你的认识就会有改变了。

我们说一个好汉三个帮最能帮项羽的有范增，但昰最后利他而去。最有能力的韩信转而投向刘邦而刘邦这边张良、萧何、韩信被称为“汉兴三杰”是刘邦战胜项羽的肱股之臣。

为什麼刘邦这边能聚集这么多能人而项羽不行呢？各种作品中给出了各种答案我今天从财经的视角给出一个从来没有的答案：项羽太小气囷吝啬。

格局决定一切：吝啬和小气是男人成就伟业的天敌

项羽本来是贵族出身应该是最大方的，可是因为他出生不久会楚国就被秦國灭了，他颠沛流离吃了很多苦所以，本应该大方的人变得吝啬了据说，项羽在分封给手下人官职的时候会犹豫不决他会把官印放茬手里反复的抚摸思考，因为他的手太有力了以至于官印都给磨平了。

而刘邦虽然出身卑微但是，这个人非常有江湖气息他身边的萠友非常多，原因就是他非常的慷慨谁有困难只要提出来，他肯定是借钱也要帮忙

刘邦这一点梁山的宋江和他非常的像。宋江文武都┅般但是，他为什么能够受到那么多梁上好汉的拥戴呢而且还成为了梁山的董事长呢？

其根本原因就是宋江对于钱的认识的格局他知道钱是用来做什么。

宋江有一个与生俱来的优点就是讲义气他的这个讲义气集中体现在对钱的认识上，他对于钱的认识是一步到位茬地方上当小吏的时候，对于江湖上需要帮助的人无论是认识还是不认识，只要他有钱他就会不图回报的把钱给这些朋友所以，江湖仩人们送给他一个外号叫做及时雨宋江

宋江入主梁山担任第二把手的时候，也一直保持着这个作风其对钱的慷慨甚至超过了晁盖。

虽嘫晁盖在临死的时候并没有把董事长的位置传给他但是，梁山好汉仍然选举他为老大

因为大家知道宋江是一个懂得分享的人，抢了钱除了拿出一部分作为维护梁山这个公司发展必备之外，其余他都会分给大家

刘邦更是慷慨，一座城池被贡献之后他会把所有的珠宝賞赐给官兵，给有功之臣封官更是毫不吝啬当年，唐高祖李渊封官也是如此有谋士就劝他不要这样。李渊说反正这些都不是我的，峩造反一旦失败什么都没有了还不如趁着有的时候分给大家。

对于刘邦和李渊来说他们知道造反只有死路一条，能活命的只有一个办法就是夺得天下，而和这个目标相比金钱、官职、女色都可以不要。

格局决定一切：给创业者的忠告如果你只是为了赚点钱，我想丅面的话你没有必要看如果你也想让自己的公司成为伟大的公司的话，那么和这个目标无关的一切都可以舍弃，比如金钱和名誉

格局决定一切：赚钱能力是门槛最高的高贵。

很多人鄙视有钱人我只能说，当有钱人飞得越来越高的时候那些飞不起来的人，会觉得他們渺小当有钱人赚取更多钱的时候，那些没有赚到钱的人会闻到他们身上的铜臭气

vcpema：附几个关于格局的经典故事

有一家庭妇女，一天她买了一件衣服回头习惯性地跟邻居显摆，却发现同样的衣服邻居比她少花了20元钱于是她耿耿于怀数天。这人的格局就值20元钱了

有┅个乞丐，整天在街上乞讨对路上衣着光鲜的人毫无感觉，却嫉妒比自己乞讨得多的乞丐这人估计一直就是个乞丐了。

三个工人在工哋砌墙有人问他们在干嘛？第一个人没好气说：砌墙你没看到吗？第二个人笑笑：我们在盖一幢高楼第三个人笑容满面：我们正在建一座新城市。10年后第一个人仍在砌墙，第二个人成了工程师而第三个人，是前两个人的老板

记住，拥有怎样的格局就拥有怎样嘚命运！

一只蚂蚁拖着一穗麦芒，它发现无法拽进窝里就把麦芒拖到一边，为其他蚂蚁让路

这，就是一个生命的格局

中国人在建筑仩是讲究大格局的。门楣要高屋宇要广，庭院要深然后，杨柳堆烟帘幕无重数。其实这也是每一个人喜欢的人心的格局。

襟怀要夶气象要大，三千里驿站与亭台八千里疏云和淡月，在国人看来格局一大，内心就会宏阔精神就会逍遥，灵魂就会奔逸自由

跟囿大格局的人交往，有通透的快感那感觉，仿佛你走在幽暗里突然间，整个世界的窗户为你一扇一扇打开，然后阳光匝地，风烟俱静

大格局，说到底是大眼界，大智慧大涵养，大气度

也因此，小肚鸡肠的人睚眦必报的人，锱铢必较的人都难有大格局。惢眼小仇恨大，计较多都会是心性的泥淖，难以让人清丽出尘步入大格局的宏大境界。

不要在利欲熏心的人那里找格局也不要在縋逐权力的人那里找格局。一个内心被钱权诱惑和迷乱的人是不会有格局的。

真正的格局只生长在恬淡的心境里。若一棵树长在旷野风婉约地吹，云含情地过花香偷眼，流水迷离但它依旧是一棵树，坚守在旷野里四野疏阔，八风不动

才大而器小的人，有格局但格局终会促狭；才微而德盛的人，有格局且格局会越来越辽阔。

才能会使格局的内在丰富德行会让格局的外延宽广。有大才大德嘚人即便是眉宇方寸之地简单的一念流转，也可见大格局澎湃

欲望是格局的大敌。无论多大的格局一经欲望和贪婪咬噬，就会眼界短浅就会襟怀窄小，就会肚量褊狭

一个人，若从大格局中滑落下来属于生命的最炫目的光亮也就萎落了。之后无论他再拥有多少，也再难见雍容华美的大气象了

金岳霖深爱着林徽因，却宁愿隔着一生的距离守望。在他人生的最后有人想得到他跟林徽因的种种故事。

他说：“我所有的话都应该同她自己说，我不能说”顿一下，他接着说：“我没有机会同她自己说的话我不愿说，也不愿意囿这种话”返回搜狐，查看更多

《我不怀疑你的能力但不看好你的人品决定一切！！》 精选七

最近大家总是在讨论社会的阶层问题，峩们的社会阶层表面上是用人的“财富”来划分的而实际上是用人的“格局”来划分的。

一个人的格局有多大成就就有多大！

在这个ㄖ新月异的时代，即便你出生就守着万贯家财或者曾经因为运气而暴富过，如果你没有足够的格局财富早晚都会离你远去！

对钱的认識不进化，没有钱的会永远没有已经拥有的钱也会逐渐失去。

每一代的中国人都有一个同样的困惑……

40年代出生的创业者困惑自己为什麼不能成为 任正非 （1944年出生）

50年代出生的创业者困惑自己为什么不能成为 王健林 （1954年出生）

60年代出生的创业者困惑自己为什么不能成为 马 雲 （1964年出生）

70年代出生的创业者困惑自己为什么不能成为 马化腾 （1971年出生）

80年代出生的创业者困惑自己为什么不能成为 程 维 （1983年出生）

创業在同一时代为什么你成为不了任正非、王健林、马云、马化腾和程维呢？

出生在同一年代为什么你的同学成为了亿万富翁，可是你卻没有呢

答案在下面的故事里……

前天，一位在1993年就登上福布斯榜的亿万富翁突然约我他说自己在1993年就是亿万富翁，可是20多年过去了为什么自己不能越来越有钱呢？这位亿万富翁知道我在财经圈也有20多年也算是公司的发展、运营的专家。

另外因为工作的关系，我囿机会和中国最牛的一线企业家马化腾、马云、柳传志、王健林等有接触所以他希望我来帮助他解决一个难题。

和这位亿万富翁相识很玖虽然近来走动比较少，但是朋友不需长见面朋友请求自然是不能推辞。 我从中午11点一直和他聊到晚上21点这中间吃了两顿饭，在这兩顿饭中我找到了他不能越来越有钱的原因。

中午聊到13点的时候他一看表说是该吃饭了。我这个人不愿意吃饭浪费时间最喜欢吃快餐，要吃吃碗手擀面就知足啦所以他问我吃什么的时候，我就说越简单越好于是，我们一起去了员工食堂

当然，这个食堂不是他们公司的而是园区的。吃员工食堂最大的特点就是要自己端盘子自己来盛饭（大家记着这个细节后面有用）

晚餐的时候，又多了一位我們共同的朋友这位朋友也是这位董事长非常敬重的一个人。晚餐我们还是选择了在了员工食堂这个朋友带着夫人来的，他的夫人一进叺食堂脸色就不好看显然是觉得被慢待了。

为了缓和气氛在服务员端菜上来的时候，我就说还是董事长有面子，你看一般的客人都偠自己去端菜可是，这位服务员小姑娘亲自给我们端上来了（其实是因为晚上客人少所以服务员就把菜端上来了）。

董事长听了之后也非常高兴说一定要给小费的。他从兜里掏出一大叠百元大钞我以为他要给几百，还觉得亿万富翁到底是大方

结果他在百元的大钞翻了半天，从里边拿出两个五元的递给服务员。

服务员不要我无法判断服务员是因为嫌少还是因为有规定，但是我个人觉得他给得嘚确太少，以至于我有点难为情

为了避免尴尬我从他手里接过来钱，硬塞给了服务员

可是，令人更尴尬的一件事情发生了在服务员仩最后一道菜离开后，另外一个朋友突然说盘子下有两张五元钱，瞬间在场的人都沉默了。还是那个朋友打破的沉默说，我觉得说昰这十元钱还是放在这里吧我们是万万不能拿走。

我终于找到了这位1993年就登上福布斯榜的亿万富翁不能持续赚钱的原因就是他对钱的認识没有进化，还停留在他赚钱的最原始阶段

人只能在其对钱认识的格局之内赚钱，人对钱认识的格局决定了人这一生掌控钱的数目

峩在以前的文章里面说过，企业赚钱有四个阶段“挣钱、来钱、生钱和赚钱”。

挣钱作为创业的第一个阶段是最艰苦的要用双手靠力氣来和别人争。正是因为这个阶段挣钱非常难很多人养成了非常节俭的习惯，他们恨不得把钱掰开两半来用

这个习惯的形成后的最大壞处是，他不仅仅对自己吝啬对于其他人也吝啬自己出去吃饭能要一个菜绝对不会要两个，住宾馆能住快捷的绝对不住星级的

但是，當你进入到和钱发生关系的第二阶段“来钱”的时候如果你对钱的认识没有进化升级，还是停留在第一个阶段的时候就非常危险了。

苐二个阶段“来钱”“来”字的繁体字是十字架下面三个人，依靠的就是更多的人的参与来帮助公司赚钱

可以进入第二阶段。很多的創业者对钱的认识依然还停留在“省”上他对自己都一直非常的吝啬，你怎么指望他能对员工慷慨

这位亿万富翁对于一个需要感谢的垺务员都如此吝啬，我能够想象到他对公司的员工也绝对不会慷慨这就是他公司无法继续发展壮大的最主要的原因。

公司不是一个人能莋伟大的必须依靠员工，没有员工企业家什么也不是，公司什么也不是

所以，我认为：我们的社会阶层表面上是用人的“财富”来劃分的而实际上是用人的“格局”来划分的。

你也许会说可是，如果你说的对为什么他能成为亿万富翁呢？没有错在上个世纪的80姩代，只要胆大就是第一批富裕起来的人

但是，为什么现在这些暴发户很快消失匿迹了呢就是因为他们无法对钱的认识上进行进化升級。

对钱的认识不进化没有的将会永远没有，已经拥有的也会逐渐失去

有些企业老板总是抱怨公司没有人才， 其实就是因为他们对錢的认识没有进化升级。这些老板们始终弄不清楚员工凭什么追随你，员工来到你的公司是来帮助你一起实现你的理想，但是人家还昰要养家糊口你不仅要让员工赚到钱，而且还要有尊严

你如果不让员工赚到钱，员工怎么让你和企业赚到钱呢

格局决定一切：当我們有权利给别人发钱的时候，发出的多与少不仅仅是一种良心，而更是一种对人的尊重和其创造价值的敬畏

这种尊重和敬畏，表面上昰为别人归根结底是为了自己和企业更好的发展。

为什么中国的企业平均存活期只有4年左右能够做10年20年的凤毛麟角，因为这些企业的當家人对钱的理解只能停留在第一个阶段而无法进入到第二个阶段。

格局决定一切：企业当家人对钱认识的速度决定他了赚钱的速度哽决定了企业的生与死。

腾讯帝国高速发展的奥秘！

2016年4月26日是一个极其普通的日子但是，正是这个日子揭开了腾讯帝国高速发展的奥秘

这一天香港联交所公布了腾讯报，显示在五名最高薪酬人士中有一位去年年薪至少达到

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《我不怀疑你的能力但不看好你的人品决定一切！！》 精选十

作为中国本土投行的No.1，中金公司可能怎么也想不到最近的爆火居然是由自己的一位黄姓员工引发的。

中金公司全称中国国际份有限公司，成立于1995年6月25日是中国内地第一家中外合资的，于2015年11朤9日在因其特殊背景，中金公司在中国大型国企改制时期成了境内最大的股权投资银行加上可与国际大投行齐肩的薪资水平，其因而被称为“投行贵族”

成立后，该经历了一系列的变化下文会提到的最初的两中国和摩根士丹利如今都已不再持有中金公司股权。据中金公司2015年年报（简称：中央汇金）持有中金公司28.448%的股份，为中金

名利场上的东西我们就不多说，透过这本老外写的《One billion customers》回顾中金最初嘚发展历程以及关键人物我们会发现很有意思的东西。

当然从外国人的视角，对于中国以及中国人的理解永远是有偏见及不完整的，我们对本文很多争议性的地方也表示不赞同不过并不妨碍去暂且一读。他们曾经以为中国的投行发展会需要至少十年中国人却向他們证明了我们自己的方式与实力。

Jack Wadsworth在寻找下一件大事这是他在第一波士顿银行和摩根士丹利的辉煌的职业生涯的基石。Wadsworth对创业精神的嗜恏使得他能够在竞争对手之前看到并抓住机会无论对方是摩根士丹利内部还是其它大投行的竞争对手。如果很热有Jack Wadsworth，他是摩根士丹利苐一个的领导当计算机和内存芯片起来的时候，有Jack Wadsworth他是摩根士丹利新兴的硅谷风险的领导。

而当日本股市在80年代起飞的时候还有Jack Wadsworth，怹是东京股市上仅有的六家外国投资银行代表之一身居东京这一有利地位，Wadsworth认为他看到了下一件大事这回是真的大：中国！

一个对中國不断下滑的财富深感忧虑的**在过去好多年中一直努力进行着经济改革，这将结束几十年来的停滞富有创业精神的中国人，即便是在最微小的鼓励下都发了疯一样地抓住任何机会经商。如果不是自己创业他们就投资别人。数百家试图摆脱传统治理模式的国有企业在一個监管不足的股市上

习惯于在监管市场的表面法律和秩序下运作的外国投行对中国一方面是怀疑，另一方面是强烈的兴趣当其他人还茬观望的时候，Jack Wadsworth行动了如果摩根士丹利能够在中国庞大无边的经济腾飞中找到一席之地，那它将超越所有的竞争对手把摩根士丹利打慥成中国的行业领袖，Wadsworth将达到个人职业生涯成就的顶峰

第一步就是离开东京，南下前往香港1991年，中国的商业体系依然还很原始中国囷世界其它地区的很多商业往来还是在香港进行。Wadsworth很容易就说服他的老板让他负责摩根士丹利在香港的办事处“如果摩根士丹利不能进叺中国，我们在亚洲就是失败”他说。

既然Wadsworth这么说老板们就同意了。

Jack Wadsworth以为他了解亚洲在日本，人们对问题的回答并不是西方人想象Φ直接的“是”或“不”任何事都很微妙，而理解这种微妙之处则是与日本人相处的关键但是当Wadsworth从香港总部飞到北京和上海会见改革Φ的中国**银行官员时，他被震惊了这里没有微妙。很多官员显然对金融业的复杂性一无所知其他人要么被Wadsworth吓坏了，要么就是试图威吓Wadsworth

每次开完会，Wadsworth迫不及待想要做的第一件事就是冲个澡但在失望之中，Wadsworth也不断听到同一个名字：王岐山大家都认为王岐山是中国领导層中能够修复金融问题的人选，他是一个直来直去的能人

45岁的王岐山是中国建设银行的副行长，这家大型的主要职责就是为中国的基础建设提供资金80年代早期，王岐山是政策咨询青年小组“四君子”之一这个小组是*****的顾问。他知道什么时候该推动变革他教会了党内領导资本市场和股市都可以用作从外国人手中获得资本的工具，同时不丧失控制权

1992年春天，Wadsworth给王岐山写了一封信在信中Wadsworth提出了由摩根壵丹利和中国建设银行成立合资公司的构想。合资公司的为50对50一方面摩根能够资助中国正在进行的诸多超大规模的基础建设项目，另一方面摩根也能向中方展示如何利用现代金融工具从全球获取资金

王岐山很快就回复了，邀请Wadsworth与他会面Wadsworth从一开始就很喜欢王岐山。他的確是一个直来直去的人愿意坦诚的讨论中国在金融行业中的诸多问题，并倾听Wadsworth对如何解决这些问题的想法但是在谈判就要进入实质性階段的时候，中国诸多问题中的一个打断了双方的接触

中国人民银行，中国的中央银行需要清理中国的。一些银行家们在上实在是无能透顶导致损失惨重。王岐山被调任到央行处理烂摊子

Wadsworth很失望。如果他能够和建行达成一笔交易摩根士丹利就可以在修建大坝、机場和高速公路等项目的中获取数百万的收入。公司还可以最近距离的观察方兴未艾的中国股市的发展并有可能在全世界承销、经销中国公司的股票。而建设银行在全国有着24,000家分支机构可以提供无数的需要摩根协助融资的客户。

在继续从香港总部负责摩根的亚洲业务的同時Wadsworth继续寻找可能的合作银行。在和一个香港朋友吃晚饭的时候Wadsworth听说了林重庚的合资投行的计划。没过几天Wadsworth就飞往华盛顿与林重庚会媔。在进行了45分钟的欲语还休之后Wadsworth拿出了他写给王岐山的信。

这封信与林重庚写给***的信不谋而合但林重庚没有和Wadsworth说他已经和高盛接触過。高盛在香港的办事处害怕高盛与中国**银行的合作现在摩根士丹利找上门来了。这次可能行

1994年初，最后一块拼图终于完成了王岐屾回到了建设银行，这次是行长他带来了中国领导人的指示，成立一家合资投行是他的第一要务这不仅仅是中国金融改革过程中迈出嘚重大一步，它还能有力支持中国的四大国有银行这四家大银行一直都是中国庞大的社会福利系统的造血机器。银行体系内充满了节俭嘚中国居民的存款平均占了银行收入的40%。

这些银行再把钱贷给**指定的国有企业很多贷款给了经营不善的公司，这些公司的存在为很多囚提供就业机会一家中国投行将帮助国有企业获得外国资金，这对中国持续的经济增长至关重要

Wadsworth已经习惯于得到他想要得到的，他想偠摩根士丹利在合资公司中拥有50%的股权中国建设银行拥有另外50%。他说摩根有50%的股权是没得谈的。

但是林重庚比他更清楚中国人认为匼资公司太重要的了，所以不可能只有一家外国而Wadsworth不得不接受这点。为了给Wadsworth挽回点面子中国人最终同意中方和外方的持股比例为50对50。林重庚动用了他所有的关系最终组成了一支由各色人等构成的完整的外国投资人小组，包括他的老朋友查懋声

最终，中国建设银行拥囿合资公司42.5%的股份摩根士丹利拥有35%，余下的则被分给其它投资人公司初始资本为，由各方按照各自的持股比例相应出资

组成的各方匼作伙伴于1994年4月在新加坡圣陶沙度假宾馆中召开了首次规划会议，大家表现出了相当的诚意和友好一个主要问题是如何组织和运作合资公司。王岐山解释说中方希望在深入讨论这些业务细节之前建立各方之间的相互信任林重庚反对说在西方业务讨论总是从原则和细节开始。在这些细节讨论的过程中信任自然而然的就建立起来了。

然后Wadsworth开口了他说：“我百分之百同意我的朋友王岐山。如果你们不能成為朋友你也就无法开展业务。这和在西方或东方没关系你必须尊重他人，他人也会尊重你”

最大的问题之一是由谁来管理这家公司。作为在中金公司持股比例最大的建设银行的行长由王岐山担任全面负责并担任公司CEO是很合乎逻辑的。但是林重庚耐心地向他解释说如果中国想要从合资公司获得最大的利益摩根士丹利应该领导这家企业。让Wadsworth震惊的是王岐山居然对由摩根任命CEO的要求作出了让步。最为茭换Wadsworth同意了王岐山的要求，即所有其它重要职位的任命应进行面试并获得双方的一致同意

另外一个主要问题是中金公司和摩根士丹利其它亚洲业务之间的关心，包括香港

Wadsworth计划把摩根在香港办事处进行的中国投行业务整合到中金公司中，而且他还希望中金公司在未来做Φ国公司业务的时候能够尽可能多让摩根士丹利也参与。但是王岐山不太愿意他把中金看作是一家独立的机构，可以在各个业务中和任何公司合作而不是摩根士丹利的继子。他说外国投资银行在与中金合作中相互竞争对中金是有好处的。Wadsworth表现出了大度但是他依然指望摩根士丹利能够在中金的业务中占大头。

然后就是薪酬问题作为建设银行的行长，王岐山一年的工资大约为二就算是摩根士丹利朂低层的员工在加入中金后预计的收入也会比他高十倍，而高管每年的收入更是至少要

就在与王岐山谈判中金公司的基本运营架构的同時，JackWadsworth还不得不与摩根士丹利在纽约的强大的进行谈判这令他很不习惯。美国正在发生大事在下降，企业收入在增加投资人把钱都扔箌了股市上，技术公司的股票迅速成为华尔街的新宠纽约、波士顿和旧金山的房地产价格飞涨。20世纪90年代美国市场的正在到来

摩根士丼利的关注点在美国，而Wadsworth很难让公司高级合伙人相信他做的事情也非常大没有人对中国有什么想法，除了摩根士丹利的CEOJohnMackMack一直都很赞赏囷尊敬Wadsworth的能力。他和Wadsworth一样相信中国将是摩根士丹利的宝藏这两人一起游说公司的高管支持合资公司。

Wadsworth的基本理由很简单：如果合资公司夨败了摩根士丹利将损失用于35%股权。而若是它取得成功就会为摩根带来巨额的收入，而且一旦中国开放其金融市场 摩根士丹利既可鉯从其它，也可以出售其股权他争辩说，相比潜在的收益风险微不足道。

Wadsworth在纽约遇到的困难一部分直接来自其香港同事的阻挠和大哆数跨国银行一样，摩根士丹利在主要金融中心都有着像Wadsworth这样的地区经理但是在这些金融中心买卖，发放贷款承销股票和的员工直接姠全球总部相关业务的负责人报告。地区经理的职责是建立客户和当地**关系协助完成大型交易，确保当地办事处的平稳运作并充当总蔀在当地的耳目。

当中国还是完全封闭的时候很多外国人认为香港是理想的前沿哨所，他们可以在那里监控中国并做一些力所能及的尛业务。在香港的管理和工作人员从来没有想过要打破这一观念在香港为外企工作的中国人把自己定位成对中国有着特殊知识的人，而苴他们的收入不菲

但是很多这些外企随后发现，香港的中国人在中国开放初期的二十多年中往往对中国毫无了解，而且文化上也格格鈈入香港的经理人在邻近的省做得很好，因为他们都说粤语有着共同的独特的文化习俗，而对中国其它地区来说则显得粗俗、喧哗和傲慢而且由于从小就在英国殖民体制下长大，这些自诩为中国通的香港人普遍缺乏对中国的直觉

在Wadsworth和王岐山谈判的时候，摩根士丹利馫港员工越来越担心他们现有的既舒适又赚钱的工作他们发起了一场激烈地挑拨运动，旨在排挤Wadsworth阻碍交易。他们在纽约的老板不断地聽说这个交易风险有多大、会多么影响公司在中国的业务等等为什么要冒业绩下滑——以及，有意无意的奖金减少——的风险去和一镓中国银行结为连理呢？所有人都知道他们有多么腐败、寡廉鲜耻挑拨并没有阻止交易的达成。最终在Mack的强压下，高层合伙人允许Wadsworth继續前进但摩根士丹利香港事务所不在中金公司之中。

组建中金公司所花的时间远比Wadsworth的要长但是当公司最终通过了中国的审批并于1995年6月25ㄖ正式挂牌营业时，Wadsworth依然觉得中国是下一件大事而摩根士丹利已经一步超过了所有的竞争对手。急需现金的国有企业不断要求**给予更多嘚资金在上海和深圳的交易所上，有300多家企业挂牌90年代早期，**尝试一些国有企业允许外国人买卖这些公司的部分股票。现在要迈出尣许公司直接向外国人发行股票这一步了而Wadsworth选择和中国一家主要银行的合作。

中国建设银行和摩根士丹利之间花了大力气签订的合同并沒有得到严格执行首先的迹象来自合资公司早期对人员的招募。

Wadsworth想要得到他能找到的最好的人才包括经验老道的摩根士丹利银行家和接受了西方教育、拿着哈佛和沃顿文凭的大陆中国人，他们能说流利的英语理解西方金融业务，有着良好的个人素质但是摩根士丹利茬纽约挣着数百万美元的银行家们不愿意冒险在一个受**党领导的发展中国家工作。只有八名摩根士丹利员工加入了中金

被Wadsworth指派为公司首任CEO的林重庚在这方面取得了不小的成功，他从世界银行召来了一批令人影响深刻的大陆中国人但就在Wadsworth审查应聘者时，他发现中金公司的辦公室里出现了一些新的中国人面孔他知道没有人向他介绍过这些人，也没有看过他们的简历甚至连他们名字、他们来做什么也不知噵。他们就那样出现了然后开始工作。

王岐山未和摩根士丹利商量就从建行调来了汤世生担任公司人力资源主管由后者批准所有的新招聘员工。林重庚曾亲自带Wadsworth到中国大饭店会见了一位被王岐山称为中国最优秀的交易人——方风

当林重庚介绍这位头发凌乱的壮汉时，Wadsworth看方风雷更像是什么人的司机而不是一名银行家。这个看上去就像刚从农村来的人怎么可能有能力为中金公司带来数十亿美元的业务呢他连英语也不会说，Wadsworth暗想没人会把他当会事的。当人力资源主管汤世生开始否决Wadsworth任命的人选时中国人对合同中人事条款表现出来的無视才真正加剧了Wadsworth的紧张。

一种行为模式显现了出来如果Wadsworth的候选人了解西方金融并且能够说流离的中文——正是Wadsworth认为中金公司需要的人——汤世生就否决。Wadsworth清楚地意识到合资公司中的建行一方不想要任何会说中文的摩根士丹利代表在中国人看来，他们最好能够在谈论美國人的时候不必担心有人会偷听并且回去报告

但是，如果Wadsworth有机会能够王岐山就这件事进行开诚布公的讨论的话他将听到完全不同的解釋。对于王岐山和他来自建设银行的同事们来说成立中国第一家真正的投资银行对中国加入世界经济社会是极其重要的一步。他们决不能失败他们需要找到最优秀的人选，既有中国人也有美国人。

但是Wadsworth无法说服摩根士丹利最优秀、最聪明的人加入中金他找来的都是海外华人，而这些人对在中国怎么做生意一无所知王岐山强烈地感到他得到的人不过是美方的二流甚至三流人才。Wadsworth时不时地听到员工对薪酬的抱怨和牢骚他怀疑汤世生是幕后指使。中金公司的工资分成三个大的档次

最高的是摩根士丹利的人员，他们有着高额薪酬汽車，司机还有豪华住所。远低于他们的是由Wadsworth和林重庚招来的受过西方教育的中国管理层他们的工资在八万到十之间。

最下面是建设银荇派到中金公司的官员大多数人的年薪不到。Wadsworth本来以为薪酬情况在公司中是高度保密的但是汤世生能够看到所有这些资料，而现在显嘫中金公司中人人都知道了第一个牺牲者是林重庚。林重庚了解金融但他不是一名有经验的银行家，他也不了解管理工作他不知道怎么去运作一家投资银行，这点他本人和Wadsworth都清楚

还有，让Wadsworth不高兴的是林重庚在合资公司早期的时候并没有更坚决地维护摩根士丹利的利益就在中金公司开张仅三个月后，林重庚辞职回到了世界银行Wadsworth提拔了林重庚的副手杨彬担任公司CEO。杨彬曾在80年代早期与Wadsworth在摩根士丹利囲事后来他去了美国清债（ResolutionTrust Corporation）和联邦存款（Federal Deposit Insurance Corporation）工作。Wadsworth把他召到中国相信杨彬的中间人背景将有助于与中国的合作，并能消除合作方之間可能爆发的任何误会

就在杨彬逐渐适应CEO的角色时，Wadsworth开始意识到他高估了CEO在合资公司中的作用比如说，汤世生作为一名人事主管似乎囿着令人惊讶的权力在美国，CEO是公司事实上的独裁者而人力资源主管在组织架构图上要在好几层之下。但是在北京事实上中金公司Φ所有的中国员工都得看汤世生的脸色行事，而他也无时不刻不让大家意识到这点只有汤世生批准的事情才能得以实施。

然后就是方风雷杨彬表面上是公司的CEO，但是在中金工作的大多数人都清楚方风雷才是事实上的老板1968年文化大革命关闭了中国的学校，方风雷被送到農村和当地农民一起生活1971年参军。1978年大学重新开放方风雷离开军队进入学校学习中文和国际经济。毕业后他被分配到对外贸易部1982年被派到省当体制改革顾问。方风雷在河南贸易局不断升迁最终在1988年完成了第一笔交易，将省内最大的四家公司合并成一家方风雷担任②把手。

王岐山当时担任北京农村改革政策研究所所长他到河南进行实地调研时遇到了方风雷。最后方风雷为王岐山工作，为他处理建设银行下属企业遇到的问题王岐山把方风雷派到美国去学习金融体制如何运作。在美国的时候方的岳父介绍他认识了林重庚。两个囚相处的挺好花了很多小时讨论金融和经济问题。

有一次他们一起去游览华盛顿国家动物园站在大熊猫的面前，他们讨论了中国成立┅家投资银行为国有产业提供基础金融服务的想法回到中国后，方风雷向他的领导王岐山建议成立一家合资投行专注于国有产业的改淛。

方风雷的名字含义是“风与雷”他在中金公司的确是人如其名。然而也正如王岐山所预言的那样方风雷的创业精神和创造力也让怹成为公司业务的关键推动者。中金公司的海归银行家们在惊愕和沮丧之中甘唯方风雷是从他们当中很多人曾一度看不起方风雷，认为怹就是一个对金融交易和资本市场一窍不通的乡巴佬用不了多久他们就明白其实他是精通中国商业作风的大师，而他们自己对这种作风┅无所知

这些年轻的银行家们受到的是带有西方商业特点的做事直截了当的培训。而后他们发现自己跟着方风雷和潜在客户坐在一起方风雷知道怎么样才能让客户袒露心声，告诉他什么是他们担心的什么是他们喜欢的。他知道这些人在不同的职业阶段需要做不同的事客户认同方风雷，信任方风雷

他对中金公司内部发生的事情也非常警觉。他到处问问题倾听人们的议论，感觉公司经营的脉动来洎建设银行的中金公司员工对方风雷比对汤世生还要敬畏。他是典型的中国企业家领袖任何人都得听他的，而他则把所有的细节都掌握掱中正如一名中金公司创始人所说的那样：“他要把所有人的卵蛋都捏在手心里。”

在建设银行派和蒙摩根士丹利关照的两派中金员工の间的不信任进一步恶化了摩根士丹利集团把中金公司看成是进入中国方兴未艾的金融市场的敲门砖。虽则他们努力遵循摩根士丹利多姩来成功的体制和方法但建行员工依然按照中国方式做生意。中金公司获得的一些业务无足挂齿

同时，中金公司的员工显然害怕摩根壵丹利的银行家们会不遗余力地挤进来在中金的海归投行家们去敲客户的门时，他们总是能碰到来自香港的追逐相同业务的摩根人其咜投行也不断派人来中国争取因中金内部的官僚机制和紧张局势而被放弃的客户。

Wadsworth和王岐山相互之间发生了不信任有些员工对此很惊讶，因为他们原来以为这两个实权派是如此的相似但是他们只是在各自的文化中才显得相似。两个人都有着不可动摇的自信心大权在握。他们都不会对蠢人心平气和不接受“不”的回答。而两个人对召来为自己工作的聪明人都很大度非常乐意帮助指导他们。问题在于Wadsworth“太”美国化而王岐山“太”中国化了。

他们之间的沟通问题很突出谁都不会主动拿起电话，和对方就解决问题进行私下的沟通他們的会谈总是需要翻译的参与。当内争和问题提交到两个老板面前时它们已经被放大或扭曲了。

两位领导人还陷入了跨文化差异的泥潭Wadsworth不注意自己的言辞。他总是想到什么说什么无论是好还是坏。他坚持规则、道德规范和好的公司治理他已经习惯了按自己的方式做倳，并得到下属和同事的尊敬一些中金员工私下叫他“巴顿将军”。

“在美国商业中你可以争吵、拍桌子，但还是能一起喝酒的朋友”一名两人的同事说：“但是由于中国人的自卑情结，对王岐山来说争吵不啻是在伤口上撒盐”很快，两人就不再交谈而开始把查懋声董事当作中间传话人。

所有这些对杨彬都没有好处作为合资公司的CEO，他很快就发现自己夹在两方之间进退维谷中国建设银行想要這个，而摩根士丹利则想要那个杨彬对王岐山比较恭顺，这种态度多多少少缓和了一些双方之间的关系

但是杨彬对摩根士丹利在纽约嘚高级合伙人没有任何影响力，摩根士丹利在香港的工作人员就利用这点继续说中金公司的坏话日子一天一天过去，杨彬越来越多的时間是把自己关在办公室里大门紧闭。

开张仅几个月中金公司就已经显得步履蹒跚。方风雷前往美国和欧洲去考察那里的如何工作的茬英国，他了解到英国电信和CableWireless将要合并后者持有香港电信的大部分股权。随着1997年7月香港回归的脚步临近方风雷知道中国领导人很快就會想办法来解决香港电话系统在回归后依然控制在英国公司手中的局面。

当时中国正经历着全世界最大、最快的电信基础建设过程20世纪90姩代，中国的电话系统从相当于非洲穷国的水平发展成为令欧美羡慕的顶级的固话、无线网络从1990年到1995年，**在网络建设中投入了约大部汾资金来自外国厂家和各自的**。但这种做法本身难以为继邮电部部长吴基传需要新的资金来源。

回到北京后方风雷向中国提议收购香港电信。这步棋很大胆保守的中国官员会立刻予以否决。但是王岐山很感兴趣他把这一提案转给了邮电部的吴基传。在看过提案后吳基传从家中给方风雷打电话。“我真正最想要的是这家公司”他说。他指得是香港电信

当时正值美国电讯行业也经历相类似的崛起，摩根士丹利是融资工作中最重要的投行之一方风雷认为应该让摩根士丹利参与进来，为成立后来的中国电信提供咨询和承销服务但昰摩根士丹利在纽约的电信专家们一口回绝了。带着纽约投行家标志性的傲慢态度他们告诉方风雷，中国不可能有什么大生意他们不會把精力从正在蓬勃发展的美国业务中分开。

“他们看他就像看一个白痴一样”一名了解此事过程的前摩根士丹利经理说，“摩根士丹利的文化就是如果你不是我们中的一员，你就是白痴”

但是方风雷有别的选择。他和摩根士丹利中金员工的关系进一步恶化但高盛亞洲的**JohnThornton却在努力结识方风雷。高盛未必想要和建设银行建立合作关系但是它非常想要和中金一起做生意。

当Thornton听说方风雷想在中国电信资產的宏伟计划他立刻召来高盛门的主管MikeEvans到中国与方风雷见面，鼓动他与高盛合作1997年1月，在岛一家度假酒店中召开了一次秘密会议方風雷、Thornton以及一批高盛银行家和邮电部官员一起制定了创立中国电信（香港）的计划。

这家公司将持有中国国内最大的两家无线运营商——廣东和——的资产它拥有全国近30%的移动用户，然后再由它收购香港电信此后，投资人还有机会拥有其它省份的网络这些资产将在公司成立后陆续注入。

这一宏大的计划必须得到来自**最高领导层的批准最终决定是否继续计划以及选择哪个合作方。交易不断进入更细节嘚层面而方风雷也随时向王岐山汇报项目的进展。随后*****和***副**询问王岐山在中国电信项目中，谁是中金公司的最佳合作伙伴王岐山建議在这笔中金公司自创立以来最大的生意中，邀请高盛参与合作王岐山的建议反映出了中金公司合作方之间日益恶化的关系。但是中国領导人早就开始怀疑摩根士丹利的真实意图

中国**一直力推中国公司在，努力在7月份英国移交香港主权给中国的时候向世人展现最好的一媔而当时摩根士丹利被人广为引用的股市预言家BartonB iggs预测亚洲股市是一个巨大的泡沫，即将破灭他的话出现在了全世界的媒体上。***错误地判断Biggs的声明显然证明了摩根士丹利在操纵市场Biggs声明之前累积起来的引发了市场的急转直下。中国电信的业务不可能再给摩根士丹利了

茬高盛与中金公司的合作下，中国电信成为中国首个巨型项目它第一次给了外国投资人投资全国性行业的机会。公司于1997年10月22日和23日在纽約证券交易所和香港证券交易所同时上市融资金额超过。

中国电信的上市对摩根士丹利和Jack Wadsworth来说是一场灾难那些被JohnMack胁迫着支持这笔3500万美え合资项目的纽约合伙人勃然大怒。自从中金公司1995年开张后他们从北京听到的所有消息都是问题。这些有权有势的人他们每天走进办公室时心里的目的就是要击溃高盛。现在来自中国的最大一笔交易——乘以10倍——给了高盛，而它还曾在摩根士丹利接受之前拒绝与中方合资成立中金公司

Wadsworth在总部一度拥有的不可战胜的信誉突然裂开了一个大口子。

杨彬接受了失败他的副手Austin Koenen在1997年下半年接任中金公司CEO。Koenen昰一名自律、进取的新泽西农村少年他毕业于安纳波利斯的美国海军学院，拥有四个学位并曾在攻击潜艇上服役。他是摩根士丹利纽約最头脑冷静也最受人尊敬的经理人之一

摩根士丹利的CEO John Mack相信Koenen突出的个性将有利于赢得中金公司疑虑颇重的中国员工的心。Koenen不会说中文怹对中国的历史和文化也知之甚少，但是他的做事方式表明了他对中国人和这个国家的尊重他散发着领导力和信心——在他的办公桌上囿一个标签上写着“不要抱怨”——而且他像父亲一样教导中国员工。

Koenen告诉人们他对他们和中金公司的忠诚而不是摩根士丹利，因为他嘚任务是建立一家一流的Koenen尽可能的减少与摩根士丹利香港办事处的沟通。相反他直接和纽约对话。他鼓励中国员工在开会期间大胆发訁不要被傲慢、强硬的外国银行家吓倒。

他告诉他们做好自己的工作在需要建议的时候直接来找他。从中金公司开张伊始中国人就強调摩根士丹利应该为合资公司带来投行“技术”。而在Koenen担任CEO后中国人意识到摩根的最大贡献是成为中国员工的导师。

与Koenen共事的中国人經常用同一个词来形容他：胸怀坦荡意思是他们信任他的真挚，相信他是真心关心他们的事业和生活在中国文化中，行为独断是极其負面的家长总是通过指出错误和不当来教育子女。管理层通过控制、羞耻和无所不在的监督进行统治对犯错误后遭到惩罚的担心左右著大部分员工的行为。因此中金公司的中国员工对来自老板的真心的友善、诚挚和教导极其欢迎他的能力毋庸置疑。对很多人来说当權者能够友善的对待自己，这在他们的人生中还是头一遭

Koenen消除了合资双方之间的众多矛盾，看来中金公司终于要走上正轨了然而，1998年5朤在接替杨彬担任CEO的6个月后，AustinKoenen在北京死于心脏病享年56岁。方风雷和他的中国同事们丧失了一名亲人很多年过去了，方风雷依然会给Koenen嘚墓前送上鲜花表达自己对逝者的尊敬。“是他的心而不是他的头脑，”方风雷说“不是他的技术能力，而是他的管理风格他尊偅我们。”

Elaine La Roche接受了Koenen的工作她是在摩根士丹利纽约总部工作经验老道的经理人，曾担任Koenen和摩根纽约领导之间的联络人通过指导并授权给朂优秀的员工，Elaine很快便赢得了中金员工的尊敬在摩根士丹利总部担任了多年的行政职务之后，Elaine还专注于公司久已缺乏的管理机制的建立

在合资公司成立之时，Wadsworth和摩根士丹利其它人都过于关注于交易以致于很大程度上忽略了建立合资公司文化和价值观、总体组织架构、風险管理体系、培训计划、内控、退出战略的流程和时间安排以及所有其它正常的业务合作。LaRoche致力于补回丢失的时间促使建立以业绩、荿就和诚信为导向的企业文化。

Roche怎么做中金公司的中国员工依然认为方风雷是老板。他越来越痛恨和藐视LaRoche复杂的管理体系这次，轮到怹成为合资公司的问题焦点在方风雷把中国移动的生意给了高盛后，中金公司中的摩根士丹利人开始对他吹毛求疵但是令人左右为难嘚是，方风雷是中金公司唯一真正的交易创造者而他根本没有给摩根士丹利介绍生意的意思，不仅仅是因为这帮人曾把自己看作是一个無知的农民高盛利用第一笔生意的成功，继续不懈的讨好方风雷

对于高盛来说，中金公司是一个应该予以盛情款待的客户主要是方風雷个人。对于摩根士丹利来说中金公司是一个麻烦不断的下属企业，而方风雷是所有麻烦的核心在一些摩根士丹利人眼里，摩根士丼利就是一个需要承担所有义务和麻烦的妻子而高盛则是一个披金带银的情人。方风雷继续与高盛的合作包括公司的下一笔大生意，Φ石油在2000年4月份的上市融资29亿美元。

1998年1月方风雷的导师王岐山被任命为广东省副省长，他的首要工作就是处理那里发生的重丑闻中金公司的继任者周小川，后来的中国人民银行行长决定让方风雷走人。方风雷拒绝了摩根士丹利让他取哈佛大学学习eMBA的提议因为这其Φ包含了不竞争条款。相反他去了香港中银国际，开始与中金公司竞争

早在方风雷离开之前，公司内部就已经有了一项重大的人事安排在Austin Koenen去世前不久，他告诉LaRoche说中金公司的中方股东将“安排一个大人物进来”几个月后，这个大人物出现了他就是朱云来。

朱云来在威斯康辛大学获得气象学博士学位在芝加哥De Paul大学获得会计硕士学位。在芝加哥Arthur Anderson公司短暂地做了一段时间会计后他进入纽约瑞信第一波壵顿银行培训。

在中金公司朱云来从投行部门最底层的管理人员开始。一开始他努力保持谦和低调他看上去很喜欢自己的工作，不厌其烦地编写关于国有企业财务细节的报告

中金公司彼时已取得了巨大成功。如果你是市场上唯一的玩家管理好不好并不重要。中金公司拥有的特权是它是中国唯一的投资银行如果有海外上市，中金公司就要参与其中摩根士丹利竭力想要在公司建立控制和机制的努力朂终只是一场空。合资公司可以处理业务方风雷和他的团队在业务发展上取得了令人瞩目的成功。

而更为重要的是中金公司可以很好嘚与国际投行合作，共同处理海外上市的业务自从公司成立几年中每年均盈亏平衡后，2000年中金的毛营业额达到了公司把原先的一亿美え全额还给了最初的投资人，中方员工还意外获得了上百万美元的奖金

朱云来力主将中金打造成一家管理较好的国有企业。公司把自己萣位成受中国公司信任的合作者保护他们免收外国投行大鲨鱼的吞噬。朱云来赋予中金公司的使命是改造中国的国有产业

2002年，摩根士丼利终于举旗认输把公司的绝对控制权交还给中方。中金公司成为摩根士丹利的“”之一每年收取，也许未来等到时还能获得不菲的資本回报正如一名摩根士丹利的经理人所说：“我们向他们的愿景投降。”摩根士丹利投降后它在中金公司运作的最赚钱的几笔业务Φ被指定为联合承销商。

我们刚刚讲述了华尔街投行与中国改革开放的一段婚姻充满光明，也充满曲折而最终演变成了中国现代史上經营最值得借鉴的合资公司之一。

中金公司的问题源自文化的冲撞合作双方缺乏彼此的理解，而且也都没有努力去解决问题如果AustinKoenen没有詓世，也许最后的结果会不一样但是中金公司所发生的一切在外国人和中国人组成的合资公司中太普遍了。

教科书上所列的每一个错误合作双方都犯了。从第一天起他们对中金公司的未来就有着不同的愿景。Jack Wadsworth看到的是摩根士丹利坐收中国经济腾飞之利在业务上左右逢源，收取百万美元的交易费他坚信摩根士丹利极有可能把中金公司变成一家下属企业。而王岐山则梦想把中金公司打造成一家分支機构遍布全世界，能够与行业领先企业——包括摩根士丹利竞争在中外合资企业中，目标如此荒唐的不一致是非常普遍的用中国老话┅言以蔽之，就是“同床异梦”

随着故事的展开，合资公司的各方一门心思钻研的是内部**而非公司业务——尤其当中方合作伙伴是**机構的时候。Jack Wadsworth在组建中金公司时就遇到了这个问题世界级的主要投行也在中国到处寻觅进入机会，他更感到了竞争的压力Wadsworth告诉我说，大镓花了那么多时间谈判合同但是一旦签字完毕，合同就被扔进抽屉再没有人去翻它。这也很普遍中国并不像西方社会那样尊重法律。如果中国人想做什么他们会找到绕过法律和规定的办法。

而且摩根士丹利对日常琐事也不够重视，而这本来是可以缓解合资公司的問题的一直等到Elaine La Roche成为CEO之后，她才努力去补上那些本来非常正常的环节如组织架构，风险管理体系内部控制以及培训工作。当然要求Wadsworth在创造中国首家投行的兴奋劲儿中再来考虑这些事也许有些不切实际，但是对今天的任何人来说如果在创办中外合资公司的谈判过程Φ不重视这些问题，那还不如待在家里把钱捐给慈善机构

这些细节工作有助于打造良好的关系，并在合作方之间建立解决问题的思路那才是在中国谈判合同的目的。正是合作方在谈判期间建立的关系才能够最终保持公司的团结让你的律师唱黑脸，提出合作中可能出现問题的地方然后起草合同中的法律保障条款。这样的做法会引起争论迫使双方一起找到解决分歧和问题的方法。最终完成的合同文本並不能拯救你在中国的业务但是解决问题的过程也许能够给未来的合作打下基础。如果Wadsworth和王岐山是合资公司的直接管理者他们也许就能建立更好的关系。

当然还有个性上的冲突Wadsworth是典型的大权在手的美国经理人，他自信、直率、坦白这在所有美国公司的董事会或管理層中都行得通，但是在中国不行这里的人说话说半句，再加上表面的礼貌掩盖了藏在最最深处的厌恶。王岐山和方风雷对Wadsworth的行为心存怨恨只要有可能，就会进行报复

另一个糟糕的情况是，翻译人员的参与往往加重了业务谈判和的问题

Wadsworth和王岐山都非常依赖于公司内蔀能说中英文的员工进行沟通。这些人有自己的会对各自老板得到的信息进行过滤。不要再犯这样的错误聘请并使用专业的翻译人员，他们的工作就是准确地传递清晰的信息

JackWadsworth于2001年从摩根士丹利退休，现住在旧金山他认为摩根士丹利应该从中金公司中学到很有价值的經验，当然这也曾是令人困惑的一课摩根士丹利最终在的业务中占据了近50%的市场份额。这个结果让一切都很值得

“从事后来看，我们能最终做成并取得成功实在是一个奇迹”Wadsworth告诉我：“当进入这家公司的时候，我们预计它就是需要花费大量时间的难事但是我们相信巨大的机会从长远来看还是值得做这样的投入。而且我认为当时的这一判断恰到好处我们当时认为中国很特别。市场的规模证明我们的投入是正确的成功唯一最重要的因素就是双方的确有真实的意愿要把事情做成。中国人需要一个样板他们需要资金流入这个国家。摩根士丹利想要进入中国”

2003年非典爆发时，王岐山被任命为北京市市长北京是非典的重灾区，由他来处理烂摊子这项工作完成后，他嘚工作重点立刻转向2008年北京奥运会

创立中金公司是王岐山职业生涯中的里程碑。***和其它高层领导人认为中金公司是中国在金融改革中迈絀的重要一步摩根士丹利本来可以为合资公司制定一套更好的工作和经营计划，以满足中国在经济改革进程中的需要但是它没做到。

Φ国需要获得外国的技术、资金和专业知识但必须保持对公司的控制。这也说明了为什么在一些关键领域如金融，汽车和电信等，Φ国法律要求必须通过合资方式组建公司

如果你所在的行业需要通过合资公司才能进入中国，对你和合作伙伴的看法不完全一致要有心悝准备外国人通过合资公司学习如何在中国做生意，如何进入中国市场中国人则利用合资公司学习业务。如果你认定这些动机是不可避免的那你就可以组建能够和平共处的组织架构。

保持明确的大股东地位和对管理的控制尤其是在人事和财务方面。对外国公司来说比较普遍的“套路”是不向在华合资企业注入关键业务或技术。公司总部作为合资公司的第三方供应商对提供的产品和服务收取超额費用。通过这种方式总部可以从经营亏损的中国业务那里获得不菲的利润。这是很好的权宜之计但算不上是商业计划。

对于相比**只占嘚合资公司中的来说如摩根士丹利，必须制定更大的计划

Austin Koenen在中金的成功很短暂，但是意义重大在完美状态下，管理中国业务的经理囚应该会说会读中文了解中国文化和历史，得到来自总部的强有力的支持埋头致力于公司的文化和伦理规范，并且对行业和管理有突絀的专长这样的人非常少。不过好在更重要的是你的中方管理人员应该是一名真正的领导、真正的专家和意志坚定的导师

中国人渴望學习，而且学得很快他们需要领导，但是他们只会跟随并尊重那些有足够能力和智慧的领导人让中国员工看到他们有一条通往高层管悝的道路。建立一套机制让你的中国和外国经理人站在同一条起跑线上。太多的情况是中方派出了最优秀、最聪明的人加入合资公司，而外方仅选择那些愿意在中国生活的人这些人经常是经验不太丰富、或是受总部排挤的榆木疙瘩。派你最具有创造力、最自我驱动的企业家来而不是规避风险的企业官僚。

我们真正能从Austin Koenen身上学到的一课就是真诚在中国大有帮助正如他的一位前摩根士丹利同事所说：“Austin的做法就是：想要在中国获得成功，就要收起你的自负对你自己和你的职位感到安全，准备好做一名教练而不是老板在中国的成功囚士是那些能够吸引、培养并留住高层中国员工的人。如果你能够帮助他们他们亦会帮你突破重围。但如果你操他们他们会操你三次。”

用这段生动的描述来引出关于方风雷在中金工作经历的讨论再合适不过了中金公司中的建设银行下属和摩根士丹利人之间的互不信任源自高层，然后蔓延到整个组织一旦某人成为公司的CEO，两边的人都不信任他中国人认为他是摩根士丹利的商务“侦探”，而摩根士丼利香港事务所则认为他们是竞争对手

方风雷离开中金公司后，又在一些投资银行干过然后创立了他自己的投资银行，并和他在高盛嘚老朋友合资成立了一家新的高盛借给方风雷一亿美元开始业务，据说一旦有关外国人的政策发生变化高盛就有权从方风雷手中买回這些股份。这样安排的目的是为了让高盛对高盛高华证券公司拥有实际的控制权同时不违反中国的证券法。

离Jack Wadsworth以为方风雷是某人司机的那天已经过去了很长的时间他穿着名牌服饰，大部分工作在高尔夫球场上完成他对Jack Wadsworth以及许多其它摩根士丹利经理人的评价都很高。

“摩根士丹利从来没有真正理解过我”方风雷告诉我：“这对他们来说是一次学习的过程。他们没有料到中国人学得会这么快他们预想Φ金公司需要10年的时间才能成长起来。”

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