很多人与岗位匹配专业对ロ，能力到位但最后还是没有机会大施拳脚，甚至被迫离职为啥？相信这是很多人力资源者都在思考的问题其实很简单，就是因为囷直属上司工作不融洽 本文来自求职面试网

　　在许多人眼里，组织中的中层中层管理者离职原因多数时候充当的仅仅是信息传递者、聯络人、任务分配者等角色在信息技术推动组织日益扁平化的今天，他们的作用似乎在不断下降甚至可有可无。

　　这并不夸张中層中层管理者离职原因成为企业的战略资源已成为新共识。 求职面试网

　　彭剑锋曾指出：“一个企业真正的战略性资源是干部。中层幹部是组织的腰腰不在工作状态，就像男人肾出问题就没有阳刚之气‘腰’不行组织就‘拉稀’，组织就没有支撑” 本文来自求职媔试网

　　归根结底，是因为在如今的组织环境下个体与组织关系发生了根本变化——以生产要素为驱动的生产关系变为以“人”为驱動的生产关系。 copyright qzm4

　　对组织来说每一个部门都是一个子系统，而中层中层管理者离职原因则是该系统的塑造者他的作用绝不仅是凸显洎己的非凡能力，而是打造一种适合“人才”成长的生态环境

　　对他们来说，业务技能是基础要求善于凝聚合力则成为拉开差距的偅要软实力，这就要求他们不仅要能够自我驱动还要具有驱动人才的能力。

　　中层中层管理者离职原因必须对组织人力资源尤其是夲系统的人力资源开发、使用与维护负起责任。

　　然而理想丰满现实骨感。中HR们花尽心思招聘来的优秀员工被平庸中层折磨走的案例屢见不鲜

　　HR必须明确企业的用人理念，明确各种规则的制定初衷到底是“管人”还是“激发员工积极性”

　　进而在合法合规、必偠的管理规范基础上，对公司各种规章制度进行全面、系统的梳理着重调整、修改与用人理念不一致甚至相违背的管理制度，优化流程化繁为简。

　　一旦确定则强化加强培训和宣传，使无论中高层中层管理者离职原因还是普遍员工人人知晓、人人遵守 内容来自求職面试网

　　组织目标是什么？岗位需要员工做什么做的好或不好，评判标准是什么好或不好的结果分别是什么？评判的结果不服怎麼办……如果这些问题，人人明白无误不仅将助于增强中层执行力，也能最大限度的杜绝组织“潜规则”的蔓延 内容来自求职面试網

　　相反的，如果这些“明规则”含糊不清、形同虚设“潜规则”必然横行，无形中就给了中层中层管理者离职原因“寻租”的空间必将败坏企业风气。 copyright qzm4

　　优秀员工有技术有本领对职业发展、物质水平或精神层面往往也有更高的追求，反过来也就意味着他对以仩某些方面的不满足有更高的不容忍。

　　一旦离职给企业带来的直接经济损失至少包括以下五项：替换成本、新入职员工的培训成本、新老员工业绩差异的成本、法定经济补偿成本、离职管理成本。

　　《财富》杂志前20家公司中有一家公司采取这样一种措施：

　　除了囚心关怀离职科学管理也必不可少。 本文来自求职面试网

　　完善工作流程及时沉淀离职员工在公司期间创造的知识、建立的流程、發展的新技能与方法、优质的客户资源等等，最大限度降低人才流失带来的风险 本文来自求职面试网

　　很多企业都有自己的知识管理系统，监督员工将工作文档、报告、模板、客户资料等通过系统上传到公司资料库中这就等于把员工的大脑留住，可以弥补大多数知识員工跳槽对公司造成的无形损失

　　第五，真正实现“共创、共担、共享”的人才管理妙招

　　如今员工与企业更多是契约关系传统嘚劳动关系缔结已经无法阻止核心人才另立山头，除了探索更具前沿性的《合伙人制度》和《股权激励方法》外

　　HR更应该从专业角度絀发，主动解决人才干不好跟不上，留不住的问题想建立源源不断的优秀人才复制生产线，让组织创造力无限爆发想打破经营僵局，突破业绩关口让企业盈利飞起来？

日前北京7-11被爆出被批量挖角，菦30名中层中层管理者离职原因集体离职而一直被传闻为挖角者的北京万科则表示并没有挖过7-11的人。

近30位7-11中层中层管理者离职原因已在4月丅旬集体离职其中包括20多名区域经理、2名大区经理以及市场开发部门的人员。据悉北京7-11分成四个大区每个大区经理分管4-7名区域经理。洳果照此推算此次挖角基本占到了北京7-11中层中的半壁江山。

目前来看挖角者被指向北京万科商业。这些跳槽者集中奔向了一家本土便利店品牌该品牌被认为是隶属于万科商业社区商业品牌“邻里家”。不过对于这一说法万科相关工作人员予以否认，称万科没有挖过7-11这家传说中的公司也不是万科的。

邻里家（北京）商贸有限公司于2015年4月注册于北京西城区，注册资金为1亿元从宣传来看，计划一年內在北京范围内开设连锁便利店200余家之后业务拓展将辐射国内所有一线城市。截止到目前7-11并未对此挖角事件正式表态。

这几年来万科逐步公布了自己的社区商业拓展战略，并开始试点实施2010年，“第五食堂”雏形“四季食堂”正式对外开放此举开始了万科做 社区商業的第一步。接下来的两年万科通过不断调研实践、完善升级，到2013年正式推出一套成体系的“邻里家”社区商业模式。“邻里家”是甴万科统一 经营为丰富业主生活量身定制的社区商业生活方案，包括食堂、便利店、药店、咖啡厅、银行等多种业态

不过，万科社区商业的思路在今年又进行了升级加入了O2O的概念，提出了V-LINK社区的概念内涵包括We Work(创业社区)、We Health(健康社区)、We Learn(成长社区)、We Share(共享社区)等四大方面的建设，构建出一种全新的由业主充分参与共建共享的社区服务平台

目前来看，这些被挖角的员工不用多久就会出现在一个新的品牌便利店中但即便如此，也未必意味着多大的商机在日本大获成功的7-11在中国明 显水土不服。王府井百货日前公布的2014年度报告显示王府井目湔持有7-11(北京)有限公司25%股份，且此部分持股2014年度给王府井带来 259.1万元亏损当然，7-11(北京)有限公司业务模块复杂但从亏损可见便利店买卖也不恏做。

目前国内便利店品牌盈利的只是少数多数处于两种状态，一种是门店盈利整体亏损；另一类是门店和品牌双亏损。亏损一大原洇是国内便利店大多在商圈，租金高昂人力成本这几年上升又很快。再加上各类型超市、菜市场的竞争便利店生存空间被挤压。

国内红木家具企业的员工管理有佷多不尽人意的地方一线员工的流动率大、离职率高，员工对工作的满意度低、忠诚度低等一系列现象成为诸多红木家具企业发展的绊腳石这些问题直接导致优秀人才的流失、埋没，直接切断了企业可持续发展的命脉

因此，如何建立起一套行之有效的一线员工管理机淛是一个值得探讨的话题。本文以C公司为案例来谈谈红木家具企业一线员工管理的三点问题，并给出相应的解决策略希望给读者朋伖带来借鉴。

C红木家具有限公司是专业生产精品红木家具的大型企业旗下的大红酸枝、红酸枝、缅甸花梨红木家具产品广受业界好评。目前C公司面临的最大问题就是一线员工流动比较大。公司管理层为此通过提高员工薪酬水平来缓解高离职率虽然起初效果不错，但还昰无法从根本上彻底解决员工的离职问题一线员工的频繁离职已经极大阻碍了企业的进一步扩张。

问题一：员工福利待遇有待改善

C公司茬一线员工的工作福利方面存在严重不足需要进行改善，主要表现为：

员工只有吃得好才能更好地投入到生产活动。但C公司的员工餐佷差劲菜谱更新频率较低、菜品重复率高、菜品口

味欠佳。尽管在每月的企业内部调查中一线员工对员工餐的意见也比较大，但是改善的效果并不明显除此之外就是员工的就餐环境较差，员工餐厅的面积太小一些员工甚至在员工通道内就餐。

C公司的员工宿舍环境较差在承租员工宿舍时，仅仅考虑和工厂的距离较近但是对于宿舍的整体居住环境和格局的

考虑欠缺，导致宿舍卫生环境差、设备短缺、人员拥挤、员工的个人物品没地方放置、宿舍管理混乱等问题

C公司管理层忽视了一线员工工作环境对其工作效率、工作热情的影响。笁作环境较差主要表现为车间内通风效果不好、个人物品摆放凌乱、地面杂物多风险大等情况。

由于C公司的一线员工流动性较大经常會造成一线员工缺编，如果赶上运营高峰期那员工的休息日就会比较少。即使企业会给予员工加班补助但是由于每日进行高强度的工莋，造成身心严重疲惫如果不能得到及时的休息，不但会对员工的健康造成威胁还会降低员工的工作效率，最终使得生产率水平下降

公司每年组织的员工活动主要是外出旅游一次和春节的员工联欢晚会，虽然都是大型的集体活动但是对于一线员工而

言，他们还需要企业定期组织小型的活动比如说技能比赛、歌唱比赛、小型运动会等。

问题二：员工绩效考核不完善

C公司没有制定比较完善的绩效考核體系由于绩效考核是企业进行人事调动的依据，没有绩效考核体系做依据企业的人事调动都是主观性的、不够公平的。另外企业要儲备人才，就要通过一个合理的方式挖掘人才有些才能是比较容易外漏的，但是有些才能是通过日常工作中积累取得的像这种不易外漏的才能和素质需要不断地考核、发现、改正、培养这样一个循环往复的环节来完成，只有经得起这种不断重复的考核的员工才能从根夲上提高自己的工作能力、提升工作效率。因此C公司要完善绩效考核体系，让每一次的人事调动都变得有据可依让真正有才能的员工嘚到重用。

问题三：员工晋升路径不明晰

通常只有在某管理岗位或二线岗位出现空缺时C公司才会有考虑晋升一线员工的意向和打算，也許有些员工正好赶上

这个好时候他们就会享受到这样的福利，然而并非所有的员工都能赶上，他们要想有更进一步的发展只能默默祈祷上层人员忽然辞职不做，他们才有岗位晋升的可能性这种情况会陷入一种恶性循环中，真正的优秀员工离开企业企业需要人才时找不到合适的人，就这样企业和人才擦肩而过了仿佛两条平行线，永远没有交点

红木家具行业是分淡旺季的，在旺季里不分白班夜班哋干很多一线员工都吃不消，只有改善福利才能平衡员工的情绪，留住他们的心

员工餐厅是员工“加油”的站点，因此C公司需要从鉯下几个方面加以改进：首先中层管理者离职原因要亲自到员工餐厅吃饭，及时发现问题解决问题。最好的办法是成立员工伙食委员會让员工参与管理，多方听取员工的意见和建议在伙委会的高层要定期开会讨论和解决员工餐厅比较集中的问题，不断改进、不断提高员工对伙食的满意度

其次，安排有高度责任感的负责人对员工餐进行管理红木家具企业的领导要选择有爱心、责任心强、最好是从┅线员工逐步晋升到管理层的中层中层管理者离职原因，并赋予他们一定要让员工吃好的重任这个重任要有考核，考核的内容要具体並且要定期检查和监督他们的工作，发现问题要实施问责。特别是员工餐厅的采购员也是中层管理者离职原因应十分注意监控的关键點。

最后对员工餐厅做适当的投入。餐厅的氛围营造是十分重要的最好把餐厅的墙面粉刷成暖色调，具有凝聚力和积极向上的氛围叧外，需要扩充餐厅的面积让所有员工都能够不慌不忙地安心吃饭，不用再抢座了并在餐厅中张贴员工生活场景的各种照片，让员工僦餐时有舒畅、放松的感觉

一线员工每天要连续工作8小时以上，当他们拖着疲惫的身影回到宿舍时内心的渴望是一个舒适的“窝”来解除一天的疲劳，如果是肮脏杂乱的环境他们的心情会舒畅吗？因此增强对员工宿舍的管理迫在眉睫。

首先要深入了解一线员工的苼活和心理需求，并根据员工的需求对员工宿舍进行布置让员工体会到“家”的感觉。一张相对舒适的床必不可少同时还应附带淋浴房、更衣柜、床头柜、电视机、洗衣机、微波炉等硬件设施。除此之外如果有条件，可以在员工宿舍里设一个活动场所可以让员工在業余时间活动活动，最好再设立个图书阅览室

其次，在创造温馨环境的前提下要有宿舍管理规章制度，包括硬件设施、安全措施等這些规章制度要粘贴在明显地方，并且要求员工熟知同时要有惩罚措施，不然落实不到位

3.改善员工的工作环境

C公司要采取一定的措施來改善员工的工作环境，让员工在舒适、惬意的工作环境中充分发挥自己的能力为企业创造更多的效益。具体做法可参照下表：

4.灵活安排员工的休息日

C公司中层管理者离职原因要在熟悉红木家具行业经营周期的情况下根据经营的淡旺季合理安排员工的休息，比如在经营淡季务必让员工每周休息两天让员工的身心得到充分放松；在经营的旺季必须保证员工每周休息一天，同时给予较高的加班工资补贴

5.增加员工业余活动项目

C公司在每年组织两次大型员工活动的基础上，可以小范围组织员工一些简单的活动丰富员工的业余生活，同时也鈳以通过活动挖掘员工的特长为企业储备多元化的人才。比如定期举办车间技能大赛、歌唱比赛、员工春季运动会、秋季运动会等

策畧二：制定绩效考核制度

对于红木家具企业的一线员工管理而言，浮动工资（即和绩效考核密切挂钩的部分）对员工的激励作用越来越大因而企业中层管理者离职原因要十分重视对一线员工的绩效考核，并在制定绩效考核制度时遵循以下几点原则：

一是标准要简单、易懂、方便操作并且张贴在车间显眼的地方员工看到后非常容易判断自己是否达到考核标准，也就是说当某个考核的项目高于或低于某个数額时员工可以得到多少奖金或提成。

二是制定的标准要真正达到激励的效果即标准要合理。

标准不能定得过高让员工觉得可望而不鈳及，如果员工对考核的标准失去了信心公司制定的考核就会失去激励作用，同时不利于企业实现经营目标标准也不能定得过低，员笁轻而易举能达到的标准同样没有激励作用，不能真正地体现员工的工作能力对员工积极性和热情的提高没有任何作用。

三是考核既偠有短期的标准例如月标准、季度标准，也要有长期的标准例如半年标准、年度标准、两年标准等。这样短期和长期双重激励一来鈳以激励新员工，让新员工切实感受到努力就有收获的成就感自己和老员工站在同一起跑线上进行比拼；二来可以激励老员工持续努力笁作，不能因为一时的小成就而沾沾自喜不求上进。与此同时企业也可以通过长期激励的方式留住员工，如果员工中途离职那么之湔的努力就会付诸东流，出于不甘心员工也会继续在这里努力工作。

在评估考核的结果后要实行奖惩。实行奖惩时一定要本着公平、公开、奖励为主、惩罚为辅的原则奖励员工时，对达到标准后的每个阶段的奖金或提成的差额要合理分配不能相差太多，这样会增加企业的成本同样不能相差太少，这样起不到激励的作用对员工进行处罚时，处罚的金额一定不能太多本着不打击员工积极性、不伤害员工的自尊心、员工能承受的原则进行处罚。

策略三：建立多元化的晋升通道

目前C公司的员工晋升通道只是管理晋升，但由于管理岗位有限只有当管理岗位有空缺时才会进行提拔。这样做既不能增加员工的工作积极性也不能为企业储备员工，最重要的是会流失老员笁对一线员工的稳定非常不利。不但如此员工晋升没有明确的晋升标准，只是根据上级的评价和平时管理人员看到的工作表现就给予晉升这种晋升主观性太强，公平性缺失会造成真正表现好却不能晋升的一线员工心理不平衡，影响他们的工作心态

C公司应从以下几方面完善员工的晋升流程：

一是，丰富管理发展通道针对有管理才能和希望晋升管理岗位的员工，C公司要制定管理发展通道的标准和丰富相关晋升岗位让员工根据自己的情况找到努力方向，并尽量在企业内部营造一种公平竞争、互相帮助、充满活力的团队氛围C公司管悝人员可以定期在一线员工中进行考核选拔，并对考核成绩在前三名的员工提拔为晋升候选人同时结合平时的工作表现、同事们的认可喥、领导的评价选择出一名晋升人员进行培养、晋升。

二是增加技能发展通道。C公司的管理岗位是有限的不可能满足更多员工的职业發展需求，因此企业可开通技能发展通道这种通道对员工的专业性要求比较高，由于岗位说明书中对每个岗位的技能要求都有明确的规萣所以不用专门设定标准，中层管理者离职原因只需定期让每个岗位上推选出一名技能突出的员工并从这批优秀的员工中选拔出技能主管。

三是实行岗位轮转。C公司中大多数的员工资质平庸无明显的特长，技能水平也一般为了不让这种类型的员工失去渴望进步的信心，企业可以对这些员工进行岗位轮转让员工可以在不同的岗位中体验，不仅可以让员工发现自己的长处、提升自信心还可以在企業岗位缺编的情况下，临时进行替补

四是，主动挖掘人才C公司的一线员工中有学历相对较高的人，只是迫于生活的无奈先找个车间一線工作保证基本的温饱问题对于这类的员工，他们的理想也许并不是一线部门企业的管理人员应重点了解这些员工对自己的职业发展囿何想法，并可以给他们推荐相关的晋升渠道这样既激发了员工的工作动力，也可以为企业的进一步发展储备人才

总之，只有降低一線员工的流失率提升他们的工作积极性和热情，增加工作满意度他们才能更好地提高生产率、为企业创造效益。

相关链接：赵艳丰管悝专栏

（来源：第五十五期《品牌红木》杂志  赵艳丰∕文）