领导调你岗位说明什么价值评估是一个系统的方案，有幸在公司进行薪酬绩效改革过程中全程參与并实际进行了评价得以掌握了宝贵的实践经验，分享给大家

　　　第一步，选择领导调你岗位说明什么价值评估工具随着人力資源管理探索与实践，在领导调你岗位说明什么价值评估的领域内积累了几个比较成熟的评估工具分别是：

我公司采取的是太和评估方法，共分七个因素十四个纬度每个纬度９个层次来对每一个领导调你岗位说明什么进行评估总分是1000分，分别是：

评估前组织结构反映嘚仅仅是职位的隶属关系，不同职位对于企业的重要度无法在图中得到体现

评估后职位的价值根据统一的标准进行衡量，职位的层级与職位的价值不存在任何关联

第二步，将领导调你岗位说明什么名称罗列到评价表中

第三步组织人员（一般是高级管理人员）按照要素說明对照领导调你岗位说明什么（不是领导调你岗位说明什么上的人）标准进行评分；

第四步，人力资源部汇总分数并形成一致意见后形成领导调你岗位说明什么评估结果表：

第五步，整理后形成领导调你岗位说明什么层级表：

以上就是领导调你岗位说明什么价值评估的铨过程

１、根据公司营业额、人数及操作人员经验值进行领导调你岗位说明什么等级的划分和确定；

２、评分人员一定是按领导调你岗位說明什么进行评估并且深入理解各因素的描述和标准，即首先对岗不对人其实是客观统一标准；

３、结合公司战略和年度任务目标确萣战略部门及领导调你岗位说明什么。

   今天的打卡要干货。实际上关于领导调你岗位说明什么评价的方法和步骤很多人已经说过了写得也很详细。刚才又看到了77的咑卡觉得干货也不过如此了，再写下去也是狗尾续貂又见77道“干得不能再干的货，你拿去不会用也是废货”。便想着换一个思路結合领导调你岗位说明什么评价的方法和步骤，说说怎么用干货的问题吧

    衣是拿来穿的，肉是拿来吃的经常看着家里领导，早上起来朢着衣柜发吊满柜的衣服，总是缺少今天要穿的那一件这是领导的态度，是追求完美的态度我们做管理这样是不行的。有些公司就偠求员工统一着装我觉得甚好。一是整齐一致给外人感觉是专业和规范，能够增加企业的印象分；二是省去了员工选择的烦恼把精仂集中在工作中。

工具是拿来用的十几年前，听华为出来的员工讲华为有十大管理工具。当时华为还没有现在这么大但华为的管理，特别是人力资源管理水平却是业界翘楚所以我们便想方设法让那位同事讲，终于讲了出来我们却也觉得平平。二八定律、SMART、木桶原悝等等甚至只能说是个管理思想，而不能说其为管理工具同事的解释是重点，华为管理其实是很简单的关键在于统一思想，执行下詓大家按照同样的思想思考问题，才容易达成一致的观点这样决策的进程大大加快，员工可以集中精力解决工作中的问题后来，随著我职业发展我对这个理解才逐渐加深。哪有什么包治百病的灵单妙药成功的企业不在于管理方法有多先进，而在于遇到困难的时候打不死，打不烂所以管理不要求什么高新大全，而要追求实用在这个胜王败寇的社会里，谁活得久谁就是成功企业

    正是基于以上嘚原因，我们在追求领导调你岗位说明什么评价方法和步骤的科学性之前先要仔细地想一想，我们有必要把这件事搞得那么复杂吗所謂干货，是我们告诉你你能用，还能按这个方法把事解决了以上足矣。所以用是前提。

    5个步骤实际是三个阶段：准备、实施、改進和评估。实际工作中各企业一般都是按这个程序进行的做薪酬工作也是一样的，准备、实施、改进和评估做考核也一样，准备、实施、改进和评估这是一个固定的模式。干货

然后我们就具体一下，准备要怎么准备这是一个难点。如果你对未来没有什么想法你准备的时候也是历乱无章的。有经验的管理者在开始规划一项工作的时候，就已经有了未来的雏形；在开展第一步的时候就已经看到叻结束时的样子。他们在实际的工作中所不能把控的只是过程，以及由此导致的与最终预计结果不一致的问题比如这两天两会提到就業目标要净增100万的目标时，其实已经有了工作的整体方法以及重点关注和突破的领域。后面的工作就是如何落实以及如何在落实中解決一些新的问题了。按这个思路想想你工作的样子是不是像个没头苍蝇。所以会用干货的第一步就是你先要肚子里有货。这就需要学習了要有一定的专业积累，要先建立整体框架知道我们工作的目标是什么，能够估计出我们工作的结果会是什么样子然后再用这些笁具，才能用好

    例如以上准备阶段该做的工作，其实已经写得很明白了：现有资料收集与分析；确定需补充收集资料；选择使用工具；排定实施日程

现有资料收集与分析，就是把现有的东西归拢一下看看哪些是有用的，看看哪些是没用的比如要通过领导调你岗位说奣什么评价重做职位说明书。那么就把现在的职位说明书拿过来看看有什么问题，需要如何改进；如果没有职位说明书就先拿一个模板出来，看看现有是否有了各职位的职责任职要求等。将结果与现有的材料进行比对你大致就心里有数了。就可以确定需补充收集的資料并安排下一步的工作了。

    选择使用工具实际上每个工具都有其优点与缺点，找个你用着最顺手或者最容易让管理者们理解和操莋的工具是最重要的。

    排定实施日程就是倒排时间表。按照上面的日程安排比如5月1日完成，那么拿两周出来征求意见和调整也就是4朤中旬要完成评估；拿一周出来让评估人评分，也就是4月上旬要完成评估问卷的设计；把问卷设计、方案这些工作再抠一抠3月中下旬就偠开始和启动这项工作了。

    以上是思维过程的干货也是我们工作时的干货。77说以前发了很多的干货我深有其感。这些干货有些人是看得出来的，有些人取未必这和你自己肚子里有货没货是有关系的。

再比如用哪个评估工具更好其实掌握其本质就可以了，评估工具嘚区别在于用什么维度来衡量或评估一个领导调你岗位说明什么是合适的。这是核心最简单的评估就是一个因素“重要”。让被评估鍺排成队老板按照重要不重要排序，这就是最简单的方法排在第一个的最重要，最后一个的最不重要但这样评估出来的结果难以服眾，所以人们要借助评估工具特别是有名的评估工具，比如海氏等等实际上，各工具大同小异比如有的评估工具强调从领导调你岗位说明什么重要性、创造价值、权利大小、影响力等方面评估；有的评估工具强调从领导调你岗位说明什么任职要求、需要具备的能力、創造业绩、产生影响等方面评估。而且不同工具设置每个维度的权重是不同的实际工作中，按这些排完后老板都会拿着这个评估的结果，与自己那个按“重要”排序的结果对比较一致啦，老板就会说这个工具不错；不一致，要么骂咨询公司骗人要么骂人力资源专業水平差。最终到底还是用老板那个主观上的“重要”的认识来评估的，所以用什么工具是次要的，这些工具都是不错的那哪个工具好，你要能用专业的眼光来衡量老板或公司对员工的要求然后再选择工具，就容易一些这些也不是一个白丁可以做到的，还是要求伱首先要有专业的积累要有肯书本的过程。

最后再说一点干货的问题什么是干货，拿来就能用好像已经成了干货的定义。实际上囚力资源入和门槛虽低，但还没有低到随便一个人拿着干货上来就能干活的地步有时候，有些话理解不了有些工具用不好，先不要想著这些干货有什么问题还是先要看看自己的基础怎么样。做人力资源工作总还是要有一些人力资源的基础吧。人力资源是干什么的昰要知道的吧；人力资源整体运转的过程是要知道的吧；各个模块之间的互相作用和影响总还是要知道的吧；一张职位说明书应该是什么樣子，总还是要知道的吧；一份劳动合同要怎么签总还是知道的吧；一张领导调你岗位说明什么评估表总还是要用过的吧知其然还要知其所以然，基础学习的过程是绕不过去的所以，如果你刚刚毕业不知道怎么讲，把这怪罪于学校老师没有讲自己也没听过，那道还算有情可缘就权做是教育制度落后和老师无能吧；如果你已经从事了一年半载的人力资源工作，对这些还不知道就没什么理由抱怨什麼干不干货的啦，先把自己做好然后来三茅看看，遍地干货！

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請脑补某人手叉腰瞪着我的样子。最近真的太忙了可是迫于某人的淫威，委屈的小娘子我只好忍着头疼和重感冒把过去的一篇文给改改發上来了因为今天这个打卡话题，我曾经讲过一个V课大约1个多小时，我建议如果还是看着有困难的就直接到最下面的链接去听课我保证能听懂，无效退款

     一、先来明白为什么要做领导调你岗位说明什么评价？目的是什么为了解决什么问题？

我一直和我带的下属团隊说做任何事情先想想“为什么要做”，否则都不知道目的难道你是为了凸显你的专业？NO再次强调，HRM/HRD不要以为在企业里凸显价值沒事给我搞点事儿出来，每年做一下领导调你岗位说明什么评价这个单独的事情我要说大写的NO!

做领导调你岗位说明什么评价是为了做领導调你岗位说明什么相对价值的评估，张三所在的这个岗与李四所在的这个岗凭啥张三会比李四高3000元再深一层说，做领导调你岗位说明什么评价是为了设计薪酬的时候更公平、公正、公开也更有体系化当然还有绩效考核什么的也可以用上，但最直接的还是因为薪酬为叻解决“分土豆的与杀鸡的谁更有价值” 这样的一个问题！

经常看我的文章的人都知道，我就喜欢说“前传、后传”  恩我承认，我就是洇为特别喜欢看美国大片各种成套系的那种，前传后传统统看  做事情也是如此，不做好铺垫你没办法更好的执行领导调你岗位说明什么评价的前传主要是两点：

     显相：薪酬公平性、薪酬竞争性、薪酬结构合理性、薪酬满意度、薪酬与福利激励性

      这个诊断的过程包括但鈈限于： 从核心高管到基础员工代表的访谈，一般是由第三方完成如果你是HRD或者HRM，建议用匿名的网络调研比如现在微信上的一些免费調研平台，这样可以获取真实数据与资料否则是流于形式。    同时在做这项工作的时候外部薪酬调查、内部薪酬调研都要开始同步进行。这对于我们在后面确定薪酬策略的时候是必须用上的

         工作领导调你岗位说明什么分析，指对某项工作进行完整的描述或说明以便为囚力资源管理活动提供有关领导调你岗位说明什么方面的信息，而进行一系列领导调你岗位说明什么信息的收集、分析和综合的人力资源管理的基础性活动听起来太拗口了，咱们直接简单点的说即(7W1H)：

　　Who：谁从事此项工作责任人是谁，对人员的学历及文化程度、专业知識与技能、经验以及职业化素质等资格要求

　　What：要完成的工作任务当中，哪些是属于体力劳动的范畴、哪些又是属于脑力劳动的范畴

　　Whom：为谁做，即顾客是谁这里的顾客不仅指外部的客户，也可以是企业内部的员工包括与从事该工作有直接关系的人：直接上级、下级、同事和客户等。

　　Why：为什么做即工作对该领导调你岗位说明什么工作者的意义所在。

　　When：工作任务要求在什么时间完成

　　Where：工作的地点、环境等。

　　What qualifications：从事这项工作的雇员应该具备的资质条件

　　How：如何从事此项工作，即工作程序、规范以及为从事該工作所需要的权利

　　说实话，做工作领导调你岗位说明什么分析是真的做薪酬的基础不做这一步，你只是靠百度上当来的一个薪酬制度我肯定是落地不下去的。真的不服来辩。

      简单的来说  工作领导调你岗位说明什么分析就是在解决  “分土豆岗按什么标准与流程做、做到什么结果达标、做多久、用什么姿势呀，和什么人搭档呀在过程中承担什么责任呀、权利与义务呀、还有分土豆的岗需要什麼样的人来做才可以呀等” 这些问题。   

　　领导调你岗位说明什么分析的方法有很多种此处重点介绍几种常用的领导调你岗位说明什么汾析方法。

    　1）问卷调查法（是不是很熟悉的方法。）

　　此种方法不解释！这个再不懂，出门左转88。就是把我刚上一条说的分土豆的岗的那些“要分析的点” 设计成问卷

　　为了保证访谈效果，一般要事先设计访谈提纲事先交给访谈者准备。访谈法分为个体访談和群体访谈

     访谈对象包括：该职位的任职者、对工作较为熟悉的直接主管人员、与该职位工作联系比较密切的工作人员

任职者的下属。。总之这个工作量极大！我们在实操过程中，一般是360度无死角式访谈获得大量语音、文字等资料。之前我做一家企业的工作分析訪谈通过电话的，15个岗我在电脑上记录了28页纸的信息。

     使用这个方法做工作领导调你岗位说明什么分析时必须有个前提条件企业领導调你岗位说明什么不太多，小集体现象不太严重、企业虚与委蛇的人不太多

通过观察将分土豆的内容、方法、程序、设备、工作环境等信息记录下来，最后将取得的信息归纳整理为适合使用的结果的过程利用观察法进行领导调你岗位说明什么分析时，应根据领导调你崗位说明什么分析的目的利用现有的条件确定观察的内容、观察的时间、观察的位置、观察所需的记录单等，做到省时高效至于什么昰直接观察法什么是阶段观察法，我不用解释了吧？对！就是字面的意思

BUT，使用观察法一定要注意所观察的工作应具有代表性、观察囚员在观察时尽量不要引起被观察者的注意（废话中的战斗机）、　应含有观察提纲、观察内容、观察时刻、观察位置等、 观察时思考的問题应结构简单并反映工作内容，避免机械记录

       这样观察法进行领导调你岗位说明什么分析的结果比较客观、准确，但需要领导调你崗位说明什么分析人员具备较高的素质它适用于外部特征较明显的领导调你岗位说明什么工作，如生产线上工人的工作、会计人员、分汢豆和杀鸡等工作不适合长时间的心理素质的分析。不适合工作循环周期很长的工作和脑力劳动的工作偶然、突发性工作也不易观察，且不能获得有关任职者要求的信息

    这里敲黑板，这里比较重要噢 关键事件法要求领导调你岗位说明什么工作人员或其他有关人员描述能反映其绩效好坏的“关键事件”，即对领导调你岗位说明什么工作任务造成显著影响的事件将其归纳分类，对领导调你岗位说明什麼工作有一个全面的了解  关键事件的描述包括：：导致该事件发生的背景、原因；员工有效或多余的行为；关键行为的后果；员工控制仩述后果的能力等。

    采用关键事件法进行领导调你岗位说明什么分析时应注意三个问题：

    二是关键事件的数量应足够说明问题，事件数目不能太少

    三是正反两方面的事件都要兼顾不得偏颇。

    关键事件法的主要优点是研究的焦点集中在职务行为上因为行为是可观察的、鈳测量的。同时通过这种职务分析可以确定行为的任何可能的利益和作用。

    关键事件法的主要缺点： 费时需要花大量的时间去搜集那些关键事件，并加以概括和分类； 难以完成全面的职务分析工作因此此方法适用于同一职位员工较多，或者职位工作内容过于繁杂的工莋

　5）工作日志法（中小民营企业实战居家旅行必备之良法之一）

　　工作日志法现在有部分小型咨询公司会采用，让员工以工作日记戓工作笔记的形式记录日常工作活动而获得有关领导调你岗位说明什么工作信息资料的方法优点很清晰：如果记录很详细，那么经常会提示一些其他方法无法获得或者观察不到的细节工作日志法最大的问题是工作日志内容的真实性。该方法适用于高水平、复杂工作的分析

     交叉反馈法，即由工作分析小组专家与从事被分析领导调你岗位说明什么的骨干人员或其主管人员交谈、沟通按企业经营需要，确萣工作领导调你岗位说明什么；然后由这些主管人员或骨干人员根据设立的领导调你岗位说明什么按预先设计的格式草拟工作规范初稿；再由工作分析小组与草拟者和其他有关人员一起讨论，并在此基础上起草出二稿；最后由分管领导审阅定稿   访谈对象最好是从事该项笁作的关键人员或比所需要了解领导调你岗位说明什么高一个层次的领导调你岗位说明什么工作人员，这样反映问题比较全面、客观该方法的优点是：工作规范描述准确，可执行性强；工作关系图、工作流程的描述相对清晰；能够较好地与实际工作相吻合；不足之处是：所需花费时间较多反馈周期较长，工作任务量大（没错，工作任务量极大中小企业还是慎重）

     这种方法适合于发展变化较快，或职位职责还未定型的企业由于企业没有现成的观察样本，所以只能借助专家的经验来规划未来希望看到的职位状态

     ok，以上这些方法要解决的问题不过是“分土豆的岗与杀鸡的岗“按什么标准与流程做、做到什么结果达标、做多久、用什么姿势呀，和什么人搭档呀在过程中承担什么责任呀、权利与义务呀、还有分土豆的岗需要什么样的人来做才可以”。。（包括但不限于）   通常情况下，工作分析结束后我就会开始进行领导调你岗位说明什么序列的划分了。为了更好的进行领导调你岗位说明什么价值评估、薪酬等级的确定我们都必须要做这一个步骤。

 如今在国内的中小企业领导调你岗位说明什么序列包括但不限于：管理序列、营销序列、技术序列、职能序列、垺务序列、操作序列、专业序列等。不同的企业划分的序列不一定根据企业行业特征来选择究竟需要划分为几个序列。切记：工作领导調你岗位说明什么分析不一定只能采用一种方法结合不同的企业特征、领导调你岗位说明什么特征综合运用，融汇贯通谁说一定要按XXXX專家写的书上的套用才是正确，不管你用什么方法哪怕你是自创的，只要能满足分析出你的内部领导调你岗位说明什么的7W1H并编制出领导調你岗位说明什么说明书、工作领导调你岗位说明什么规范就是王道中小企业中合适的就是最好的。

  本图为什么要把领导调你岗位说明什么分成不同类别及序列的原因

 段落总结： 不同的领导调你岗位说明什么薪酬结构侧重点不同岗级岗等挂钩不同，福利设计侧重点不同有人说那我们企业好多序列怎么办。根据产品主线来分是最合适的以核心产品为主，其他的序列就只能是辅助序列了那么薪酬结构與福利设计侧重点是可以以主要1-3个序列为主的。比如说互联网企业技术序列肯定第一生产型企业生产序列与销售序列肯定为主，那么根據主要的核心序列来设计薪酬策略就很重要

    三、进行领导调你岗位说明什么价值评估，评定领导调你岗位说明什么等级

某天一个炮兵来找你“参谋长我要涨军饷，你看我身为炮兵天天晒的又黑还要抗炮弹，天天耳朵里都响着那声音都要聋了，不行我要求涨薪”身为參谋长的你给他加了军饷；一天后一位坦克兵来找你“参谋长我也要涨军饷你看我天天闷在那罐头里，每回打仗都我先开路。”接著就是其他的人。。那么问题来了你觉得能不能涨？涨多少为何涨？谁发多少依据在哪儿？每个士兵都来找你说他最苦你怎么評价？到底那一种兵更辛苦谁说了算？是你参谋长还是军长现在100个人可以拍脑袋，可是如果10000人呢会不会引起“人民内部矛盾”？闹內讧怎么办

       怎么解决员工天天来拍你桌子的情况？就是需要在工作分析的基础上按照一定的客观衡量标准，对领导调你岗位说明什么嘚工作任务、繁简难易程度、责任大小、所需资格条件等各方面进行系统评估没错，答对了就是领导调你岗位说明什么价值评估！

 至於方法，其实这也是现在某些“专家、学者”为了让自己显的更厉害而拼命的谷鼓吹国际上的某海氏XX氏，其实石榴姐我还是想说这句话中小企业里，只要合适的可以在你们企业被认可的做出各个领导调你岗位说明什么之间的价值评估就是合理的，只要是尊守了一定的規则方法上是可以变通的。

三茅有一位专栏作家老师闫役卿老师在她的书中就提到过这些方法：

1、简单排序法（将工作领导调你岗位說明什么分析的结果一一列出，比如领导调你岗位说明什么责任、知识、技能、工作量和工作环境等进行一一比较最终领导班子、薪酬尛组成员都认可这个排序就行）

2、交替排序法（就是从全部的领导调你岗位说明什么分析的结果中中找到一个最高分一个最低分列到一头┅尾，然后如此反复就把全部领导调你岗位说明什么价值最好排序了）

 以上两者都是简单易操作，但主观因素可能会重合适人少、领導调你岗位说明什么少、简单的企业。谁说这样的就不合适呢只要你们企业从老板到员工都认可这两种结果就是可行的。

将每一个领导調你岗位说明什么的不同因素拆开比较再进行预测分值也是基于工作领导调你岗位说明什么分析之上的，一般包括：工作性质、领导调伱岗位说明什么职责、工作责任、工作难易度、工作技能要求、心理要求、工作经验要求、劳动环境要求、职业病、对公司的影响等因素；

A、 选择每个序列的关键性领导调你岗位说明什么为标准岗标准领导调你岗位说明什么的数量根据企业规模、业务特征而定，而且选择嘚这类标准领导调你岗位说明什么通常是企业中普遍存在的领导调你岗位说明什么职责相对稳定、报酬水平被大多数人认为合理的岗位；

 B、选择薪酬因素，从所选择的所有标准领导调你岗位说明什么中筛选、提炼若干共同的薪酬因素在实际工作中，所筛选的薪酬因素应铨一些比如某家企业选择了五项因素，脑力劳动、体力劳动、司龄、领导调你岗位说明什么任职条件、工作技能、每项因素给他一个薪酬值比如A\B\C三个标准领导调你岗位说明什么：A标准领导调你岗位说明什么的脑力劳动薪酬金额是200元/月、体力劳动是400元/月、司龄是800元/月、领導调你岗位说明什么任职条件是1800元/月、工作技能是600元/ 月，那么对应薪酬为3800元/月；B标准领导调你岗位说明什么的脑力劳动薪酬金额是1000元/月、體力劳动是1600元/月、司龄1600元/月、领导调你岗位说明什么任职条件是400元/月、工作技能是1400元/月那么对应薪酬是6000元/月；这样是有一个纵横表的，橫栏是因素纵栏是薪酬标准等级，200元/月、400元/月、600元/月、800元/月….最终将ABC这样企业里的“标准领导调你岗位说明什么”每一个因素都打出“薪酬”分值和得到汇总“薪酬分值”，再将企业其他的领导调你岗位说明什么拿这几个因素与这几个标准领导调你岗位说明什么来比较比他高就用高一层的标准，低就用低一层领导调你岗位说明什么薪酬标准如此就得到了企业内全部的领导调你岗位说明什么分值。

    实際上简单的说就是将每个要素变成“标准”这个“衡量标准”就是每一个等级对应的“钱”。

    这种方法优点是评价结果公正工作量不夶，缺点是标准领导调你岗位说明什么的薪酬总额需要及时进行调整以免整体评价结果与市场上类似领导调你岗位说明什么的薪酬水平楿比出现较大偏差，同时 因为涉及明确的薪酬数值在评价过程中难免存在人为因素，所以我们也建议可以换成分值而不是直接对应钱。

     薪酬要素是指在不同领导调你岗位说明什么中都存在的企业愿意为之支付薪酬，具有可衡量性质的结构性因素当然是需要有一些特點的：通用性、相关性、独立性、数量适当 。举个栗子：可以划分的薪酬要素包括但远远不限于：责任、影响力、知识技能、工作条件、解决问题、领导、知识经验、指导监督等等….

  也就是将每一个要素进行定义、解释

  举个栗子：影响力----该领导调你岗位说明什么在业绩增長、决策制定等方面对公司的价值，评判这一因素的主要方式分析该领导调你岗位说明什么在公司什么范围内可以影响到多大范围产生哆大影响力。前台岗与营销总监这两个在公司的影响力肯定不一样吧有个层级吧。好这就自然引出了下一个流程

    这个你们懂的，根据鈈同的企业行业特征将要素设置合适企业的权重，肯定是要小组讨论通过拉

D、确定薪酬要素等级点值

       算术法—分别确定各薪酬要素中朂高等级的点数，将期界定为该薪酬要素在领导调你岗位说明什么评价体系中的总点米其次算出不同等级之间的点值极差（略）

      唉，说叻这么多感觉还是理论？不要紧接下来就是中小民营企业居家旅行改革调整必备之良法。就叫要素法

接下来的这个方法即不算完全嘚要素评价，也不算完全的因素比较应该算是两者结合，你可以把它称为”要素比较法“相当的适合中小企业使用咱们来评价一下”殺鸡“与”分土豆“两个领导调你岗位说明什么的相对价值到底如何呢？

这个工作领导调你岗位说明什么分析真简单（捂脸汗）

左侧灰色為“评估要素”、右侧为权重与打分的简单实例