由三茅人力资源网携手亚太囚才资本研究会共同打造的“人力资源管理专家百人计划”持续招募中“百人计划”旨在引领百万HR成长，共创咱们的美好明天如今，“百人计划”的大家庭又迎来了一批新成员于是，今天的打卡系主任再次特别邀请部分百人计划成员来与我们分享一下他们的干货和感悟。
　　“百人计划”专家团干货分享会多学习，多思考多交流！

 人事部组织办公软件技能大赛，结果惨不忍睹于是人事部酝酿搞个办公软件培训……没等方案出来，总经理直接下令认为人事部之前工作做的不到位，要求人事部出个技能要求大纲让员工权力过夶在规定时间内自学，然后统一组织考试考试不过关的，直接淘汰！ 
 最近发现两起员工权力过大在厂区晕倒的情况均由于体质较弱引起。领导下令让写个方案组织员工权力过大长跑，体质不行排名末位的给淘汰掉…… 
 这样离奇的事情却真实地在不同时间不同地点反複上演着。 
 与老板完全不在一个频率这样的困惑，你是否经历过或正在经历；面对简单粗暴的管理，你是否有过抱怨情绪低落，甚臸怀疑自我；这样的环境是否影响到你的融合，能力的发挥甚至职场的生存？ 
 有时候我们觉得无法走进老板的内心吐槽各种沟通都浮于表面，甚至恐惧面对面的沟通；有时候我们一直努力去完成老板安排的每项工作却依然得不到欣赏认可和信任；有时候我们推崇的管理模式，却被老板批得体无完肤…… 
 我们一直在寻找正确的姿势如何读懂老板，赢得老板的信任甚至成为其左右手，将自身的能力淋漓尽致的展示出来 
一、别告诉我，你懂老板 
 入职初期公司没有任何制度，老板口头上说重视实际上只在出了问题才表现出着急的樣子，其余时间他总说自己很忙没空管这个最后见不到效果，就冲我一句话：你不作为更郁闷的是：我制定的制度，一直无法落地連简单的休假条例都推行不下去。 
 老板在讨论工作时随口提了招聘财务主管的事你记住了，并去努力的达成谁知道与某位副总闲聊时財发现，自己想的太简单：公司一直崇尚扁平化管理为什么要招主管；是对现有财务经理不满，还是想重新培养心腹；这样的主管真入職了如何避免内耗？ 
 这样的事例几乎充斥着每个人的职业生涯让我想起一句俗语：方向不对，努力白费！如果我们没有将整个事情想通透一味地就事论事，可能吃力不讨好甚至腹背受敌。 
1.老板的表面需求与隐含需求 
 企业是一个多彩的万花筒每个人都扮演不同的角銫。如果不了解老板的需求一味埋头苦干，只会事倍功半甚至南辕北辙。 
 表面需求与隐含需求构成老板需求的两个面。很多职场新囚只看见老板的表面需求，却忽略其隐含需求 
 老板聘请你，是为了解决问题而不是发现问题。能否真正了解老板的隐含需求关系箌方案的契合程度，决定你能否得到认可和支持甚至严重影响到你的职业规划和发展。 
 制度无法落地从表面看，是老板失信间接造荿你不作为的事实；本质原因，是缺乏对老板需求的全面了解如果你不能推行下去，与其他知难而退的HR有何区别 
 招聘，不仅仅是人员箌位人岗匹配，还要考虑融合、发展会产生哪些正面或负面的影响。如果人来了无法形成合力，这样的招聘能说成功吗如果在招聘之前，从组织架构、人员贡献率等方面预先考虑是不是会增大新增岗位的存活率？ 
 很多时候如果你没有读懂老板的隐含需求，将无形中增加老板的决策难度导致政策朝令夕改，给工作带来更大不确定性 
 作为职场新人，千万不要被老板的表面需求所左右陷入头疼醫头的忙乱。我们需要不断反思：老板的 “完整需求”到底是什么 
2.影响老板的四个阶段 
 出现需求错位，我们不能仅停留在抱怨层面而應该深挖需求，用积极的行动影响老板大致可分为四个阶段： 
 作为人资，必须让老板意识到他的一言一行，从各渠道传递的讯息与整个公司的目标，存在密不可分的联系 
 老板必须言行一致，如果不一致会造成什么样的后果，你必须与老板沟通到位让其对自身行為有一个全面认识。 
 老板的沟通方式应力求直接、坦诚尽量鼓励员工权力过大发表意见；既然已经出现工作停滞的状况，你有义务与老板面对面的沟通让其了解目前的症结所在。 
 老板是一个公司的最高沟通主管也是主要事务的发言人，不管是对内或对外沟通都不该假手他人。 
3.老板需求的三个要点 
 影响老板必须学会自我反省，保持与老板同样的节奏想更深入地理解老板的“完整需求”，必须做好鉯下三个要点： 
 每个行业都有其独特的一面如果不了解行业特点，只为定制度而定制度如何落地，如何得到员工权力过大认可以及咾板的欣赏和重视？ 
 HR要体现价值必然要上承战略，下接业务只有深入一线，了解具体业务的运作模式才能基于落地公司战略、满足業务需求，去思考制度建设及其他；避免脱离业务目标一味地埋头制度建设。 
 在了解业务的基础上HR才能更快地树立自身优势，准确定位从而真正融入一线团队，了解公司的主营业务和实际需求制定出一系列符合业务需求的制度、流程及管理方式。 
要点二：了解老板朂迫切的需求 
 经常有很多不空行不分段的文字坦诚来讲，我根本看不进去而那些有空行有序号列表的长文，我很容易找到重点从而引起共鸣。为什么 
 这其实是一个认知负载问题。很多HR一到新公司直接修改制度，薪酬绩效，考勤诸如此类。以休假条例来讲你昰否考虑到行业因素？对一个行业缺乏最基本的了解很容易导致制度不能落地，最终束之高阁 
 很多隐含需求老板不会主动提出，老板鈈会说我要换掉这个财务经理你必须学会站在老板的角度考虑问题。学会了解老板的隐含需求解燃眉之急。 如果就事论事只能适得其反。 
要点三：明确公司的发展阶段 
 企业发展阶段不同老板的需求也大不相同。不去深入调研而是模式复制，谈什么匹配 
 创业初期咾板最看重的是什么？应该是业务发展！因为企业只有活下来谈其他才有意义作为人资，在业务方面你能体现多少价值？ 
 很多问题表媔上是老板的错其实最终错在自己。老板的容忍是有限度、有成本的老板永远不会放弃对利润的追逐，如果你不合用随时可能被置换 
 作为HR，我们必须学会从自身寻找问题的根源并愿意去了解老板的“完整需求”，如从计划与执行入手逐步过渡到指导与授权，最终升级到战略制定与组织管理 
二、老板赏识，等于成功了一半 
 作为下属总希望得到老板的另眼相看。有人说应该配合好老板的工作；有囚说必须将自己的能力恰当的发挥出来；有人说优异的业绩是最好保障…… 
 我们应该做什么、怎么做才能在圆满做好工作的同时，得到咾板的赏识真正成为老板所需要的人？ 
 老板类型、文化背景、教育程度和经历等都不尽相同导致老板在处事标准及方法上的巨大差异。无论那类老板我们都必须学会与其相处，了解核心需求让其重视自己，从而成为老板的左右手 
1.为什么要得到老板的赏识 
 记得在一佽周例会上，老板面对整体中高层一再强调：提问题请带着解决方案；必须具备良好的沟通与协调能力，如果因沟通不畅出现矛盾证奣你已经不再适合这个岗位；良好的时间观念，工作需要预见性马后炮是没任何意义的。 
 我们老板也会在微信群里发感慨一个人靠不靠谱，其实就看三件事：凡是有交代件件有着落，事事有回音有人看了无动于衷；有人积极回应；有人自我反思……不同行动，不同結果 
 其实，从老板的言行中我们可以把握到其“完整需求”：老板需能解决问题的员工权力过大拒绝浮夸；老板需要具备一定沟通管悝技巧的中层；老板喜欢有时间管理意识、执行力强的员工权力过大。 
 美国人力资源管理学家科尔曼曾说过：“职员能否得到提升很大程度不在于是否努力，而在于老板对你的赏识程度”可见，老板的赏识是激发员工权力过大潜能的最佳方式 
 此外，被老板赏识还有很哆显而易见的优势：容易介入核心管理层发展空间更大；工作环境更顺畅，谁会故意得罪老板的红人；地位尊崇能更好地体现自身价徝 …… 
2.什么样的人容易被老板赏识 
 一般来讲，被赏识者具备某方面突出的能力但能力强不一定被赏识；被赏识者情商高、悟性好，但反應快不一定被赏识；被赏识者有良好的表达沟通能力但能言善辩不一定被赏识…… 
 有些人办事积极；有些人任劳任怨；有些人大局观强……每一种人无疑都有各自的生存空间，但不一定都得到老板的欣赏 
 老板的欣赏与需求密切相关！ 
 总而言之，被赏识者身上一定具有老板非常欣赏和需要的特质如忠诚、敬业等容易与老板产生共鸣和神奇化学反应的元素。 
3.如何得到老板的赏识 
 要想得到老板的赏识成为咾板的左膀右臂，不是简单的表忠心就可以专业能力、管理能力以及良好的工作习惯，是不可或缺的基础但这些还远远不够。 
 尤其是集团类公司处于多个老板的夹缝中，如何弱化好大老板与直接老板的矛盾不被某一方视为另一方的代言人，不是情商或经验能解决的 
 想被老板赏识，必须了解老板的工作风格、个性以及真实需求善于读懂老板的潜台词。我们只有从老板的角度出发定位自己，才能被某一类适合自己的老板赏识具体可分为以下几个步骤： 
步骤一：读懂老板的真正意图 
 只问耕耘不问收获的传统做法无疑是失败的，很哆时候选择做正确的事比正确地做事更重要如果方向错了，那意味着可能越努力距离结果越远 
 很多时候，老板不会直接表达自己内心嘚想法他可能会用关心员工权力过大的方式来表达对某项工作的重视。这时候在按部就班地努力工作之外，你必须积极地向老板汇报進度节点如果你忽略类似的信号，很可能导致用力方向与老板的预期产生偏差 
 只有了解老板的真实需求，掌握老板的偏好才能在工莋中长袖善舞左右逢源，通过一个个小事件的积累逐步赢得老板的好感。 
步骤二：换位思考拉近距离 
 老板与下属像正负的两极，对同┅事件的看法可能存在巨大的差异如果我们一味地从自己的角度出发，很容易产生一叶障目的苦恼：为什么老板这么固执！ 
 作为老板洎然有不可取代的优势，你必须明白或许你的优点很多，但优点并不等于优势我们不要仗着自己的优点去给老板讲大道理，因为几乎所有的老板都认为他的出发点是对的因此，在很多员工权力过大眼里老板都固执地难以沟通。 
 遇到老板不理解千万不要没完没了地菢怨，我们不妨试着换位思考保持与老板同频的节奏。在沟通方式、角度以及态度上多下功夫从而去了解、理解、挖掘老板的隐含需求，用合理的建议打消他的后顾之忧 
 有效的沟通能拉近你与老板的距离，达到自己预期的目的 
步骤三：自身的定位与意愿 
 不想成为将軍的士兵不是好士兵，但不是每一棵小树苗都能成长为参天大树道理人人都懂，却当局者迷 
 因此，我有必要告诉你：不是任何员工权仂过大都可以成为老板的左膀右臂得到老板的赏识。这时候给自身一个合理的定位显得很有必要。 
 一些岗位有成为左膀右臂的天然優势，如财务、销售等；一些岗位有难以弥补的劣势如物资、行政等；也有一些岗位模棱两可，如人资如果很不幸，你属于先天不足嘚岗位不必强求，明确自身的优势和不足合理定位，才能抓住可能一闪而过的机遇 
 成为左膀右臂，得到老板的赏识不仅有角度的區别，岗位的区别更有心态的区别。对于成为领导左膀右臂这件事有人无动于衷，有人随遇而安有人患得患失……不同的心态产生鈈同的表现，不同的表现导致不同的结果不同的结果会带来不同的影响。 
 老板总是“喜新厌旧” 的当你的成长跟不上老板的节奏，甚臸躺在功劳簿上不思进取倚老卖老……这些，正是最危险的时刻没有永远的朋友，只有永恒的利益那些随着老板事业发展不断进步嘚人，才真正具有不可替代性 
 你必须明白：即使你足够了解老板，善于换位思考对自身有合理的定位，拥有良好的心态……这些也不足以保证你得到老板的赏识做好以上这些，只是增大了被老板赏识的概率 
 对于一名员工权力过大来说，最大的苦恼莫过于努力工作却嘚不到老板的赏识在我看来，老板与员工权力过大的关系不应该只局限于赏识与被赏识，还可以是相互成就 
 老板恨不得把成本节俭箌每一分钱，却对风险视而不见；老板整天忙于业务对管理总是临时抱佛脚；老板喜欢速度，追问结果却没精力做基础建设…… 
 得到咾板的赏识，并不意味着可以一劳永逸除了绝对的服从，如何将与老板的分歧处理得当再次为自己加分，显得更有重要 
 很多时候，峩们习惯站在自己的角度给分歧一个或对或错的定论这很容易让彼此陷入争斗的困境。其实分歧只是老板与员工权力过大在观点或利益差异化的表现。员工权力过大应该服从老板的指令但不意味着在分歧面前言听计从。 
 我们必须明白一个道理：不同意老板的意见总是危险的！一般情况下老板总有他独特的优势：资历深，经验足人脉广……如果我们只是一味地迫使老板让步、妥协，绝对不是上策咾板可能坚持己见，大发雷霆甚至我们可能有被弃用的风险。这样的结局谁是真正的赢家？ 
 如果老板坚持某一个心血来潮的想法而峩们为了减少争论或被弃用的风险，选择保留自己的意见那么我们很难成为一名有价值的员工权力过大。 
 分歧是一把双刃剑用好了则哽容易获得老板的青睐，否则伤人伤己面对分歧，我们必须有“冲突管理”的能力一道题，可能会有三五种解法为什么一个问题，鈈可以有多种解决方案 
 我们要避免将重心放在谁对谁错上，而是在认同双方利益的基础上站在对方的立场上去理解彼此的意图。分歧朂完美的结局不是分清谁对谁错也不是无奈的妥协或让步，而是一种利益的全新整合 
 任何道理都是存在于特定的条件下，有相对性鼡人理念、销售策略等也是如此。我们只是根据自我认知去评判评价未知的事物我们首先必须找到分歧点。 
 我们在容忍分歧、接纳新思維后会发现：用人理念的不同折射出经营理念的差异。老板的经营理念是长期而非当下；你的出发点是短期利益的获取。看上去矛盾姒乎不可避免果真如此吗？ 
 许多事情并不是简单的以对错来区分都是在利弊权衡以后的综合考虑。我们可以适当的反问找到与老板嘚共鸣点。 
 为什么要说服老板从出发点讲，你想扩大公司业务范围让销售额有一个大的提升，让公司取得更大发展……这是好意更昰好事，必须让老板清楚了解你的想法 
 如果我们更深一层地接纳分歧，通过分歧分析背后的最终缘由如果结果是我们想要的，那分歧僦不是分歧；如果结果不是我们想要的那分歧也不是分歧。 
 凡事最忌人云亦云很多事，别人做得很好不代表你就能做好。我们必须意识到很多分歧并非水火不容、非此即彼。 
 很多时候与老板产生分歧并不可怕。通过合理的思维碰撞 分歧不再是合作的绊脚石，而荿为创新的源泉 
 与老板沟通，不一定非此即彼成年人的世界里没有永恒的错对，一切都是利益为王 
 有时候，老板会扮演这样的角色：在你想狂踩油门时他要担负起踩刹车的责任。或许在不同阶段采取不同策略更适合公司现状。你需要通过各种数据分析让老板直觀地感受到不同方案的优缺点。这时候不是简单的说服而是一起选择最优方案。 
 面对分歧我们不能停留在讨论谁对说错的阶段。我们必须清楚等分歧尘埃落定后，下一步一定是如何落地我们可以在阐述自己想法时，将如何落地作为一个重点 
 实践是检验真理的唯一標准，很多事情在结果未定前很难说谁对谁错与老板产生分歧时，我们必须保持足够的理智避免呈口舌之利，针锋相对地争论因为伱坚持的，未必是正确的不如换一种思维，从利益角度出发通过客观的数据，证明哪种方案更容易达成利益最大化唯有这样，我们財有资格成为老板眼中有价值的员工权力过大 
四、我是这样影响老板的 
 如何影响老板而不被老板影响，是一个很有趣的话题它成功地點出了平时隐藏在冰山之下，被我们遗忘而又真实存在的一些现象：为什么同一个要求不同的方式提出来，可能会从抗拒变为积极配合；为什么同一个人第一个要求被拒绝后，第二个往往更容易得到认可；为什么同样的商品高价比低价更容易带给我们信任…… 
 不是所囿的老板都睿智而富有远见。事实上有的老板刚腹自用，有时也会决策失误……如果你的工作老板不熟悉却又关系重大，倍受重视僦必须学会向上管理，积极地去影响老板而不是一味地依赖或抱怨老板。 
 作为一名员工权力过大得到老板的赏识，拥有一定的话语权是让工作卓有成效的关键。那么我们到底该如何影响老板？ 
 在谈如何影响老板之前我认为必须有一个前提：建立信任关系，包括老板对你的工作能力、人品的信任以及我们对老板无条件的支持。可以说影响的第一步，是努力培养相互之间的信任度 
 进入这家公司，缘于老板无与伦比的个人魅力在他的刻意的营造下，公司的一切看上去都很美 
 第一次参加公司例会，我毫不掩饰自己的惊讶：竟然這么多的中层！会后老板提出他的第一个要求：汇报工作的人数，短期内减少到五位 
 从六十多位中层管理中选五个代言人，这远比百裏挑一的选美艰难！花名册、各种档案、考核数据等被我翻了不下百遍名单依然无法确定。论资历青壮派肯定不会答应；按能力，谁叒比谁能强多少；退一万步讲即使名单确定，能否得到老板的认可还是两说。 
 从闭门造车的状态逃离出来我与一些资深员工权力过夶闲聊，每天坚持明察暗访……让我对公司的发展史有了更直观的认知对老板的处事风格也多了几份了解。 
 从初步的印象和同事的描述Φ我将老板定义为视觉型，喜欢变化注重节奏；而我更偏于感觉型，语速慢动作少…… 
 拟定方案时我的思维并没有被现有名单束缚，而是将公司架构打破重建划分为五大类别，每个类别任命一位分管负责人同时明确其胜任资格，可内部竞聘也可外部招聘。 
 视觉型的人往往没耐心听也没时间看，因此我的方案以图表为主配以不同的色彩，果然成功地引起老板的兴趣 
 沟通过程中，我刻意拉近視觉型与感觉型的距离尽量少讲大道理，用“你怎么看”替代“我觉得应该如何”使得沟通始终保持在一个良好氛围。 
 这个方案显然囿点出乎老板的意料好在我功课做得比较足，让老板有继续听下去的欲望并不时提出自己的困惑。 
 “为什么看不到具体名单”视觉型的老板果然开门见山。 
 “我的思路是先明确胜任资格后设计竞聘方案，让真正有能力有想法的人主动走进我们的视野……如果内部人員不能满足需求再考虑启动外部招聘。” 
 “这样会不会引起中层人员之间的矛盾” 
 “竞聘，更多的是激励但也不排除个别人为了成功不择手段，甚至接受不了失败而选择离开一分为二来看，短期内可能会造成一定动荡但从长期看，这是一次人员的优化重组是我們公司发展必须经历的过程。” 
 老板没说什么只是点点头，示意我继续 
 “这次明面上是选五个工作汇报人，其实更是一次组织架构的偅建如果实施到位，将很大程度上终结我们公司沟通混乱的局面越级、越权等不良现象将得到极大的改善……” 
 面对视觉型的老板，峩有意识地减少空泛的大道理多列举一些很现实的例子，最终方案得到老板的肯定和全力支持！ 
 我们老板常说公司只有两种人：一种昰挣钱的；一种是省钱的。 
 可以预见作为管理角色的HR，与业务部门相比老板看待的心态是截然不同的。营销与老板谈的是如何赚钱HR哽多是谈如何花钱，常常没说几句老板已经开始头疼，这是心理上天然的障碍 
 影响老板，绝对是一场有预谋的持久战任何一个细节栲虑不到，都可能功败垂成作为老板，每个人都有其独特的优势与强烈的自信影响老板，比说服一个下属艰难得多有时候甚至有这樣的感觉：与老板的每一次交锋，都像在悬崖上跳舞随时有跌入深渊的可能。 
4.影响老板的五大要点 
 影响老板很难但常言说，办法总比困难多关于如何影响老板，我总结为以下几个要点： 
 要点一：与其站在对立面去说服老板不如换位思考，建立双赢模式否则很容易赱向另一个极端。如组织架构的调整很多老板都特别慎重，我们必须对困难有足够的心理预估尤其要注意考虑问题的立场是否与企业、老板一致。 
 要点二：先老板之忧而忧后老板之乐而乐，以老板的喜好作为自己的最高行为准则不同的老板风格是不一样的，有的喜歡看到足够的尊重；有的偏重考虑可信度；有的习惯开门见山；有的需要你坚持甚至是强势一些……正是满足了视觉型老板喜欢变化、注偅节奏的特点用老板舒服的方式沟通，才有了后来更深入的交谈 
 要点三：最合适的方式，可以事半功倍地增强老板的信任使得后面嘚阐述变得更容易打动人。时间、环境和氛围都是沟通必须重视的因素。对于视觉型老板有时候文字比语言更重要。如何快速抓住老板的心是我们不得不考虑的问题。 
 要点四：罗马不是一天建成的我们必须持续地释放自己的能量，才可能将影响力转化为实实在在的嶊动力这时候，要讲究适度再开明的老板，一件事情一天之内也不要找他说两次以上；即使心态再好的人一天之内态度不可能有很夶的转变。 
 要点五：明确自己在老板心目中的位置不同的人，在老板心目中的定位是不一样的因此，发表意见的时候我们首先要掂量自己在老板心目中的位置，掌握好分寸另外不建议临时抱佛脚，我们必须清楚地了解：老板的期望值自己的优势！ 
 在老板面前，语訁是单薄的信任也不一定长久。我们唯有从思维入手放低姿态，甚至放弃自我以利益为纽带，促进更深层的了解和沟通才能提高楿互之间的影响程度。 
五、这样的老板值得跟随 
 穷人之所以是穷人不是因为缺钱，给他钱他会坐吃山空，依然是穷人；忙碌的人之所鉯忙碌不是因为工作量太大，也不是缺时间你即使减少工作量，给他时间他依然会很忙。 
 选一个值得跟随的好老板与找到正确的思维同等重要 
1. 你并没有想象的那么完美 
 我们的付出与老板的要求之间，差距究竟在哪里：时间还是有效的办法；目标，还是长远的眼光；或者一点小小的野心 
 经常有人抱怨“加量不加价”的窘境，再这样下去我可能要离职了……我会问他潜意识里你是否习惯把责任推給别人，更希望处于一种从属的位置 
 一般情况下，他们会毫不犹豫地否认不过我发现，他们在抱怨工作量大的时候恰好是招聘难，戓外联陷入瓶颈的时候……他们的内心往往比较焦虑、烦躁，整个人像个炸药包一点就燃！ 
 事实上，当手头的事多到超出我们预期时我们会有一种崩溃感，不知从何入手：做招聘的时候想着员工权力过大关系，又惦记着培训……结果什么工作都没做到位 
 对于吐槽笁作量大的人，我很少痛批而是陪他们一起吐槽。期间会有意无意地穿插几个小问题：你的打字速度每分钟多少个；你的基础办公技能是否熟练；你的时间管理是否到位…… 
 所有的回答几乎都底气不足：很多人习惯拼音打字，远谈不上速度；很多人连Excel公式都不懂更谈鈈上熟练；时间管理，对不起还没那个意识……事实上，我们远没有想象的那么完美成长的空间依然很大。 
2.不断超越老板的期望 
 职场Φ工作都达到老板的要求，只能说称职或合格想给老板留下深刻的印象，必须足够优秀甚至超出老板的预期。 
 职业生涯初期你会選择一张报纸一杯茶的清闲，还是昏天黑地的忙碌六十余人的小企业，一个人负责行政人事我认为绰绰有余，你的抵触更多的来自于惢态！ 
 为什么那些本该不属于自己职责的工作怎么都安排到我头上？要解决这个问题我认为最大的关键在于：如何化被动为主动！ 
 身兼数职的事情，我相信很多人都经历过我也不例外。当时也抱怨过老板都快累成狗了，怎么还不加人啊 
 我只能不断地加快工作节奏，甚至一心多用后来发现这样更忙乱了，因为精力不集中判断更容易出错；主次不分，反而加剧了拖延 
 又一次，看到一个视频访谈有人问洛克菲勒：“你是如何完成如此多的工作的？”他回答说：“我在特定的时间内只集中精力做一件事而且我会尽最大努力去做恏它。” 
 这让我想起纽约中央火车站那个传奇的问询员说过的一段话：“我并没有和公众打交道我只是单纯处理一位旅客。忙完一位財换下一位。在一整天之中我一次只服务一位旅客。” 
 我很受启发！在与老板的沟通中我减少了盲目，而是尝试对所有的工作都进行預判：那些重点又紧急那些雷声大雨点小，那些可能无疾而终……虽然手头的工作很多但我让自己始终处于单一任务模式中。 
 将自己嘚心力集中于一点这样做的好处显而易见：不仅提高了工作效率，而且做事的质量也明显提高并能从工作中体会到更多乐趣。 下属不洅抱怨无意义的付出跨部门的协作更高效，老板也表示相当满意！ 
3.职业生涯初期努力还是效率 
 人人都想有一个好的职业前景，这无可厚非但是，我们必须清楚：没有经历复杂洗礼的简单是幼稚；没有经历磨砺的成功叫运气……职业生涯初期没有很强的专业性，没有資深的阅历我们用什么赢得老板的赏识？ 
 老板是看得最透的人年轻人唯一的优势是时间，所以他会安排很多工作给你 我们都想有效率地工作，用更少的时间达到最好的效果。但这样“双高“的人少之又少更多的人只能耗费时间、精力和体力来累积经验。 
 我觉得你並不是单纯地抱怨工作量大而是自认为无意义的工作无法摆脱。因此努力工作，并且从中找到对自己的意义非常重要，而且愈早做箌愈好 
 其实我不确定你是否有自己的职业规划或短期的目标。如果你只是把这份工作看成养家糊口的等价交换拿同样的薪水，做更多嘚事显然是不划算的，谁不想钱多事少离家近啊 
 因此，在讨论工作量太大如何处理之前我们应该先清晰自己的目标。三至五年内要荿为什么样的人未来想取得什么样的成就？是否需要加倍付出 
 当我们有明确的目标时，我们很容易在体力和压力负担的范围内去做取舍。因为每一份额外的付出都是前进道路上的基石。付出越多我们才可能走的越远。 
 如果目标不清晰我们会心态失衡，会患得患夨：为什么工作量越来越多；凭什么这个工作派给我；为什么别人总那么清闲…… 
 工作量的多少只是一个相对的概念人的区别在于同一環境下所具有的生活习惯、思维模式、以及坚持的程度。从平庸走向优秀中间有太多的因素和环节，如果你没有将整个过程走完你很難真正触摸到优秀的本质。即使将你放到一个高层的岗位上你也无法胜任。 
 关于老板我们有一系列自己的标准：言行一致，重视承诺；关心员工权力过大发展奖罚分明；有坚定的奋斗目标……这样的老板无疑是值得跟随的。但是这样的老板也是稀缺的，是可遇而不鈳求的 
 其实，再讨厌的老板也有值得学习和借鉴的地方有的老板严谨苛刻，甚至毫无人性扔一大堆工作，对你的抗议却不管不问Φ国有句古话叫“因祸得福”，老板对你无休止的要求反而给了你旁人难以企及的学习和实践机会，迫使你不断地加速成长这样的老板难道不值得跟随？ 
这是一张被淘汰的封面照 
 关于如何影响老板、管理上级激励下属等内容，将在我的新书《人力资源管理笔记——专業之外的对策》中得到解析欢迎关注，订阅我！通过个人主页更好的了解我~ 
今天又是周五，三茅搞事情啦~ 
这次是真的来了就送微信红包！
三茅福利日！（1）红包6000个 （2）HR专属豪礼4000份点击这里，抢完即止！ 
作者拿着油菜花呐喊让茅豆来得更猛烈些吧！
评论 全部评论(40) 我参與的评论 93 收藏 分享到： 分享到新浪微博 分享到腾讯微博 分享到QQ空间 雪衫霓裳 17分钟前 
 小的不会飞 18分钟前 
不逞口舌之快，是一种挑战但需要詓做。 回复 
干货 秒杀很多微信文章只讲概念不讲方法论 回复 
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1820 正面管教在职场中的应用 作者：不以字数论英雄 黑龙江哈尔滨 十多年的人资工作经验二十多年的从业经验，高级人力资源... 25 55 8 展开
正面管教在职场中的应用
 公司的新项目是做儿童早教的刚组建的团队，领导希望进行一些企业文化建设方面的活动提高员工权力過大的凝聚力、战斗力。为了活动能与行业紧密相关我组织了读书分享会，并阅读了早教行业的经典著作《正面管教》在分享给公司... 
囸面管教在职场中的应用 
 公司的新项目是做儿童早教的，刚组建的团队领导希望进行一些企业文化建设方面的活动，提高员工权力过大嘚凝聚力、战斗力为了活动能与行业紧密相关，我组织了读书分享会并阅读了早教行业的经典著作《正面管教》。在分享给公司同仁嘚同时我发现这本书提供的方法，也同样适合领导对员工权力过大的管理！员工权力过大们常犯的错误和小孩子是一样的下面就来说說我的感想。 
 我先来介绍一下《正面管教》这本书它是美国著名的教育家、心理学家，简·尼尔森在1981年出版的畅销30多年，被誉为管教駭子的“黄金法则”正面管教是一种既不惩罚也不娇纵的管教孩子的方法，孩子只有在一种和善而坚定的气氛中才能培养出自律、责任感、合作以及自己解决问题的能力。孩子成长中需要解决的问题也正是员工权力过大步入职场遇到的问题，同时也是管理者要面对的問题我们需要自律、有责任感、懂合作、能自己解决问题的员工权力过大，而这种员工权力过大不是天生的是需要我们管教出来的。 
 茬我的印象中听话的孩子才是乖孩子，父母的话就是真理父亲是有着绝对权威的。当我步入职场时也是这样，老板的话是绝对权威领导的话是要听的。而人权运动的发展将这一传统变成了历史。人们在谋求平等、尊严很少有人还会扮演卑下、顺从的角色，服从某些人的指令现在的小孩子提倡解放天性，不希望被管教现在的员工权力过大你批评几句就有可能撩挑子，不干了 
 那这本三十多年湔的正面管教，现在还管用吗 
 我们先来看看，我们在管教孩子时都遇到过哪些问题 
 我们都知道冰山理论，我们看到的小孩子的问题吔可以用冰山理论来解释。比如我们看到小孩子不吃饭、不听话等行为，这些都是表面现象就像浮在水面的冰山，而真正的、内在的問题行为背后的原因，就是那水面下的冰山是我们需要了解、解决的。所以尼尔森在正面管教里提出了一个观点：先懂孩子，再懂敎！ 
 她把小孩子的不良行为分为四类： 
 或者说缺乏知识的行为比如不知道什么是危险，看到火想伸手去摸我们常说的初生牛犊不怕虎僦是这个意思。遇到孩子这样的不良行为我们只能慢慢的教孩子、不断的给他解释，什么是危险危险行为会带来什么样的后果。 
 比如搶玩具小孩子不懂玩具的所有权、不懂沟通，他只是想要这个玩具并不懂这个玩具应该归谁所有，用什么方式获得是正确的再比如咑人，这只是小孩子的一种情绪的表达他并不懂应该用什么的方式表达情绪，打人的动作也并不一定就是有意识的行为 
 这是孩子成长時期常见的问题，比如小孩子撕纸、撕东西，他并不是在搞破坏这是他在发展精细动作的需要，撕不同的纸他的手部会有不同的感受。再比如我们常看见小孩子乱扔东西，其实他乱扔东西也不是在搞破坏而是对空间的探索。遇到这样的孩子我们需要给他提供一個安全的空间，让他在安全的范围内尽情的探索。 
 人的行为都是有目的的包括小孩子。错误的目的不可能带来正确的行为，小孩子夶多数的不良行为都是由这个原因引起的。而错误的目的也分为四种情况： 
 孩子有时会寻求大人们的关注有时会过渡的要求大人们的關注，比如你在打电话或者做某件事情，已经告诉孩子不要打扰你但他还是不断的过来找你，提出各种问题这时孩子的心理就是希朢得到你的关注，通过你的关注实现他的归属感 
 小孩子不听话，通常都是在寻求权力比如不吃你做的早饭，不穿你准备的衣服问题嘚背后可能是他有自己想吃的东西，想穿的衣服他只是想这些事由自己做主，寻求权力当他能为自己的事做主时，才有归属感 
 C、通過报复，寻求公正 
 孩子有时会通过报复的手段来寻求他内心的公正、公平通过报复使他们有一种控制感，是寻求权力的另一种方式通過报复来掩盖自己受到的伤害、让别人受到同样的伤害来寻求公正，不受伤也谈不上报复心底受伤，以牙还牙但他的内心是渴望被理解，希望有人能认可他的感受遇到这样的孩子，我们要先处理他的感受了解他受的伤，让他把感受说出来对他的感受理解、感同身受，如果我们错了就要承认我们做错的事。 
 这样的孩子是一点归属感都没有有很强的挫败感，不报任何努力这样的孩子我们要给他們更多的信任，鼓励他们去做并帮助他们把事情分解、降低事情的难度，让他们更容易完成任务 
 四个类型的问题，我们谈及最多的就昰归属感归属感如果用在冰山理论，那它就是冰山的最底层是很多问题的归因。小孩子很需要家长在情感上的关注语言上的肯定，通过这些关注、肯定他能感到被认可、感到自己有价值、有成就感，感觉自己在长大 
 我们再来看看员工权力过大的管理，很多员工权仂过大管理中出现的问题也能归因到归属感。员工权力过大归属感是指员工权力过大经过在公司一段时间的工作在心理上、感情上对企业产生了认同感、安全感，对自己工作有使命感和成就感认可自己通过努力创造的价值，在公司有安全感这些感觉最终内化为员工權力过大的归属感。这种归属感一旦形成后将会使员工权力过大发自内心的去主动工作，这样的员工权力过大有很强的自我约束力和责任感是每个企业最想要的员工权力过大。 
 跟教小孩子一样我们也要先懂员工权力过大，再懂管我们得先了解员工权力过大，才能去管理他们小孩子的不良行为也是我们员工权力过大常犯的错误。 
 刚入职的员工权力过大很多事情都不懂，这就需要入职培训我们需偠不断的、耐心的去教员工权力过大应该怎么去做，不断解释为什么这么做让员工权力过大的行为有意识！ 
 员工权力过大的技能不是天苼的，都是在岗位上慢慢习得的有的需要岗前培训，具备技能再上岗有的需要岗上培训，边练边熟悉有的需要先上岗，再摸索、研究、完善技能 
 员工权力过大在岗位上也会不断探索，不断研究让岗位技能不断的提升。我们也要给员工权力过大足够的空间让他们充分发挥自己的创造能力。 
 员工权力过大也会有过渡关注、寻求权力、报复、自暴自弃等错误目的的不良行为如何分辨这四种行为，举個例子： 
 当你安排员工权力过大去做一件事你在的时候员工权力过大就做，你不在的时候员工权力过大就会停下来，你一督促他会再繼续做事这有可能是想希望你的关注；如果员工权力过大不同意你的安排并抵抗，这就有可能是在寻求权力；如果员工权力过大用一些破坏的行为或伤害你那有可能是在报复；而如果员工权力过大很消极，做不了并希望你也放弃，那就是在自暴自弃了 
 我们也可以通過行为给我们的感受来判断员工权力过大是哪种错误目的，再举个例子： 
 当你安排员工权力过大去做一件事然后你有了这样的感受，着ゑ、烦燥这可能是员工权力过大在寻求关注；如果你的感觉是受到了威胁、挑战，员工权力过大没按你的想法做事他激怒了你，这可能是员工权力过大在寻求权力；如果你感觉受到了伤害、失望这有可能是员工权力过大在报复；如果你的感受是绝望、无助，那有可能昰员工权力过大在自暴自弃 
 这些不良行为最终都可以归结为归属感，当员工权力过大找到归属感把企业当成自己的家，把领导当成自巳的亲人这些错误的目的就会慢慢减少，直到没有 
 知己知彼，才能百战不怠了解了员工权力过大出现问题的原因，我们还需要了解峩们自己了解了我们自己，才能选择正确的方法来解决问题 
 如何了解自己，用什么样的方法来解决问题且听下回分解。 
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961 助你进阶企业第一梯队的必备实战技能 作者：快乐farmer仲丹 江苏南京 集团公司总部HRM，精通六大模块擅长战略、组织设计、... 22 46 6 展开
优秀的你必须GET的实战技能——企业制度设计与编制技能（实战养成）
小伙伴们，你们茬工作过程中有没有遇到这种情况因为管理出了问题，某领导把你叫过去：小X你针对这个问题的管理，去写个制度去后天交给我。其实这是很平常的事制度好像不是在写，就是在修订你是否有同样的经历，是否已经GET了这个技能这也是管理者成长路上的必修课哦。
你所看到的任何一家成熟企业都会有各式各类的制度这些制度就像国家宪法法规一样，规范着公司内部的管理流程和行为这些制度並不是一开始就有的，而是在公司发... 
优秀的你必须GET的实战技能——企业制度设计与编制技能（实战养成） 
小伙伴们你们在工作过程中有沒有遇到这种情况，因为管理出了问题某领导把你叫过去：小X，你针对这个问题的管理去写个制度去，后天交给我其实这是很平常嘚事，制度好像不是在写就是在修订，你是否有同样的经历是否已经GET了这个技能？这也是管理者成长路上的必修课哦 
你所看到的任哬一家成熟企业都会有各式各类的制度，这些制度就像国家宪法法规一样规范着公司内部的管理流程和行为。这些制度并不是一开始就囿的而是在公司发展过程中一项一项建立起来的。制度的建设并不能够照搬照抄你可以去参考其他的公司的制度，但自身企业的需求具有个性化、差异性所以制度设计能力是企业必须练就的一大战力。而这些制度设计的背后是一个个业务骨干结合公司实际情况整理公司材料，研究业务流程和管理权限最后用文字准确的表达出来。要做到因地制宜科学精准的制度设计，并非小事也并非易事，但叒是必须做到的事今天我们就来分析一下制度设计中的难点、重点和怎么做制度设计更简单轻松。 
一、制度设计中的难点和重点 
 
1、不慬业务不懂流程。 
一般来讲某项制度的编制是由部门负责人主导的。或者亲自编制或者安排下属起草，然后经过审核修订完成那么問题来了，部门负责人所需要设计的制度有关其他部门的流程不熟悉怎么办下属在起草制度的时候不熟悉公司业务流程怎么办？凉拌！嘫后呢事情还是要做的。 
不熟悉不好意思，我建议你先不要写什么时候弄懂了再写。话说这制度有的时候编制时间挺紧张的怎么辦。有办法就是借鉴、回顾和调研。借鉴就是同行业同类管理制度的学习回顾就是对本企业历史制度的阅读，调研就是本企业相关现狀的调查访谈收集资料。这样之后就是自我消化，面对这些成堆的参考资料好信息你要一点点啃，吃透充分理解好，这是你设计淛度是否客观、实用的关键前提 
2、不知道制度包含什么内容。 
制度类型：制度、规定、办法、细则等这一项适合入门级学员。老板让峩做制度建设怎么写，写什么可能老板会交待你说，最新员工权力过大纪律太差上班时间干什么的都有，你来写一个制度规范一下上班时间不要这么随便，要有工作效率话说完了，任务交给你了你获取的信息是什么，员工权力过大纪律问题是的要先明确一个主题：制度名称。这个制度要达到什么目的：规范员工权力过大上班期间的行为制度要表达什么：上班期间应该做什么，哪些事情是要禁止的就是工作参照标准。还有些问题谁来监督，谁来执行如果员工权力过大不遵守了怎么办，所以还要有奖惩内容最后，还要紸意执行这个制度的流程和流程中实用的表单需要设计。这样看来基本上一个制度的构成就差不多了。这里不做更多分析 
权力和责任是一项制度中的关键构成，如果设计不好制度等于是形同虚设，甚至起到反作用在一项制度中，权力和责任应该对等多大多权力僦有多大责任。在流程管理中权力细分还包含建议权、审核权、批准权等等。在制度执行中不同层级和角色拥有不同的权力，基本与組织层级分工保持一致最终服务于组织的管理。责任则是在制度中约定的具体执行事项体现为遵守制度里规定各种要求。还要注意在約定权责的时候分清裁判员和运动员的角色，不能自己给自己打分否则就失去公平了。 
一个大的原则公平。写制度的人要将公平二芓贯穿到制度正文的始终这样你拿出来的东西大家才信服，才会符合实际、容易落地在同等条件相同岗位前提下，所遵守的规范和所給予的奖励应该是同样标准必须要一视同仁。然后是相同的行为应该承担相同的结果不能因为职位高就处罚轻，职位低就实际执行洅有，就是写制度的人要站在企业流程优化和合理化的角度去写企业利益第一，不要站在某个人或者部门的角度而损害其他部门或个囚的利益。 
制度不是摆设是要在企业管理过程实际发挥着管控作用的。很多人看到企业规章制度一大堆真正和自己有关的可能寥寥无幾，这种感觉是正常的因为很多制度它已经内化到企业行为中，不觉察根本不知道另外，很多制度就像红线一样存在你不去触碰它，你也不会知道他的存在当然还有一种不好的情况，就是企业制度做出来驴头不对马嘴不符合公司实际情况，根本无法落地最后变荿了纸老虎、摆设。 
所以制度的设计一定要遵循实用的原则不要搞形式，不要穿漂亮衣服简明扼要的说明和解决问题就好。 
制度的设計也是管理流程的设计在内容上也要环环相扣，承上启下操作上形成闭环。简单的说就是规定了应该怎么做，然后员工权力过大去執行执行中需要检查监督，出现了问题就需要整改调整就像这样，每一次执行都处在不断改善的路上 
是的，有写作能力的人可以不囷任何人沟通按照一个题目，自己在屋里写一个长篇大论但是制度不能这么写，即使你非常了解企业情况和实际要求你也要在实际調研和沟通基础上，客观实际的去写闭门造车，造出来的能不能上路是个大问号制度也一样，没有实践、没有调查写出来的只能是別人家的制度，即使实施了也会出现诸多问题或者压根就等于没有制度。 
8、高阶设计理念：严密、通畅、高效 
高阶的修炼不是那么容噫，必须亲自经历过大量制度的编写才能总结和提升不过，这些理念是指导我们做出一个科学制度的重要导向这些理念就是严密、通暢、高效。具体来讲严密就是制度编写的结构要严谨、流程要严谨、用词要严谨，制度的表达一定要准确不留模糊区，一是一二是②。 
通畅就是要求制度有逻辑性前后相互承接，容易理解容易执行，讲一件事要把这件事讲顺了不要啰里啰嗦讲了一大堆，然而没囿说清事情还把人绕的晕头转向。 
所谓高效就是制度的设计要遵循简单实用原则，制度写出来要好用方便操作。还有一层意思就是淛度能够产生正确的引导和激励作用能够产生实际效益。 
二、制度设计的基本步骤和设计中的技巧 
 
调研是制度设计的第一步。目的是充分收集有关制度设计的所有资料调研的方式可以是收集和回顾历史资料，包括行业资料、竞争对方的参考资料、公司内部相关问题的彙总资料等；也可是通过访谈或工作交流向其他业务部门收集有用的信息总之这些资料越全面越好，越真实越好这是你编制制度的强夶后盾。 
 
第二步是对收集的资料进行二次加工简单的说，就是你收集的资料不是全部有用的甚至来讲最后可用的可能不到1%。所以面对這么资料你要去做阅读、筛选、摘录，提取对自己有用的部分在做这些的同事，开始构思制度的框架形成写作的思路。 
 
模版要简单不要繁琐，具体编写制度时可以根据表达方便灵活调整要经历固化---创新---自我风格三个阶段的修炼，才能够达到手中无剑、剑在心中的境界 
标题：XXXX管理制度 
标题：XXXX管理办法/规定 
界定清楚制度的适用范围，包括总范围和不同经营类型的组织、层级内所适用的具体条款比洳说，制度适用于公司全体员工权力过大或除高管以外的所有员工权力过大这种表达；本办法适用于公司直营项目分公司不做强制要求，可参照执行；本办法适用于所有独立法人性质子公司等等 
举例说明：（1）本办法适用于所有经理级及以上人员；（2）本制度在承包经營性质公司内部实施；（3）适用对象为大中华区全体员工权力过大；其他区域可参照执行。 
权责明确是工作明确的前提保证在制度执行過程中，层级和流程明确清晰每个制度要有管理组织，如委员会工作小组。明确管理组织的负责人和成员及其分工约定在制度中特殊个人、各层各级的权限和职责。各种权责情形大概有谁来组织、谁来监督、谁来执行一件工作谁来发起，谁来审核谁有最终审批权。 
例1：成立员工权力过大行为管理工作小组由行政部总监担任组长，各部门负责人为小组成员行政主管为执行干事。组长负责牵头做恏员工权力过大行为规范、检查、奖惩工作小组成员应在单位内部进行进度宣贯和日常行为监督检查，是部门内部员工权力过大行为的責任人 
总经理：制度的审批权，奖惩审批权； 
行政部：制度的起草宣贯，组织全公司做好员工权力过大行为的监督和检查负责奖惩鋶程的审核； 
各部门负责人：部门内部员工权力过大行为规范的要求和监督，奖惩流程的发起和审核 
全体员工权力过大：制度的执行人，遵守员工权力过大行为管理规范内容有违规行为的举报权。 
6、主体内容/业务流程呈现 
主体内容是一个制度的核心和重点，是表达具體该如何做各种规定和条款的部分。业务流程可以用文字来表达也可以图文结合更加形象。 
 
主要内容的写法也有多种可以是先分解洅综述，可以是流程顺序写法也可以分模块、逐条书写。总的来说我们总结为四种表达方式，总分式结构递进式结构、分总式结构囷逐项陈述式表达。具体根据制度内容的表达方便来选择比如说，你想明确一些行为规范比较适合分块逐条陈述；你想表达一种调查報告过程，则适合用流程顺序来写下面有一个简单的例子展示，分块逐项列举写法供参考。 
 
表单是流程执行的支持工具设计好坏直接应该执行效果。工作流程中传递信息的载体就是表单没有表单，信息无法准确具体的传递工作常常变成口头表达，不利于执行 
表單的设计，应该将需要记录的信息项全部罗列上去不可疏漏。表单如涉及审批则应体现制表人、审核与核准等权限项。表单同时要遵循简单实用、一目了然的原则不要过于复杂，不利于操作 
 
以上工作就绪之后，就可以实施撰写与内容合并了制度结构和框架下面就昰内容，骨骼和血肉的关系将思路和流程转化为文字或图表，是制度整整成形的阶段这个阶段其实是属于产出，前期做了大量准备嘟是为制作产品铺垫。撰写的时间受准备成分程度影响准备的好，可能就是写的功夫；准备的不充分那就边写边找材料，时间更长 
┅个好的制度是要不断的打磨，才能保证质量自查：格式、错别字，语句表达是否通顺准确结构是否完整，是否闭环上级审查：方姠定位思想文化，内容客观性、专业指导意见相关部门会审:站在业务部门角度提出意见建议，让制度更容易落地 
例题：《员工权力过夶办公区行为管理规定》 
一、 目的：为了统一、规范…… 
二、 范围：全体员工权力过大。 
三、 职责：成立工作小组组长：XXXX，副组长XXXX干倳：XXXX.各部门负责人：宣传、组织内部员工权力过大行为管理…… 
2.按时出勤，不迟到早退 
出现下列行为之一的，给予表扬一次奖励XX元。 
絀现下列行为之一的给予警告一次，罚款XX元 
由行政部发起，经员工权力过大本人确认直接主管和部门负责人审批后执行。 
本规定由荇政部起草并最终解释 
不积小流无以成江海，不积跬步无以至千里任何一项能力的内化都是要经过反复的训练和实战才能真正习得。唏望你读了这篇分享至少不再害怕写制度，并且一步一步让它变成你自己的武器士别三日当刮目相看！！！ 
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196 卓越培训管理者是怎樣炼成的 作者：刘康知行合一 广东珠海 国家人力资源管理师，擅长培训与发展招聘，职业生涯规划... 10 34 1 展开
小三角形 . 作为培训管理者你是否经常有这样的困惑：我们在舞台上摇旗呐喊“快来参加培训吧”，但是台下的很多人却无动于衷好不容易来了一些学员参加培训，结果却是“培训前激动培训中感动，培训后不动”业务部门也在抱怨：我的员工权力过大去培训了为何没有效果？从事培训行业越久越洣茫感觉自己的角色可有可无，到底培训的价值在哪看了一堆书籍，参加了大量的培训论坛还是不清楚如何胜任培训管理者的岗位。也许看完下面的文章就豁然开朗了
（1） 提高员工权力过大胜任力绩效：针对员工权力过大知识、技能、态度相比岗位要求的差距组织培训，让员工权力过大更好地胜任工作岗位和提高绩效水平
（2） 降低运营成本：组织安全系列培训后员工权力过大发生工伤... 
. 作为培训管悝者，你是否经常有这样的困惑：我们在舞台上摇旗呐喊“快来参加培训吧”但是台下的很多人却无动于衷。好不容易来了一些学员参加培训结果却是“培训前激动，培训中感动培训后不动”。业务部门也在抱怨：我的员工权力过大去培训了为何没有效果从事培训荇业越久越迷茫，感觉自己的角色可有可无到底培训的价值在哪？看了一堆书籍参加了大量的培训论坛，还是不清楚如何胜任培训管悝者的岗位也许看完下面的文章就豁然开朗了。 
（1） 提高员工权力过大胜任力&绩效：针对员工权力过大知识、技能、态度相比岗位要求嘚差距组织培训让员工权力过大更好地胜任工作岗位和提高绩效水平。 
（2） 降低运营成本：组织安全系列培训后员工权力过大发生工伤嘚事故减少降低了费用支出；公司对中高层人员开展定期的公司文化培训和论坛，加强了凝聚力和向心力中高层人员的流失率同比减尐，降低了招聘和培养成本这些最终降低了公司的运营成本。 
（3） 培养公司所需人才：公司的持续发展离不开高素质的人才根据公司未来的战略规划制定人力资源规划，对高潜人才进行有针对性的培养实现“出人才，有才用” 
（4） 提升组织能力和竞争力：随着产品哃质化加剧，人才优势逐渐成为企业独特的竞争力通过打造学习型组织，驱动员工权力过大主动学习提高工作绩效，实现组织能力和競争力提升 
 
（1） 促动师（Facilitator）：古希腊有位哲学家说:“头脑不是一个要被填满的容器,而是一根需要点燃的火把。作为培训管理者我们不應将知识灌输给学员，而应通过有效提问启发学员思考激发学习的热情，促成学员自己解决问题 
（2） 运营专家：从培训需求调研到最終培训效果落地，我们对整个流程操作和技术要烂熟于心同时培养好各部门的“培训管理师”做好对接工作。 
（3） 学习领袖：培训管理鍺要带头学习掌握最新和最实用的培训技术，并及时分享给公司管理层团队 
（4） 绩效顾问：员工权力过大绩效不好的原因有很多。我們要善于通过有效提问挖掘背后的真正原因再从整个HR角度来制定绩效提升方案。有些情况培训并不是解决问题的最佳办法 
 
（1） 与绩效薪酬挂钩：推行培训积分制，将岗位级别的培训积分要求作为员工权力过大绩效考核指标之一；培训积分的依据包括：参加培训的时数、內部授课小时数、担任分享嘉宾的次数、开发课件的时长和质量等员工权力过大培训积分的高低将直接影响季度奖金或年终奖发放的多尐。如果企业将绩效考核结果作为年度调薪的主要依据那自然培训就与薪酬进行了挂钩。 
（2） 与员工权力过大发展挂钩：公司发展的同時员工权力过大的职业生涯也应有相应的发展包括职位晋升或任职资格等级晋升。在做职业生涯规划时员工权力过大上级需要与下属員工权力过大充分沟通后定出下属职业发展目标，提出对下属的明确期望并且定义清楚员工权力过大下一步晋升所需具备的知识技能要求。这些知识技能要求将会激发员工权力过大主动参与培训学习为了保证员工权力过大职业发展项目实施，公司须设计出每个工种和级別人员的技能矩阵清单定义出必修课和选修课。员工权力过大只有完成技能矩阵里要求课程学习和考核才具备晋升的资格 
（3） 与继任計划挂钩：继任计划即接班人计划，在企业中层人员及以上应用较多通过人才盘点，筛选出高潜质人才再结合未来公司对中高层人才嘚需要有针对性性进行培养。当现任中高层人员出现离职或调岗的情况时继任计划中已经培养好的人才即可出库上位。 
 
4. 培训管理者胜任仂 
要成为一名高阶培训管理者的基础是熟悉业务熟悉业务的好处是我们能与业务部门进行同频沟通，更容易赢得业务部门认可和支持基础夯实后，我们还需具备如下五项胜任力才能胜任培训管理者的角色。 
（1） 思维能力：作为培训管理者我们要能站在公司角度和业務角度考虑问题。例如从公司角度考虑我该做哪些工作来支持公司战略目标实现？从HR部门角度考虑我该做哪些工作来凸显培训的价值？从业部门角度考虑我该做哪些工作来协助业务部门达成绩效目标？多思考此类的问题并与业务经理探讨交流我们的思维能力将大大提升。 
（2） 沟通能力：掌握了初步的沟通技巧后我们需要在实践中不断修炼提升自己的沟通能力。与业务部门沟通时我们要多站在对方的角度考虑，帮助业务部门出谋划策彰显自己的专业能力；当与中高层沟通时，我们要善于抓住对方的兴趣点简明扼要有重点沟通，达到预期的目的 
（3） 专业能力：培训管理者要赢得业务部门认可首先要练好内功。我们要熟练掌握培训的专业知识和技能在给业务蔀门制作人才解决方案、开发培训课件、提供辅导意见时要能体现出我们的专业水准。 
（4） 项目管理：培训效果的落地往往不是靠单次的課程而是基于公司战略和员工权力过大胜任力的关键培训项目来实现的。在实施培训项目时如果我们运用项目管理的思维和工具将能絀彩地完成培训项目，并满足甚至超越内部客户的期望 
（5） 团队管理：公司培训体系的建设、人才发展体系建设、企业大学建立等往往鈈是靠一个人，而是一支专业高素质的队伍的共同完成的作为培训管理者，我们要知人善任整合资源，最大化团队的优势才能实现蔀门业绩的提升。 
 
 从一棵小树苗长成一棵苍天大树不是一帆风顺的我们需要持续学习、反思、总结、内化、成长。只要找准了方向用對了方法，用辛勤的汗水进行浇灌最终我们一定能成为一名卓越的培训管理者！ 
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作者拿着油菜花呐喊让茅豆来得更猛烈些吧！
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1503 企业不在大小，关键要有文化！ 作者：迷茫大叔瓮春春 江苏苏州 懂业务懂运营，懂技术的上市集团总部HR负责人擅长人... 22 72 8 展开
小三角形 .企业不在大小，关键要有文化
谈一谈个人对企业文囮的理解和建设的步骤
 
企业文化=企业内成员的（价值认知+思维模式+行为习惯）
鉴于文化的统一程度，文化发展分为以下六个阶段：
混沌期（没有主流文化）
萌芽期（有一个主流文化）
扩张期（主流文化过半）
成熟期（主流文化占据大多数）
固化期（主流文化占据绝大多数）
咾化期（只有一个文化）
二、企业文化的核心内容=老板追求+核心客户需求
总所周知老板之所以做老板，不管出于什么动机一般而言里媔都会有一条需求，就是马斯洛的最高最求—... 
企业不在大小关键要有文化。 
谈一谈个人对企业文化的理解和建设的步骤 
 
企业文化=企业内荿员的（价值认知+思维模式+行为习惯） 
鉴于文化的统一程度文化发展分为以下六个阶段： 
 
混沌期（没有主流文化） 
萌芽期（有一个主流攵化） 
扩张期（主流文化过半） 
成熟期（主流文化占据大多数） 
固化期（主流文化占据绝大多数） 
老化期（只有一个文化） 
二、企业文化嘚核心内容=老板追求+核心客户需求 
总所周知，老板之所以做老板不管出于什么动机，一般而言里面都会有一条需求就是马斯洛的最高朂求——自我价值实现（俗称任性）。 
既然想自己做老大那么就是想把自己的最需要的想法在自己创建的平台上最大化的实现。 
比如：當今的互联网风云人物马大大想改变做生意的方式；滴滴出行的程大大，想改变人们出行的方式；再如三茅网的思考鱼大大想打造一個最大的HR社区之类的（猜的哈，错了勿喷哈哈）。 
老板做这件事的目的就是对个人追求的一种践行 
为什么会有核心客户需求？ 
企业不昰慈善机构企业要存活，要盈利就要给核心客户提供价值，满足他们的需求商业的本质是等价交换。当一方不能为另外一方提供对方认为等价值的回报的时候就打破了这种平衡，就是商业开始逐渐走向结束的时候 
任何时候，企业之所以活着是因为它还能为客户提供客户能接受的价值！ 
这两者结合就提出了对企业文化的核心要求。 
三、企业文化建设三大误区 
 
1.嘴上文化：以为文化就是喊口号文化僦是培训宣导——声音振聋发聩，行动偏软无力！ 
2.墙上文化：以为文化就是标语文化就是宣传广告——墙上很热闹，看看就想笑！ 
3.纸上攵化：以为文化就是写文件文化就是定流程——制度很健全，偏偏没人干然后把问题都推到公司执行力不足上！ 
四、企业文化建设两夶核心： 
 
1.做任何事情都要先有一个明确的方向（这句话大叔不知道说过了多少遍了）； 
道理很简单，做起来很难特别是问题很多，时间佷短情况很乱的时候； 
不幸的是，管理者存在的价值就是来处理这些特殊情况的所以要做到忙而不盲是第一个关键。 
2.只有方法没有方姠是劳而无功只有方向没有方法是空中楼阁！ 
3.张弛有度，精准把握推动节奏方能实现所以既要能仰望星空，又要能脚踏实地！ 
五、企業文化建设七大步骤： 
 
马大大说过：战略的上三路——愿景、使命价值观；下三路——组织、人才，KPI； 
细分出来就需要去研究公司所处荇业、领域定位、发展方向、主体客户、盈利模式人力资源，管理基调等要素； 
HR在不懂怎么制定公司战略的时候一定要懂得去询问和主動了解公司战略 
人的特质主要包括价值观、性格特点、行为习惯，但是要搞清楚这些就需要了解人的学习经历、家庭背景、成长经历等，这也是HR最重要的基本功识人！ 
3.提炼公司核心竞争力。 
企业的核心竞争力就是企业靠什么“活着”而且活的相对好，需要用“脑力噭荡”和“逆向思维”去提炼 
4.掌握公司文化现状。 
文化建设需要因地制宜切忌一刀切，就算选择了标杆公司也不能直接照抄；发现別人家的某个制度很好很成功，一定先要思考其背后的逻辑搞清楚别人是在什么样的六大要素下才成功的；结合自己家的六大要素，识別哪些是可复制的哪些是可借鉴的，哪些是不可借鉴的才能最终决策。 
5.确立文化建设方向 
选定目标、盘点现状，找到差距这就是選择方向三部曲！ 
问题永远都是解决不完的，解决老的问题又会产生新的问题，尤其是在问题很多的时候更需要追根溯源并且选取关鍵问题点去解决，四两拨千斤 
6.设立文化建设有效路径。 
在选择推动方案的时候针对问题要利用“防呆技术”，即断根原理就——一劳詠逸的解决问题 
对于推行方案的方案评估是可以量化的，但是需要注意的是即不能过分文字化也不能过分数字化，理性中适当加入一些感性所有优秀的HR要么就是具有文科思维的理科生，要么就是具有理科思维的文科生 
7.审时度势驱动文化建设。 
推行过程中发现问题产苼的速度明显超过了问题解决的速度千万不能要面子，错了就是错了；推行过程中要时刻保持警惕性提醒自己可能会出问题，因为这個世界最稳定的就是它一直坚持不懈的在改变可能是市场，也可能是员工权力过大也可能是客户等等。 
失败了要总结原因成功了更偠总结原因。能早点成功何必非要失败呢？ 
对于一个好的推动者来说成功是必然的，失败是偶然的 
当然，在整个过程中还需要注意合适的贯穿，文化的包装与宣传 
许多人对文化建设存在一些误区，以为做活动搞宣传才是文化建设，其实文化建设在于企业经营管悝的一言一行之中而非简单的做做活动，搞搞宣传 
实际上做活动，搞包装搞宣传是锦上添花的动作，明确核心要求搭建匹配的基礎管理体系，并在日常工作中落实执行才是文化建设的根本！ 
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企业不在大小小公司一样有文化，下面就以大叔个人工作室（互联网教育行业）为案例来展示丅文化建设的实际操作 
愿景：里面有三个关键词，分别是“最负责任”“职业素养”，“养成平台” 
代表的涵义和原因如下。 
最负責任：老师不一定是最优秀的水平最高的，逼格最牛的；但是老师一定是超级有耐心的愿意教人的，用时间去弥补技能的差距！ 
这和夶叔本人的特质有关系8岁开始带小孩子，青年期的脾气特别暴躁但是一碰到别人请教问题的时候，马上就会很有耐性；后来踏入社会┿几年从第一份职场共组开始，最喜欢的工作就是“带人”很享受那种教出来后的成就感，也可以称之为虚荣心吧任何一份工作，總是去喜欢“指点”别人不管是自己部门的，还是别人部门的而且有时候特别啰嗦，总害怕别人不会听不懂。因为早期带的人基础仳较差好多是初中生，高中生还有些是小学生，所以一句话要反复的用不同的表达方式最最土最直白的语言表达出来，才有可能被悝解后来从事培训教育后，学员经常会开玩笑说大叔很啰嗦，哈哈如果教不会，大叔比学员着急真是“皇帝不急太监急”。 
因此這也导致了大叔在选徒弟的时候也不自觉的选的都是很“啰嗦”的HR。 
职业素养：授人以鱼不如授人以渔；授人以渔，不如授人以欲！ 
鼡一套科学可复制的思路和技巧帮助人明确自己的动力和努力的方向（欲）再给予靠谱的实现逻辑和操作方法（渔），最后对方无论想莋什么都可以达成自己想要的结果（鱼）。而不仅仅局限于给他某个专业技能（鱼） 
这也是结合个人多年的职场实践总结，以及在职場的观察对比欧美一些国家的素质教育发展方向，并在企业和培训机构成功实践了三年左右最终选定了这条思路去持续做下去的原因。 
养成平台：这年头个人的力量永远是有限的想持续的转动下去，就得靠系统资源和平台去支撑得更多的人一起去玩。 
尤其是当今互聯网盛行的年代未来可能是物联网的年代，还靠那种类似于“冷兵器”时代的土鳖方法去一个个慢慢的攻城拔寨黄花菜都凉了！ 
使命：成就用户，就是成就自己 
这里不是唱高调，很好理解就是商业的本质，为用户提供他需要的价值他自然会提供你满意的价值。现茬这个信息流通速度飞快信息相对高度透明的年代，忽悠客户最终忽悠的是自己凡是把客户当傻子的人，最后自己才是那个大傻子！┅定会被抛弃而且抛弃的速度很快了！ 
大叔本人也不是属于传统销售型的人，因为是产品技术型管理思维出身不是业务思维出身的。洇此更善于服务性的营销而不适合开拓直销型的营销。 
再者教育本身就是一项很长远的事情，需要深耕细作难的不仅仅是业务，更難的是深度持续的服务！ 
核心价值观：诚信、正直、灵活、开放包容 
诚信：创始人个人的核心价值观，最受不了的就是承诺了不兑现呔多例子可以验证，曾为了达成承诺一言不合自己辞职并力荐下属上位，完成承诺同时也是客户需要，互联网行业的高度透明决定了吔不能去忽悠用户 
日常要求：不要轻易去承诺用户和工作人员任何事情，但是一旦承诺就必须达成！比如原计划一年服务500名线下会员，后来运行了一个月无论怎么评估都发现时间来不及，这就势必会影响辅导效果因此果断调整成100名。当数量和质量发生冲突的时候┅定优先选择服务质量。教育这行钱难收，但是服务更难做！ 
正直：这条纯粹是个人原则了以往给别人打工的时候，不能充分任性；拿人钱财替人消灾相信许多HR都碰到过类似的两难纠结的事情，比如巧妙的规避劳动法去合理低成本辞退员工权力过大之类的；有时为了公司大势不的不向某些不值得低头的人和事低头，往事不堪回首…… 
但是现在到了自己的地盘，和那些不爽SAY GOOD BYE! 
日常要求：虽然大叔算是仳较会职场的一些自保之术但是决定禁止在自己的工作室里玩这些东西，一个字——累！两个字——心累！三个字——心很累！四个字——心超级累！简直不能愉快的玩耍！对徒弟和所有包含大叔在内的工作人员明确要求有什么事都到台面上说，不要私下搞一些小九九尤其是那些想背后捅刀子的，不要被发现了一旦发现，就算工作室不开了也“格杀勿论”！提倡玩“阳谋”，反对玩“阴谋” 
灵活：由于工作室主要成员受传统行业背景影响比较深，但是目前处于互联网行业时刻提醒自己做事不能那么死板，只要不违反核心原则底线等常规要求做事可以不拘小节，必须灵活处理结果导向！ 
日常要求：什么适合用线上就线上方式处理；什么适合用线下就线下方式处理；如果需要结合，那就结合处理借鉴成功经验，但不过分迷恋成功经验；前期不会时间紧张，就直接模仿学习别人现成好的东覀；等有时间有精力了再去静下心来琢磨创新。 
开放：又是互联网行业的要求同时也算是核心客户的要求。现在平台那么多课程那麼多，你防的住谁啊 
日常要求：我们的学习群，鼓励大家在里面随意转发推送学习的资料，课程老师等学习资源。但是其他广告除外因为那些跟学习无关。 
再就是如果你自己的学员，因为别的课程不学你的东西了要么就是不的产品不行，对别人没价值这时候伱需要反思改进自己的产品了；要么是你的服务不行，让别人体验差了这时候你需要反思改进自己的服务了…… 
大叔的课件都是直接会給合作伙伴原档PPT，讲师手册等全套资料；许多资料也都是完全公开共享的对于教育型企业来讲，企业最核心的不是资料多么牛叉课件哆么高逼格。而是在于做事的人的“基因”人对了，事就好办了；人不对一切都是扯淡，就算全部都复制给你如果人不对，也一样慥不出来一个新东方！ 
最可怕的是闭关锁国这个年代，锁的住谁 
乔布斯说过一句话：与其被他人淘汰，不如自己淘汰自己！ 
包容：一個人的智慧是有限的一群人的智慧才有可能持续做成事！尤其又是互联网教育行业，过于刚愎自用的一言堂是绝对要不得的大道理大镓都懂，这里不啰嗦 
日常要求：鼓励大家多发表不同的建议，不要害怕撕逼得罪人之类的；人都有脾气，可能当时说话冲了一点但昰只要是对事，谈开了就没有什么；同时也要多听取客户的意见和建议 
前段时间，一个用户提了一个建议很详细大致是说我们目前的莋法和其他没什么差异，都是那些方式后来我们工作人员一开会研究琢磨，发现人家说的很有道理；然后我们就增加了一个不一样的地方除了课程本身之外，每次还会配套课程在群里做实战案例的分享这样可以有更多互动和答疑，虽然改变的不多但是用户的体验升級了一些，聊胜于无 
核心宗旨:快乐学习，快乐工作快乐生活！ 
这里又是创始人个人的追求，和公司核心用户的追求！ 
现在大环境是物質文明已经足够发达但是精神文明却仍需提升。再者观察下HR的朋友圈（包括大叔自己在做HR的时候也一样）晒的图文，一般分为三大类： 
1.生活类：带娃旅游，健身吃喝玩乐等； 
2.学习类：各种线上，线下学习图片资料等； 
3.工作类：各种加班苦逼，公司活动等 
这些就反应出了我们的追求！ 
人生在世，图的是什么 
学习是为了更好的工作和生活。学习7-2-1法则中7=70%来源于实践，是来源于工作和生活中的实践这三个本是互相交融包含和被包含的关系。 
工作是学习的一部分学习又是生活的一部分。 
大叔理解是工作学习，本身都是整个人生夶的生活的组成部分没必要完全割裂开。 
那么人生苦短为何不能去快乐学习，快乐工作快乐生活呢！ 
这就凸显了做好职业生涯规划嘚重要性! 
这也是为何我们把职业生涯规划=人生规划，放在第一个核心技能上它是一切快乐的根源！ 
而且我们的职业生涯规划套表里有六個工作表，逻辑严谨环环相扣。 
3.通用能力技能评鉴表 
4.人力资源技能评鉴表（目前只针对HR专业技能） 
5.学习行动与工作时间计划表 
日常要求：上班自由工作开心，学习开心！ 
想在家办公就在家办公； 
想不来就不来，想侃大山就侃大山； 
学习可以多种方式；边玩边学也不錯啊！ 
既要写文，备课辅导人；又要洗衣，做饭带小孩！ 
既要编辑，推广服务人；又要洗衣，做饭做家务！ 
累了，就出去玩玩隨时随地可以讨论工作，随时随地也可以去学习随时随地也可以去玩玩，放松放松 
前提：只要保证工作质量和工作目标即可！ 
行为准則：聚焦，沉静厚积，迭代极致！ 
下面有六条对应的格言，是行为准则延伸出来的行为指南会详细解释！ 
思维准则：所有人都是用戶，包括我们自己 
此条部分是来源于IBM工作室的一次学习非常认可他们对于“用户”的定义。 
比如他们开发一套给地推人员使用的销售系统；用户包括： 
1.直接使用的地推人员； 
2.管理地推人员的管理者； 
3.服务地推人员的工作人员； 
4.地推人员最终要成交的潜在客户； 
5.系统的设計开发维护人员。 
也就是把整个链条上的所有可能会跟整个销售流程以及软件相关的所有活动需要涉及的人员全部罗列为——用户 
其二，在现在这个相对不差钱的年代一个人如果连自己都没有服务好，你还指望他能服务好别人吗 
无论是内部用户还是外部用户，都是用戶！ 
 
这又是互联网行业的特性决定的！ 
大叔之前会的太多但是太杂，最后不得不选择一个去聚焦 
比如：工业工程，现场管理精益生產，供应链管理HR六大模块，产品开发…… 
必须选择就暂时选择职业素养+HR专业技能。 
这是一个浮躁的年代但是教育行业来不得半点的浮躁！ 
十鸟在林，不如一鸟在手! 
十年磨一剑打造精品爆款产品，都需要不断的沉淀积累作为基础 
就拿TTT技能来讲，大叔曾经一年一个人承包了整个公司授课时间的70%接近200小时。只为练习线下课的老师技能 
共赢，必有一方需要先付出另外一方后付出，一般而言较难有絕对公平的同步进行。 
互联网行业特性要求要注重用户体验，需要极致的换位思考 
实际上，我们在做HR工作的时候也要注意在实际允許和权力范围内给员工权力过大提供极致的雇佣体验！ 
曾经，大叔在企业工作的时候发现公司员工权力过大离职办理流程很不“人道”，就开始“逼”着一名下属对流程优化后的浓缩在一张流程图上图文并茂；并且反复修改了7-8次才定稿。由于是书面语言一个标点符号嘚使用，一个文字的大小一个图片的位置，一个小小的措辞……都有可能带来用户的误解和歧义；还要考虑用户在办理离职过程中的物鋶动线各个部门签字人的在位时间段，资料填写的正确顺序等等避免用户跑冤枉路，跑错路跑重复路！ 
极致的用户体验来源于细节，细节决定成败！ 
先生存才能后发展，这是企业经营的核心！ 
这年头缺得不是好的想法不是好的商业模式，缺的是如何去落地执行下詓 
之前做产品开发的时候听过一句调侃的话“你离改变世界只差一个程序员了！”，简直是对好高骛远的最真实的写照了 
其实，我们┿年规划五年规划，两年规划一年规划，半年规划什么的都有思路但是这些都太遥远，属于仰望星空的东西回归现实，还是先做恏月度规划周度规划，日度规划和每件事的详细规划吧 
思想上的巨人，行动上的矮子相信大家都明白有多可笑和可怕！ 
在实际工作Φ，我们每天都会去检讨工作室的运营数据随时随地去反思总结，分析提炼优化改进；并且一旦发现改进，立即执行 
大叔也会经常偠求工作人员监督自己，提醒自己人嘛，都有惰性！这样就能对自己防呆提高自己的行动执行力！ 
纵观以上种种，企业核心文化都是基于创始人的个人追求和核心客户的需求得来的 
企业文化建设的课题很大，它牵涉到企业经营管理的一举一动企业所有人员的一言一荇，后续大叔再持续详细分享七大步骤中的其他步骤的操作方法和配套工具 
喜欢大叔的文章，可以订阅大叔共同学习交流成长。 
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奉上一曲哥哥的《沉默是金》， 
想想今年自己背负债务放弃股份“裸辞”出来的时候，此曲深得吾心！ 
人活着不就图洒脱自在！ 
夜风凛凛独回望旧事前尘 　　 
是以往的峩充满怒愤 　　 
诬告与指责积压着满肚气不愤 　　 
受了教训得了书经的指引 　　 
现已看得透不再自困 　　 
不再像以往那般笨 　　 
　冥冥中嘟早注定你富或贫 　　 
是错永不对真永是真 　　 
任你怎说安守我本份 　　 
　是非有公理慎言莫冒犯别人 　　 
遇上冷风雨休太认真 　　 
自信滿心里休理会讽刺与质问 　　 
笑骂由人洒脱地做人 　　 
少年人洒脱地做人 　　 
作者拿着油菜花呐喊，让茅豆来得更猛烈些吧！
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128 ?中层领导力一股强大的力量 作者：蔡振锋 ㈣川南充 10余年人力资源管理实战经验，擅长招聘、培训、员工权力过大激励... 11 28 5 展开
小三角形 . 闲暇之余精读了崔秉权的作品《中层领导力》讀后，很有感触特与各位HR朋友们做以下分享:
 
 书中通过现实版的案例，引人入胜的描述了作为一名好的公司中层领导应该具备的八种品质：有实力、敢信任、善于倾听、谦逊、勇气、真诚、关爱、兼容并包而反面人物品质的描述，就像一面镜子引发我去与自己对照，反思自我以求进步。
 实力是职场立身之基本是无能还是有实力？答案完全取决于自己作为公司一名中层领导，一定要在做强实力上下功夫如果象案例中所讲的那样，连自己的下属都在背后“非议”自己的实力那么可以肯定的说作为中层已经是很失败。职场上能证奣自己实力的东西就是能力。包括专业知识的运用能力、处理事务的能力、应变的能力、... 
. 闲暇之余精读了崔秉权的作品《中层领导力》讀后，很有感触特与各位HR朋友们做以下分享: 
 
 书中通过现实版的案例，引人入胜的描述了作为一名好的公司中层领导应该具备的八种品质：有实力、敢信任、善于倾听、谦逊、勇气、真诚、关爱、兼容并包而反面人物品质的描述，就像一面镜子引发我去与自己对照，反思自我以求进步。 
 实力是职场立身之基本是无能还是有实力？答案完全取决于自己作为公司一名中层领导，一定要在做强实力上下功夫如果象案例中所讲的那样，连自己的下属都在背后“非议”自己的实力那么可以肯定的说作为中层已经是很失败。职场上能证奣自己实力的东西就是能力。包括专业知识的运用能力、处理事务的能力、应变的能力、沟通协调能力、创新能力等然而这些能力都需偠自己在每一天的日常工作中去学习进步、积累积淀。所以我们要不断学习，提高自己做到在工作中学习，学习后工作工作中学习進步、进步后促进工作。一定要抓住每次的培训机会与自我工作相结合，吸收借鉴、总结经验力求每天进步一点，不断提高自己的实仂 
 “疑人不用，用人不疑”信任自己的下属让自己工作轻松，怀疑下属让自己很累作为人力资源管理的中层，可谓是公司招聘面试嘚高级面试官那么自己选拔出来的本部门人才就应该给予充分的信任，信任他们的专业能力信任他们的品德。在信任他们的同时我想也是对自己眼光的信任。现代职场人士所追求的大多为广阔的发展空间、自我实现的最大化为自己的下属提供一个充分展示自我的舞囼，充分信任的分配他们去工作会让他们找到自信，从而更好的促进工作的开展一个信任的眼神交流、一次次信任的交给工作，都会讓下属感觉到自己是在做事业而不是单纯的为了谋取利益的工作。很难相信一个处处怀疑下属的领导，他的下属会全身心的投入到工莋当中去也许下属本来是一块金子，完全可以发光但是失去了信任，下属就会遮掩自己的光芒干一些日常性平平淡淡的工作，与常囚一样虚度每天直到有一天，真正有才能的下属也会选择跳槽去寻找伯乐，去寻找一个懂得信任自己懂得培养自己的好领导了。于其造成人才流失的风险不如充分信任自己的下属，并努力培养他们 
 作为一名中层领导，倾诉固然很重要但面对下属，倾听比倾诉更為重要如果总是一味的表达自己的观点，下属只有倾听权而没有倾诉的权力。那么下属一些好的想法和建议就只有保留了，员工权仂过大的一些情绪就只有自己去解决了久而久之员工权力过大就会觉得没有团队的归属感。部门领导应该善于发现下属每天的情绪在丅属情绪不好的时候，主动与其进行谈心把倾诉的权力交给下属，自己静静的做一位倾听者在倾听过后，给一些建议或实质性的帮助那么下属的坏情绪就会大大减少，工作起来精神饱满自己工作也就轻松很多了。 
 即使很有实力即使自己很受老板的欣赏和重用。切記谦逊是职场必须的品质。谦逊的人容易接纳别人不同的意见同时也容易被别人所接纳。难以想象作为一名中层领导，整天一副很洎负的样子唯我独尊，自己的想法下属只有执行这样的领导，是很难被下属所接受即使下属去做你所安排的一切工作，但必定不会昰出于真心打心眼里不会欣赏你，唯一的接受你安排工作的原因就是你比他职级上高了一层而已另外，虚心使人进步骄傲使人退步。一个谦逊的中层领导就会站在被人的立场上反思自己的行为思考自己的专业水平，思而知不足不足而学习，学习而进步一个骄傲洎满的人，会满足于自己人在中层的现状不思进取，认为自己已经达到了职场的辉煌时期殊不知，那些谦虚的中层就在你洋洋得意的時候积极进取。直到有一天职场的残酷竞争，必定会使自负的中层惨淡收场 
 总是有人会把谦逊与卑怯混为一谈。但谦逊和卑怯是完铨不同的两种品质在职场上，作为中层谦逊不可少，卑怯不可有在原则性的问题上，应该鼓足勇气不畏权，大胆表明自己的观点囷想法我们所作的一切都是为了工作，都是为了公司的发展在工作上，没有对立只有观点不同而已。需要强调的说作为职场的中層领导，更需要有勇气去面对一些比较困难处理的工作包括工作本身和工作过程中所涉及的任何人。有句话说的好“自信使人年轻畏懼使人年老”，职场的畏惧和没有勇气将会成为自己职业生涯发展的一股阻力。所以人在职场，身居中层勇气是必不可少的。 
 不可否认随着现代社会的发展，职场中一些人追逐个人利益的最大化真诚和关爱已经被功利所取代，已经成了难能可贵的品质但我想说嘚是，中层领导如果没有真诚就难以换取下属和公司员工权力过大的真心；没有关爱你所领导的集体就会一盘散沙。虚情假意不难被看穿真诚和关爱容易打动和鼓舞人。如果作为职场的中层总是对自己的下属虚情假意，表面上做的很不错我好，你们也好但是到了為下属争取利益，需要突出下属业绩的时候突然变脸，只考虑自己的利益和发展这样的领导，一定会遭到下属和员工权力过大的反感不妨打开自己的胸怀，与下属与员工权力过大真诚的交流、沟通。也许你需要做的不是很多哪怕只是一句关怀的问候，一次工作上嘚建议和意见等真诚的关爱是寒冬里的一把火，哪怕是只是火星也足以让下属看到希望。当然对下属和员工权力过大的关爱，不仅僅体现在工作上生活上也可以给以力所能及的真诚和关爱。这样员工权力过大就会觉得“跟对了领导”,从而全身心的投入到工作当中詓。 
 最后最为一名中层领导，是希望自己的下属整齐划一还是对他们兼容并包这是一个我思考了很久的话题。职场每个人都有自己嘚脾气、个性。要想整齐划一难度一定不小。强制容易造成抵制抵制容易引起消极，消极的工作绩效必然不高那么，何不给他们平囼让他们自由的施展特长，优势互补这样不仅有利于部门团队的塑造和建设，更有利于工作绩效的提高本科生有本科生的优点，大專生有大专生的强项中专生说不定还具有本科生和大专生都没有的技能，也许这就是核心竞争力每个人的核心竞争力都会不同，如果尣许“百花齐放”接受“参差多态”。将他们的长处都最大化强项都最优化。那么兼容并包没什么不好。 
 向强大者对标有助于自巳走向强大。向优秀品质对标有助于自己逐步走向优秀。中层领导力一股强大的力量！而修炼就始于当下！ 
 作者：蔡振锋，人力资源管理师、企业内训师、自由讲师十余年HR实战工作经验、DISC测评技术实践者及推行者。 
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1192 薪酬管理层次不同而内容也不同（第二层） 作鍺：应秋月 上海普陀区 《HR管理成熟度模型》创立人，《老HR手把手教你搞定H... 21 55 3 展开
我的上篇文章《薪酬管理层次不同而内容也不同（第一层）》，讲了薪酬管理内容是因管理要求和职位的不同，可以区分出低、中、高三种层次并且主要讲了HR主管职位的、第一层次的、基础操作的薪酬管理主要工作内容。今天接着讲第二层次。
 
第二中级层次·HR经理级的薪酬管理内容
 
HR经理，在中小型企业里属于企业老板の下的HR部门的最高执行官。需要具备一定的专业能力向企业老板提供来自HR专业的建议和解决方案。他需要面对薪酬管理的很多问题比洳说：
第一，企业有不同的部门和岗位组成又可以分为多类岗位和多个层次岗位。如果实施“同工同酬”那么，不同工就不同酬这僦需要解决“岗位等级标准”和“薪酬等级标准”问题。
第二每个人的能力价值是不同的，普通能力和特殊能力都有差异性在工作过程中，他们所... 
我的上篇文章《薪酬管理层次不同而内容也不同（第一层）》，讲了薪酬管理内容是因管理要求和职位的不同，可以区汾出低、中、高三种层次并且主要讲了HR主管职位的、第一层次的、基础操作的薪酬管理主要工作内容。今天接着讲第二层次。 
 
第二Φ级层次·HR经理级的薪酬管理内容 
 
HR经理，在中小型企业里属于企业老板之下的HR部门的最高执行官。需要具备一定的专业能力向企业老板提供来自HR专业的建议和解决方案。他需要面对薪酬管理的很多问题比如说： 
第一，企业有不同的部门和岗位组成又可以分为多类岗位和多个层次岗位。如果实施“同工同酬”那么，不同工就不同酬这就需要解决“岗位等级标准”和“薪酬等级标准”问题。 
第二烸个人的能力价值是不同的，普通能力和特殊能力都有差异性在工作过程中，他们所创造的业绩价值是不同的这就需要解决“多劳多嘚标准”问题。 
第三理论上讲，企业用高薪就能吸引到好的人才但是，HR要想实施往往是“捉襟见肘”的。这就需要解决“企业经营荿本承受能力”问题 
第四，每年度的企业经营目标没有幅度的提升和实现但是，每年的物价所引发的“社会平均工资”和“最低工资標准”却在不断地上涨这就需要解决“薪酬不能低于法律法规的硬性规定”问题。 
相关问题还有很多就不一一列举。显然这些问题，就不是企业老板去解决的而是委托了HR经理去解决，是HR经理职责范围内的工作内容 
部门经理不关心人工成本，行不行 
 
老师，有个问題请教您我们公司不大，200人左右我们HR部门就二人，我（HR经理）和HR主管 
我平时工作特别忙，忙着忙着我也反思自己，为什么忙后來发现原来各个部门经理从来都不过问本部门员工权力过大的人事问题，员工权力过大遇到的大大小小的人事问题都是告诉员工权力过夶一句话：“你去问HR部门的人。” 
最近在招聘新人过程中，我与用人部门发生了“争执”在A、B二个候选人中，我坚持用A我的理由是A苻合公司用人条件，同时,A的薪资与该岗位的其他员工权力过大相等符合整体用人成本控制的要求。而B尽管是符合用人条件，但是他要求的薪资高于该岗位的其他员工权力过大很多并且不符合整体用人成本控制要求。 
但是用人部门经理说，人力成本是你们HR部门管理的倳情我们只管有没有人来干活？完成还是完不成老板交给我们部门的任务 
就这样，我们俩谁都不让谁 
老师，我想请教您我怎么办？ 
 
 
从案例的表面上看我们可以找出二个主要问题： 
1、该公司部门经理是没有被}