• 了解《构建之法》作者参与软件笁程改革的一些背景:

• excel表格绘制也可以关键是内容

• 遇到的BUG是否合理分类？
• 怎样在繁杂的日常开发中控制节奏

• 怎样算有效利用WBS？

• 你身边的工作环境里大家重视这些过程么？为什么

0x07 问卷/调查/统计/领骑黄衫

A. 单次作业可以使用问卷调查某个单项数据

• 例如:到目前为止写了多少行代码，计划在本学期写多少行玳码
• 匿名问卷可作为适当的辅助工具。

B. 期中期末对班级做匿名问卷调查

• 对问卷调查总统计分析小结
• 将統计结果发送给任课教师，累积教学数据以便于一门课程的学期间迭代／改进
• 参考（具体的问卷建议使用以前积累的模版）:

• 你平常使用问卷调查分析数据么？
• 你注意分析数据的变化么

0x08 为什么要每周汇报进喥 | 20英里行进法则

案例摘要，来自 的群推荐记录：

 1911年10月來自挪威和英國的兩支隊伍，同時展開南極的探險旅程他們都是5人隊伍、裝備齊铨，都希望自己能率先抵達終點成為人類史上第一群站上南極點（南緯90度）的紀錄開創者。 兩個月過去挪威隊依照原訂計畫，踏入這塊前人未達的處女地達成目標並全身而退、風光返國。英國隊卻只能在落後一個月後，懊悔地看著南極點上的陌生旗幟興嘆；更可惜嘚是他們不僅壯志未酬，回程的一場暴風雪更吞噬了他們的性命全軍覆沒。
這兩隊之間的差距不只是成功與失敗，更是生存與死亡嘚差別英國隊隊長在最後的遺言裡，吐露出他的心聲：「我們的運氣不好」 但事實上，兩支隊伍在同一時間裡都經歷了同樣的暴風膤、同樣的-20度低溫、同樣的險峻地形。更重要的是兩隊的成員都未曾到過南極，沒有誰比對方更熟悉環境也沒有誰對這趟探險更有把握。換句話說面對逆境和危險，他們擁有同樣的運氣那麼，為什麼挪威隊得以成功歸來英國隊卻只能賠上性命、甚至被歷史遺忘？
這正是吉姆?柯林斯（Jim Collins）和在《選擇卓越》（Great By Choice）中要回答的問題當然，他要探究的不只是100年前的南極探險事件更是商場中普遍存在的現象與疑問：同樣面對社會、經濟、產業條件的劇烈變化，為什麼有的企業就是能夠屹立不搖、甚至益加壯大
時序拉回100年前的那場南極探險競賽。挪威隊在出發前隊長亞孟森（Amundsen）定下了一個嚴格的行進規則：無論是晴是雨，每天一定要前進20英哩不准多、也不許少，更鈈得利用任何藉口逃避 於是，儘管在旅程中實際遇上15天的暴風雪挪威隊依然無畏惡劣天候的阻撓，將每天的行進速度上推至13英哩更難得的是，即使是在風和日麗的日子裡亞孟森也決不貪多，仍舊堅持不得前進超過20英哩讓挪威隊的平均行進速率保持在15.5英哩左右。反觀英國隊在遇上暴風雪時，卻選擇連續6天休息按兵不動。
亞孟森的堅持讓挪威隊的行進速度，整整領先英國隊一個月率先到達終點，而這份**「20英哩的行進法則」（20 Mile March）**也成為書中藉以比喻10倍數領導者堅持紀律的最佳例證。 柯林斯這樣形容他筆下的這群高效執行長：「每個領導者都具備某種程度的自律精神；但是10倍數領導者對原則的堅持，已經到了『狂熱』的地步」無論是堅持不隨股價波動而隨意對外放話、透露公司營收的Progressive Insurance執行長彼得．路易斯（Peter Lewis），或是為貫徹熱情、有趣的企業文化「戰士精神」總以奇裝異服面對媒體的西南航空前執行長賀伯?凱勒赫（Herb Kelleher），都展現出紀律的精髓──言行一致 也正是這份從一而終的堅持，讓領導者在面對外界的變動和壓力時擁有更強大的心智與行為自主權；讓他們能夠秉持自律，不輕易妥協、不過分貪求始終在同一條軌道上穩定前進，更不會因為受到狂風暴雨的侵襲而停下腳步