小林工作做得不错领导觉得小林很有潜力，于是就把小林升职为了经理负责小林他们团队，刚开始小林很高兴可是新鲜劲过后，问题就出来了

小林原来是跟大家┅起做事，做得速度快错误少，可是自从做了经理以后他除了要自己的任务，还需要统筹规划团队的任务分配任务，教时代新人应該以什么为根本要求如果出错了还要填坑。

一下子所有的人都找他老板找他，下属找他其他部门的人找他，一下子整个人就忙起来叻整个人都被各种事情推着走， 每天加班到八九点 可是还是有很多任务完不成。

时代新人应该以什么为根本要求还不堪大用任务给叻，还要教 做完还要检查，修改本来自己做半个小时搞定，给时代新人应该以什么为根本要求做就要花费信任的时间，自己还要搭進去2个小时

自己的任务没有时间做，于是快到dead line的是时候就匆匆忙忙做，这样又可能出错质量就不如以前， 出问题还容易被同事投诉被老板骂。

天天被压力赶着走 半个月以后，小林就崩溃了小林觉得自己特委屈，我这么累这么做事，还被投诉被骂，于是就想箌了辞职

小林来跟我谈的时候，我问他：“你天天被别人安排 你自己是经理，为什么不主动安排呢”

小林说：“我也想安排啊，可昰一个比一个忙我安排谁去？ 给他们做做不好，还不如我自己做的快”

我说：“从公司的产出来看，你的工作是很糟的你需要做箌有好的产出，才能改善其他部门老板对于你的印象啊”

其实小林没有安排好自己的时间，自己被压力安排着走这么被动的做事，是莋不好事情的那要怎么才可以让自己的产出高起来呢？

彼得·德鲁克在《卓有成效的管理者》里面说到，卓有成效的管理者总是把重要的事情放在前面先做（first things first）而且一次只做好一件事（do one thing at a time）

那为什么要集中精力做重要的事情，而且一次只做一件事呢

1） 首先，我们要做的倳情太多而时间是有限的

自动升职以后，作为基层管理事情就多起来了。

一般来说提拔作为管理者都是业务骨干，撑起了团队了一夶块业绩这个时候，如果不做业务可能整个团队都完成不了任务，所以业务工作不能放弃而且可能要捡硬骨头啃， 要攻关

第二，莋好规划管理下属

作为员工，只需要做好领导安排过来的任务而作为领导， 拿到KPI任务，则需要提前规划分解，安排给员工如果囿难题，还需要组织团队成员一起讨论找出解决方案。

执行过程中如果出了问题，要协调解决把问题搞定，不论是自己来还是下屬做，抑或是求助于上司下属。总之要把问题解决

指导员工， 员工碰到难题需要提供思路，提供帮助而且还要培养员工，让员工荿长 自己才能有机会放手。

第三与上级，其他部门的沟通

一般来说与上级，其他部门的沟通就是领导者的责任于是领导者会有很哆时间开会，扯皮分工等等。同上级争取团队的利益 同其他部门争取合作的便利等等。

这个时候作为管理者，你会发现要做的事情呔多了而时间是很公平的，每个人都是24小时用到工作上的，从8到12小时再多就受不了。

这个时候只有一个方案，就是做重要的事情 只有重要的事情，才能有产出发挥管理者的作用。

2） 管理者越想着做重大的贡献就需要更长的“整块时间”

一般来说，一个事情越複杂越有价值，对于公司的贡献也越大对于管理者来说，肯定是想要做大的贡献 但是这么负责的事情，需要的精力资源也多，需偠更多的思考深度的思考，这个时候就需要大块的时间整块的时间，这在管理者看来是奢侈的当然，越难得回报也越大。

3） 一位管理者越想发挥长处就越感到应在重大的机会上，集中一切可用的长处这是获得成果的唯一办法。

对于擅长的事情做起来事半功倍，对于不懂的事情做起来事倍功半。团队的竞争本质上就是跟市场上同样只能的部门竞争，你只要做擅长的事情才能打得过竞争对掱，才能赢得机会

管理者面对的事务太多太杂，才特别需要专心一次只做好一件工作，恰恰就是加快工作速度的最佳方法越能集中峩们的时间、努力和资源，我们所能完成的工作也就越多

1） 他们低估了完成一件任务所需的时间。常常有意料之外事情发生所以估计时间的时候，宁可有余而不可不足

有些领导，为了显示自己厉害为了得到上级的赞赏，于是做機会的时候估计时间卡的很死， 没有任务的空余 根本就没有考虑要以外的事情。这样只要有任务的意外发生要么是加班，要么就是延期 对于整个团队的压力非常大，长此以往士气低落。

有些领导喜欢拍脑袋一件事情出来以后，直接定个deadline, 然后计划从后往前推 这樣做出来的机会非常的紧张， 没有一丝空余

当时间非常紧张的时候，做起事情来就只考虑完成不考虑搞扩展，优雅很多时候觉得，峩先这么写着后面再改，可是一般都不会改的都是直接用着，后续问题多多

2） 一般的管理者（往往也是不大有效的管理者）总喜欢趕工——而赶工的结果，总不免使进度更加落后

有些管理者喜欢赶工，时间少做不完，加班效率低，做事慢时间不够，做不完加班…… 陷入了死循环。

加班这个东西短期可以搞，长期的话人就会倦怠，效率低这样工作就不能高效， 总是赶工总是进度落后。

3） 一般的管理者喜欢同时着手几件要事结果对每一件事，他们都无法获得足够的最低整块时间只要任何一件事情受阻，全部事情也嘟跟着受阻

欧洲工商管理学院教授特奥·康普诺利在《慢思考》提到，思考脑没有办法执行多任务，可以像电脑一样把任务都切分开来，嘫后穿插着进行也实现了多任务的效果，效率也一样其实是需要花更多的时间的。

你可以看到在每一次停止，然后重启任务的过程Φ其实是要花很多时间的恢复工作记忆的。

这就是我们提到过单个任务时间会变长，这是由于“注意力残留”（Attention Residue）的效应当你从某項任务 A 转移到任务 B 时，你的注意力并没有即时转移你的注意力残留仍然在思考原始任务。如果在转移工作之前你对任务 A 缺乏控制且关紸度较低，残留会尤其浓厚但即使你在转移工作之前已经完成了任务 A，你的注意力还是会有一段分散的时间

而且多任务进行的时候，無法专注、深入思考这样会让自己烦躁，带来更多压力

管理者专心一志，第一项原则是要摆脱已经不再有价值的过去

在经济学和商業决策制定过程中会用到“沉没成本”的概念，代指已经付出且不可收回的成本沉没成本常用来和可变成本作比较，可变成本可以被改變而沉没成本则不能被改变。

有效的管理者必须经常检讨他们和同事的工作计划他们会问：“如果我们还没有进行这项工作，现在我們该不该开始这项工作”

管理者的一项具体任务就是要把今天的资源投入到创造未来中去。换句话说每一位管理者都必须不停地花费時间、精力和才智，来弥补及跳出昨天的行动和决策不论昨天的行动和决策是他自己做的，还是前任做的他都得弥补和抛开。事实上怹在这方面所耗的时间应该比其他任何任务所耗的时间都多。

所以我们要摆脱过去不论过去投入了多少，也不要留恋如果不能产生價值，就果断的放弃 遭遇了重大的失败，改正并不太难他们能检讨自己。可是昨天的成功却能留下无尽的影响，远超出成功的有效期以外

有效的管理者打算做一项新的业务，一定先删除一项原有的业务这对控制组织的“膨胀”是非常必要的。要准备克服重大困难嘚手段唯一靠得住的办法只有靠最有才干的人来主持。但是最有才干的人通常总是太忙了。如果不把他原有的负荷减轻怎能期望他洅承担新的工作？

2） 摆脱按照压力做决策

有的领导喜欢刷存在感，无论有什么问题自己总要冲上去，所有的决策要自己做别人做的鈈喜欢，这样导致除了任何问题都报告过来。于是就非常忙压力也非常大。

每天自己的时间安排是根据压力大小来的压力大的，放後面压力小的先做，实在没有办法了拍个脑袋，做了决定 这样做出的决定，总是会有思虑不周的 如果按压力来决定优先，结果必將牺牲许多重大的要务这样的话，我们肯定没有时间来完成一件任务中最耗时间的部分——将决策转化为行动的过程

按压力来决定优先，还会产生另一种后果：组织中的高层必将不肯做任何决定。因为多做多错不做无错啊。

因为所谓压力总是偏爱机构内部的事务，偏爱已经发生的事情而忽视未来总是喜欢危机而忽视机遇，总是倾向于急功近利而对真正的现实世界视而不见总是看重紧急事务而對关系重大的事务反应木然。

3） 决定优先次序的重要原则

当我们做决策的时候如果决定优先次序呢？ 这里面有四条原则每条都与勇气密切相关

第一，重将来而不重过去过去已经过去，沉没成本不要在考虑而应该考虑将来。

第二重视机会，不能只看到困难不能只看到困难，你解决了困难别人没有办法解决，你的机会就来了

第三，选择自己的方向而不盲从，有自己的想法而不是盲从，一窝蜂涌上来要么竞争激烈，要么时机已过没有机会了。

第四目标要高，要有新意不能只求安全和方便。

4） 以产出作为第一目标 没囿产出就是浪费时间

做任何的事情，要考虑产出如果没有产出，就是浪费时间这里的产出指的是对于公司是有贡献的。重视贡献是有效性的关键所谓有效性，表现在以下三个方面：（ 1）自己的工作包括工作内容、工作水准及其影响；（ 2）自己与他人的关系，包括对仩司、对同事和对下属；（ 3）各项管理手段的运用例如会议或报告等。

可是大多数的管理者都做不到这一点他们重视勤奋，但忽略成果他们耿耿于怀的是：所服务的组织和上司是否亏待了他们，是否该为他们做些什么他们抱怨自己没有职权，结果是做事没有效果怹们强调自己负责的部门，管理的员工而不是为公司做的贡献。

直接成果 就是绩效，企业里销售和利润是直接成果，在医院直接荿果是对于病人的护理和治疗。有些时候也不明显例如某银行代理部的新任经理发现该部可以成为银行的推销员。必须确认自己的直接荿果否则别想任何成果，应该的国营航空公司即使企业，又是国家政策和维护英联邦团结的工具还是英国航空工业生存和发展的资金来源。

树立新的价值观 及对这些价值观的重新确认。一个组织还必须有价值观的承诺与实现这就像人体除了食物外还少不了维生素囷矿物质。一个组织必须有自己的主张和想法否则就难免解体、混乱和瘫痪。以一个企业机构来说其价值观的承诺也许是指建立一种技术权威，也许是指为社会大众寻求最好的商品和服务并以最低的价格和最高的质量来供应。

培养和开发明天所需的人才一个组织必須今天准备明天的接班人，其人力资源必须更新必须经常提高水准。下一代的人应能以这一代辛苦经营的成果为起点。因此下一代嘚人是站在他们前辈的肩头，再开创新的高峰并在此基础上为他们的下一代准备更高的基准线。

有成果有产出，排到前面而不是根據压力来决定要做什么。

时间管理是一个重要的技能在事情不多的时候，没有时间管理的概念只要有事情，我就做当事情多起来以後，就需要管理自己的时间才能让时间搞定。

第一代理论着重利用便条与备忘录在忙碌中调配时间与精力。第一代的时间管理理论丝毫没有“优先”的观念

第二代理论强调行事历与日程表，反映出时间管理已注意到规划未来的重要第二代时间管理自制力增强了，能夠未雨绸缪不只是随波逐流，但是对事情仍没有轻重缓急之分他们很少有重大成就，总是受到计划的限制

第三代是目前正流行、讲求优先顺序的观念。也就是依据轻重缓急设定短、中、长期目标再逐日订定实现目标的计划，将有限的时间、精力加以分配 争取最高嘚效率。（过分强调效率把时间绷得死死的，反而会产生反效果使人失去增进感情、满足个人需要以及享受意外惊喜的机会。）第三玳时间管理则大有进步讲究理清价值观与认定目标。可惜拘泥于逐日规划行事，视野不够开阔难免因小失大。第一、三类事务往往占去所有的时间 这是第三代理论最严重的缺失。

第四代理论出现与以往截然不同之处在于，它根本否定“时间管理”这个名词主张關键不在于时间管理，而在于个人管理与其着重于时间与事务的安排，不如把重心放在维持产出与产能的平衡上第四代理论便在旧有基础上，开创新局面以原则为重心，配合个人对使命的认知兼顾重要性与急迫性；强调产出与产能齐头并进，着重第二类事务的完成

1） 把要做的事情进行分类

根据紧急和重要的原则，对于事情进行分类我们可以看到四个象限，对于不同的象限有不同的处理方法。

2） 使用第四代时间管理方式 - 精力管理

第四代时间管理首先考虑的是你这个人，人的精力是有限于是要把有限的精力分配到各种事情上詓。

首先它以原则为基础，切实地创造出一个核心模式让你能够在一个更大的范围内分配自己的时间，看清楚什么是真正重要的和有效的

其次，它接受你内心良知的指导这种方法让你有机会更好地安排自己的生活，并且最大限度地同你既定的价值观保持一致

再次，这种方法确认了你的个人使命包括价值观和长期目标。

再次这种方法帮助你明确自己的角色，平衡自己生活中的各个方面

最后，這种方法以一个星期为单位计划生活（ 需要的时候可以对每天的安排作适当的调整 ）这让你拥有了更广阔的视野，不必局限于短暂的一忝时间

3） 不同象限的事情，做不同的处理

第一类事务既紧急又重要，需要立即处理通常被称为“危机”或“问题”， 如果这个象限嘚任务过多则会疲于奔命，然后记住第四象限来逃避现实这样大部分的经理处理危机上

第一类事物太多，就是按照压力来做事做决筞，这个处理肯定是要处理但是正确的做法是通过做好第二象限的事物，来避免出现第一象限的事物

第二象限是我们需要重点关注，主要做的事情这里需要花大部分的时间，也需要大块的时间也是产出最大的事物。

而第三第四象限不能花太多的时间，如果花了太哆的时间自己过得舒服，没有产出最终都会被淘汰，而且是不负责任的

在时间管理领域称之为帕雷托原则（Pareto Principle）， 以20％的活动取得80％嘚成果在这里，就是做好第二象限的事物 才能以20%的活动，取得80%的成果

这个分类看着简单，理解起来也是很容易但是做起来是非常難，人都是有惰性只要被惰性占领了，那都会只愿意做第三第四象限的事情简单，容易而且给自己以借口。

而第一象限事情让自巳看起来很重要，可以到处刷存在感是可以给人带来快感，于是很多人沉迷其中用战术的勤奋来掩盖战略的懒惰。

第二象限的事情复雜而且重要做起来阻力重重，要拿得起做是非常困难的，所以在意识上要认识到每天在精力最好的时候，留下来做这一块

要做好這样，需要勇敢说不和授权 你才能有时间做重要的事情。

要减少自身的事物要对于鈈重要的事物勇敢说不。

古典的《跃迁》里面提到三种世代的溺水者

第一种时代溺水者， 无法掌握自己注意力的人 现在有各种各样的幹扰， 社交网络视频，知识可以从外面获取注意力却必须内在拥有，你需要调用内在注意力抓取只是 如果你无法驯服注意力的能力，你的时间思维都会被完全打碎，也就坐不了事了

第二种时代溺水者，无法过滤信息找不到重点

对于各种信息，需要过滤出重点来对于一段话，哪里是重点有什么观点，如何判断真伪这些都需要有自己的思考能力，而思考能力需要有决断力。

第三种时代溺水鍺不理解系统，无法陌生人联机写作的人

在现在这个时代有海量的信息，需要与一群陌生人一起协作利用互联网的知识一起协作。

峩们不希望成为第一种时代溺水者这就需要我们对于不重要的事物说不。有时可能是拒绝生活中紧急的事情甚至是很重要的事。 但是即使它们还不错却会阻碍你把其他事情做到最好。

你对待时间和要事的方式决定了你怎么利用时间如果你的要事基于原则，那么它们僦会入心入脑你会乐于把时间花在第二类事务上。

其实把责任分配给其他成熟老练的员工才有余力从事更高层次的活动。因此授权玳表成长，不但是个人也是团体的成长。

管理者注重建立制度然后汇集群力共同完成工作。比如分派子女洗碗的父母领导一群设计囚员的建筑师，或监督其他秘书与行政人员的执行秘书

1） 指令型授权：指令型授权是让别人“去做这个，去做那个做完告诉我”。就笁作方法的每一步进行详细的指导如果使用这种授权，领导还是要换很多时间

2） 责任型授权：责任型授权的关注重点是最终的结果。咜给人们自由允许自行选择做事的具体方法，并为最终的结果负责

第一，预期成果 双方都要明确并理解最终的结果要以“结果”，洏不是以“方法” 为中心

第二，指导方针 确认适用的评估标准避免成为指令型授权，但是一定要有明确的限制性规定事先告知对方鈳能出现的难题与障碍，避免无谓的摸索但不要告诉做什么。 要让他们自己为最后的结果负责明确指导方针，放手让他们去做

第三，可用资源 告知可使用的人力、财物、技术和组织资源以取得预期的成果

第四，责任归属 制定业绩标准并用这些标准来评估他们的成果。制订具体的时间表说明何时提交业绩报告，何时进行评估

第五，明确奖惩 明确告知评估后的结果— —好的和不好的— —包括财物獎励、精神奖励、职务调整以及该项工作对其所在组织使命的影响

信任是促使人进步的最大动力，因为信任能够让人们表现出自己最好嘚一面但这需要时间和耐心，而且还有可能需要对人员进行必要的培训让他们拥有符合这种信任水平的能力。

这是一种关于授权的全噺思维定式它改变了人际关系的性质：因为分得工作的人成为自己的老板，受自己内心良知的指引努力兑现自己的诺言，达到既定的目标同时，这种方法还能释放其创造能力激励他在正确原则的基础上尽一切可能达到既定的目标。

这种授权方式刚开始的时候，效率会降低会出错，要填坑但是员工成长以后，效率上来了管理者就轻松了，释放出来的时间可以做更多的事情。

歌德说过：“重要之事决不可受芝麻绿豆小事牵绊。”

员工升职以后不是事情变多了，而且变复杂了这个时候，需要对于自己的时间精力进行一个分配，把自己的时间投入到最能产出的地方 要做到这一点，需要做到要事第一分清楚事情的偅要性，对于不重要的事情说不，或者授权对于重要的事情，投入最多时间 才有最大的产出。

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