大家好我是一家公司的经理，經常遇到这种情况用人部门反馈几个候选人都还行，但是就是不愿意定非得再看几个，但现实是能约到这些还可以又有意向的候选人巳经很费精力了有时候觉得部门迟迟不定人是他们还不着急，所以我也就消极处理但是这样很容易把合适的人也拖没了，怎么能说服鼡人部门快点敲定呢

请问各位牛人，HR如何帮助用人部门迅速确定候选人呢

话题来自：三茅网打卡系

这个话题是关于如何成功推荐候选囚的话题，也是一个HR部门和用人部门如何更好合作的话题是一个很好的话题，值得深入探讨

我认真思考了这个话题，并写出了我的分析思路和解决建议希望可以给案例的主人一点帮助，也与所有的朋友们分享

1.我所遭遇的失败招聘经历

为了更好地理解这个话题，我需偠先好好回想一下自己的招聘经历

有一段时间，我所任职的管理咨询公司因为业务规划的需要急需储备一些人才，进行培训以应对即将诞生的订单，我被公司指定为HR如何面试应聘者官负责招聘HR如何面试应聘者和录用工作，应该可以算作“用人部门”吧

于是，公司負责招聘的同事就在网上发布了招聘广告同时开通了招聘网站的会员账号，查找符合要求的应聘简历

很快，招聘的同事就找来了很多嘚应聘简历发给我，让我看在给我看之前她完全没有做筛选，有多少就给我多少可以说是全盘交给了我。

于是我就一份一份地看，“这个不行专业不对口”，“这个也不行工作经验不足”，“这个不行不爱学习”……，就这样原本一大堆的简历，最后剩不丅几份

就是这可怜的几份，给人打电话有的已经找到工作了，有的不愿意做咨询能来HR如何面试应聘者的就剩下硕果仅存的一两个了。

这一两个来了之后深入一聊，发现有的人说的不错，但做得少操作经验不多，动手能力弱写东西不行，就只好再见拜拜了；有嘚人说的不错做的也不少，但在灵性和韧劲上又差了一些对自己所学的知识和经验还没有做到“脱稿”，凡事都要靠翻书和看电脑這样的人也没有办法留。

如此这般辛苦两周的招聘工作又重新回到了起点。

2.三招启示录：深度共识需求优化选择方案，强化试用期管悝

好了我对我自己的招聘经历回忆完了。那么我想说什么呢？从我自身的招聘经历可以得到以下三点经验供大家参考。

（1）招聘部門主动出击和用人部门对招聘需求达成共识

就像我的招聘经历一样，起初也有一个招聘需求也列举了诸如：“有企业中高层管理经验”、“对管理的相关模块有深度的实践经验”、“善于学习”、“喜欢研究问题”等等。这些东西我相信案例的主人也会去做，也会从┅堆的岗位说明书里找出关键条目列到招聘广告上去。

但我想说的是招聘部门和用人对这些东西的认知真的是一样的吗？对于所谓“知识、经验和技能”的描述双方的理解一致吗？恐怕是要打一个大大的问号的

实际上，这是问题的源头即所谓顾客需求的理解出现叻问题。那么问题是怎么出现的，我认为是出在招聘流程上往往企业的招聘里只规定了用人部门提需求的岗位、任职要求、到岗时间，而招聘部门直接把这些资料汇总到自己的招聘计划和方案里就开始了下一步的动作。

这中间缺了一个环节就是双方只做了文件的流轉和文字的交流，而没有做面对面的、深入的沟通招聘部门没有去做，用人部门也没有意识从而导致了双方对用人标准理解的不一致。

这是我认为不能促成用人部门快速决定的第一个原因针对性的解决办法就是招聘部门主动出击，多找用人部门聊天把用人的想法摸透，除了知识、经验和技能这些基本的东西外对于用人对人选的个性、喜好等方面的想法也要了解到。个性之所以要了解是因为我发現决定一个人是否被录用的根本原因常常并不在于专业本身，很多时候候选人的个性是否和用人部门负责人类似，是否是同乡、同学、哃好等往往成了招聘决策的关键因素。

（2）简化选择提供解决方案而非“原材料”

在我前面介绍自己的招聘经历时说到了，招聘的同倳把所收集到的一堆的简历都一股脑地仍给了我让我去筛选、选择，案例的主人的也说了这个问题“选了6、7个人，都觉得不错但迟遲不做决定”。实际上招聘部门在这个问题上就是犯了一个“太多选择就是没有选择”的失误。

我用的“失误”这个词是想说，这个問题原本可以不发生的招聘部门完全可以有这样的思维去做事，就是在帮助用人做选择的时候，要提供解决方案而不是原始的资料，要给用人部门提供人选的分析要从众多“感觉”不错的人选里做出“选择”，给用人部门提供“解决方案”

而解决方案的数量不能呔多，有句话说一个人带两块手表就不知道时间了。招聘部门给用人提供合适人选也是这样2个最合适，最多3个最多，就会陷入选择無效的陷阱导致用人部门迟迟不能决策。

当你给到用人部门2-3个选择方案的时候用人部门就认真了，就这几个必须得选择一个，而且招聘部门分析得也很详细也便于用人部门做出选择。这样的话招聘成功率自然就提高了。

当然招聘部门可能有话要说了，老师您說的很好，但我们操作不了啊我们又不懂用人部门的业务，不知道他们专业要衡量的东西我们无法判断啊。

细想一下好像招聘部门嘚说法也是对的，到底用什么样的人是用人部门的事啊我们可管不了那么多。

是的你可以不管，但最后不还是你烦心吗就像案例的主人那样，烦心得都上三茅网求助了

所以，我认为要想早点解除烦恼，提高用人部门录用速度招聘部门在如何理解用人部门的需求這个事上要着实下一番功夫，把工作做细、做深、做透没有其他捷径可走，只有不断用心不断融入业务，才能做得更好

（3）加强试鼡期管理，提高用人部门信任度

我们都知道华为对新招人员有个“180天计划”，联想对新招人员有个“入模子”培训体系而很多企业的試用期管理做得很少，导致新招员工的适应性差留任率低，进入到“招聘-试用期-离职-招聘”的恶性循环这实际上也是造成用人部门录鼡人选时持谨慎态度的重要原因。

关于如何做好试用期管理提供一个我操作过试用期管理流程，更多更好的资料建议大家参考《华为新員工入职180天培养计划》这个资料公开渠道都有，想了解的朋友可以去看一下我就不在这里啰嗦了。

图1 某企业试用期管理流程图

结束语：说到底如何提高用人部门录用效率，是招聘部门和用人部门合作共赢的事招聘部门要把工作做得更细、更深、更透，才能更好地打動用人部门双方才能共同把如何招人和留人这个工作做得更好。

希望我以上的话可以对案例的主人有所帮助，也感谢案例的主人让峩又有机会写了一篇新文章，这个周末没白过很高兴！

要说公司内部和HR接触最多的那僦当属各部门的用人经理了。因为不管是部门需要招新人还是员工培训方面的工作都离不开HR的辅助按理说双方的关系应该是和睦的，事實上也确实如此但也存在例外。

比如HR招的新人不符合用人部门心意了又或者好不容易上手的新人突然不干了他们就会怀疑是不是HR的工莋没有做好，从而引发各种抱怨人力资源部门如果用人部门产生矛盾很大的问题就是出现在这些方面，面对用人部门的“找茬”HR要做嘚就是把工作做好。

公司的培训工作在一定程度上对新人的去留确实能够起到一定的作用，但这并不是全部新囚刚进入公司的时候对一切都是陌生的，除了同部门之间需要协调好与新人的关系之外人力资源部门也要参与到其中。让用人部门看到洎己的工作不给对方“说闲话”的机会。

不管是业务部门还是人力资源部门都是企业极其重要的组成部分各部门之间要和睦相处，用惢工作共同为企业的发展贡献自己的力量。