如何招聘：永远不要自负的人|招聘|人才|HR_新浪科技_新浪网 如何招聘：永远不要自负的人 　　编者注：原文是 eShare CEO Henry Ward 的文章，其背景是 eSHare 准备开始 “大规模” 招人，为了让面试人员能帮公司找到好的人才，他总结了招聘的 4 个原则和 6 点启发，也希望创业公司能从中获得经验。 　　正文较长，不想看完的话，看下面几点就行了。 　　招聘原则 　　招聘意味着执行失败需要帮忙 　　初创企业员工效能遵循幂次法则 　　招错不要紧，错过可不行 　　文化由你招到的人定义 　　招聘启发 　　要特点鲜明还是没有短板的？ 　　要有潜质的还是有经验的？ 　　要能干的还是会说的？ 　　招会学习的还是专家？ 　　招不同的还是类似的？ 　　永远不要自负的人 　　接下来几个月的时间里，你们当中很多人会做很多场面试和招聘。怎样才能迅速完成招聘，把公司（和文化）建设得比我们现在更好呢？这是我们目前面临的挑战。为此，我愿提供一些招聘原则和启发来指导大家做决定。 　　1、招聘意味着我们执行失败需要帮忙 　　首先要纠正一个误解。招聘不是成功的结果。收入和客户才是。招聘是我们自己不能充分发展的后果。这意味着我们需要帮忙。完美企业是一台接入互联网的计算机。从我自己开始，每个人都是多余的。现在我们又要把日常开支增加 50%了。 　　我要重申一点。我们增加 50%的日常费用是因为我们执行失败。这不值得自豪。实际上回到人才市场低声下气请人帮忙并不是什么光彩的事情。我们当初招你们进来就是这样的。我们请你们每一位过来帮忙。你们并不需要我们。好工作有的是。但我们需要你们。所以幸亏你们愿意过来。没有你们我们不可能走到现在。但是你们之所以被招进来，是因为之前的团队执行不下去了。现在也是这样。 　　2、员工效能符合幂次定律 　　跟初创企业的表现符合幂次定律很像，初创企业员工的表现也是这样。最高效的员工能比普通水平高出 20 倍。在效能公司里面，最好的员工一般是比同事快 2 倍，但在像我们这样的高杠杆初创企业里，员工之间的效率差距可以达到及格数量级。 　　我们对效率和正态分布的想法比较简单一些，不会想到杠杆效率和幂次分布。所以会下意识地把员工的幂次定律曲线挤压成成正态分布曲线。我们既低估了最高效的员工，又高估了低效的那些人。 　　高效与低效员工之间的差距比你想象的要大得多 　　我们用 “自欺欺人” 的做法给这种行为找借口。以下是一些我们不愿解雇低效员工的借口： 　　他已经很努力了 　　应该再给她一次机会 　　大家都喜欢她 　　我替他感到难过 　　他擅长别的东西 　　他个人生活出了点问题 　　她的角色不对 　　相反，我们本该大幅提高 20x 表现员工的责任。但大部分的做法却是限制最高效员工： 　　她很棒但是还没为晋升准备好 　　他很好但还没把我给震到 　　她背景不合适 　　他从来没干过这个工作 　　如果我们提升她却做不好又怎么办 　　初创企业招聘存在一些灰色地带。大部分员工都很好。但有些不是。奇怪的是中间几乎没有。 　　3、招错不要紧，错过可不行 　　招错（误报，FP）是指招进来结果发现不行。错过（漏报，FN）是说没有把一个本来很好的人招进来。招聘效率可以用 FP 率和 FN 率衡量（越低越好）。完美的招聘团队永远不会招到不行的人，也从来不会错过本来很不错的人。 　　不过衡量效率会有问题。招错人（FP）很容易知道，但是你不可能知道错过（FN）了某人。因为这个以及不愿解雇人，所以公司会很注意降低招错率—这是唯一可以衡量的指标。“招得慢，炒得快” 就出于这种不对称。招得慢是因为怕招错人。 　　我们不应该怕招错人。招错人的决定可以很快进行补救。但是，我们应该怕错过人才。因为一旦错过就难以挽回了。而这种成本是不知道的、没有上限的。 错过了 Brian Acton（WhatsApp 联合创始人，曾应聘 Facebook 未果），后来社交巨头的代价是 80 亿美元和一个董事席位。 　　我们有不少员工都属于那种 “没有他们公司就到不了现在” 的人。这些人大都是争议性的人物。比如 Eric 就是一个典型的 20x 员工。当初招聘的时候大部分人都不愿要他。但现在大家都叫他 The Oracle。 　　炒别人鱿鱼的感觉是不好的。我希望尽量不要招错人。但是招错人是我们能学到东西的唯一办法。错过人我们学不到任何东西。而且失去一位 20x 员工的风险是巨大的。完善招聘的办法就是招人、学习，然后改进。招错了人不要害怕炒鱿鱼。要给别人机会。要怕的是错失了 20x 员工。 　　质疑招聘快速迭代道德问题的人不妨考虑这个替代方案：我们拒绝给别人机会，因为怕他们不能成功或者把人留在不能取得成功的位置。这会在组织周围以及内部竖起一堵堵的墙。首先我们对愿意加入我们的人表示欢迎。然后给他们尽可能多的机会。然后迅速告诉他们是不是另谋高就机会更好。只要我们怀着帮助之心并保持尊重，这些人或走或留对双方来说都是好事。 　　4、文化贡献者好过文化适应者 　　公司只有一个人的时候，我们的文化就是 “我的文化。” 我的文化很快就被前 10号员工的文化代替。因为数量比是 10：1，寡不敌众，我是没办法抵抗的。现在，你们的加入让这只队伍变成了 37，原来的 10号人又变成寡不敌众了。好在我们现在的文化要比原来 10 个人的时候好多了，也绝对比只有我一个人的时候好。 　　按照基业常青的说法，好的企业文化往往被认为是不变的，在公司早期就被确立了的。对于那些公司来说，招聘意味着要挑符合现有文化的人，并把不符合的人排除在外。招聘就是把关。如果用维恩图来表示文化，每个圈代表员工的贡献，那捍卫文化的做法得到的就是这些圆圈的交集。 　　捍卫文化还是发展文化？ 　　我们的文化是动态的。它应该像我的企业一样扩张。我们欢迎变化。就像我们希望大家贡献新技能新想法一样，我也希望大家贡献新文化。招文化适应者不能让我们的文化变得更好。相反，还会因为衰落而变遭。在座的各位很快就会被新招进来的人在数量上压倒。是他们而不是我们决定我们将来的文化。要招聘能让我们的文化变得更好的文化贡献者。 　　怎么才能找到那些对我们有帮助的、20x 的、真阳性的文化贡献者呢？很难。非常难。不过我可以提供一些提示，希望能帮到大家： 　　1、要特点鲜明还是没有短板？ 　　大多数公司招聘是靠集体决策。一个 N 人的委员会里面，每一票赞成票的价值都是 1/N。但是，对候选人却是一票否决制。无论某位投票者的意志如何强大，他手中的票也大不过 1/N。相反，一点点的负面看法就会毁了一场招聘。为了达成招聘共识，选进来的人往往是受到异议最少的（弱点最少）。这对避免招错人（FP）很有效，但是却错失很多人才（FN）。 　　正因为此，我们的招聘不是民主制。我们不投票。而是由招聘经理来做决定。但是，我们有一支面试团队来帮助招聘经理做出好决定。他们会帮助找到面试者的优势。面试团队的唯一目的是回答这个问题：“这位应试者有什么令人惊艳的地方？” 　　我们这么做有 2 个原因。一是有一个惊艳之处的人往往在其他事情上也会令人惊艳。通常应试者只是没有受过训练（才感觉不行）。没受过训练不要紧，我们来培训嘛。作为一个组织，我们非常擅长这一点。 　　二是我们能引入有互补性的技能。比方说，我们可以招一位做 Web 开发很牛的，再找一位算法很牛的，然后组成一支团队。你可能会反驳说：“如果找到一个两方面都擅长的人的话，2 个人不是很浪费？” 这的确是个效能问题。但我们是杠杆公司。两个各有一方面惊艳的人永远要比一个两方面都不错的人强。如果我们要买车，我们会买卡车和 ，永远不会买普锐斯。 　　2、要有潜力还是要经验？ 　　潜力（Trajectory）和经验不是对立的关系，记住这一点很重要。潜力是经验的第一（和第二）衍生物。来面试的的大部分两者都具备。但潜力要有价值得多。我们的工作不是要招有经验的。其他人是这么招的。但我们的工作是招那些进来后未来轨迹会爆发的人，能拉动我们往前冲的人。 　　面试时招有经验的很容易，因为你要找出的是他干过什么。找轨道很难，因为你要预测将来他会做什么。看某人是否有高的潜力的最好指征是看他是不是看重未来轨迹胜于经验。怎么知道？看他说到自己能做什么时是不是比说自己做过什么时更兴奋。 　　3、要能干的还是能说的？ 　　招聘是否成功最好的预测指标是看对方喜不喜欢捣腾。不管是写代码、做表格、联系客户，还是往冰箱里面塞东西。从哪方面看都是对的。我们的资深经理就是要亲自上阵，他们关心细节，不怕挽起袖子。否则的话是做不久的。 　　找出实干家的办法之一是问面试者怎么做某件事，然后让他们自己做。我会问工程师怎么解决一个代码问题，问销售代表怎么卖软件。得到回答后我会让他们拿出电脑写代码，或者自己充当卖家让对方向我推销软件。你可以很快看出谁更喜欢脚踏实地做事而不是说说而已。 　　但要小心有魅力的夸夸其谈者。这些人往往很会面试。但面试能力跟员工效率几乎毫无关系。最常见的招聘错误是招到了懂面试（但不会做事）的人。不要犯这种错误—要招能做的，而不是能说的。 　　4、要会学的还是要专家？ 　　这不是说专家不重要。我们是一家专家公司。每个人都是专家或者正在成为所在领域的专家。在这里没有一项专长的话是无法成功的。 　　但是我们的变化速度太快了，专业知识不更新很快就会被淘汰的。要想生存发展我们必须成为学习型的组织。而这意味着我们需要学习能力出色的人。正如 Paul Graham 所言：“专家错往往就错在他们是旧版世界的专家。” 　　学习者最清晰的信号是好奇心。根据定义，好奇的人热爱学习。专家讲的是自己知道的，而好奇者讲的是自己不知道的。面试时，可以通过发现优势来验证专家真伪。然后寻找好奇者。 　　5、找不同的还是类似的？ 　　在我们短暂的历史上，我们招到的最好的人跟招他们进来的团队是非常不同的。不过现在他们看起来没有什么不同，那是因为他们扩张了我们的文化。他们改变了 “不同” 的样子。 　　招 “像我们一样” 的人，这是人类的一种自然而又根深蒂固的偏见。要跟这种偏见作斗争。找类似的意味着我们看中的是重复性和效率胜过创意和影响力。招不同的人能带来新的技能，典范以及思想，是创造影响力的火种。他们扩大而不是约束了我们的维恩图。 　　这一点再怎么强调也不为过。你当然想招自己能 “联系” 的人。跟你的本能作斗争。招不同的人。 　　关于多样性多说一点：多样性是评价一个人是否不同的基础。如果我们把我们的文化视为所有人的总和，那范围更广的一群人就能创造出更广更好的文化，而多样性（招不同的人）就会成为我们的竞争优势。注意，我这里并没有提到任何种族、性别、宗教等通常意义的多样性。这里的多样性是从个人偏见的自我意识和重新校正的自觉努力开始的。找不同的人，而不是类似的。 　　6、永远不要自负的人 　　前面说了很多什么样的人应该招进来。下面我会用哪些人不应该招做为结束。自信和自负是两个对立面。谦逊和谦卑是很有力的特质。自负和傲慢是弱者和没有安全感的人的一种病。真正自信的人不需要别人知道自己很棒。他们知道自己知道这一点就好了。而真正的伟人会用自己的伟大让周围的人更出色。 　　大部分公司都有一条不要不受欢迎的人的规则。我们也有。但是有很多人过得了混蛋测试却过不过了自负测试。自负这种病要危险多了。混蛋不会传染，但自负会，因为这会制造一场比谁更自负的军备竞赛。任何人都会成为它的受害者，但主管是最可能让它对我们的中枢神经系统发动攻击的人。我宁可要一个谦虚的讨人厌，也不要一个不错的自大狂。 　　好消息是自负和不受欢迎是高度关联的。但未必一直都是。有些人很不错，但就是很自大。只是掩饰得很好。作为面试者，你的工作是把这种人揪出来。 　　永远不要自负的人。永远。 这类问题若不解决，百度顶多是一家有钱的企业，永远也成不了伟大... 我们从资产端、资金端和中介端去看互联网金融，征信、支付和货币... 总的来说快播案件具有非常大的意义，至少对于当前正在进行的法制... 只有被起落架覆盖的部分才保持了原有的白色，其它部分都布满了灰色的烟痕。 据知乎网友调查统计，在3259个健康保健类吧中，有近40%的热门疾病吧已被卖。做招聘如何才能快速有效的发现目标人才？ - 招聘选拔 -- 查看: 2423|回复: 64 最后登录注册时间威望127 金钱24781 贡献23765 阅读权限255积分48673日志记录帖子主题精华0好友 榜眼, 积分 48673, 距离下一级还需 1327 积分 该用户从未签到注册时间最后登录积分48673精华0主题帖子 我是一家中小企业的HRM，最近一直在做招聘，约见了很多求职者，最终却没有几个适合的。业务部门对我们HR的工作产生了很大的意见，老板也给我们下了任务，要求在一定期限内招到人。我们HR部门现在压力特别大，虽然我们所招岗位的简历特别多，但却很难找到我们想要的。 在这里特别想各位前辈支支招：在做招聘的过程中，HR如何才能快速有效的发现目标人才？ / G1 u/ a3 g3 D9 r0 W9 _ 非常感谢中人网家人们的精彩分享，本话题内容经编辑于日推荐在中人网官方微信（微信号：HR90000）上，于日推荐在中人网首页头条位置。中人网家人shaobao0512、无尽意、zylove的精彩回答已被编辑推荐到头条内容里。希望以后继续参与我们的社区话题讨论。 文章链接： 首页话题奖励 话题奖励。 总评分:&威望 + 10& 金钱 + 120& 贡献 + 50& 最后登录注册时间威望12034 金钱357988 贡献98303 阅读权限255积分468325日志记录帖子主题精华3好友 签到天数: 148 天[LV.7]常住居民III注册时间最后登录积分468325精华3主题帖子 期待大家的分享啊 最后登录注册时间威望480 金钱4073 贡献1300 阅读权限90积分5853日志记录帖子主题精华0好友 贡士, 积分 5853, 距离下一级还需 2147 积分 签到天数: 93 天[LV.6]常住居民II注册时间最后登录积分5853精华0主题帖子 一、人力资源工作要上接战略 要了解企业需要什么样的人，一定是基于企业整体战略，为企业获取竞争优势的，为什么招不到想要的人，还要从源头开始梳理。 1、是否清楚企业的战略目标是什么（不存在没有的情况，无非是小企业没有形成文字，都存留在老板的脑海中） 2、清楚目标之后就要清楚现在，找出现实与目标的差异，需要怎么样的能力来弥补，什么样的人才具备这种能力 3、这种能力是否可以分兼，即有几个部门，每个部门都能胜任其中的某一块工作，这样一来，这种能力就剩下不能分兼的部分，我们就找能够胜任这一块能力的人就够了，这是能力标准的设定 4、渠道选择，选择正确的渠道能够事倍功半。 二、人力资源工作要支持运营 目标明确，还要了解当下的运营，具备这种构建竞争优势能力的人，在企业运营上有没有一定的准入门槛，如行业经验、年龄、专业、背景等。 再就是考虑什么时候进来对运营最为有效的。因为有些时候，一个合适的人才未能在合适的时候进入公司，商机一旦失去，进来的意义就不大了。 所以要跟老板达成共识，在用人标准明确、进入时机明确的前提下，要敢于加大投入，即使找猎头花几万块钱都只是小事，否则失去的商业机会远超几家猎头费用。 三、人力资源工作要符合环境 这一点是决定人才能否干得长久的重要因素。企业的价值观念、用人理念所提供的岗位、薪酬、工作环境是否与目标人选过往经历相匹配，如果答案是否定的，即使能够成功招聘进来也不会长久。 还有老板的行事风格、工作习惯、授权方式以及个人喜好，如地域、生肖、面相、学历等等，都需要有一个清晰的判断。 这三点抓住的话，相信会很快找到合适的人选。 总评分:&威望 + 5& 金钱 + 105& 最后登录注册时间威望480 金钱4073 贡献1300 阅读权限90积分5853日志记录帖子主题精华0好友 贡士, 积分 5853, 距离下一级还需 2147 积分 签到天数: 93 天[LV.6]常住居民II注册时间最后登录积分5853精华0主题帖子 文不如表，表不如图，这样会清楚一些 本帖最后由 无尽意 于 15:17 编辑 C:\Users\ThinkPad\Desktop 本帖子中包含更多资源 才可以下载或查看，没有帐号？ 总评分:&金钱 + 40& 最后登录注册时间威望3124 金钱32468 贡献6490 阅读权限255积分42082日志记录帖子主题精华1好友 榜眼, 积分 42082, 距离下一级还需 7918 积分 签到天数: 1140 天[LV.10]以坛为家III注册时间最后登录积分42082精华1主题帖子 这里面有这么几个问题，你要搞清楚 1.什么是目标人才？是用人部门负责人的目标人才，还是公司岗位说明书的目标人才？ 2.何为快速有效？快速要多么速度？是一天，一周，一个月，一年？有效到什么程度？约一个上岗一个还是约N个上一个？等等 其实这里面涉及到的问题主要有这么几点 1.精准招聘的问题。精准招聘能不能实现，我个人觉得可以实现。但是需要做好几个基础工作1）拟招聘岗位的要求，必须要客观务实细致明确。例如性别的要求，年龄的要求，专业的要求，经验的要求，职业的要求以及其他方面的要求。有时候，本来一个菜鸟就可以担任的岗位，可偏偏用人部门却要求工作经验1-3年，再看看工资待遇，我也是醉了！工资待遇，福利待遇，工作作息是不是与社会同类职位有竞争力？你要求的比天高，人家得到的比地狱还低，怎么能找到人。其他方面的内容，工作地点，考核评价，工资支付等等。这些基础信息，作为招聘者要有一个精准掌握，不能说你用人单位肆意妄为。（说实话，有时候招人难，难就在用人部门负责人不负责任的要求）。2）招聘渠道的选择是否有针对性，渠道与方式的选择，对于精准招聘有着出奇的效果。本来你要招一线操作工，你满世界在智联上发布广告。本来你要招行政后勤服务人员，你却通过专业网站招聘，还要去人才市场。本来你找学生，你又到人才市场。方法不对，累死人。哪些岗位需要通过专业网站？区域网站？人才市场？校园招聘？内部引荐？广告张贴？进行招聘，你得有针对性选择。 2.人资部门的慧眼独到与否？人资部招聘专员对于收到信息的初步筛选，这很重要。你要识别，你要判断，同时你还要适当挖掘，我们做招聘的可能会发现，有的人业务水平可以，但是自己要么不自信，要么太狂妄，这时候，你能给予适当引导，让他朝着拟聘岗位要求靠拢，向着用人部门负责人的要求靠拢。同时要处理好推荐比例的问题，一般情况下，你向用人部门负责人推荐的比例应该是3-6:1，即，招聘一人，你至少要推荐3个备选，这三个备选你要做个合理安排，第一个好，第二个非常好，第三个一般好。这里面的门道，你懂得！！ 3.专业面试，也就是复试，这里面就是一个沟通协调的问题了。没什么特别的技巧。 4.如果面试合格，快刀暂乱麻，动作要快，办理入职。千万不要听用人部门不着急的说辞，他们坏透了！呵呵呵 5.建立储备库。凡是进入初试合格人员，或者公司给出的条件暂时满足不了的，一定要建立储备库。如果条件允许，可以定期给予问候。 交流中进步 &工具星级: 3 还可以，写的真心还可以& &很清楚，写得不错& 总评分:&金钱 + 105& 最后登录注册时间威望12034 金钱357988 贡献98303 阅读权限255积分468325日志记录帖子主题精华3好友 签到天数: 148 天[LV.7]常住居民III注册时间最后登录积分468325精华3主题帖子 无尽意 发表于 一、人力资源工作要上接战略 要了解企业需要什么样的人，一定是基于企业整体战略，为企业获取竞争优 ... 谢谢无尽意的精彩分享 最后登录注册时间威望12034 金钱357988 贡献98303 阅读权限255积分468325日志记录帖子主题精华3好友 签到天数: 148 天[LV.7]常住居民III注册时间最后登录积分468325精华3主题帖子 无尽意 发表于 图表看的好清晰哦 最后登录注册时间威望12034 金钱357988 贡献98303 阅读权限255积分468325日志记录帖子主题精华3好友 签到天数: 148 天[LV.7]常住居民III注册时间最后登录积分468325精华3主题帖子 shaobao0512 发表于 这里面有这么几个问题，你要搞清楚 1.什么是目标人才？是用人部门负责人的目标人才，还是公司岗位说明书的 ... 谢谢shaobao总的经此分享啊，码字辛苦了 最后登录注册时间威望480 金钱4073 贡献1300 阅读权限90积分5853日志记录帖子主题精华0好友 贡士, 积分 5853, 距离下一级还需 2147 积分 签到天数: 93 天[LV.6]常住居民II注册时间最后登录积分5853精华0主题帖子 懒猫琪琪 发表于 图表看的好清晰哦 谢谢琪琪鼓励。 最后登录注册时间威望641 金钱10011 贡献2800 阅读权限150积分13452日志记录帖子主题精华0好友 会元, 积分 13452, 距离下一级还需 1548 积分 签到天数: 236 天[LV.7]常住居民III注册时间最后登录积分13452精华0主题帖子 这个问题好解决，问题出在了HR将招聘大包大揽上，实际上没必要，做好HR的定位。我和思路是，招聘哪个部门的人员，面试发哪个部门为主，合格不合格他有一票否决权，HR做的只是组织和服务，招的人不合格，业务部门要承担主要责任，是你们面试主试。 客观上讲，用人部门说了算是对的，因为HR一般对业务部门的业务不是很熟悉，为什么要揽在身上？转换转换思维，问题会解决。 &公司或者领导对人资部的考核是什么？你招到位几个人。用人单位面试不合格，你招到位的人是0，领导会怎么说？考核会怎么评价？& 总评分:&金钱 + 50&急！我要怎么做招聘准备？ 如题，急！我要怎么做招聘准备？ 下面这篇文章也许对你有帮助：

有效人才招聘的六字经

很多企业年年在招人，月月在招人，周周在招人，钱也花了，时间也花了，但还是很难招到自己满意的人才，或者招聘到的人才最后呆了几个月撒腿走人，结果企业的目标或者项目常常因为人才不到位无法落实。企业家和老总们只要望才兴叹，无可奈何。究其原因，就是因为没有很好的把握人才招聘的关键成功因素，没有长远的、战略性的人才需求与供给的规划，总是借口业务繁忙没有认认真真、规规矩矩的组织招聘等。本文希望通过对有效人才招聘成功因素的分析，能够给广大的人才招聘者们一些启发、支持和指导。

一、“定”

“定”即定位。做好企业的人才招聘，首先企业要明确招聘什么样的人才，什么样的人才是最适合企业发展的，基本原则是“不求最优秀，只求最适合”。这里我们先不谈企业一定要有战略性的人力资源规划，因为国内企业目前还很少能做到这一点，但至少企业人才招聘前一定要首先做好人才的需求分析，一般年度人才需求分析的程序如下：

分析前一年的绩效业绩，根据公司发展战略制定第二年的企业发展的绩效目标，对绩效目标进行分解，制定出部门的绩效目标；

公司各个部门根据绩效目标分析需要配置哪些人才，哪些人才具有空缺，对空缺的人才根据公司岗位说明书的要求向人力资源部提出申请；

人力资源部对各部门提交的人才需求申请进行归总，向公司决策层提交年度初步人才招聘需求；

公司高层在初步人才需求的基础上提出修改建议并根据公司第二年的绩效目标提出对特殊人才和管理人才的招聘需求；

人力资源部根据高层的建议最终确定第二年的招聘需求，在此基础上制定出第二年的人才招聘计划；

根据公司发展的实际情况对招聘需求和招聘计划进行实时调整，每次系统、规范组织招聘前对招聘需求进行再次确认。

在做好人才招聘需求分析的基础上，每次招聘前需要在此确认对各类人才的定位，即工作职责与任职资格，包括主要工作职责，对学历、专业、能力、经验、年龄、性别、性格、兴趣爱好、心理及身体等各个方面的详细要求等。只有这样，我们每招聘人才才能做到“胸中有数”。

二、“瞄”

“瞄”即瞄准。“定”是要明确我们要招聘什么样的人，“瞄”则是要确定我们要在什么样的目标群体中去寻找我们所需要的人才。这点也相当重要，有很多公司人才招聘时定位非常清楚，招聘的目的也十分明确，最后通过发布招聘广告收集来的招聘简历却缪缪可数、少的可怜，分析其原因就是因为发布信息时瞄得不准。如果我们招聘时瞄的不准，会让许多公司发展真正需要的人才白白流失，同时很多不符合公司发展所需要的人才会浑水摸鱼，这样会增加甑选的工作量和难度。下面所分析的三种目标人群的特点可以供各个公司招聘人才时参考：

大学校园。如果你是把目标人群瞄准大学校园，即招聘应届毕业生，那么您至少要努力建立和维护您与目标大学的关系，及时获取毕业大学生的动态，并先下手为强，以确保您招聘到的应届毕业生素质比较高。如果公司的人才培养体系和激励机制比较健全，应届毕业生培养出来并留下来后对公司会非常认同，忠诚度会比较高，但前期的跳槽率也一般也会比较高。瞄准毕业生时也要准确，是要哪些学习成绩比较好、学习刻苦认真的，还是要哪些担任过班干部、成绩也不错的等都要事先分析清楚。

大学刚毕业2-3年的职业族。这个目标群最大的特点是在社会上闯荡过两三年，经历过一定的“风吹浪打”和“人情世故”，有一定的工作经验，对社会和企业的认识一般不会像刚毕业的大学生那么感性和幼稚了，他们的职业生涯也在稳定探索中并逐渐明确。因为他们参加工作时间不长，在工作等各个方面的可塑性比较强，易于培养。同时，这个目标群的人一般都比较稳定，不会轻易跳槽。

大学毕业5-8年的职业族。这个目标群的最大特点是工作经验丰富，对自己所专长的领域有自己独特的见解和观点，应该有了自己比较稳定的职业生涯规划，不会轻易接受别人的观点，一旦应聘到新岗位后能够很快的胜任工作。但这个目标群最大的不足就是由于其专业、观念、工作方法等都已经基本定型，使得他们的可塑性比较差。这种人在找工作时投机性比较强，喜欢“讨价还价”、有点“斤斤计较”，一旦觉得企业不适合自己，会选择则马上走人。

另外，企业在招聘人才时，还可以根据性别、职业、地域、性格、甚至血型等选择自己的目标群。

三、“传”

“传”即传递。确定了需要招聘哪些人才，也明确了在哪些人群中去寻找所需要的人才后，下一步的工作就是通过一定的方法和途径把招聘信息有效的传递到目标群中，让他或她知道我们公司在真诚的寻找他或她，让他们“投票”即投上自己的简历。

现在信息传播的途径和媒体越来越多，一般可供选择的“传”的途径和媒体主要有：

报纸。这是一个比较传统的招聘渠道，主要有专业型招聘型报纸（很多是结合网络）、大众型报纸、杂志期刊等，报纸招聘的费用一般比较贵，但受众比较广泛。

网络。比较新型的招聘信息发布渠道，而且随着社会的发展，网络招聘将越来越成为招聘的主力，同时网络的招聘成本也不贵。在网络招聘中，企业如果有自己的公司网站，千万不要忘了在公司网站上插播招聘广告，并与外部网络招聘广告建立链接形成相互对应，这样更能强化招聘效果。值得注意的是公司网站上的招聘广告一定要放在首页，并设计一定的动画效果。

人才招聘会。这也是一个比较传统的招聘渠道，最大的特点是人才比较集中，费用也比较合理，而且还可以起到很好的企业宣传作用。

人才服务/猎头机构。对于企业重要人才、核心人才和高级管理人才等一般很难在短期内通过传统的招聘方法招到，这些人才的招聘需要借助猎头机构，企业要与比较有影响的猎头机构建立合作关系。猎头费用比较贵，成功猎获一个人才的费用一般是企业支付给这个人才年薪的20%-50%。

员工推荐。即将招聘信息发布给公司所有员工，公司员工可以将自己周围认识的认为比较优秀的人才推荐给公司，当然员工推荐的人才也要遵循公司规范的甑选程序。成功推荐一个优秀的人才，公司一般要给予推荐者一定的奖励。

内部招聘。即将招聘信息公布给公司内部员工，员工自己可以来参加应聘。

现在，企业招聘人才一般采取“立体化”的信息发布和招聘模式，即空中宣传――报纸和地面进攻――网络广告与现场招聘、员工推荐等相结合的方式。“立体化”招聘一般一次招聘的费用比较贵，但企业与其月月招、天天招，还不如把几次不规范、不系统的招聘集中在一次组织，这样既可以保证招聘的效果，也可以控制招聘的费用和成本（现在一般把企业人才招聘、培训、薪资福利等看成一种投资行为，而不是简单的成本行为）。

企业招聘在“传”时要注意，“传”一定要结合“定”准确的把信息传递给目标群。同时，在“定”时对所需人才一定要界定清楚，包括学历、专业、工作经验、性别、年龄甚至性格、血型等，“定”时的条件仅是我们在甑选人才时候的标准。但在“传”时就不要描述那么详细了，否则就变为“框”人而不是“招”人了，因为“金无赤足，人无完人”，你要求太严格，首先就会把应聘者吓住了，无意会把很多本来优秀的人才拒之门外。在“传”时尽量把最重要的条件归纳为3-5条即可，千万不要面面俱到。特别是，条件太多（比如“本职位只招聘女性”）还可能有人才招聘中的歧视之嫌。

四、“吸”

“吸”即吸引。吸引也就是你发布的招聘信息哪些可以引起目标群体的注意力，或者说是如何有效的吸引他们的眼球，让他们主动投票――简历。一般招聘中有效吸引目标群体投票的招数有以下几种：

公司及文化吸引。好的和优秀的公司文化是吸引人才的第一要件，因此公司在招聘策划文案中，应该花一定的笔墨来介绍和描述公司及企业文化，包括公司历史沿革、发展规模、发展目标、价值观、人才观念等。

待遇吸引。应聘者首先选择的是一个好的公司（最佳雇主），其次最重要的就是一个好的待遇了。我国很多企业招聘人才在薪酬承诺时一般都比较害羞腼腆，只是承诺“本公司提供优厚的待遇”，所有的招聘广告都这么说时就没有一点吸引力了。因此，建议企业在招聘时最好明示每个岗位的具体薪酬待遇，但最好采用范围年薪的方式，比如某岗位年薪3-10万元。3万代表的是所招聘进的人才基本能够胜任岗位，10万代表所招聘的人才有非常出色的能力，并且能够完成出色的业绩。而应聘者往往看到的是10万而不是3万！值得注意的是，范围年薪最高值10万元一般可以比目前该岗位人才的年薪高出1.2倍~1.5倍，证明“山外有山，人外有人”，只要你有能力，我们就给你相应的待遇，为吸引优秀的人才留出空间。

职位及发展吸引。一个好的职位及发展空间也是吸引优秀人才不可或缺的因素。比如有的公司承诺“本公司将提供广阔的发展空间”，其实这种承诺与上面提到的“提供优厚的待遇”一样都是非常虚的，应聘者更愿意看到实际的东西，比如入职培训、员工职业化训练、中高层管理人员培训、在职教育、完善的职业发展通道和职业生涯体系、提供职业辅导等等，让应聘之感觉到实实在在的空间。

人数吸引。经常可以看到这样的招聘广告，某某岗位招聘1位部门经理等等，当然这样也有一定的吸引力，但是因为只招聘1位也往往会把某些真正优秀的人才挡在门外，毕竟1个太少了。因此企业在招聘人?，发布招聘信息时可以适当的把招聘人数放大，比如扩大1.2~1.4倍是完全可以的。特别是国外很多企业广告招聘人才可能是最后实际招聘到的人才的10倍甚至100倍，比如某某公司招聘高级软件工程师600名，最后真正招聘选中的可能不到6名。招聘一方面是为了招聘人才，同时招聘也可以为企业作广告宣传。因为你经常招人，给应聘者的感觉是这个企业又在大规模招人，一定发展不错。但是这一招不要经常用，一定要与企业真实招聘人才相结合起来。

一个总的原则是，招聘广告的原则是把信息传递给目标群体，同时把真正优秀的人才吸引过来。

五、“选”

“选”即甑选。不管你前面的工作做的如何精致和准确无误，都不可避免你所收到的简历中有“鱼目混珠”和“滥竽充数”的现象存在。因此，精心设计招聘人才的甑选程序，提高人才甑选的信度和效度，把真正优秀的人才“拣”出来是每次人才招聘的关键的关键。当然对于企业招聘不同的人才，比如普通人才、高级管理人才、核心技术人才、精英销售人才等都要适用不同的人才甑选方法，这里仅就一般的人才甑选程序进行简单的归纳。

履历筛选。履历分析和筛选是人才甑选的第一步，在履历筛选时一定要注意以最重要的的指标对人才进行初步评选，把人才分为A类――明显合格、B类――基本不合格和C类――明显不合格三类。每一个岗位一个数据包，如果最终A类人才已经充分，则可以不考虑B类人才，如果A类人才不够，在可以考虑在B类人才中挑选优秀的人才。A类和B类可以根据招聘的具体进度进行实时调整。

初试。初试建议采取笔试的方式，重要的人才可以辅以心理测试等其他方式。初试试卷设计时一定要考虑到基础测试（智力、基本能力、素质等）和业务测试相结合的方式。

复试。复试一般采取面试的方式。现在面试的种类有很多，比如自由面试、结构化面试、半结构化面试、压力面试、行为事件访谈法BEI、情景STAR面试法、二次面试、三次面试等等。企业在面试时可以更具不同人才特点选择最适合的面试方法。

一般，企业履历筛选、初试、复试和最终要招聘的人才的数量比例是10:5:2:1，但具体可以根据企业所收集的招聘简历的数量进行调整。

在企业甑选人才时，有时也可以采用更加复杂的评选方法，比如无领导小组讨论、文件框测试、评价中心、岗位竞聘等等，这些方法的选择和应用都要根据具体的招聘情况来确定。

六、“留”

“留”即留住。往往招聘时，很多企业老板觉得这个人非常优秀，那个人也非常不错，这次终于招到几个好的了。却不知当最后给他发放录用通知书并通知他来公司报到上班时他却不来了，结果只有空欢喜一场。因此，招聘是一次双向选择的行为，绝不是一厢情愿，招聘中公司可以选择自己中意的对象，应聘者也更有权选择自己中意的公司。所以，企业在整个招聘过程中，如何有效的留住人才也非常重要。留住人才涉及到整个招聘的各个环节，只要有一个环节或者一个细节让应聘者（特别是优秀的应聘者）感觉到这个公司“不是那回事”，与自己的期望或者原来对这家公司美好的印象相比相差甚远，就会让优秀的应聘者放弃加盟这家公司到这家公司工作的想法。所以招聘中的每个环节，每一句话（比如打电话通知面试时要规范用语，充分体现公司的文化），每一个行动，每一个宣传，每一个标示等等都要非常严谨、规范，招聘期间所有员工都要表现出高水准的职业素养。也就是，凡是应聘者能看到的、能听到的、能摸到的、能闻到的甚至能想到的，我们都要让他们感觉良好，留下美好而深刻的印象，不管怎么样首先把优秀的人才招聘进来再说。

在留住人才时还要注意的就是除特殊招聘以外每次招聘的周期最好控制在一个月以内，最好20天左右，时间长了应聘者也不会久等，而是早就去另谋高就了。

因此，企业人才招聘确实不是一件简单的事，而是一项非常复杂的系统工程，只有认真的抓好上面六个字，才能有效的保证企业每次人才招聘的成功。

作者简介：

曾庆学我国著名人力资源管理咨询专家、知名培训讲师，6年人力资源管理咨询与培训经验，独创MPS管理咨询模式和基于战略的5PS人力资源管理咨询体系。曾任武汉丝宝集团发展研究部经理、武汉新资源企业管理咨询有限公司副总经理、咨询总监。现担任中国管理传播网、中国咨询频道、博锐管理在线、北京华政创新管理研究院等多家机构的特约培训讲师和高级咨询顾问。

胡丽红中南财经政法大学人力资源管理硕士，曾庆学人力资源咨询团队高级咨询顾问，擅长领域为企业绩效管理和薪酬管理。 招聘兼职，首先你不用紧张，来应聘的你多观察他们就可以了，还要有点经验，即使没有经验，做个小兵，踏实点也是可以的。多谈谈，特别要注意他们是不是之前针对你们公司做了准备，这样才能知道他们到底是否在乎你们，在乎你们的工作。 按图索骥招人才

人才短缺是许多企业经常存在的问题，而招聘作为“招兵买马”的主要手段，被企业越来越频繁的使用。但在许多情况下，招聘往往是企业老总和用人部门烦恼的事情，经常是新招来的员工不太满意，满意的却又留不住，呆不长时间便离去。招聘人员为填补职位空缺而奔波，人力资源部经理成了招聘经理。

凡事予则立，不予则废。我们认为，企业没有从需求出发，定位招聘的人员，是造成人员与企业互不适应、招聘效果不理想的一个重要原因。因此，预先制定符合企业要求的人员标准，按图索骥招人才，是确保招聘成功的第一步。

如何制定人才标准?根据经验：人员标准有基本标准和关键标准两大类。基本标准是确定人能不能干这项工作，而关键标准是确定人能不能干好这项工作。两者相互补充，层层递进。制定好这两个标准，企业才能按锁配钥匙，找到符合要求的人员，招聘才会成功。

人员的基本标准：人员三个匹配度

人员的基本标准是指他能胜任应聘职位的最基本要求，它主要从三个方面来定义，即：人员技能与岗位职责相匹配；人员个性与岗位特点相匹配；人员价值观与组织价值观相匹配。只有人员的三个匹配度都符合企业的要求，他才有可能适应企业的工作。

（一）人员技能与岗位职责相匹配

人员技能与岗位职责匹配，主要是讲胜任岗位要求，人才需要具备哪些基本技能，包括学历、专业、经验等，具备这些技能，是做好一项工作的前提。要了解这些，对企业来说，就需要进行工作分析，明确岗位职责，把招聘职位的工作内容、特点和对人员的技能要求等编制成职位说明书，让应聘者知道岗位的任职条件，来后要干什麽。这样做，也能让企业的招聘者做到心中有数。

现在一些企业招聘时，由于没有明确的岗位职责和任职要求，往往被应聘者优秀的个人条件所吸引，引进人员时存在盲目高消费现象，甚至内勤、前台人员都非本科不要。尤其是随着就业压力趋紧，许多企业对人才更是挑肥拣瘦，大材小用的事非常普遍，部分高学历人才甚至还被当成装潢门面的花瓶，派不上实际用场。这样不仅造成人员的浪费，还为以后的人员流失埋下了隐患。

（二）人员个性与岗位特点相匹配

人员个性也是招聘中要考虑的重要因素。随着现在专业化分工越来越细，团队合作越来越重要，如果人员是以自我为中心、合作能力不强，就不适合在团队中工作。另外就是人员与团队的互补性，团队成员个性都很强，善于协调的员工就发挥作用，死气沉沉的团队则需要性格开朗的人员活跃气氛。因此，分析团队的特点，招聘合作性和互补性强的新员工，团队才能产生1+1&2的效果。

当然，团队精神在绝大多数场合应该提倡，个性独立的人也不能随意淘汰，对企业的企管、质检等岗位来说，坚持原则的人员更有用武之地。而设计策划部门，特立独行的人有可能随时冒出创造的火花。因此，招聘前一定要清楚把新人员放在哪个位置，该岗位对人员个性等有哪些要求，还要考虑新人员的职业取向以及可能的升迁位置等，这样招来的员工才能“对号入座”，发挥自身的价值。

（三）人员价值观与企业价值观相匹配

许多企业在招聘人员时，往往强调工作经验和技能，而往往忽略了对人的职业道德考察。常言道“江山易改，本性难移”，企业很容易让员工掌握工作经验和技能，但却很难教他如何具有正直的品行。而品德不佳的人员，能力越强，带给企业的危害就越大。如携款潜逃、泄露企业机密、挖企业墙角。

另外，了解应聘者的价值观也是一个重要内容。价值观支配个体行为，员工对企业忠诚度的高低与其对企业价值观的认同度有密切关系。认同企业价值观的员工能够与企业文化更好的融合，提高组织绩效。所以，向应聘人员开诚布公的讲明本企业的优劣势，提倡什麽、反对什麽，企业文化的特点，让应聘者权衡选择，这样企业虽然有可能失去一些优秀人员，但更能增加员工的稳定性。

人员的关键标准：岗位胜任能力

按照同样标准选来的人员，他们的实际绩效可能相差甚远，经验表明，会干与干好并不一定划等号。导致人员绩效差异的还有很多非技能方面的因素，如系统思考能力、决策能力、激励能力、人际交往、自我控制等。这些因素就是岗位关键胜任能力，它决定了人员能不能出色的完成某项工作。

（一）关键胜任特性：发掘人员的潜能

通过与任职者及其关联职位访谈，对该职位典型的成功和失败事例进行分析，再加上经验积累和同行参考等，就能了解该岗位的关键胜任特性。同时，对职位胜任特性进行定义分级、明确界定。这样依据胜任特性选人员，可以有效避免人员学历、资历、名气对选拔者的影响，更容易发现人员的潜能。如办公?主任由于经常接待客人，协调各类关系、处理突发事件等，因此，沟通能力、组织协调、责任心就成了他的关键胜任能力。对设计人员来说，技术水平、逻辑思维能力、创新能力就成了他的关键胜任能力。如图1所示：办公室主任的胜任力轮廓图（实线表示一个基本合格的任职者应该具有的水平，虚线部分表示一个优秀的任职者应该达到的水平）。

（二）权重设计：突出最重要的胜任力

对一个职位来说，各项胜任力的重要性往往不同，因此对各项胜任力设定一定的权重会使选拔的结果更为合理。对办公室主任来说，组织协调能力、沟通能力、灵活性是最重要的，因此它们的权重可以加大，设为5（如图2所示），而冲突管理、团队合作相对不如前者高，权重可适当减少。只有对各项胜任力设定不同的权重，才能保证人员是在最重要的胜任力上表现最优秀的人。根据胜任特性和权重，我们可以画出办公室主任的职位轮廓图。有了这样的职位轮廓图，就清楚的知道在招聘中应该对候选人的哪些特征进行考察，对不同候选人的比较也主要依据这些特征进行。

标准测评：多种方法选人才

确定人员标准后，就需要按照标准来甄选。现在许多企业还基本上靠简单的面试和主观印象来取人，这样很难辨别出真正需要的人才。而依靠专业的测评工具全面衡量人才，是跨国公司和一些大型企业普遍采用的方法。如专业笔试、半结构化面试、性格测试、情景模拟等，把人员品质、能力等辨别方式巧妙的糅合在各种测试工具中，从多个角度验证人员的素质能力，同时通过背景调查、试用期考察来佐证。如下图所示，在办公室主任的各个胜任力上，都有几种测评工具来评价，这样，对应聘者的判断来自多种渠道，有效的保证了合格人才进入公司。

“请神容易送神难”，招来的人才不满意，没有合适的理由就辞退是很困难的，而且很可能给企业带来莫大的损失。只有按照标准选人员，在录用之前就剔除不适当的人选。这样招进来的人员双方都会满意，人力资源部经理也不会天天为招聘而奔波劳苦。对企业来说，从职位分析入手，制定录用人员标准，按图索骥招人才，才能有效的把好人才的入口关，保持企业持续稳定的发展。

案例篇

微软、IBM、惠普：IT三巨头招聘攻略

微软招聘：设置考题

在微软的某次全球招聘面试中曾出现这样两道场景题：一名主播，跳槽去了另一家电视台，在原台一档主持了两年之久的节目的最后，可以用30秒与其观众告别。如果你是他，你会怎么说?”“一名记者，原定下午1:30开始采访，2:00他必须去执行另一项任务。可是前一名从1:00起采访的记者已经拖延了时间，1:35时这名记者决定要求前一名记者暂停下来，让自己先进行采访。如果你是他，你会怎么达到目的?”

微软要求应聘者给出有创意，同时又合情合理的可行方案。前微软中国总裁唐骏夸下海口：“只要能做出这两题者，微软将给他一个满意的职位。”

解析面试中的两类题型，微软的考题决不为难考生，而是用来测试其能力。一定的专业知识是基础，更重要的是实用能力，即社会交往、工作学习中的实际能力。面试中的场景题是特别受注重的，这类题一般都是人人可做、但做好却不易，而且由于无法事先准备，所以很难造假，几乎直露个性；讨论题也是面试的重心，本次招聘中，应试者三人一组，每组围绕一个主题，进行30分钟准备，然后一名演讲，另两名在演讲结束后回答考官提问。唐总说，考官时间宝贵，这项考试可在较短时间内同时考察多个应试者的多方面能力，比如组织能力、团队合作能力、对于问题的理解和判断能力以及创新能力等，以后可能还会采用。唐总说：“这两类题的主题都选自现实生活，有的都是我的亲身经历，有的涉及学生的切身体验，比如谈谈‘现实与理想的平衡点’等。”

究竟怎样的人才，能在考试中过关斩将?微软的招聘考试是否存在缺陷?应当如何评价没有录取的应聘者呢?

唐俊坦言：“微软的考题是存有缺陷的。”他进一步分析说，有些考题可以反映实际水平，比如英语；有些考题则不一定，比如逻辑题，回答不出来，不表示考生不具有逻辑性思维；面试共有六七轮，只要有一轮失手，就会遭到淘汰。微软的考试模式会导致“最优秀的没进来，不过，进来的一定是优秀的”。其实任何一家企业的招聘方式都有漏洞，只是微软敢于承认，并且还在不断向发散性和实际性发展，以求更完善。

由此可见，在微软考试网中，一部分没有被微软录取的应聘者成了漏出去的“大鱼”。根据已经拿到微软offer的学生（包括当年考试进入微软的唐骏）的成功经验，有两点是尤其相似的：真本事――无论是扎实的基础知识，较强的英语能力，还是学生的实践活动，都是真刀真枪在考卷上见分晓，在考官面前亮实力的；强健――微软的几轮考试一般安排在一天内，有时持续长达7小时，良好的身体和心理状况都是不可缺少的。

IBM招聘：挑选简历

2004年，IBM推出全新招聘方式，在中华英才网上特设立了战略人才储备库，使应聘者甚至可以预定几年后的招聘名额。

IBM的“活力创新”战略人才储备计划，主要面向社会招聘，特别是2003年和2004年国内外院校毕业或即将毕业的学士、硕士、博士、MBA，对刚毕业一年的新人更是情有独钟。这是因为IBM认为刚毕业一年的人正处在社会经验与求职欲最好的切合点上，既不像刚走出校门的学生缺乏社会经验，不能成熟地考虑自己在公司的定位，也还具有很强的可塑性和求知欲，是公司急需的好坯子。

作为一种全新的招聘方式，求职者只要投简历便可进入IBM战略人才储备库，求职者可以根据自己的特点提前预约应聘职位，同时还可以写下期望进入IBM的时间，可以是一个月后、三个月后，甚至更长，这样IBM人力资源部就会根据求职者希望自己简历生效的时间，关注求职者，并及时更新公司需求的大致职位及相应职位描述，在出现职位空缺与求职者应聘职位相匹配时，能够在第一时间主动与求职者联系，另外，IBM还将定期通过邮件和网上更新的方式向求职者介绍近期需求的新职位和公司发展近况。

IBM认为，采取这种全新招聘方式，对求职者和公司来说都可以节约时间，公司不用每次都打出招聘广告再收简历，求职者只要关注自己的邮件箱就可以随时掌握IBM的招聘信息，不会因为没有及时了解公司招聘计划而与最适合自己的机会擦肩而过。

IBM简历挑选法

如何在众多简历中进行挑选呢?IBM人事经理倪静这样描述：按照时间计算，每份简历通常只能得到招聘者几分钟的“青睐”，招聘人员会直奔主题，按照国际规范的简历格式，到特定的位置搜寻需要的信息，例如，如果在“教育背景”的位置没有找到你就读的大学、学历和专业名称，那就意味着会花很多时间去寻找最基本的信息，而一旦在查找许多信息都很费劲的时候，难免会匆忙把这样的简历放在非首选之列，甚至打入冷宫。

所以，IBM在简历内容的要求是：个人信息，教育/培训情况，工作经历，个人爱好及相关其他信息等。

惠普招聘：剥离面试

中国惠普有限公司人力资源部总经理张国维认为，面试和被面试的过程实际上是一种剥离的过程，就是把很多的技巧剥离掉，最后看到应聘者真实的情况，比如应聘者的技术、教育背景、工作经验等方面真实的情况和现在的状态，然后考察应聘者的潜力是不是适合公司的需求，如果有太多的技巧和包装的话，反而会延长面试的时间。

如果说有一些所谓的技巧，那就是应聘者应该知道一些面试的常识，比如要准时、着装正式，事先了解公司的基本状况等等，这样做会让招聘的人感觉到求职者对这个工作机会的重视。但是，有的面试技巧指导具体到教求职者如何回答问题，怎么样回答问题最好，这实际上是一种误导，因为事实上没有所谓最好的答案，一个有经验的人力资源经理，完全能够从应聘者的回答中判断出所说是不是真实。有意思的是，那些面试技巧的培训往往是两方面的，顾问公司一方面会培训被面试者如何去伪装，另一方面也会培训面试者如何去识破伪装。

对话：

★在面试的时候，惠普通常问哪些问题?通过这些问题，想了解应聘者哪方面的情况?

张国维：不同的岗位问题的侧重不同。比如对于中层管理人员来讲正常的面试会从三个方面提出问题。第一是技术层面，了解应聘者在某一个领域技术方面的认知程度；第二是在人员管理或者领导力方面；第三个方面是在谈话的过程中了解应聘者的个性尤其是他在团队工作方面的能力，最后还要考虑到他的诚实度。

另一个角度，还要看价值观以及商业准则方面，就是应聘者必须遵守惠普很多全球的商业行为的准则，这种准则一方面在于对员工的教育，一方面还要看应聘者的价值观和公司的价值观取向是否一致。在候选人条件相同的时候，惠普对价值观取向一致的人比较看重。

★HR在选择人才的时候对于求职者的跳槽频率应该怎么看?

张国维：我想应该从几个方面来看。一是看人才流动的大环境，1996年到2000年是人才流动比较高的阶段，现在是慢慢趋向成熟的时候；第二我们会看应聘者每次调整工作主要的原因是什么，是不是我们认为合理的一种方式，无论是个人的职业发展原因、家庭的原因，还是原来的公司发生了什么变化或者是上下级关系，因为每个人调整工作无外乎这几个原因，我们认为这都是一种正常的状态，不正常的就是这个人被开除了或者别的什么。实际上就是说任何一件事情我们觉得都有两种可能，一个是困难，怎么样去克服解决，还有一种是事实，忍受或者选择离开。我们不希望应聘者把一些可以解决的困难作为借口，当然也不排除有些情况是不能或者说不愿接受的，所以选择离开。如果说应聘者在品德和商业道德方面有问题，我们公司是不会做任何的让步，其他的问题我们都会针对不同的情况客观分析判断。

言论篇

我为什?不招35岁以上的员工

古人说三十而立，从某种意义上说三十来岁是人生最容易施展才能的黄金年龄。但是，如今众多用人单位却将招聘年龄控制在三十五岁以内，除了技术和经验型的职业以外，这些“黄金年龄”的求职者会被拒之于门外。以至许多大龄求职者牢骚满腹，埋怨用人单位吹毛求疵、有眼无珠。山东某调查公司最近以“我为什么不招35岁以上的员工”为题做了一次调查，调查结果显示，企业老总或人力资源部的头头们虽然承认大龄求职者具有工作经验丰富、办事老练等诸多长处，但他们对35岁群体也存在较深的“成见”，这些“成见”成为他们“理直气壮”拒绝大龄求职者的理由――

工作缺乏激情

被调查者普遍认为，35岁以上的求职者往往缺乏工作激情和创造力，仅仅限于“按步就班上下班”和“踏踏实实干活”。而刚出校门的年轻人则不一样，他们对工作有热情，勤奋好学，喜欢钻研，遇到比较急手的工作，会主动放弃休息时间，不计报酬，加班加点，一心一意干工作。而35岁以上的人则受身体、精力、思维等因素影响，工作有时疲于应付，工作效率受到一定限制，所以，用人单位更偏爱于精力旺盛、工作热情高的年轻人。

处事太油滑

有一位企业老总在回答调查提问时讲了一个故事。有一次他召集部分试用者，想让大家谈谈对企业的看法，许多年轻人直言不讳地指出了公司存在的资源浪费、工作效率不高等问题，并提出了建议，对公司改进管理具有一定借鉴意义。但众多35岁以上的试用者却只说了一些“管理科学”、“机制灵活”等溢美之辞。这位老总说，让这些处事油滑的“老好人”进来，对公司的改革和发展没有任何好处。所以他认为，在有年轻人的情况下，尽量不招35岁以上的员工。

报酬要求较高

许多35岁以上的求职者自恃有一定经验或资历，提出的薪水要求往往要高于年轻人。这种情况下，对于技术和经验要求不高的职位来说，用人单位则更愿意用薪水要求低一些的年轻人，或者干脆招聘不用付工资的实习生。使用低薪的年轻员工，无形中减轻了企业的经营成本，现在的招聘单位都会算这笔经济账。

文化程度偏低

目前一些工作岗位对文化程度的要求越来越高，比如网络电脑、文案设计等工作一般要大学以上学历，对20来岁的年轻人更为适合。而35岁以上的求职者一般文化程度偏低，接受新鲜事物较慢，许多人又忽视了个人的“充电”，在激烈的市场竞争中被淘汰也在所难免。以至有的被调查企业直截了当地说，不是用人单位要求高，而是大龄求职者自己不适应。

不如年轻人易管理

从常理上说，越年轻的人越“听话”，越容易领导，而35岁以上的人具有较为丰富的社会经验，容易凭自己的资历优势，使上司形成“管理障碍”，特别是如今上司比下属年轻的现象越来越普遍，对于年轻上司来说，他自然希望领导一个更年轻的群体，所以，这就造成了三十五岁以上求职者“不被看好”的状况，并且年龄越大，求职的难度也越大。

老板们对35岁以上求职者的看法可能有失公正，也难免片面，但既然存在“35岁现象”这一现实，大龄求职者们就应从一味埋怨中走出来，参照调查结果，看看自己身上是否存在这些职业缺陷，然后有针对性地采取应对措施。首先应加强“充电”，俗语有云：一招鲜吃遍天，样样会活受罪，学一门能独当一面的技术或手艺，就省得和年轻后生们一起去人才市场挤来挤去，收入高的工作也会找上门来；其次，凭着自己的人生经验、社会阅历和其它个人优势，可以自己创业当老板，从小生意做起，逐步发展自己的事业。等你成了大老板、需要招人的时候，你可能会抱着“同情”的心理垂青大龄求职者，也可能和这次被调查的老板们一样：35岁以上一概免谈。

诸葛亮：职业经理人的局限性

《三国演义》中描写了许多精彩的人物，尤其是作为空降兵的诸葛亮，一出道便以一个完美者的形象出现，足智多谋从容坚定，三国鼎立的最终形成同诸葛亮的介入有最直接的联系。这使诸葛亮成为三国中最为传奇的人物。

对诸葛亮的评价很多，他的才能是大家一致肯定的，但在用人方面许多人认为诸葛亮有严重的失败之处，原因一是错用马谡导致街亭之败，二是在对待魏延的问题上制造了冤案。按职位来讲，马谡与魏延俩人的级别是很高的（马谡相当于参谋长，魏延相当于兵团司令），翻遍整个三国，由于工作失误和个性突出而被上司斩杀的如此高级别的将领似乎只此二人，而这二人偏偏又是死在诸葛亮的手中，难免让人疑惑，诸葛亮在识人、用人方面是否有严重的缺陷?有人甚至得出结论：诸葛亮只能做一个使计谋、出点子的管理者，不会用人。

客观的讲，像曹操和刘备许这样集团的创始人在用人方面确有过人之处，同高管相比，他们在任用和赏识非常之才时常常会很不拘一格，表现得非常大气。毕竟天下是老板的，老板可以凭直觉凭感情做决定，而即便是诸葛亮这样的高级职业经理人也一定要依规矩和程序来办事，不然无法服众。这也是为什么刘备会在张飞因酒误事，甚至连刘备家小都走失的情况下会去安慰张飞“妻子如衣服，兄弟如手足”，而诸葛亮仅仅因为魏延有傲气，就要斩他。因为老板注重的是“给外边看”，要而职业经理人注重的是“给里边看”，要“立法”。

同企业一样，一个军事集团也是由少数的将才和大多数普通士卒组成的，作为集团的创始人刘备所表现出的大气，的确使他获得集团核心曾最大程度的拥戴，但这种靠义气建立起来的拢人的思想，在集团规模很小的时候会很奏效，而当集团发展到一定规模的时候靠个人的义气是很难普及的，这时候就需要象诸葛亮这样专业的职业经理人来介入，使集团的管理保持公平和规范化并。

从三国志的记载来看，诸葛亮被刘备请出山的时候，是一个不出名的28岁的书生，而刘备此时已48岁，就连关张二人也在42-45岁左右，三人从涿县（今河北涿州）聚众起兵共事了24年，已是名满天下。刘备看重诸葛亮，是多年征战逐渐悟出了自己失败是由于战略管理知识的缺乏，需要一个大策划家为其把脉。尽管刘备十分器重诸葛亮，给了他很大的权力，但刘备集团内部的人际关系已经牢不可破，可以说那些早期跟随刘备创业的人更具备集团董事的资格，这也决定了诸葛亮在人事方面很难深入地介入。

这就形成了一个现状：即集团少数高级职员和早期在集团发展历史上有特殊贡献的员工，他们的管理和待遇受刘备的庇护，由刘备直接进行家族化的“义气”管理，可以享受特殊待遇（像关羽放了曹操就未获罪）；而其他大多数职员一律由诸葛亮根据制度进行统一管理。

这样的现状显然是由集团历史发展造成的，这造成了部分人可以享受特殊的待遇，而另一部分人则被排除在这之外。于是一个很有趣的现象出现了，即哪部分人可以靠近集团的创始人刘备，享受高级待遇，成为集团的核心成员；哪部分人则要按规矩接受职业经理人诸葛亮严格的制度管理，一点一滴的做起，靠业绩提升职位；而这两者间的分界线是谁。

分界线是魏延。魏延有过两次帮助刘备集团的经历，一次是在荆州，一次是在长沙。在帮助刘备方面魏延是很卖命的，他也确实有工作能力，但他的这两次“功勋”也有投机的成分，他应当是具备了可以享受高级待遇，成为集团的核心成员的条件，至少魏延自己会这样认为。但是家族化的“义气”管理给刘备集团带来的伤害是很严重的，让刘备早已经厌倦了，眼看着巴蜀尽在囊中，向刘备提出封官加爵的人成为了集团新的问题。魏延的到来使刘备突然有了主意，在经过和诸葛亮一翻密谋后，两人合谋演出了一场杀鸡给猴看的闹剧，很很的把魏延戏弄了一番（这其实是曹操惯玩的伎俩），目的是给所有的人看，叫他们小心脑袋，不要错误的以为刘备集团的薪水是很好挣的。 下页更精彩：1 本文已影响人}