蔡万才_百度百科
蔡万才，原名蔡万财，字，法律系毕业，国泰集团的创始人之一。1979年“国泰集团”分家，蔡万才执掌“国泰产物保险”，并建立了富邦金融集团。台湾富邦金控日宣布，富邦集团总裁蔡万才当天午间安详辞世，享寿86岁。[1]
蔡万才人物简介
蔡万才，日出生，法律系毕业，国泰集团的创始人之一，富邦集团的负责人，任富邦建设、富邦投资证券顾问事业与董事长。1979年“国泰集团”分家，蔡万才执掌“国泰产物保险”，并建立了富邦金融集团。
1979年台湾蔡氏家族将“国泰集团”分家，排行老四的蔡万才执掌“国泰产物保险”，并由此建立了富邦金融集团蔡万才这一系集团，但是刚开始的时候规模不大，只有6家公司，除国泰产物保险公司与忠兴投资公司外，其余四家都是年新建，集团称为国泰产物集团。核心企业国泰产物保险公司，1979年营业收入达220亿元，首次超过公营企业的台湾产物保险公司与中国产物保险公司，成为同业龙头。另外，1978年设立的富邦建设公司在1979年就进入台湾十大建筑公司之列。所有企业均集中于南阳街90号的大楼中。
据台“中央社”报道，“”（Forbes）杂志昨天公布2009年全球各地身价至少10亿美元的富豪排行榜，台湾有5位企业家上榜，其中台湾富邦集团的蔡万才以33亿美元身价跃居台湾首富。
蔡万才蔡氏财富
蔡万才(照片1)
蔡家第三大势力是蔡万才领导的富邦集团一系。
富邦集团已发展成为金融、保险、证券、建设、营造、投资、信托为主要经营内容的综合性企业集团。到1992年底，资产总额达660亿元。集团未设总管理处，由秘书处负担总管理处的功能，现各企业总公司均集中于台北市建国南路富邦大楼内。
蔡万才家族有多少财富，很难从其帐面上看得出来。蔡万才自己说，事业做到相当规模的人，实在连自己也不知道有多少钱。股价指数变来变去，自己的财富是没法估计的，除非彻底去清查，然后再指定一天为除权日，否则没法知道自己有多少钱。但不可否认的是他是百大富豪之一。在1994年台湾百大富豪的排名中，蔡万才以350亿元排名第7位，较1993年的第18位提升11位。1995年与1996年，蔡万才分别以400亿元与350亿元，名列台湾百大富豪排名榜的第7位与第6位，排名上升之快十分惊人。
富邦集团在规模上不如三哥的，但也没有二哥父子一系的大起大落，发展较为平稳。
日下午，台北市来来饭店，冠盖云集。蔡家的老四蔡万才举办酒会，正式将30年前蔡家第一个以“国泰”命名的企业一国泰产物保险公司更名为富邦产物保险公司，从此，富邦集团下属主要大企业都以“富邦”为名，成为名符其实的富邦集团。同时集团也更换了新的识别系统，“这代表着走出过去的阴影，一切重新开始。”蔡万才深有感慨的地说。
到1992年，富邦产物保险公司已有15家分公司，46个通讯处，分支机构遍布全岛。143亿元，营业收入196亿元，员工1800人（占整个集团的90%以上），是台湾最大的产物保险公司，稳居龙头宝座多年不动摇，在台湾500大服务业中，居第8位，业绩显赫。
富邦产物保险公司的大股东除了三家家族控股公司掌握外，其余均是蔡家第二代子女与儿媳。三家公司掌握股权的36．09%（明东实业公司占24．08%，道盈实业公司占10．23%，泽民企业公司占1．78%），蔡家个人占19．65%（占5．18%，占3．43%，攻占2．97%，蔡明纯占1．84%，蔼玲占1．63%，蔡翁美慧占1．63%），合计占55．74%。
1993年，集团又成立富邦人寿保险公司，保险业领域进一步扩大。
80年代后，该集团在投资与证券领域发展十分迅速。年分别成立富邦投资（后改名为道盈实业）、富邦租赁及富邦实业公司，从事准金融事业。80年代中期台湾开放证券业后，又于1987年成立富升投资（1989年10月改为忠兴建设公司）及富邦，次年成立富邦综合证券公司，1992年再成立富邦证券投资，发行共同基金。
1992年，富邦集团结合等筹资100亿元成立富邦商业银行，至此，蔡万才的富邦集团成为一个完整的“金融王国”。
在台湾没有强大的经济实力与广泛的政商关系，是不可能成立民间银行的。的成立也是如此。由于蔡万才之子蔡明忠。与长荣集团张荣发的第二代、嘉新水泥集团的第二代及等人关系良好，于是在三大集团的共同投资下，富邦银行才得以顺利设立。长荣的与是好友，而娶的是的女儿，富邦蔡家就与李登辉、辜振甫拉上了关系。
富邦集回金融。保险业务已进入国际领域。富邦产物保险公司不仅与德国与东京海上订有契约，也在曼谷、等地设立海外据点。同时集团还在纽约设立一家证券公司（CFC）。
建筑业是该集团进入较早的事业领域，1978年先后成立富邦建设公司与富邦营造公司，前者主要是以兴建与出售办公大楼、住宅为主，后者主要从事。1987年又成立忠兴建设公司，主要从事土地开发与大楼出租业务。
对于事业庞大的富邦集团经营来说，蔡万才表示，富邦集团将向欧美式的控股经营方式发展，家族成员不一定要担任集团企业的董事长或总经理，而是通过控股公司掌握集团或企业的发展方向。有不少专业经理人士担任企业的董事长与广经理。象富邦证券投资的董事长是、富邦人寿保险公司的总经理是何玉印、总经理为侦、富邦建设公司总经理是林政宗等，均不是蔡氏家族成员。但蔡氏家族成员仍是富邦集团的主要负责人。[2]
蔡万才人物成就
蔡万才国际金融旗舰
蔡万才(照片2)
全球最大的金融集团在台湾的策略联盟对象，是蔡家的富邦集团。花旗集团投资约230亿元新台币（约53.5亿元人民币），通过现金增资方式，取得富邦集团旗下产险、证券、银行、人寿、投信公司各15%股权，而花旗集团在台湾所属的人寿、投信公司则并入富邦旗下；未来在台湾地区之外，双方都将以各出资一半的模式，扩展在中国内地、东南亚等地的金融版图。
富邦集团创办人兼总裁蔡万才是国泰集团创办人的四弟（长兄蔡万生、老二蔡万春、老三）。蔡万春是位具有创业家个性的聪明人物。他早年家境不好，15岁便没钱上学，于是说服父母让他与兄长蔡万生一起，离开农村去投靠台北种田的姨父，帮忙卖菜。那时他沿街叫卖杂货、蔬菜，身上仅仅有台币2.9元，非常羡慕在台北闹区路上穿西装打领带在银行上班的白领；加上他后来到过日本东京大阪，看到大都市中林立的大厦，大部分都是金融机构，于是便渐渐兴起了创立金融、房地产事业的野心。
蔡万才经历十信风暴
1961年，台湾当局开始允许设立民营保险公司，就与政商名流、张传祥成立国泰产物保险公司，这便是富邦集团的前身。
1979年，蔡万春中风，半身不遂。他的儿子、与三弟的经营意见不合，蔡家从此分成五大集团。国泰信托由长子蔡辰男负责，霖园企业由三弟蔡万霖主持，国塑企业由次子蔡辰洲负责，兴来集团由三子蔡辰洋负责，国泰最早的公司国泰产物保险则由四弟蔡万才掌舵，成立富邦集团。国泰产物保险公司也在1991年被更名为富邦产物保险公司，目前是台湾最大的产险公司。富邦集团已发展成为以金融、保险、证券、建设、营造、投资、信托为主要经营内容的综合性企业集团。
蔡家集团的发展战略有一个特点，就是以金融与房地产为主轴，再扩展至服务业与制造业。分家时，特意将四家金融机构分给四个不同集团，作为他们的聚财管道。于是四大集团都拥有金融平台集资。早期蔡万春更利用金融机构源源不断的资金，在台湾地区经营房地产，分家前不到20年中，蔡万春就累积了350亿元新台币的资产。
但是也有玩火过头的时候。蔡万春次子分家后掌管国泰塑料集团，主要负责塑料原料制造与成品加工。他利用自己是台北第十信用合作社理事主席的身份，向合作社超额贷款，最后缴不出利息，便以国泰塑料公司的名义，向民间以高达24%的利率（约是当时银行定存利率的4倍），吸收资金。1985年，由于挪用太多合作社资金，遭人检举，蔡辰洲入狱服刑，台湾地区最大的合作社台北第十信用合作社，也被挤兑，面临瓦解，此次事件称为“十信风暴”。
蔡万才当时拿出2.5亿元新台币，代偿部分债款，并声称侄子的作为与自己无关，因此逃过一劫。不过在外人看来，蔡万才是跟着一起闯荡创业，才有当时江山的，面对蔡万春之子遭难，所付款项只是杯水车薪（十信当时欠债超过200亿元新台币）。但也有另外的意见表示，十信风暴的负债金额太大，其叔、蔡万才纵使家财雄厚，也不一定能完全承受。
蔡万才集团展现实力
蔡万才声音洪亮，是蔡家第一代从商兄弟中，最为活跃的一人。他毕业于台湾大学法律系，有子女4人，分别是蔡明忠、与蔡明玫与蔡明纯。长子蔡明忠，曾留学美国，获法学硕士，现担任副董事长、富邦产物保险公司与忠兴建设公司董事长。
富邦集团的金融事业部分，正朝向金融百货公司方向迈进。2001年，在台湾政府对设立，也就是银行混业机构实行开放政策之后，富邦集团整合旗下产险、证券、银行、人寿、投资信托五大公司，成立台湾第一家金融控股集团富邦金融控股公司。2002年富邦金控购并台北银行后，资本额达到829亿元新台币，成为台湾前三大的。
蔡万才电金新兴霸主
台湾最大的电话公司释出股份。蔡家的国泰集团与富邦集团加上台湾电信集团联手取得13.5%的股权，在中华电信公司中占到两个席位。富邦集团则是台湾电信集团的大股东。台湾电信集团旗下的公司是台湾第二大的移动电话公司，富邦集团在台湾大哥大公司占有股权15%，是最大股东。蔡万才次子则担任台湾电信集团副董事长兼副主任委员。
富邦集团从蔡家的金融与房地产出发，则转型为金融与电信的新兴势力。在金融方面，蔡万才长子、富邦金控集团执行长蔡明忠表示，要继续购并商业银行，成为的金融;在电信方面，则通过参股台湾前两大电信公司，成为电信服务市场的新霸主。富邦集团的未来，充满了新的希望。[3]
蔡万才低调改写历史
尽管登上了许多人梦寐以求的宝座，但蔡家家族成员面对“首富”的黄袍加身，非但没有欣喜若狂，反而是全然不动声色，甚至更为低调。
根据《》计算，在金融海啸中，去年底富邦集团市值首度超越国泰集团，这是台湾金融史上头一遭，国泰集团被迫让出金融龙头宝座。富邦集团市值达3400亿元（新台币，下同），比国泰集团的2800多亿元整整多出600亿，富邦从风暴中脱颖而出的态势，也越来越清晰。
蔡万才人物性格
蔡万才正直，严格于律己
蔡万才毕业自台湾大学法律系，拥有台湾第一代企业家中少见的高学历，也因此，在他身上流着法律人凡事坚持原则的血液。只要他认为是对的事，一定坚持到底，绝不退让，就算对方是陈水扁也一样。
2000年陈水扁当上台湾地区领导人后，请蔡万才出任“总统府”资政，但2003年蔡万才突然请辞，背后其实有一段故事。
由于当时炒股，被媒体吵得沸沸扬扬。个性耿直的蔡万才看不下去，以“总统府”资政身份写了一封信给陈水扁，他认为，吴淑珍身为“第一夫人”，不应该进出股市。
但这封信寄出后却石沉大海毫无回应，蔡万才一气之下干脆辞职。
蔡万才宁少赚不赔钱
蔡万才的硬脾气，不是只有用在公司经营，他教子严格也是业内闻名。即至今日，每周一中午，蔡万才固定和两个儿子进行午餐会报，儿子要把一的大事向爸爸报告。因为这样频繁紧密的联系，让富邦“”(指蔡万才父子三人)一直以来的沟通，始终无障碍。
富邦内部人士说，这么多年来，“总裁”在每次会议上强调的主题，一定都紧抓着“风险控管”，显然在记取上一次金融风暴的惨痛教训后，“风控”就成为老人心中最重要的事。
上半年，金融风暴还没爆发之前，市场就有传闻富邦已提前警觉，开始紧缩台商的海外放款，与蔡万才平日的耳提面命不无关系，也因此让富邦缩小金融风暴的伤害。
蔡万才精准，紧盯目标
此外，蔡万才坚持旗下事业不玩高杠杆游戏，可以说是台湾“金管会”眼中的模范生。富邦要么不出手，出手便是谋定而后动，要绝对掌握控股权。
去年年底，帮富邦成功买下安泰人寿的台湾区负责人说，富邦这几年其实一直在市场上“看寿险公司”，即使是这次最后出手买下的安泰人寿，两年前就开始频繁接触，但因故没能成交。
没想到，这次没能成交，却让富邦因祸得福，寿险公司庞大的投资暴露在这次的金融风暴下，几乎伤痕累累，使空手的富邦反而在低价买到安泰人寿。
蔡万才果断捕得机会
1979年，由、创办的旧国泰集团分家，五兄弟中排行老四的蔡万才只分到(富邦产险的前身)以及国寿的一些股权。相对二哥蔡万春这一脉分到国泰信托、租赁、国信食品、来来百货等事业体，老三蔡万霖分到国泰人寿、建设、国泰医院等，只有蔡万才的版图最小。
1989年，是蔡万才人生中最关键的一年。这一年股市大涨，蔡万才看准时机，决定与国泰集团做切割，把手上1600多万股国寿股票全部卖掉，卖在国寿股价的历史高点，赚进至少200亿元，成为最重要的“创业基金”。
蔡万才谨慎，牢记教训
但富邦并非一路挺进、毫无障碍。1998年金融风暴爆发，富邦狠狠跌了一跤。
那一次，蔡万才的两个儿子蔡明忠、一连踩了几个超级大地雷，几乎赔掉富邦银半个资本额。蔡万才震怒，甚至在员工面前重话训诫两个儿子，还把很多重要印鉴、房地契等，重新收回自己管理。
这一跤，让原本就保守的蔡万才更加谨慎小心。在老帅亲自运筹帷幄下，往后10年，整个集团出现三次关键性的升级，每一次，都让富邦实力倍增。参股，成为岛内首个顺利登陆的金控企业。
蔡万才“老二”哲学胜出
富邦改头换面，从此版图横跨金融、电信、有线电视，从台湾到大陆，相较其它竞争者，有了更完整的布局。
市场人士分析，富邦集团旗下的子公司几乎都是市场老二。比寿险，即使吃进了安泰人寿，也还是台湾老二的规模；比银行，“中国信托”可能还略胜一筹；比证券，元大证券是老大哥；比电信，中华电信占尽优势。但总分加起来，富邦集团无人出其右，这应是蔡万才真正的致富密码、胜出关键。[4]
蔡万才个人言论
蔡万才：绝对控制下的企业经营
一个企业的经营除了要有周密的计划、准确的分析，还要有足够的把握才能去做。在这里我所说的把握，就是要有足够的人才和资金，如果没有的话，硬要做是不行的。金融业是一个长期投资，而这种长期的投资是不能靠借款来做的。
此外，我最重视的还是人才。所有的产物保险公司加起来还没有富邦保一家大，其根本原因还是人才的关系。在公司艰辛的开创初期，我就开始重视人才的养成。富邦保还没这么大规模的时候，我的人和分支机构就比其他公司的多得多，不动产是人家的十倍。这就是经营理念的不一样，最大的差异在在于国泰产物刚开始时，蔡家是最大股东，占70%的股份，没有哪一家产险公司的股份如此集中，其他产险公司都是专业经理人在经营。我们是自己经营。
专业经理人经营要在一定的条件下才会发挥其长处。台湾的产物保险公司30多年来都还是瘦瘦的，原因有几个。第一，台湾没有保险人才，台湾产物保险的总经理都不是保险界的，对保险不了解。第二，当时总经理的年纪都比较高，我当时三十几岁，他们都已经五六十岁，差不多是可以做我爸爸了。相比我的吸收能力、体力都比较好。再者，他们都代表股东，有的是从银行退下来的，所以他们在任的时候只求公司不要出事情，每年有配息就好。我则是追求长期经营。保险公司是长期经营，要先苦后甘。起先有赚钱要提准备金，也要忍受人事成本高。先培养人才，一二十年后才会开发结果。但专业经理人知道他工作时间没这么长，不要做二三才看到结果的事，所以把保费放在银行，一年就有百分之十几的利息收入，何必买不动产、培养人才？所以当时其他保险公司配息都比我们好，一年百分之十几，我们有时才百分之零点几。大家都看我们平平，但公司的一年一年就有差距了。
为什么会这种差距？是经营理念不同，投入的程度不同。专业经理人只能做到不把公司搞坏，在同业不比别人差，不需要做长期的打算。而像我这样做没人敢说话，因为我自己占了70%的股份，小股东或许不满意，也没办法拿我怎么样，我可以绝对控制，所以才有办法支持到今天。
在对人才的培养上，首先，我信任人。听说有许多产保公司的总经理、董事长为开源节流，亲自管交际费。手下请客吃饭、喝酒，在报帐时要把空啤酒罐摆到总经理面前，总经理来帮他算喝了多少。我的做法则与之完全相反，只要由经理事后签字就可以了，虽然没有交际费的限制，但也没有人乱花。曾经有一、两个经理花得比较多，他也受不了别人的嫌疑，后来自己主动换到别的公司去做。在用人上面我认为，最好是用一些和我们理念一致的人。我喜欢脚踏实地、表里一致的人，而那些花言巧语、善于拍马屁，甚至车还没到就要帮我开车门的那种人，我是不会用的。
公司没有基础的时候，要靠专业经理人是不可能。创业的人要先打基础，因为事业的最终成败没人能够负责，当一个公司有了相当规模之后才会慢慢改变，才会从培养的人才中产生专业经理人。这样专业经理人才能运作，这也是专业经理人运作的条件。我只做富邦建设董事长，因为没有上市，属于百分之百的家族持股。而则计划上市，因为责任上的关系，我来担任董事长，至于其它的关系企业，我没有一家担任董事长。我也劝我儿子以后不要当董事长，还是交由专业经理人去做比较好，因为已经有基础了，我们应该退到第二线，因为负责集团要走的大方向和国际上来往，不是单独一家可以办的。只有这样才能做大。我有两个儿子，公司却有十几家，而且每家公司的资金都上百亿，所以，一定要借重专业经理人。并且要让专业经理人知道，集团给了他们充分的发展空间，与他们也有着一致的理念。有很多企业家做太久了，跟他一起做的干部也太老，即使将公司交给他们也力不从心了。而专业经理人有着年龄的限制，真正交棒要再跳一代到50岁的人。[5]
蔡万才婚姻家庭
蔡万才娶杨薰湘为妻，育有4个子女，分别是蔡明忠、与蔡明玫与蔡明纯。长子蔡明忠，日出生在台北，也毕业于台湾大学法律系，后留学美国，获乔治城大学法学硕士，现担任富邦产物保险公司与忠兴建设公司董事长。次子蔡明兴，日出生在台北市，毕业于台湾大学商学系，后留学美国，获，现担任富邦人寿保险公司董事长、富邦综合证券公司董事长兼总经理。蔡万才的女婿许哲铭曾留学美国，学习工业管理，后在公司工作，是一位专业管理人才，现任富邦的总经理与富邦投资的总经理。[2]
蔡万才家族传奇
蔡万才头衔：富邦集团董事长
财富排名：全球第247名，台湾第四
拥有财富：43亿美元
台湾最大、拟通过在香港的子公司富邦香港银行，参股，成为两岸金融业界传得沸沸扬扬的事情。富邦背后的大老板，就是如今年近八旬的蔡万才。
蔡万才几年前渐渐淡出经营，把棒子交给长子蔡明忠、次子。富邦集团净赚140亿元新台币，居岛内产险行业龙头位置。
在第一代从商蔡氏四兄弟当中，蔡万才排行老四，声音洪亮，是最为活跃的一人。20多年前兄弟分家时，蔡万才分得以为核心业务的几家公司，后将国泰产险更名为富邦产险，2001年整合旗下产险、证券、银行、人寿、投资信托五大公司，成立了台湾第一家金控公司。
蔡万才认为，经营金融业要七分保守，三分冲劲，才会，要有时间慢慢成长，而千万不能有暴发户心态。他说，创业第一代打基础，很辛苦，资本可能还不够付利息;第二代还是做得很辛苦，要购并;等到他孙子时，挖井水就有了，取之不尽，但不会泛滥。
“事业要永续经营，第三代之后一定要借重外来的专业经营，否则事业就到此为止了。公司大了要上市募大众资金，每次增资家族资金就稀释一点，自己的股份少了，自然要促进公司大众化，特别需要公司的专业化经营。”
蔡万才遵循了蔡家集团的发展特点，先以金融、房地产为主轴，再扩展至服务业、制造业。如今富邦继续购并商业银行，目标是成为的金融旗舰;同时，通过参股台湾前两大电信公司，成为电信服务市场的新霸主。[6]
蔡万才富邦集团
蔡万才基本信息
富邦集团 8.4亿美元
公司总部：中国台湾主要行业：金融
行业地位：台湾最大的
上市公司：(台湾)
蔡万才集团简介
“富邦”在台湾产险市场占有率近两成，集团的主营业务还包括金融、证券、投资、信托等，被称为“最会赚钱”的金融集团。2001年，“富邦”成为台湾第一家金融控股集团，次年并购总资产192亿美元的台北银行，使“富邦金控银行”跻身台湾最大的之位。[7]
蔡万才旗下企业
在所有的金控公司里，富邦金控是第一个在股市挂牌的，也是最早有外资入股的。不论是金控还是国际化都抢第一棒的富邦集团，正从管理制度开始脱胎换骨，一步步与国际接轨。富邦集团创始人蔡万才正式将30年前蔡家第一个以“国泰”命名的企业──国泰产物保险更名为富邦产物保险。，在蔡万才与两个儿子蔡明忠、的积极冲刺下，富邦版图一路扩张，从证券、银行、投信延伸到人寿保险。10年后，日，富邦金控正式在台湾股市挂牌，是台湾新银行中最早挂牌的金融控股公司。这时的富邦集团，旗下已有16家关联企业，总资本额达815亿元新台币，净值超过1170亿台币，在亚洲有超过200个据点，台湾有超过660万客户群。富邦算不上是台湾最大的金融集团，但它与众不同的是，2000年5月入股，以8．1亿美金（约新台币270亿）取得、证券、人寿、产险与投信的15%股权，创下岛内至今最大的外资金融业的纪录。[8]
．网易新闻[引用日期]一封邮发出去却石沉大海20年的材料
对改革开放中国有企业政策的几点看法 &&&&
我作为一个中国共产党的普通党员和中华人民共和国的普通公民，感到有责任对当前形势和政策进行思虑，分析。并认真地向党和政府反映。
当前，我国经济体制改革和开放正沿着邓小平同志提出的建设具有中国特色的社会主义道路向前发展着。十年来取得成绩是举世触目的。特别是在农业和市场方面有突破性进展，充分调动了广大人民群众的积极性，促进了生产力的发展。事实与数据我就不一一列举了。我所要说的也的确存在的问题。然而，这只能代表我个人的一点粗浅看法和意识，况且受学识所限，领会和分析不够深入透彻，也不免有偏激和错误的看法敬请领导批评指正。
&&&&&&一：关于发展速度问题。
我国的体制改革是在不断摸索中前进的,其间遇到过曲折和艰难,出现过经济过热,速度过快的三年()。后来经过及时调整才又走向正常.但,这样要想尽快赶上发达国家或赶超亚洲四小龙的确难度很大。从当前世界发展形势上看这样的速度是要落伍的。所以邓小平同志不顾年迈辛劳南巡视察，提出了要加快发展速度的意见。一时间在全国开始了高速度的旋风。此路子是正确的，也是紧迫的。从沿海地区地理条件比较优越来看这样的发展速度是切实可行的,但就是这样也必须把经济和法制一起抓.否则将出现和资本主义国家一样的弊端.
然而在内地，远离沿海，交通不发达，并受经济和人的文化素质及所处的地理环境的限制。我认为其发展速度不宜过快。实事求是，因地制宜，这才是符合国情的发展。也是体现把马克思理论与具体实际相结合原则的。如不加以控制，而一脉与沿海开放地区一样去发展，势必会出现过热，失控。这些内地的领导为了去执行其高速度，不免会大搞形式主义，官僚主义。进行虚报假数字，假速度来迎合上级部门领导走马观花似的，只听汇报，不看实际，只听好的，只看指定的假典型的所谓的视察和检查。这种不正常的现象目前从中央到地方就很流行。如在发展下去很可能与1958年“大跃进”期间的“假大空”，“放卫星”一样。其带来的损失和不良后果有过之而无不及。
人们多么希望各级领导，甚至中央高级领导能放下架子和过去的“刘庸”私访，“乾隆”微服下江南那样，不穿官袍，走进民间实地调查了解。近的学习“刘少奇，彭德怀"同志那样不畏压力，不辞劳苦，亲下基层走访，实地考察，倾听人民说实话，真话。
比如我们苏北这十年来大抓商业，忽视工业，只抓产值，不求效益，不抓质量。县城就这么点大到处都是商业大厦。抢着去赚本地这点人口的钱，能有多大发展呢？。这样一来带来的国有企业亏损越来越多，占了全部企业的百分之七十以上。这些亏损企业的领导，为了讨上级领导的欢心，不免就在财务上大做文章，什么已扭亏为盈了，经营持平了，工资奖金照发，而吃的却是银行贷款。人们说得好，越亏损的国营企业领导越能发财。这能不让人痛心吗？这样的企业如不彻底动手术，任其发展下去将不堪设想。
二：关于现行的厂长（经理）负责制问题
厂长（经理）负责制，这种管理手段和方法，从大方向上看是对的，把厂长，经理从繁杂的党务，政治思想教育中解脱出来，集中精力抓经营管理是有好处的。党中央和国家体改的路子是对的。但是，好政策一颁布到下边实施就被扭曲走样了。一部分领导者把它当成了专权的手段，是实现大发其财途径。以想当然来搞经营，不管是正确与否，只要我主义已定，就必须执行，任何人都不能提反对意见，书记，副经理等领导班子其他成员无权过问，也不敢过问。职工就更没有发言权了。什么工会，共青团组织成了聋子耳朵-摆设。这样怎么能不造成经营失误呢？有的厂长（经理）在经营中造成几万，几十万的损失，人家提意见，他竟能不知耻的在单位干部会上说：“我这点算什么，别的企业损失几百万都没事”。形成这种现象是两个原因造成的，一个是客观存在的所有制问题，在资本主义制度下这种厂长（经理）一人说了算是行得通的，只因企业资产属于私有，盈利的最终目的是个人的私有财产。然而，就是这种私有制中他们还下设经营管理部门，参与企业经营，为领导的决策提供信息数据。可是，我们是社会主义制度，企业属于国有或集体所有，其厂长（经理）只是国家委派的管理人，在这种情况下他们认为盈利不是自己私有的，就缺乏私有制企业那种全心去创造利润的意识，说到底就是只有责任制而没有责任心，赚钱和损失多少都与我关系不大，最多给我一点奖励或处分，有上层关系的就能异地当官，调动一下，一走了之。
第二是厂长（经理）个人的发财欲望，他们把国有企业私有化，只要在经营中与我个人有利，有“回扣”能“提成”就干，根本就不管什么失误和亏损了。有的一笔生意企业亏了几十万，而当事人或“一把手”就能个人发财。甚至有的主办业务员比一把手捞的还要多。然而这样造成的亏损竟被上报说成是受“计划经济”向“市场经济”转型不适应大气候造成的，竟不受法律制裁，相反堂而皇之的要国家给弥补冲销。那些受了一点小恩贿的上级领导竟然听之任之，上报了之。这里面有什么好处就不可而知了。
三：基本建设中的黑洞
近年来的基本建设为什么压不下来，说句实在话是与一些决策领导者的个人发财欲相关的，经营稍好的企业盖大楼，亏损企业也盖大楼，换了一任经理搞基建，换了两任经理也盖大楼搞基建。从来也不考虑单位是否需要，企业有没有钱。就是找关系贷款也盖。盖楼不但是形象工程，而且一把手有受贿发财的空间。这些年来建筑队伍多如牛毛，到处投机钻营拉关系，甚至不惜重金用行贿去承包工程。基建工程也成了黑市拍卖品，贿价越抬越高，礼也越送越大，从过去的送家电或几千元的红包，到现在的几万，几十万。谁送的多工程就属谁建。正义之士都是义愤填膺，叫天不应，叫地不灵。眼看国家之堤要溃于蚁穴。
四：国家文件变成废纸
我是一个近40岁的人，是“文化大革命”中的受害者，大家都承认那是一场灾难。但是那个年代及以前国家下达的文件其号召力和强制性远比现在强得多。过去只要听到传达中央文件，从上到下，一级抓一级，一丝不苟，雷厉风行。而现在一级骗一级，走走过场，会上千言万语，会后无人抓落实，雷声大，雨点小。有的歪曲走了样，更有甚者，某些领导面对中央文件不去执行不说，而是千方百计找对策，找漏洞，叫搞什么“擦边球”。这些领导，甚至一些高级的领导竟然把中央文件视为废纸一张。还有的领导人任人唯亲，结党营私，行私舞弊，坠入黑社会等等。如要写的话，能写一部新的“官场现形记”，真是可怕呀。应该引起我们党和国家领导人的高度重视。我不是打击一大片，是讲真话，说实话。如在“文革”中可能有的人要给我戴上“右派”或“反革命”的帽子。而现实中的一些国营企业的厂长（经理）或国家较高一级的掌握实权的领导贪污受贿者不低于百分之八十。如要向当年毛主席制裁天津的刘青山，张子善那样的话，要杀多少人。。。。。。真是不可想象啊。
&&&&&&以上的问题是关系到我们党和国家生死存亡的大事。我们开放了，门打开了，应该把管理跟上，两手抓两手都要硬，要留住香气，堵住臭气。我认为应该象香港的廉政公署那样，成立一个专门机构去清理打击。公开领导们的家庭收入和支出。反腐败一定要从源头抓起。我相信,我们的党是久经考验的伟大的党,一定能够走出中国历史上朝代频繁更替的怪圈,完成长治久安，振兴中华的大业.
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一九八九年五月十六日
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