辞退怀孕的同事，这样的工作经历，终于还是被我碰上了。作为一名有着7年人力资源工作经历的我，工作一直都是尽心尽力，对老板忠诚，对同事友好。扪心自问，我一直是个非常善良的人。但是，辞退怀孕的同事，这样的事情终于被我碰到了。请大家帮忙出出主意，究竟应该怎么做，才能把这个事情处理好呢？既不得罪老总，也不得罪自己的良心？　　　　事情大概是这样的：这位即将被辞退的同事入职公司半年左右，并且现在已经怀孕3个月了。从她入职起，老总对她的工作就不太满意。倒不是因为她不能胜任工作，而是工作完全不知道向领导汇报（用老总的话说，当老总是透明人了）。老总已经多次提醒或是批评过她，“给过她很多次机会，也忍让了半年”-老总原话。但她还是没有任何的改变。终于，老总忍受不了，找到该名员工，把她的决定告诉员工。接下来，老板被员工告知：她已经怀孕了。。。之前老总一直不知情，得知这个信息后，非常突然，但是老总决心已定，不会改变辞退该员工的决定。该名员工对其他同事说：她一定不会主动辞职的，除非给到她合适的补偿金。老板对我说，如果她不主动离开，就给她调岗，发放基本工资（基本工资只有该员工原本收入的一半）。这样做可行吗？　　　　请问，我现在应该怎么做才比较合适呢？？？
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　　不管怎样协商一致是最重要的。　　另外做hr的必须要强硬一些，这也是木有办法的事情。
　　希望能达成共识吧，现在老总让我先不找那位员工谈，让我做好后续的准备。如果可以直接同员工好好沟通下恐怕会更好些。
　　调岗需要协商，如果对方不同意的话，非要开除，人家一样可以告你们的，其实，还不如让她修产假，反正是社保局发工资，现在就开始招个人进来顶替她的工作，人家大着肚子也不容易的，何必得罪人呢~老板很不厚道，比较鄙视！
　　黑心的老板。。。。。　　这样的老板拖出去斩了
　　人家怀孕了，凭什么要把人辞退，人家可以告你么
　　你做了７年的人力资源．现在还跟着这么一个老板．只能说明也不是什么好东西
　　很同意楼上的说法。　　现在比较提倡人性化管理，也比较提倡维权，尤其是怀孕妇女作为国家保护的职工，处理稍有不慎就惨了。　　估计到时LZ要替老板背黑锅了。谨慎点。
　　向老板说清楚厉害关系，简单的算一下帐他就会明白。您都说了，她不是不胜任工作，而是老板觉着没有尊重他。再一个没有必要事事都向上级汇报吧？上级有那么多时间去听吗？至于解除的事情最好还是等她生产了再处理比较好一点。
　　把辞退怀孕职工后所产生的后果及成本一一汇报给老板听，由老板最终决定，这种情况下，是否还要继续辞退，如果继续，那HR也没办法，你只能按老板的意思做，反正后果他自己承担。作为HR,只要把厉害关系不遗漏的告诉老板听就已经是尽责了，最终的决定权在公司，在老板那里。　　但话说回来，怀孕的员工也要懂得尊重公司，不要动不动拿怀孕来威胁公司，其实这样做的话，到后来最终受伤害的还是你自己。工作上该改进的还是要改进，毕竟学到的知识是自己的，人家拿不走，这样双方互利，何乐而不为呢？如果真的撕破脸，有些公司也不会计较支付多少补偿金给你，但你会失去工作，以后应聘新的公司，如果新的公司到这家单位来做背景调查，那肯定不会有好评价的。　　我们单位也遇到一个比较难缠的孕妇，刚一怀孕，就不来上班了，病假单上写着：孕妇要求休息，其实她也没什么病，反正就是不想来上班，拿病假工资。公司对这人也比较头疼，HR也把厉害关系告诉老板了，老板的决定是等到可以与她终止合约的时候，坚决不续约，以后来上班的话，奖金一律不发。已经列入黑名单了。
　　1、可能人家就是来生孩子的。　　　　2、不汇报不是尊重不尊重的问题，你的团队成员做了事情，最后进度到哪里，做没做完、结果如何你都不知道，试问如果你是老板，下一步的决策是在信息充分的基础上做出的，你如何决定下一步怎么走？更何况有的时候别的部门的人也在等你的进度呢。不懂得及时汇报就是工作职能的这部分不胜任的。　　　　3、调岗是可以的，对孕妇的法律保护也是对的，但是为了这么一个人（本来她就有隐瞒事实的嫌疑）影响公司做事，HR不能不做点什么
　　可以与员工谈谈，发放其所在城市最低工资直至其哺乳期满（生小孩满一年），我遇到这种情况就是这样处理的，前提是老板同意支持此项成本。
　　很难咯，除非她造成公司重大损失
　　如果为了满足老板的要求 就付出经济上的成本咯　　　　否则 调岗也是一个下策　　　　影响其他人啊　　
　　另外 就是证明她又严重违纪的情况
可以开除　　　　看过一个案例
孕期保护的是遵纪守法的员工 不是无限保护 呵呵
　　@G大调辉煌协奏曲
23:53:00　　另外 就是证明她又严重违纪的情况 可以开除　　看过一个案例 孕期保护的是遵纪守法的员工 不是无限保护 呵呵　　-----------------------------　　见过太多这样的事了，就是来生孩子的。问题是公司如果对他很好的话，生完孩子就跑的见了太多。信任应该是双方的。
　　只有证明他有严重违纪行为才有可能开除。否则只能等到哺乳期过后。
　　1) 仔细阅读下政策规定，写个报告给老板，包括操作后的赔偿金和可能的后果和优点，这是你的本份；　　　　2）处理完这单事，找机会走人，这样的公司呆着没意思，没人性；　　　　3）支付不起职工的福利和保障，下次同样需处理其他女员工，不人道，也是没有发展前途的公司。　　　　　　@幸福很近
　　不同意楼上的说法。　　　　1、这样就找机会走人，这类公司就没人性，总经理也有难处，企业成本如果不控制在合理的范围，对投资者就有人性么？这其实是不负责任　　　　2、此类操作不是支付不起所谓的福利和保障，问题是员工也没有尊重公司，因为来之前根本隐瞒了怀孕的事实，如果是在供职期内开始怀孕也是可以理解的。　　　　3、不能因为此事就判断此类公司没有前途。任何事情都应该站在现实的角度考虑问题，而不是动不动就站在对立面的角度，这类不成熟的情绪不利于问题的沟通和解决　　　　4、现实都不完美，没有那个公司，包括500强一类的外资的制度和操作都比较规范和合理，动不动就走人只能毁了前程。任何职业发展之路都会有此类棘手或者灰暗的事情需要处理，积累了才能成长，当然要学会职业道德和个人良心的平衡最好
　　比较好的方法还是协商转岗，或者找到她违纪地方根据合同法处理。
　　你可以帮我修改一下简历吗？谢谢!
　　黑心的老板一般都是给孕妇加工作任务，无形的压力把孕妇给逼走，表面上什么政策都不采取，暗地里下达孕妇很多工作任务，而且故意冷落员工，比如，孕妇请假什么的，总是不批假，对孕妇的工作总是不满意，要求她重新做，故意刁难，最后员工觉得受不了就自己走了。。。要么就是接受调岗，做一些工资低的工作，哎，女人就是倒霉。。
　　其实不建议给予转岗，因为转到其他岗位也会影响到那个岗位的同事的工作情绪，这个真的是伤不起的　　作为HR，如果站在老板的角度，建议老板给予强制加压或者和员工协商给最低工资放长假，要不就天天找茬扣她钱会比较可行　　最好不要强行辞退，员工到劳动仲裁那里一投诉，那就是清查整个公司的人事资料了，什么劳动合同啊、社医保，没后台的会比较麻烦。
　　这就不得不逼着很多企业放弃了原本优秀但是已婚未孕的职业经理人，成本太高，伤不起。这种没有办法的办法也耽误了很多好的人。
　　@tulipqin
13:21:00　　把辞退怀孕职工后所产生的后果及成本一一汇报给老板听，由老板最终决定，这种情况下，是否还要继续辞退，如果继续，那HR也没办法，你只能按老板的意思做，反正后果他自己承担。作为HR,只要把厉害关系不遗漏的告诉老板听就已经是尽责了，最终的决定权在公司，在老板那里。　　但话说回来，怀孕的员工也要懂得尊重公司，不要动不动拿怀孕来威胁公司，其实这样做的话，到后来最终受伤害的还是你自己。工作上该改进的还是要改进.....　　-----------------------------　　怀孕了就让人家休息呗，就给他发个病假工资，能发多少钱啊？太抠了吧。我们单位，只要是怀孕，如果你愿意休息，就休息吧。发病假工资。尽量给员工尊重。怀孕的员工也无法威胁企业，都让你休息了，你还杂。
　　这样的企业就是垃圾企业， 没什么前途，就看到点蝇头小利，省了几百块钱。　　　　企业都无法给员工创造幸福，还谈什么社会责任。老板就知道自己赚钱。建议你　　　　快点离开。我们单位怀孕了，只要是觉得工作不舒服，随时可以休息。病假工资才能发多少钱了。
　　就如你BOSS说的，给她调岗
　　我前阶段去面试，做人事的。他们公司的hr见我第一个问题就说，如果想辞退一个怀孕的员工，你作为一个hr会怎么做。　　　　我真的挺无语的，我能做的倒是很多，但是说实话这都是不符合人性及道德的，这样的答案我怎么当面说给你听。　　　　结果我就说，作为hr我会主动和该员工沟通，因为现在怀孕风险挺大的，建议她回家养胎。　　　　结果我就没再收到面试通知。
　　第一，怀孕期间几乎没有任何理由辞退员工　　第二：其他事情可以在产假结束后再进行处理。　　这样可以合情合理地解决问题。　　
　　谢谢大家的回复。这件事情已经解决了。这个事件最后以那位怀孕员工主动提出离职而结束了。这方面我不得不“佩服”这位狠心的老板。以不变应万变。她口头宣布要辞退这名怀孕的员工后，她做出了违反岗位职责的事情。吐露公司机密，妄图煽动其他员工闹事。　　　　结果大家可想而知了。公司把厉害关系告诉了她，如果她还想在本行业混下去，留个好名声，只能自己主动辞退。唉　　　　不同意这名网友的观点：作者：我是不懂的人
回复日期： 11:31:00　　你做了７年的人力资源．现在还跟着这么一个老板．只能说明也不是什么好东西　　　　其实我是前几个月才进入该公司工作的。入职几个月内发生的一系列事情，让我对这个老板忍无可忍。现在我已经辞职半个月了，还在重新找工作。已婚未育的女人找工作不容易啊。。。
　　这就是做hr的人要面对的问题，因为人的层次不同，出发点就不同。我们做人力的有时面对的问题就是这么残酷，没有办法，我们就是解决问题的
　　向老板说明这是违反劳动法的，可以先让该员工休假，等她过完产假　　
　　《女职工劳动保护规定》第四条明确规定： 不得在女职工怀孕期、产期、哺乳期降低其基本工资，或者解除劳动合同。　　　　第七条 女职工在怀孕期间，所在单位不得安排其从事国家规定的第三级体力劳动强度的劳动和孕期禁忌从事的劳动，不得在正常劳动日以外延长劳动时间；对不能胜任原劳动的，应当根据医务部门的证明，予以减轻劳动量或者安排其他劳动。　　怀孕七个月以上（含七个月）的女职工，一般不得安排其从事夜班劳动；在劳动时间内应当安排一定的休息时间。 怀孕的女职工，在劳动时间内进行产前检查，应当算作劳动时间。　　　　让你的老板好好学习学习！　　　　更多人力资源法律知识 来源：/index.php/Index/xxss/pindao/3/keyword/zcfg/__hash__/0aa84b6f7c74ce780e24/
　　抛开道德层面不说，从技术角度说：开出孕妇唯一的手段就是劳动合同法第39条。　　具体实践上看，就只能找茬开过失单，用严重违规走辞退。　　当然，孕妇也有应对方法，就是请病假不上班。连班都不上，你怎么找人家茬？
　　职业道德很重要，做HR必然会遇到这类的问题，那就是拆人。但我是比较建议先请病假，等生完孩子再处理为妥！
　　优秀的HR=人精，做个夹心饼实在是太不容易了
　　@约瑟夫K
14:08:00　　　　抛开道德层面不说，从技术角度说：开出孕妇唯一的手段就是劳动合同法第39条。　　　　具体实践上看，就只能找茬开过失单，用严重违规走辞退。　　　　当然，孕妇也有应对方法，就是请病假不上班。连班都不上，你怎么找人家茬？　　-----------------------------　　人不想要她了，过失的后果还得单位承担，这有必要吗，这种心计还是不要的好。她好像干的时间也不长，还不如好好跟人说，老板对你不满意，你想在我们单位干肯定干不长，还不如早点辞职的好，免得大家都不好过，还动了你的胎气。还是孩子重要。但是，我们单位也不是那么没有人性化的，你看，你在我们这工作了几个月，按理说，我们只要给你一个月的赔偿金就可以了，现在我们多给你两个月的，咋们解除劳动合同算了。
　　@lee楼 　　人不想要她了，过失的后果还得单位承担，这有必要吗，这种心计还是不要的好。她好像干的时间也不长，还不如好好跟人说，老板对你不满意，你想在我们单位干肯定干不长，还不如早点辞职的好，免得大家都不好过，还动了你的胎气。还是孩子重要。但是，我们单位也不是那么没有人性化的，你看，你在我们这工作了几个月，按理说，我们只要给你一个月的赔偿金就可以了，现在我们多给你两个月的，咋们解除劳动合同算了。　　-----------------------------　　幼稚啊！　　一两个月想解约？　　我要是孕妇，表示先考虑考虑，第二天接着谈，借机会录音。——这招会彻底断了你找茬的机会。　　然后往家一趟，就说被气得动了胎气，有功夫就派俩人来单位闹一闹，踏踏实实什么活不干挣一年工资再走人。　　就不知道到时候惹事儿的HR能不能有我待的时间久？
　　楼主，我有一个问题：我是经熟人介绍进入一家规模还可以的装饰公司做项目资料员，后天办入职手续；不过我由于挂了几门课；所以毕业证是假的；问一下公司要原件会查吗，还是只是留档？　　
　　@dwwlovezy1314 46楼
12:58:00　　楼主，我有一个问题：我是经熟人介绍进入一家规模还可以的装饰公司做项目资料员，后天办入职手续；不过我由于挂了几门课；所以毕业证是假的；问一下公司要原件会查吗，还是只是留档？　　-----------------------------　　除非有教育培训背景的或者国企，一般查这个的不多。
　　@kapple120 20楼
10:53:00　　不同意楼上的说法。　　1、　　2、此类操作不是支付不起所谓的福利和保障，问题是员工也没有尊重公司，因为来之前根本隐瞒了怀孕的事实，如果是在供职期内开始怀孕也是可以理解的。　　3、不能因为此事就判断此类公司没有前途。任何事情都应该站在现实的角度考虑问题，而不是动不动就站在......　　-----------------------------　　请看清楚再回，入职半年，发现怀孕三个月。
　　孕期职工一般是无法开除的，但当然怀孕不是万能药，一样是有办法开除的。如果某位员工借怀孕为挡箭牌，玩忽职守，开除掉没有问题；如果你们公司没有类似完整的奖惩考核和评价体系，而这位员工又没有做什么过分出格的事，就别想按老板的意见处理了。如果要强行处理，请律师吧。
　　@幸福很近 其实我们做HR的挺不容易的，夹心面包，当M更不易啊，更得占在老板地位想。建议：把解决怀孕员工后果写报告内容包括补偿金金额，再加上此人在工作中的表现，是否可以缓解，如果老板非要办，只能办，辞退后果老板承担，违法的事情谁都管不了。当HR有时真觉得要人性多些。其实归根还是好多企业老板没有真正的了解人力资源的用途啊。
　　按劳动法办。
　　销售工作的管理问题：　　销售人员消极怠工，缺少监管。　　团队执行力越来越差　　销售人员恶劣的工作习惯　　销售人员能力差，业绩不稳定　　固有销售渠道流失严重　　现在这一切都不再是问题：　　我们专心研究移动智能技术和现代企业管理思想，依托移动互联网， 首创了具有自主知识产权的国内领先的位智移动智能管理平台，为企业提供智能、专业和卓越的产品服务。　　签到考勤定位功能（企业细致掌握销售人员拜访客户情况。销售人员亦轻松管理自己拜访日程，提升客户拜访真实率。）　　计划制定与执行（严格按照计划执行状态分类，根据日期、未完成的、已完成的、另行安排的，工作计划一目了然，提高团队执行力。）　　日报功能 （工作记录归档 、适时查阅点评 、资料永久传承 、经验有效累积，养成良好的工作习惯。）　　客户管理功能（服务过程全程记录，随时调阅。记录销售轨迹，还原销售过程，进度适时掌控。提高客户服务质量，降低老客户流失率，提升销售业绩）　　便签、消息 （摇一摇，随手加便签，用文字、照片、语音记录临时迸发的销售新思路。写一写，免费传送消息给自己的同事、上司、老板）　　您也可以进入官网了解（/）需要可以联系QQ：或手机
　　这种人搅合的企业不敢用孕妇
　　有些人就是麻烦精，做HR很难的！有些怀孕女员工 工作不好好做，人也不好好做，还到处得罪人，没有企业会因为女员工怀孕就要辞退她的。更多的是她的为人处世的问题引起的！HR也最怕遇到这样的员工，破坏了企业在用人方面更偏向于男性！其实向上面的那位就真的是很棘手问题。　　重新安排工作岗位和职责，严格绩效考核！之后做部门整体员工的薪酬调整，拿出方案来。所有的都记录在案，如果她要起诉或者仲裁，那就更好了。让她去折腾去吧！
请遵守言论规则，不得违反国家法律法规国企改制或收购后，问题不会这么简单。
本话题来自：
我们公司以前是一家国企，2002年改制后成为了现在的公司，所以内部有很多关系户，有各个领导的亲戚、有客户塞进来的朋友等等。现在我们换了一任总经理，新官上任，要求烧一把绩效的火，让我们人事部门在公司内推行全员绩效，我可以想见，在推到这些关系户头上的时候，一定会面临巨大的阻力。
对于这些不能得罪的人员，我们该如何克服阻力？或者怎样说服这些钉子户接受公司统一的绩效考核呢？
& & &这又是一个难题，难在2点
1.到底是怎么形式的改制？国有变私人还是国有被收购？改制方式决定了我们采取不同的应对策略，这么关键的一点，案例中应该清楚的描述。
2.国有变私人，原有的主要领导层不变，所以有很多关系户，人力是想动也不能动，案例中，02年改制，这么多年都没有执行绩效考核，关系户早已经根深蒂固，然后到14年换了一任总经理，就开始实施绩效考核了，个人认为，只有重大经营管理思想变化，才会突然执行新的管理方式。如果我的判断不错，这家企业应该被收购了，收购方要改变这种现状。
& & &本人有国企中10年的从业经历，原企业先改制，然后被收购了，就是这种情况，空降的总经理大刀阔斧，把原先的厂长啊主任啊，一个不留都被发配了，所以你不用担心这些关系户的阻力，因为你还没有理解总经理的想法，根据经验，新一任总经理推行全员绩效是假，建立自己管理团队是真。如果只用职业态度对处理这件事，恐怕很难做好。因为这件事是通过新的管理方式，明确企业内部站队问题，你如果把站在新总经理这的人，用绩效给办了，那下一个一定是你了。（这个经验分享，要感谢我的老主任，唯一幸存下来的车间主任啊）
那你应该怎么办呢？
1. &整理资料，尤其是关系户、领导亲戚的背景的，比如是哪个合作方的关系，这些东西，先准备出来，放心，这些人该办的时候，也得办，但不一定是绩效处罚。办他们目的，是逼出后面的关系。
2. & 设定适合的绩效方案，记住，这个方案的结果不重要，过程最重要。这一点，你要和总经理详细沟通，每一步都做什么？达到什么样的效果？是必须清晰的。如果是我，顺序如下：
2.1先摸底，各部门对全员绩效的态度，如果基本没有意见，让大家提报谈一下自己部门的目标，口头沟通就好，不要让他们书面上报，这一步，是获得由多少管理者支持新经理，其实他们的想法是，先走一步看看，然后问他们，实施过程中的阻力有哪些？你将怎样克服？这个问题，如果他能马上回答上来，说明有可能支持新经理，如果马上回答不出来，那这一类人，就可以放到一边.还有一类人，牛逼哄哄的，这类人要告知总经理。
2.2新经理开会，宣布准备实施绩效方案，征集各部门的实施意见，文字形式上报。有的人会上报很多内容（站队正确），有的就是写两条不疼不痒的（观望者）。也许会有人不交，就说没什么好建议（观望或者抵制者）
2.3针对现有人员站队问题，建议分而治之，团结大多数，孤立极少数。
2.3.1开管理大会，先沟通绩效考核的目的是什么？不是让大家少拿钱，而是多拿钱。你们还贷不要钱，子女上学不要钱，钱从哪里来？让他们自己讨论，最后的结果一定是从企业的效益来，所以每个部门都要承担指标，人工、水电、原材料哪个不涨价，如果想提高效益，要么是提升企业效益，要么是降低成本，成本从哪里降低啊，水电是国家的，原材料是市场的，只有人工能降了，总经理不想降低人工成本，你们谁想降人工？劈头盖脸的一顿，没人能反驳。（这一步是定性，让反对者无法出声，统一大部分人的思想）
2.3.2然后用今年的预计支出成本，反推今年的销售额，和明年的规划，就能得知，应该挣多少钱了，这个让财务部算，变点数也没关系，财务的人一般都很老实的，嘴也最严，他们知道违反原则的后果是什么。（这一步是摆现实，把危机和员工的利益再进一步的拉近，让反对者失去同盟的支持，因为人是趋利的）
2.3.3让主要业绩部门，把指标拿过去吧。问他有什么问题吗？把实现目标中影响因素，都考虑清楚，下一次会议再讨论，他傻子才不说呢。（大家都看着你了，以业绩为准，以后将是经营管理的趋势，进一步强化定性，并理清管理方向-一切工作以支持一线为主。）
2.3.3下一次会议就是大家领目标的时候了，业绩部门提出的支持问题，得一个个解决。然后转化成目标，由各部门领走，当然有些目标要企业投入资源，这个要审核好，这类问题由总经理批准后才可以摆出。不然大家都看总经理笑话了。
2.3.4领完目标的时候，抵制的人，适当的提高目标，理由有很多呢。（把人分为现在安全的，和现在不安全的，其中安全的要占大多数，人是不会为了别人的利益出头的。分而治之）
2.3.5实施中，采用过程检查，有问题的，未能满足目标要求的，只要总经理认可，都可以处罚。办一两个。其他的人都知道是怎么回事。
重点：这类绩效考核，其实就是为了建立新秩序的，结果不重要，重要的是，谁能够站在新领导的后面，有些人和事务是需要总经理权衡的，HR只有坚定执行的份，所以你不需要顾忌关系户，让你办，你就办，让你停你就停，办是因为没到位，停是因为到位了。这个过程中，你可能要挨骂，但骂你就是骂总经理，不明事理的关系户，连他后面的关系都想办他，这类人，你就直接办吧。
2.4沟通中注意的原则：
1）你这把枪，会成为博弈的焦点，有些人会用你的问题，打击总经理和这个绩效制度，所以一定听总经理的，别随便说话。
2）对于站队正确的人，采用诚恳式的沟通，要在他们立场上去沟通。比如：改革是无法避免的，如果遇到问题，能克服的我们克服，不能克服的上报总经理，你这么支持，总经理一定会考虑的，可能总经理的方案并不是最好的，但我们做下属的，能够修正方案中的不足，是我们的价值，总经理也是认可，所以，遇到问题，要用自己的方案上报。不明白，找我咱们一起说。
3）对于观望者，采取诱导的沟通，要用方向去引导对方，比如：总经理现在正是用人之际，现在就是机会，你不去抓，肯定有人去抓，一旦格局确立，就没你什么事情了。因为观望着都是小心翼翼、患得患失的心态，所以稳定他们是关键，引导他们站队，你只要表现出没放弃过他们，他们不会给你惹麻烦，也不会轻易倒向抵制者那一方。
3）对于抵制者或者心态不稳的观望者，采用压迫式的沟通。把危机放大，然后给他们留有活路，比如绩效不合格：从你平时表现来看，公司认为完成这个考核没有问题，但从你的考核结果上来看，公司认为你离处理的标准不远了，我知道你不想要这结果，领导让我和你谈，也是想获得你的想法，我知道你后面的关系是谁，总经理也知道，但还安排我这么做，你应该知道是什么原因了吧？”如果连这个都听不出来，那你就办吧。
& & &这些都是表面功夫，真正的功夫要下在底下，
1）实施中，如发现关系户后台过于强大，总经理也有顾虑，那这个岗位就先不要动，操作中，要关注这个人是否有完不成的风险，出现马上要通知这个人或者后面的关系，做好提醒工作（因为是你个人出面，大家都会理解你的，也给总经理留下时间），这个不是不会站队，这是在帮总经理维系那个关系，但传递的另外一层意思是，如果你不识时务，到时候，我就对不起了。（你多上心一点，后续问题你会处理轻松一点，谁都能清楚的认知各自的风险。）
2）团结大多数，先和自己近的管理者坐下来，彼此交换意见，找出对大家最有利的一条路。或者说，如何做最安全，相信大家都在国企打拼多年，这点事情还搞不清楚，那就够笨的了。其次是逐步做工作，把各级管理者的思路和总经理沟通，让总经理有个数（各级管理者在底下都会运作的）。到最后，你会发现，你的绩效考核方案非常简单，就两项，任务和成本。
& & &中国式管理讲究“修己安人”，国企中的很多管理者，基本上没有完成“修己”就上位了，其“安人”的思想可谓五花八分。大部分管理者是通过权力、利益、管理的方式来完成“安人”和“安己”的。这是国内企业管理现状，因为确实没有那么多合适的管理者，所以有时候，总经理即便有错误，董事长也得承担着。这个案例中，HR的困境比周一的案例还艰险，支持总经理，员工不乐意，不支持总经理，董事长不乐意，废掉你的风险很大，所以做这个事情，一定把握“度”，让总经理觉得你在帮他，让员工觉得，你也在为他们想。
& & 不要担心底下抱团抵制，中国员工不会那么团结，遇到乐意出头的，马上办了他，下面很快就老实了。但如果是原管理层不变，新总经理上来就来绩效，你就先和原领导层中，走的近的领导沟通一下，获取领导层的真实意见。给一个双方都能接受的方案就行。这种情况极少，所以不详细分析了。
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