基层公务员开辟职级晋升通道 不升职也可加薪
京华时报讯 昨天，中央全面深化改革领导小组第七次会议审议了《关于县以下机关建立公务员职务与职级并行制度的意见》，指出，在职务之外开辟职级晋升通道，有利于调动广大基层公务员的积极性。未来实行级别工资以后，可以体现同一职务层次的公务员工作年限、资历和能力的差别，使基层公务员不提升职务也能通过晋升级别提高待遇。建立这种分析比较制度以后，公务员的工资调整有了客观理论依据，有利于进一步实现制度化、规范化。>>解读为何要建双轨制？基层公务员工资低无晋升空间国家行政学院教授、中国行政体制改革研究会副会长汪玉凯昨天对本报记者表示，中央决定在县以下机关实行双轨制是响应基层公务员需求和顺应现实的选择。在我国中央、省、市、县、乡镇五级行政层级中，全国700多万公务人员其中绝大多数在县和乡镇。但是，县委书记、县长为处级，县发改委主任、县教育局局长等重要职务都是正科级，虽然职务重要任务众多，但是受职级所限，下面的其他成员为主任科员、副主任科员，有的为股员。他们是面向广大老百姓提供公共服务的人群，但是按照职务来挂钩工资的话，基层公务员工资非常低，而且绝大多数没有晋升空间。基层公务员晋升的“天花板”现象，不仅对他们来说不够公平，也不利于提高其积极性，更不能激励其为老百姓提供优质高效的公共服务，“到主任科员就等着退休”也是一部分基层公务员的真实写照。如何实行双轨制？工作表现好不升职也能加薪汪玉凯表示，担任领导职务和工资待遇分开两条线来实行，副书记副县长等领导职务和他的工资待遇挂钩之外，收入还将与职级挂钩，如有多少年的资历、工作表现、百姓评价等等考评标准。“我建议，基层普通公务员如果工作好、工作时间久，拿到的工资不应该比县长低。”汪玉凯表示。这是否是整个公务员群体加薪的前奏？对此，汪玉凯表示，基层公务员职务和职级的双轨是解决基层公务员根本性待遇的问题，这与整个公务员系统调薪是不一样的，“当然，后者的改革也正在启动。”
事实+什么是职务和职级？职务是指公务员所具有的头衔称谓，主要体现工作能力和职责大小，如县长。而职级是指一定职务层次所对应的级别，主要体现资历，如县长所对应的职级一般是县处级正职。根据现行公务员法，公务员实行国家统一的职务与级别相结合的工资制度。这意味着，在中国，职务、职级、工资三者相对应、相挂钩。职务能够决定职级，职级随职务变化，并获得相应的工资待遇。现行制度下，公务员的级别根据所任职务及其德才表现、工作实绩和资历确定。公务员在同一职务上，可以按照国家规定晋升级别。但现实情况却表现为以职定级、以职定薪。据国家行政学院博士后赵子建统计，在目前各地公务员工资的四个组成部分中，职务工资约占20%，级别工资约占25%，地区附加津贴约占45%，各种补贴约占10%。级别工资仅占两成。相比之下，职务工资比例虽不高，但由于地区附加津贴基本按照职务发放，职务工资整体所占比例接近七成。职务对工资水平具有决定性作用，职级的功能被明显弱化。（腾讯新闻综合光明日报、中国青年网等报道）
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　　我的朋友M开了一间软件，了四年左右，开始有点小规模的，她公司多数都是我替她进去的，其中有一位开发部，名字的谐音叫做析因，至于姓什么，我就不说了，因为是真实的，将人真名显示出来，为怕影响他工作。某个周五，析因给我打，对我说，DK，我不想干了，打算下星期，因为是你介绍进公司的，觉得有必要跟你说一声。
　　我当时很吃惊，不仅因为他是朋友公司开发部的核心骨干，还因为他手上正负责一个很大的，由他一手设计，如果他中途撂挑子走人，我绝无可能在之内帮朋友找到合适的人手。而且我了解析因，他不是那种会拿辞职来要求加薪的人。
　　不过，我们做的，基本都有那种反应，就是心里再着急，表面上，也要尽量装作没事人一样。我说，不急，我今天晚上恰好有空，我约你吃牛排，咱们慢慢说。
　　他答应了，这天晚上，牛排吃了一半，他跟我说，觉得呆在公司没前途，不想再呆下去了。我说，你怎么会觉得没前途呢，论限，里，数你呆的时间最长，管的又是核心部门，再做一两年，肯定是总监的级别，你是不是想加薪？如果是因为这个原因，我可以去向M提建议。他吞吞吐吐了半天，才说，工作其实没什么，也不是为了的问题，我是觉得没前途。
　　我知道我遇到的不是一般的想辞职了，他是对本身的未来产生了怀疑，这是比较难劝解的，以我的经验，如果对组织产生怀疑，最大可能是因为他对最高的有想法，考虑到他之前已经说过不是为自己也不是为自己工作的问题，我猜想可能和他部门有关了，也许他提了什么建议，但是公司没采纳。于是我说，最近部门是不是出了什么事？
　　果然，我才提了个头，他立刻竹筒倒豆子，一古脑儿的说了出来，前前后后讲了二十多分钟，总结起来，大意是说，他向几个同样是在工作的同学和朋友了解了下外头的薪酬情况，觉得部门工资偏低，因此这礼拜周一开例会的时候，就和提了，想把部门的工资普调上去，但是老板不同意，他觉得：一，老板没有，没有到开发部的薪酬和同行比起来，不仅没有，甚至还可能是中等偏下的水平，可见她对开发部完全不重视；二，老板对他的想法完全不重视，他在例会上说了好大一通，老板只问了两三个不着的问题，就不了了之了，可见老板对他本人也不重视；三，前两天他又为这事去找老板，老板轻飘飘的回了他一句，要调薪也行，你做个方案给我吧，我看下行不行，他认定这是老板在敷衍他，完全没有诚意解决问题。
　　我听他说完，先问他一个问题，我说，老板让你做方案给他看，你做了么？他反问我说，我都知道老板是在敷衍我的了，我干嘛还做方案给他。
　　我知道这个时候，是千万不能和他就要不要做方案展开任何讨论的，否则很容易激起他的。
　　我想了想，就说，的事情，要慎重考虑，我是觉得，你现在走，是不太划算的，你自己也知道，我们这个行业，要做到一个的开发，不是件容易的事，你出去，找个高级开发的工作，可能有希望，但是要想找个现成的开发部经理，就没那么容易了。
　　他很不服气，说，你这话不公正，我好歹在这个也干了四年了。
　　我说，你别不服气，我分析给你听，首先，你一毕业就在现在这间公司工作，做软件开发人员，那时候公司还小，只有三四个人，到现在为止，也都不大，只有三十来个人，你在经理这个位子上，也才坐了1年左右，加上前三年的开发经历，这样的资历，客观的来说，不太可能给你带来多少，大多数在评估你的的时候，都会这么评价：受你所在的公司的局限，以及你在开发人员和开发经理两个任职时间的影响，在你习惯使用的开发框架、语言、平台、架构之下，你也许可以胜任高级开发工程师这样的岗位要求，但是在、、、等领域，你应该是稍有涉足，但还称不上有足够丰富经验。
　　在这种情况下，你面临两种选择：第一，寻找和你目前使用的开发框架、语言、平台、架构的软件公司，屈居高级开发工程师的工作，耐着性子干两年，熟悉新公司的开发体系和体系，掌握该公司特有的开发思想和业务分析方式，熟练运用，了解新的，，按照新公司能的方式，逐步冲击开发部的岗位；第二，找一间软件或者，这样的公司一般少有自己的开发力量，但是会有团队（也就是），为提供，以你的背景，胜任这一类公司的经理，还是有可能的，但是你自己很清楚，这一类技术经理和软件开发经理，那是两个不同的概念。
　　他有点泄气，说，这些我都知道，问题是呆在现在公司也没前途，都不重视开发。
　　我说，你怎么会有这种想法？M昨天还在跟我讲，很快就要接一个项目，新招人手来做，她很重视开发，都打算要把这个项目完善一下，做成自有来出售了。
　　析因则反驳我，如果她真的重视开发，她就不是这个（他指的是老板对他要求给开发部门调薪的事表示不同意），说到这个我就很气，我又不是替自己加薪，她为什么这么反感。
　　我想了想，说，这样，我虽然和M是好朋友，但是这个东西还是属于公司的机密，她没告诉过我，所以我也不知道你们公司开发部门的究竟有没有问题，这个事情我们先不谈，我就站在客观的角度，满替你分析下M她可能是怎么想的，如果你觉得我的分析是有道理的，你就听一听我稍后给的建议，如果你觉得没有道理，那后边的话我也不说了。
　　然后我就开始想，我要如何这一次谈话。
　　首先我确定自己的立场，肯定是要留下析因的，因为他确实是个；其次，如果的稳定，适当的调薪其实并没有大问题，因为据我所知，析因带出来的这个，实力还不错，很好用，又正好有个大要做，调薪有助于激发他们的。
　　不过，我也了解M，她是一个很保守也很谨慎的人（不知道是为什么，我的朋友，不管是做哪一行的，都属于稳打稳扎型，没有几个是冒进的？），薪酬这个东西不比其他，涨上去了就很难降下来，并且一直会背着这个包袱，我估摸着M多半就是为了这个原因，对于析因的整体调薪建议不置可否。退一步说，就算真的要调薪，她心里更想做的估计好是增加，但是不调整基本薪，而这和析因的提议就有分歧了，析因的意思是觉得开发人员的偏低，他是希望要普调。
　　所以我现在的问题就是：在M不调薪的情况下，我应该要怎么说以及怎么做，才能让析因M的做法，并且不会因此对公司的前途产生怀疑，最终打消他的念头。
　　我前前后后想了一遍，大概理出了个思路。
　　我按照这样的步骤来组织这一次谈话。
　　首先，指出析因自己的问题。
　　我说，析因，在调薪这个问题上，我先不说M如何，毕竟她是，就你自己来说，其实是有问题的，你也知道，M她不是管的人，她管，负责的是业务，她对的，只有一个概念，换句话说，她只知道每个月的大概是多少，但是每个人的工资有多少，她既不关心，也记不住，你去跟她讲要给开发部门整体调薪，却又没给她具体的调薪方案，你要她怎么办？可能你会说，你也不是搞的，给不出调薪方案，这是事实，可是你也不能因为你自己不是搞人力资源的，就把调薪的事一股脑儿的都推给老板啊。仔细分析下你的，你会发现，在这个问题上，其实你才是老板，M反而像是你的员工了，你告诉M说，你要调薪，让她把这事儿给你办了，结果她没办，你就不凉爽了，打算炒掉她，另谋出路。你说，你是不是老板？
　　析因就说了，DK你总是有理由的，什么话都被你说完了，我知道自己做的不对，但是你刚刚也说了，我又不是搞人力资源的，我哪能做出什么调薪方案。
　　我说，我知道，所以我就有一个简单的方法嘛，M上次不是让你做一个调薪方案给她嘛，你就去找下人事部的人，问下他一般是怎么做调薪方案的，把他的套路拿过来，再比着你自己调查到的――你不是觉得手下的工资低么，那肯定是因为你从哪里收集到了什么对不对――做个方案出来，先试着说服下部的，如果人事部都同意，M估计就找不出什么理由来反驳你的了。
　　析因说，我没写过调薪方案，那个不是我的事，而且，她要是真的重视开发部，她为嘛不先同意调薪，然后让人事部的人去调查下做个具体方案出来大家评估？
　　我听得很想要笑出来，这让我想起了那个非常有名的是鸡蛋理论，究竟是先有了鸡才有蛋的呢，还是有了蛋才有的鸡？当然这个时候是不能笑的，我说，这个也行，那你好歹要写个建议函吧，把你认为给开发部门调薪的原因以及你觉得合适的调薪幅度列出来，送给她审批，你也知道，公司不止开发部一个部门，她是公司老大，做事情得公平吧，就算她想要调整开发部门的，那也得有一个能让其他部门的人心服的理由吧。
　　我的策略很简单：我回避了和析因讨论调薪的可行性这个问题，转而和他讨论调薪的必要性问题，我给他灌输一种想法，那就是调薪首先要合理，其次才是同意不同意的问题，这个暗含的关系一旦为他所，我的问题就解决一大半了：当他专心去寻找论据和事实来调薪的必要性时，带来的结果不外乎两种：找到理由和找不到理由，找到了理由，M就有机会有针对性的对他做出回应（这一点她是肯定会做的），这样不管调薪还是不调薪，至少在析因看来，他自己的看法，是得到重视了；而如果他找不到理由，不用说了，他会心平气和的接受不调薪的结果。
　　析因想想也有道理，就说，那行吧，我去把我手上的资料整理一份，过几天先写个函发给看看。
　　我一听他说过几天，就知道这件事，他手上收集到的能够支持他调薪要求的和事实估计也不是特别的充分。这给了我时间去和M。
　　后续的事情，基本上就没有特别值得说的了，析因自己耗了几天，列出来几项要给部门调薪的理由，私下拿给我看，但是在跟我讨论的过程中，他自己都不是太有底气，最后这件事不了了之。我不肯定对这样的结果他心里是怎么想的，所以还是和M恳谈了一次。M最终给我的反馈是，她会酌情对开发部几个表现不错的骨干做，但是普调的事放到年底再说。
　　这件事落实之后，析因又找了我一次，这一次他积极了很多，跟我说，老板还是有眼光和魄力的，最后还是调薪了，部门里几个特别强的人都照顾了，虽然幅度不多，但是大家都很舒坦。
　　我笑着说，那你心里舒坦么？
　　他说，还行，如果能普调就更好了。然后他不等我开口，赶紧又说道，我知道，调薪理由是吧？我会去找的，没找到之前先不跟老板扯皮了。
　　到了年底，析因再度来找我，这一次他喜气洋洋的，说，因为今年几个都关闭的很及时，很多，老板昨天找我，让我给她做个部门的调薪方案，DK，这个东西我要怎么写？我早晨已经咨询过部的了，她说要我自己做。
　　我笑着说，你就把你想调薪的人员和幅度给她列出来不就行了？
　　他就拿那种不赞同的眼光看着我，说，我做事不能这么敷衍，好不容易主动要求调薪了，要是因为我的调薪方案做的不好，让她改变主意，我手下会闹翻天的。
　　他这意思我听明白了，原来是想做一个万无一失的调薪方案。
　　这就下点功夫了。
　　如果是整体的调薪方案，需要考虑很多因素，比如变化因素、、、内部人员数量、来年的等。实际上，调薪方案是一项非常重要的工作，我要在现有的几十分钟时间内把这个工作教会析因做，基本上是不可能的，所以只能挑管用也最有说服力的讲，这样他也满意，觉得我确实诚心帮忙。
　　我说，我知道你的意思了，我们来做一个就事论事的调薪方案吧。通常情况下，调薪主要有这几种方式：、、调薪和调薪。绩效调薪多数情况适用于以为导向的，比如说或者面向第一线的员工，你们部门的人估计用不到；晋升调薪用于或被指派了更重要职责的人员，和员工的及职责挂钩；能力调薪主要用于公司认可的提升，目的是用来员工在专业水平和技能上不断进步。工龄调薪就不说了，做满一年就给钱的，这个激励作用不大，主要用来鼓励员工为公司。你部门现在有20人，如果我们全部走某个调薪路线，太单一了，容易审美疲劳，手一滑，可能就有个把漏网之鱼，调不成薪了，所以我们将这20人进行分类，先选5-8个你认为能力不错的，这部分做能力调薪，你主要说下他们开发能力如何强了，再挑1-2个，做晋升调薪，今年业绩不错，明年估计开发部还要扩招，你是时候给自己找个了。剩下10个左右，分出5个做普调，这五个算是普通的，没什么特别贡献，走的是那条路子，你问下部老板今年给他吹的普调风是多少，你再把之前收集到的关于开发部门偏低的下，在普调基础上，略微浮动一百左右，算是普调。最后5个，是你部门的，指那种进公司不是太久，年龄很轻，但是基础扎实，也肯干活的人，他们现在做的是一线基础开发工作，但是明年可以培养成骨干，这5个人，你根据他们现有的薪酬，往上浮动差不多一个A值，这个A值比普调的要高一些，但是不要超过500，一旦超过500，来年调薪就会很尴尬，高也不是低也不是。
　　这是调薪的类别和幅度，接下来就是调薪的理由描述了，分到调薪里的人，你主要列举他们最近半年都参加了哪些，在中主要担任什么角色，都做了哪些事情，就事论事描述，不要夸大不要强调，不要有主观评价，因为M不懂开发，全靠你调薪写的东西来判断他们能力究竟强不强，如果你表现的不中肯，M可能会怀疑；分到里的人，你要和人事部的人商量下，看看报告咋写，主要强调的是这个人的不错，人事部的常年负责，知道公司的具备的是怎样的，你照着这个，结合自己的特长来叙述理由，能很好的说服M。
　　析因听我说完，茫然的说，这个活儿不好干啊。DK，要不你替我写了算了。
　　我笑着说，我要是替你写了，你这部门一个人都调不成。我的行文风格M很清楚，她一眼就能看出来。如果你实在写不出来，我还有个给你，你告诉部门的人，就说年底了，打算再次向申请调薪，但是因为人头太多，为怕遗漏大家的业绩，让大家各写一份自己的调薪申请报告给你，列明申请调薪的理由和幅度，你负责汇总评估，提交给审批。这样你的工作就分摊下去了。只不过用这个方法，你要掌握好技巧，话不要说太满，不要把老板要求你出调薪方案的事说出来，以免给大家太高，这样就算最后调薪了，因为缺乏足够的等待和担心，果实也不会很甜蜜。另外，也要敲打大家，要中肯客观，不要把自己吹嘘成天仙，因为调薪最终老板还是要找你和部的商量的，部门有多少产出，人事部不清楚，但是老板清楚，各人平时怎么干活的，老板不清楚，但是人事部的清楚，两方一合计，就八九不离十了，你吹的越厉害，老板会越怀疑，然后事情就虾米了。最有希望的调薪讨论是这样的，不管你提什么要求，人事部的人都不表示反对，老板也没有异议，要做到这一点，调薪肯定不能有水分。
　　析因最后采用了这个方法，他问我要了一个调薪申请报告的模板，然后开了个部门，安排大家写，并告诉部门，今年的年终总结分为两部分，一部分是年终总结报告，要写明今年的业绩和来年的安排，一部分是调薪申请报告，有想要调薪的同事，可以根据年终总结报告写一份调薪申请报告，他会提交讨论。这是一个惯于员工的家伙，他在部门会议上，热情洋溢的了本部门的业绩，并且指出老板对部门寄予厚望，来年不仅要扩充部门，还要提拔更多的干部，他认为这是为部门做重新的好机会，并会尽最大努力去争取调薪，作为定心丸，他把部门上一次调薪作为自己的业绩，力证其对老板的。
　　这次会议开的很成功，部门的年终总结报告迅速的收集起来，至于调薪申请报告，有的人写成了正式的报告格式，的提出要求，有些含蓄的，就在总结报告里羞羞答答的提了很多笔，悠扬婉约的说出希望。析因比着这些报告，做了部分修改，拧干水份，做成部门的调薪申请报告，提交给M。因为预先已经将大部分的因素考虑到了，在稍后的调薪会议上，部没有提出太多反对，而M也基本都采纳了吸引的建议。1月份的时候，调薪结果出来，开发部全体基本都很满意。
　　事后析因对我说，DK，我发现啊，文字工作是个活儿，比可复杂多了。
　　我说，复杂的不是文字工作，是，调薪过程中的沟通。
　　析因说，你说的是，以后要多向你请教。
　　我赶紧说，别了，以后这种事不要再找我了。
　　他说，为什么？
　　我老实的说，你再找我做这种事，我就得到处凑钱去买你的了，不然我和M的友谊就保不住了。
　　这是真的，莎士比亚在他最后的悲剧《雅典的泰门》里，就曾经着性情乖僻的家艾帕曼特斯之口，说出这样的真言：要是你做了狮子，狐狸会来欺骗你；要是你做了羔羊，狐狸会来吃了你；要是你做了狐狸，万一驴子把你告发，狮子会对你起疑心。调薪这种事，毕竟是在分割的，我想没有几个老板愿意自己的朋友帮着别人来分他的钱吧，不独M一人。所以这种事，做一次两次就可以了，做的多了，一定会出问题。到那时候，在M看来，我就是那只邪恶的老狐狸了。【作者：米雅2012
来源：天涯】
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企业管理，无非是对“人、财、物”等方面的管理，管“财”，管”物“都有晋升为总经理的情况。据我的观察，为何偏偏对于那么重要的管“人”的岗位，很少听说或者见到有从这个岗位序列晋升为总经理的情况呢？
资深顾问:一般晋升成CEO的大多是销售或是运营财务出身，很少有HR干到CEO这个位置上的~
顾问:专业的人资管理在我国发展时间还不长，从业人员的专业性和创新能力还欠缺。至于是哪个岗位晋升为总经理和企业的定位有很大的关系，不能一概而论。另企业管理，不仅仅是人、财、物，流程也是很重要的一方面，现在提出向管理要效益，所谓管理包括方方面面，重塑流程、提高运转效率是重中之重。
人力资源主管:个人认为，绝大多数企业的主要目标是外部经营，而人力资源则几乎完全是内部管理，除非有极英明睿智的口碑人望，否则很难得到统管全局的机会。
资深顾问:中间要经历一个过程，这样的例子很少
顾问:人力资源人员对企业的运营及发展不擅长，很难做到CEO.
合伙人:人力资源，不太可能出任总经理
资深顾问:企业在找HRD的时候就是按照大管家的样子找的，别人不管的你要管，别人管的你要协助管，老板的错误你要担着，老板的好，你要宣扬着。员工的好处，部门经理担着，员工的不好，你要担着，因为人都是你招的，考核、培训是你做的。所以应是个隐忍包容的角色，有了好处是大家的，有了坏处自己提着，当然大家也心知肚明，不会认为是你的错。只有这样你开展工作才会顺利，否则处处是障碍。有这样特质的人，很少再同时俱备总经理的特质。最多是总助或分管后勤的副总。如果懂业务，那就可能性大了。
集团人力资源经理:只要是盈利性公司，你不在核心业务线，就很难晋升到高层，最多是cho。人力资源很重要，但是你要定位好，它只是个后援支持部门，不是核心业务部。这个和管人不管人没有关系。如果你要晋升，记住，永远不要远离核心业务线！
部门经理:同龄人，我们真的要多看看现在的社会里各种体制和机制下的企业的人事任免的的相关规定啊！你也可以通过网络和有关的信息化系统做一下调研！
顾问:很少，人力资源主要管内务，对于企业命脉的营销、工程管理等等都不熟悉，不太可能出任总经理一职的。
助理顾问:您是做建筑工程的，房地产公司的CEO如果不是懂工程，或者懂营销，或者投资开发等，很难想象做人力的可以做这个位置。
顾问:比较少见，大多数企业的主要目标是外部经营，而人力资源则几乎完全是内部管理。
常务副总经理:现代企业一般具备四大核心模块：生产运营，市场营销，财务会计，人力资源。当然根据企业的规模不同，生产的产品和提供的服务不同，还会有研发，项目管理，市场和销售还会分开，人事和行政也会分开，还有按区域，项目和产品的矩阵式组织结构。但本质上是这四大模块。这其中人力资源与企业的核心业务距离相对其它三块要远一些，不是说人力资源不重要，而是人力资源相对较为独立，相对是通用的管理职能。不向其它模块更具专业性，因此从人力资源总监晋升到总经理的很少。一般晋升到总经理，需要在这四大模块中至少做过两块以上的，如果人力资源做到总监，再有机会做生产总监或是营销总监，锻炼几年，以后成为总经理的机会就很大。
人力资源部经理:这是对人力资源工作者的挑战，现在越来越要求人力资源对公司业务的熟悉，不仅要懂人力资源专业知识，更要非常熟悉公司的业务。我相信今后会有越来越多的HR会晋升到到CEO这个位置上
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友情链接链接合作QQ：资历和（或）能力是管理者做出晋升决策的基本依据，但一项有效的晋升决策必须跟绩效评估结合起来。更重要的是，企业要形成被员工和管理者都认可的晋升系统，这样才能达到晋升的目的。
职位晋升是企业较为有效的激励方法，不仅可以增加员工忠诚度及减少员工流失，还可以提高组织的效率。相对于IT企业而言，由于自身的一些特殊性，更要求管理者及时有效地做出晋升决策。&
晋升决策的做出需要寻找有能力完成工作并达到管理者期望的员工，但是寻找有这种能力的员工是非常困难的。无效的晋升会让企业的效率低下，晋升一个不称职的员工会让经理们大失所望，并且对组织有直接的影响。而不公平的晋升则会引起员工的抵触、猜疑和担心。最后，企业的正常运作被打断，从而影响到最终目标的实现。
职位晋升的4种方法
职位阶梯：指一个职位序列列出了职位渐进的顺序。序列包括每个职位的头衔、薪水、所需能力，经验、培训等能够区分各个职位不同的方面。管理者以这些职位阶梯为指导来水平或垂直地晋升员工。有了职位阶梯，员工的任职资历就成为其是否被晋升的依据。&
职位调整：其目的在于晋升那些职位发展空间非常局限的一小部分员工。经理们会从他们中选择晋升候选人，而不会考虑其他资历更老的员工。如果这一小部分员工中没有合格的人选，并且该团体并没有达到其承诺的目标，组织宁愿从外部招聘也不会晋升不属于这一部分的员工。&
职位竞聘：指允许当前所有的员工来申请晋升的机会。其好处在于增强了员工的动力，同时减少了由于主管的偏爱而产生的不公平晋升的可能。然而，职位竞聘意味着大量的文字工作和过长的竞聘时间。经理们必须做出正确的判断，排除不合格的员工。他们必须对所有应征者做出评估判断，并对被淘汰的应征者做出合理的解释。
职业通道：指一个员工的职业发展计划。对企业来说，可以让企业更加了解员工的潜能；对员工来说，可以让员工更加专注于自身未来的发展方向并为之努力。这一职业发展计划要求员工、主管以及人力资源部门共同参与制定。员工提出自身的兴趣与倾向，主管对员工的工作表现进行评估，人力资源部门则负责评估其未来的发展可能。&
在实行职业通道计划的过程中，许多公司都会用到一些简短的表格。这些表格通常列出了每一个员工目前的职位、经验、教育水平和下一级职位以及该职位所要求的教育、经验等条件。通过这些表格，企业管理者可以很清楚地看到员工是否满足晋升条件，以及如果员工不满足条件，那他还需要什么额外的培训与工作经验。每当出现一个空职位时，管理者就可以直接从表格中看出谁是合格的晋升者。
职业通道一般会明确特定的职位，代表不同的可选择的发展道路，以及员工要达到晋升条件所需的培训。同时事业阶梯的目的在于确定员工的潜在能力。许多大型企业都设立了评估中心来测试与分析员工的潜能并将其存入公司的信息库当中。&
AT&T公司有一个成功的测评软件叫做管理评估程序(Management Assessment Programs)。它包括公司人事部门对所有员工管理潜能的综合评估。有管理潜能的员工就会被鼓励在管理生涯通道上发展并优先接受AT&T的培训。
职位晋升的条件
资历和（或）能力是管理者做出晋升决策的基本依据。资历可以从员工服务年限、所在部门以及工作岗位来衡量；能力可以从技能、知识、态度、行为、绩效表现、产出、才干等方面进行衡量，总之能力衡量是一个复杂过程。不同类型的企业以及同一企业中不同的等级所需的能力结构是不一样的。例如，生产操作层的能力应该从准确性、出勤率、生产率、操作技能等方面衡量，而管理层则应当从智力、动机、沟通能力、组织能力等其他能力方面进行衡量。&
这些要素的衡量随着公司等级、行业、公司大小、经济环境、公司与工会关系以及公司所处的特定环境的不同，其衡量办法也不尽相同。
在做出晋升决策之前，管理者有必要进行绩效评估。在设计一套绩效评估系统之前，管理者必须做出决定，是基于现在的工作还是基于未来的工作进行评估。很多现有的技术都倾向于评估员工现在的绩效。评估是由现在的管理者对员工工作任务的绩效做出的，这些工作任务由员工当前的职位级别所决定。&
问题在于，目前的管理者们似乎没法有效地了解职位空缺，以决定需要的素质。除此之外，员工总是希望被晋升，直到他们达到能力的极限。这表明过去的评估并不是一个晋升的好标准。所以，在做出晋升决策之前，管理者有必要首先评估新工作本身，明晰该工作目前的和未来存在的问题，并设立短期目标。他们应该做出如下的评估：
职位需求评估有时，在管理工作中很难去界定新职位要完成的新任务所需的能力和技能。但管理者可以使用那些通常在做晋升决策时会考虑到的主要资源：如员工主管的推荐、绩效评估的结果、测评中心的测评结果、在组织中的工作经验、员工个人的职业目标和教育背景。&
情境因素评估接下来，管理者需要考虑员工在新职位之前所处的情境，因为情境的变化会影响候选人的绩效。在管理中已不倾向于使用这种评估方法，因为管理者已经习惯于和员工朝夕相处，但情境因素常被证明是找出错误的有效方法。
候选人资格评估管理者要做的第三步是评估候选人的资格。管理者通常会从一个人事专员或主管那里寻求一份更为客观的评估。在收集完关于候选人的所有信息后，管理者要对每个人的每一项指标进行优势和不足的比较。&
首先他要评估工作所需的知识、技能和个人品质；其次，他要评估情境因素；再次，他要评估候选人的能力。最后管理者要基于他的判断确定人选。最佳的候选人应该达到新职位的最低标准，并将获得这一职位。他若不愿接受，第二人选将获得该职位。基于这样的系统评估方法，管理者能够找到最合适的任职者。
管理者要谨慎地设立目标、规范晋升决策。每个公司都应该有一个公平的晋升系统。管理者还要考虑到所有的员工都有平等的机会。进行职位竞聘是很有必要的，所有员工都可以加入到晋升选择中去。而且，管理者应该基于候选人的绩效进行评估。除此之外，管理者要经常和员工讨论这一系统，该系统应当被员工和管理者双方所接受。这样，管理者就能够做出有效的晋升决策以使员工得到更好的激励和回报、并实现组织绩效得到改进的目的。&
在职场工作多年后，希望获得晋升机会无可厚非，但在你希望得到晋升时，是否了解过职位晋升需要哪些条件和方法？本文将为你一一揭秘。
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