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IP除了被互联网公司热捧外，也在令传统电影人“尴尬”。精益生产的精髓是企业生产系统不断创新和持续改善的过程。近两年，一批知名投资人开始选择离开老东家，自立门户。怎样才算成功的商业领袖？神华集团在海外项目中履行了全球企业公民责任的作为。记录了当下各类精英在商业社会中的奋斗、荣耀和挣扎。双赢理念已深入人心，想赢得更多的欲望却从未减弱。如今，综艺节目也站上了“互联网+”的风口。官方就业数据好转的同时，企业却传来了不太好的消息。中国企业在美国的投资、并购、经营中遇到了重重困难和挑战。
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博世学徒制：车间里的竞争力
作者:刘雪慰
博世学徒制：车间里的竞争力
很少有人不知道奔驰，但确实有许多人不知道博世，殊不知博世公司的一举一动都主宰着整个汽车工业的发展，整车一万多个零部件中，至少有几百个核心零部件都是博世制造的。博世继承并发扬了德国制造品质可靠、技术卓越这一传统，并且在很多方面更胜一筹。
为什么“德国制造”在全世界都受到追捧？许多人给出不同答案，但有一个是大家都谈到的——双元制职业教育体系。这种“一元在学校，一元在企业”的工学交替的学徒模式为德国培养了数不清的高素质技术工人。
博世公司的创始人罗伯特·博世先生本人就出身学徒，但他自己的学徒经历并不愉快，所以他立志将来培训学徒时要格外用心和投入。从1913年博世成立了第一个学徒班至今，一百年来学徒制已经为博世在全球的工厂培养了超过十万名的生力军。2007年，博世第一个中国学徒培训中心在苏州成立。具有百年德国血统的博世学徒制移植到中国能成活吗？它如何将严谨、有序、精准的德国制造精神注入中国蓝领的思想和生产操作中？为了寻求答案，本文作者去博世苏州学徒培训中心，花了两天时间在那里亲身体会了学徒们的学习和工作，发现博世学徒制具有以下四个特点：
一、培养流程生产化。博世学徒制更像一个融入了全面质量管理的生产流程，包括了“订单－采购－生产－检验－交付”所有环节，只不过它最终交付的产品是出徒的“学徒”。二、培训方式任务化。所有学徒培训项目都是任务导向，模拟的是学徒今后工作中可能遇到的任务，强调将流程观念牢牢植根于学徒脑中。三、学习过程自主化。师傅（教师）有意识地培养学徒自学和自己解决问题的能力，鼓励他们去摸索尝试，而自己只是作为辅助人员旁观。四、技术头脑商业化。用“微公司”模拟真实的企业运营流程，由学徒自主管理。学徒将独立运作整个“微公司”，了解真正的生产运营和商业运营环境。
走上工作岗位的博世学徒，对质量和标准更一丝不苟，他们更能从客户角度考虑来解决问题，也给团队注入了新知和学习动力。
学徒制培训需要大投入，只有长期留住他们，企业才有回报。如何才能留住这些学徒不被其他企业高价挖走呢？博世的答案是实行全员人才发展。每个员工在博世都有三条发展道路：成为人员管理者，成为项目管理者，或成为专家型人才。学徒更多的是选择第三条道路——成为某一领域的专家。为此，博世会从三方面下功夫：一、勾画职业前景。在招生时就为学徒描绘职业发展道路。二、寻找志同道合者。在选拔时挑选与企业价值观契合的学生。三、磨合调整。在第三年在岗实习时为学徒提供与未来部门同事和老板磨合的机会。
博世学徒制能为其他中国企业借鉴吗？挑战来自各方，然而并非不可克服。首先，企业要有决心和信心，并在决策上支持该项目。其次，要有长远眼光，看到未来这些优秀的产业人才对制造业的积极作用。此外，引入学徒制要做一些适应本土的调整，不一定一步到位，可以采用一些折中的方法。比如先与学校合作采用委托培养的形式，或是与几家企业联合在学校里共建一个实训中心。
博世预测中国制造业很快就会出现蓝领技术工人大饥荒，所以它坚定地将学徒制引入中国，并且加大投入，为未来培养后备军。
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博世学徒制：车间里的竞争力
为什么“德国制造”在全世界都受到追捧？
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十大热门12345678910导读：曾经有人说，中国的整车厂都在给发动机厂打工，而发动机厂都在给博世打工。一百多年来，博世一直都占据着汽车工业技术的尖端，掌握着汽车行业几百个核心的技术。可以说，没有博世就没有那些汽车巨头。博世如何做到的？他有什么秘密武器？下文给我们做了深入的分析。以下为原文：很少有人不知道奔驰（Benz），但确实有许多人不知道博世（Bosch），殊不知如果没有博世，也许根本就没有今天的奔驰和宝马，甚至没有现代汽车工业。1887年，博世公司创始人罗伯特博世先生在德国斯图加特自己的车间里，制造出世界上第一台高效磁电火花塞，并于1897年率先将这种磁电点火装置应用于汽车发动机上，就此解决了内燃机点火系统这个连“汽车之父”卡尔本茨（Karl Benz）在当时都认为是最难的技术难题，而卡尔本茨正是著名的戴姆勒－奔驰汽车公司的创始人之一。一百多年来，博世一直占据着汽车工业技术的尖端，在这里，平均每个工作日诞生19项专利。曾经有人说，中国的整车厂都在给发动机厂打工，而发动机厂都在给博世打工。这种说法有些夸张，但并不离谱。汽油缸内直喷系统、ABS防抱死系统、ESP电子稳定程序……不光是在中国，乃至在全世界，整车一万多个零部件中，至少有几百个核心零部件都是博世制造的。难怪有人说，博世公司的一举一动都主宰着整个汽车工业的发展。德国产品素以可靠的品质、信誉和技术水准闻名于世，博世继承并发扬了这一传统，并在很多方面更胜一筹。查阅罗伯特博世先生的相关资料时，看到一张他80岁时和生意伙伴在野外打猎的照片，他手里的那杆猎枪让我想起另一位老人，一位居住在中国西北边境阿勒泰森林中的图瓦老猎人，在他家的木屋里供着一张成吉思汗像，画像的旁边还摆放着一样东西一杆乌黑的老猎枪。“这是我的保护神，它救过我无数次命，瞄哪儿打哪儿，从没出过错儿。德国人的东西，从苏联人手里传来的，到现在上百年了。”老猎人拍拍擦得锃亮的深色胡桃木枪托对我说。图瓦人的老猎枪、兰州中山桥、青岛教堂的老钟……它们与博世以及其他德国公司的无数产品和技术一道，让我们亲眼领略了“德国制造”一百多年来书写的一个又一个传奇，而且这样的书写今天仍在继续。扎实、健全的制造业为德国铸就了铜墙铁壁，使它在全球金融危机和欧债危机双重攻击下依然挺立，并且比欧元区其他国家复苏更快。来自罗兰贝格管理咨询公司的最新数据显示，制造业占德国GDP的22.6%。制造业比例越高，增长越强劲。高比重的德国制造业不仅创造了高附加值、高技术含量的产品，也为高附加值的服务业奠定了基础。根据德国联邦统计局的最新数据，2013年９月德国的外贸出口额达到了947亿欧元，同比上涨3.6%。德国产品在世界范围内的需求量都在不断增加。为什么“德国制造”在全世界都受到追捧，而且长盛不衰？为什么德国企业普遍具有全球竞争优势？政治家、企业家、经济学家、管理学家，包括人类学家争相做出分析并给出解答：实行社会市场经济、政府参与产业研发、扶持中小企业、培育本土产业群和产业网络、采用德国企业独有的治理模式、实行严格的工业标准和质量认证体系，以及德意志民族特有的严谨精神和秩序感，等等。然而，在这些来自不同角度的解答中，有一个答案是所有人都不约而同提及的德国拥有高素质、高水平的车间技术工人，而且他们同时提到一个概念：双元制（Dual System，也译作双轨制）职业教育体系。什么是双元制？德国前总理科尔曾将双元制职业教育模式称为二战后德国崛起的秘密武器。双元制中的“一元”指企业，另“一元”指职业学校，即企业与学校合作办学，把职业技能和工艺知识教育同专业理论和普通文化知识教育相结合，根据企业的需求量身打造未来工人应该有的技能。在德国，双元制职业教育学制为2年？3.5年，无入学条件，生源主要来自中学毕业生。被录取的学生需与企业签约，而后以双重身份在企业当“学徒”，在职业学校做“学生”交替学习。学徒学习期间不交学费，每月还可以得到由企业提供的生活津贴及法定社会保险。学习结束后，学徒通过德国工商总会（AHK）的考核，便能获得相应的职业资格证书。德国不莱梅大学教授菲利克斯劳纳（Felix Rauner）认为，这种模式的独特优势在于：其一，学生大部分时间在企业实践，有利于毕业后投入工作；其二，企业有针对性地培养学生，为挑选人才提供了便利；其三，将培训与考核分离的测评办法使职业资格证书更具权威性。目前，德国每年有近60%的青少年接受以双元制为核心的职业教育服务，拥有职业技术资格证书的人在德国全部劳动力中占80%，这支队伍为占德国工业总产值80%的制造业提供了有力的人才支撑和源源不断的人力资源保障。难怪劳纳评价说：“德国企业竞争力建立在双元制培养的专业人才基础上，他们使德国的现代工业体系成为现实。”回眸：百年学徒博世造“双元制”更多的是社会和政府部门对这种教学模式的叫法，企业里通常也称其为“学徒制”。早期的学徒 中国的学徒制可以追溯到公元前战国时期，《荀子儒效》中说：“工匠之子，莫不继事”，这种父子相传的技术传授方法可以看作传统学徒制的雏形。到了隋唐时期，官营手工业的发展促进了学徒制度的完善，政府开设机构来管理主要的手工业部门，要求不同工种的工匠必须接受九个月至四年不等的技术训练和学习。我们在博物馆见到的唐三彩陶器，有不少便是那个时代工匠学徒的作品。在西方，制度化的学徒制一般被认为最早出现在中世纪。那时的欧洲，慢慢开始亮起城市之光，面包、酿酒、皮革和纺织等手工业逐渐发达，学习手艺成为必需，于是，在这些手工作坊里，人们开始看到师傅手把手教徒弟干活儿的身影。后来，手工业行会出现并壮大起来，开始关注学徒培养并做出各种规定，比如监督师傅工作的标准，规定学徒服装和行为等。从中世纪到13世纪中期，在几百年漫长的时光里，学徒（Apprentice）一词的涵义几乎没有太大变化在某个行业中，师傅教授徒弟这一行业的技艺，徒弟必须在一定年限内为师傅的利益而工作。也就是说在学徒期内，学徒的全部劳动都归师傅所有，而师傅要在行会的监督下负责学徒的衣食住学，兼及品行教育，师徒关系形同父子。现代的学徒 随着工业革命的兴起，机器大工业代替了传统的人力手工制造。旧的、零散的、家庭作坊式的学徒制不再适应规模化的集体生产，生产方式的改变要求劳动培养形式的改变。于是，从19 世纪开始，大规模的班级授课制逐渐取代了传统学徒制，成为那个时代欧洲每个年轻人求知和成长的必由之路，罗伯特博世先生也不例外。（参见副栏“传统学徒制vs.现代学徒制”）1861年9月，罗伯特博世出生于德国南部多瑙河畔的乌尔姆附近，这个地区后来还诞生过另外一位伟人爱因斯坦。罗伯特博世出生那年，德国本土除了发现了一块始祖鸟化石，似乎波澜不兴。然而在德国之外，世界却在发生翻天覆地的变化。那一年，在欧洲，俄国废除了农奴制，英国又占了一块非洲殖民地；在美洲，林肯就职美国总统，美国南北战争爆发；在遥远的东方，中国的慈禧太后发动了辛酉政变，洋务运动初露端倪。日本已在酝酿明治维新，那一时期，许多日本名门子弟都放下身段儿，甘愿去西方工厂做学徒，以获得“制器之器”。晚清重臣李鸿章听说此事，建议朝廷在科举制度中对精通技术的应试者另设新科，以培养“制器之人”。然而，这一涉及体制问题的改革建议并未引起当时最高统治者的重视。值得一提的是，罗伯特博世出生那年，中国和普鲁士（当时德国尚未统一）在天津签订了一个《通商条约》，表明中国与普鲁士建立了正式的外交关系，后来德意志统一，这个条约为德国所继承。虽然该条约被中国历史书称为中德间的第一个不平等条约，但它对博世公司的意义非凡，因为它为博世产品1909年进入中国打开了大门。罗伯特博世８岁那年进入乌尔姆当地的一所技工学校，在那儿学习了7年，直到1876年毕业。“教课的全是老头儿，教学方法也老掉牙，我一点儿都不喜欢去上学，每天都在虚度时光，我只对动物学和植物学感兴趣。”在描述年少时这段学习生涯时，罗伯特博世如此写道。从技工学校毕业后，他听从父亲的建议，跟随一位叫迈尔的师傅，开始了为期3年的精密机械师学徒生涯。在求学方面，罗伯特博世似乎不太走运，因为师傅迈尔对带徒弟这事儿有些漫不经心，他总是不露面，即便来车间也教不了什么有用的手艺和技能，而罗伯特博世很想学点真本领。有一次，他希望师傅的讲义增添点新的内容，师傅大为光火，对他吼道：“这份讲义我教了12 年，现在你居然敢对我说它不再管用了？！”求职路上饱受冷遇的罗伯特博世，深深体会到一个年轻学习者对好老师有多么渴望，所以他后来在培训自己的学徒时格外用心和投入。博世的学徒 日，25岁的罗伯特博世在斯图加特创办了“精密机械和电气工程车间”，当时仅有一位员工和学徒。后来随着公司成长，他无暇再亲自指导每个学徒了，就把这个任务分派给了车间的技术能手，请他们当师傅。再后来公司产品越来越多，也越来越专业，如何对每一位工人进行全面系统的职业培训成了个大问题。这个问题在1913年4 月1日得以解决。那一天，罗伯特博世在他的斯图加特主厂房里设立了一个培训车间，这是博世第一个独立的职业培训中心，标志着博世学徒制的开端。那一年，罗伯特博世从众多报名者中精挑细选，招收了30？35名学徒，他知道要想保持公司业绩并且让欧洲大陆以外的美国人和亚洲人也来买博世产品，培育吃苦肯干、技术精湛的年轻人是最重要的。而对入选博世学徒班这件事，每一代博世学徒都承认，这是他们一生中最引以为豪的经历。1960年，尼尔森从众多申请者中脱颖而出，成为博世公司在巴西的学徒，他回忆道：“那会儿博世学徒的入选比例是30∶1，我很庆幸自己考取了。我还记得我们小组当时第一个拿到老虎钳，然后要按照师傅的指令装配一台机器。在学徒班接受培训是我职业生涯中最重要的一件事。”最初博世只提供精密机械和工具制造方面的培训，但随着时间的推移，公司业务不断增加，工种也变得更加多样，博世的学徒班培训范围越来越广泛。现在的培训既包括工业机械师等传统岗位，也包括商务、机电一体化、IT技术和行政助理等新岗位。一百年来，博世学徒制培养了超过100，000名优秀的年轻技术人才。这些活跃在车间里的蓝色力量，证明了博世学徒制是一个系统科学的职业教育体系。博世公司决定将自己在一百年里累积的学徒制教育经验推广到德国以外的博世工厂，培养更多技术娴熟的学徒，把研发蓝图变成了精美产品，投放更广阔的市场，帮助公司在全球化进程中保持强大竞争力。如今，博世学徒制已经在全球20多个国家成功开展。2007年，博世将“双元制”学徒班职业教育模式引入中国，先是在苏州建立了博世中国第一个学徒培训中心。接着又相继在北京、南京和长沙建立了三个学徒培训中心。具有百年德国血统的博世学徒制移植到中国能成活吗？它如何将严谨、有序、精准这些“德国制造DNA”注入中国蓝领的思想和生产操作中？学徒制真的能为博世在中国的企业创造价值吗？为了寻求答案，近一年来我对“学徒制”概念做了一些研究，并多次走进博世的中国企业，2013年11月我又去博世苏州的学徒培训中心，花了两天时间在那里亲身体会了学徒们的学习和工作。传承：博世学徒中国造坦克和大炮模型、四角亭和太极八卦摆件、桌上足球机……你以为自己走进了金属工艺品展览？不，这里是位于博世汽车部件（苏州）有限公司二厂的博世学徒培训中心（TGA）。这些天马行空的作品与博世任何一条生产线都不相关，它们全都出自学徒之手。我去学徒培训中心车间采访的时候，正赶上机电一体化专业一年级的学徒在上焊接课。这些二十岁左右的年轻人像所有90后一样，脸上洋溢着青春的朝气，只是他们的眼神里多了一份沉静，举手投足也更沉稳一些。他们穿着博世学徒班特制工装和工鞋，分坐在长长的操作台两侧，对照老师发的任务书，正在检测自己的焊接作品。在他们周围是整齐摆放的六角钳工台、铣床、磨床、钻床、数控机床、编程设备、电箱盒、气动与液压设备，以及装备齐全的焊接室、原料室、电脑室、理论教室、教师办公室……1，800平方米的区域，只用于实训和教学。立冬时节的阳光照进绿色植物环绕的学徒中心办公室，学徒制培训主管唐晶见我的第一句感慨就是：“这个项目是一个生态圈，上下游各方都得付出努力才行。”接下来，我们的话题就围绕着博世中国学徒的培养展开了。培养流程生产化经过比较，我发现博世学徒制与中国一般职业教育最大的不同是：它更像一个融入了全面质量管理的生产流程，包括了“订单－采购－生产－检验－交付”所有环节，只不过它最终交付的产品是出徒的“学徒”。订单 博世培训学徒采用的是与用人单位对接的“定岗双元制”，也就是说它招的每一位学徒都是有“买主”的。每年大约从４月开始，博世内部的用人部门（客户）就会根据人力资源计划，给学徒中心下单订购学徒（产品），这些学徒的“生产周期”是三年，出徒后才能到岗。下订单后，学徒中心与用人部门签订协议，确定学徒价格并约定每年分期支付一次。然后，学徒中心于当年９月带着订单去找合作的职业学校（供应商）招收学生（采购原料）。采购 博世学徒是要通过层层选拔的。每年高考过后，9月份新生一入校，合作的职业学校就开始配合博世进行招生宣传，吸引对学徒制感兴趣的学生报名（招标）。然后从10月份开始博世和学校共同组成招生组，通过闭卷笔试、技能测试及面试等形式确定初步录取名单，这个招生组除了校方人员，还有博世人力资源部门的主管及用人部门的主管。最终确定录取的学生将具备在校生和企业准员工的双重身份。生产 首先是“产品设计”，学徒的培养方案是博世、合作学校和德国工商总会共同制订的，在制订时，要参考德国工商总会提供的在德国实行的针对学徒专业的教学大纲、中国国家及省教委针对职业学校相关专业的教学大纲，以及博世内部客户的要求。接下来，教学任务（产品生产）将分三年在两个场所完成。第一学年，在学校完成文化基础、专业基础知识和基本技能的学习；第二学年，六成时间在学徒中心由企业专职教师指导专业知识学习和技能实践训练，四成时间在学校学习理论，在此期间会有专门流程保证双方教学的衔接；第三学年，企业负责把学生安排在所属各部门相关岗位进行轮岗实习。检验 为保证产品质量，三年的学徒培养中贯穿了各类大大小小的检测和考核。对质量的最终评价来自第三方德国工商总会海外商会上海代表处，它来负责组织期末考试。考试内容采用的是德商会翻译的德国职业技能测试试题，分笔试和实践两部分，且综合评分由中期考核、期末考核以及在职培训三部分共同组成。评价更注重学员各个阶段的综合考核，而非以最终的期末考试成绩判定学徒的综合素质。顺利通过毕业考试的学员将同时获得国家颁发的学业证书和德国工商总会颁发的资格证书，该证书是德国国家职业教育技能证书，被超过5，000家在华德资企业认可。交付 获得职业资格证书和学历证书的学徒出徒，到先期签约的用人部门上岗就业，成为博世正式员工。从以上流程我们可以看到，有六个主要角色参与了“生产”过程，它们是博世内部客户、学校、学校教师、企业教师、企业学徒培训中心和德国工商总会海外商会，它们就像分立在六角钳工台各边的钳工，运用不同资源，根据流程共同来完成一个项目为公司培养高水平高素质的学徒。（参见副栏“博世学徒制中的六个角色”）培训方式任务化在来博世学徒培训中心电气组当老师前，王伟在南京某技工学校教汽车维修。我问他，博世学徒与原来的学生有什么不同？他说，学生的学习态度首先就不同，以前在技工学校上课，他得花40%的时间来维持课堂秩序，现在根本不用，学徒班的同学自觉性都很高。“不过，最大的不同还是教学体制。”王伟说以前他教一门课，只用一两本教材，再跳也跳不出这两本书去。现在每门课都是一个项目，融合的不只是一两本书的知识，而是好几本书甚至好几个领域的知识。在学徒中心，所有的培训项目都是任务导向，模拟的是学徒今后工作中可能遇到的任务。王伟说这话的时候，隔壁学徒中心车间里，一年级学徒正在接受电气制图方面的培训。我在那里见到了王伟提到的任务书，那是一张A4活页讲义，在“客户需求”一栏是这样写的：“某客户因企业某部门需要反复切换照明电路的通断并且鉴于机械式开关的寿命以及该部门的成本压力，故来博世定制一项照明电路改造工程……”接下去是“任务描述”：“由你承担该项目的预算。报价并说服客户采用你的方案以及承担该产品的制作和质检工作，并且将质量合格的电子触摸开关移交给客户。”回想一百多年前，罗伯特博世先生在学徒课上因为想得到一份有新内容的讲义遭到师傅的训斥。如今在博世学徒课上，活页讲义时时更新，那上面大多都是“仿真任务”。王伟和老师们常常会自己编一些任务，比如带学徒到某部门实习，在调试机械时遇到一些典型问题，他们就将这些问题编成课上的任务。再比如，征询各部门对学徒的反馈意见时，如果对方反映学徒排除故障的能力不强，他们就会多编几个故障排除的任务。（参见副栏“博世学徒制的六步教学法”）值得一提的是，教师们在引导学徒完成每个任务时，都会要求他们严格按照流程走从接到客户描述，到思考分析，到收集信息，到计划和执行，再到后面的检验和作业展示，一步都不能省。“其实我们教的是一个流程，我们不断强化这个流程，这样学徒以后到企业里，哪怕遇到我们这里没教过的任务，也会一丝不苟地按照这个流程去做，去解决问题，这在德国称为‘专家思路’。”学习过程自主化一百多年前老博世先生为自己设定了一条原则：“尽可能让每位员工独立工作，同时把完成这项任务所需要承担的责任也交付给他，以此来培养富有工作激情的员工。”一百多年后，中国的博世依然秉承着这一原则。常州小伙子李宁波是去年出徒的，他在第三学年时曾被送到德国当交换学徒，对德国同伴的自主性印象深刻。“德国学徒在完成一样工作时，是非常独立的，他们习惯独立思考，先是自我摸索，然后尝试去干，做得不好再去向老师求教。而我们中国学徒从小养成的习惯是一遇到困难就直接求助。”学徒培训中心也认识到，“勤问”这个习惯会让人变得惰于思考，而这是技术创新的大碍。为此，教师们有意识地帮助中国学徒克服这个习惯，培养学徒自学和自己解决问题的能力。在完成任务的过程中，每当学徒来求教时，老师常常会鼓励他们去找查阅书和资料，去摸索尝试，而自己只是做些辅助。在博世学徒班，解决问题的过程，自始至终由学徒们主导，他们也可以组建团队来共同完成，但老师不会介入。“你要学习犯错！”李宁波说这是德国老师对他说的最令他震撼的一句话。博世学徒制推崇的自主化学习无疑是一个试错的过程，它无时无刻不在挑战教育者对错误的包容。对此主管唐晶道出了博世学徒中心的态度：“获取知识的途径主要有两种。一种是学习，一种是经验。我在课上给你讲刀具转速与‘进给配比’，讲‘进刀量’，讲‘吃刀深度’，你不一定记得住。但有一天你因为操作方法不当，把这刀具给崩掉了。500块钱的刀具被你崩掉了，你可能一辈子都不会再犯这个错了。我们鼓励学徒自己探索，就不怕他出错，错误可以带给他经验，在这里出错总好过将来去车间出错。”技术头脑商业化听说过罗伯特博世的人都知道他是位技术发明家，其实按照今天的标准来看，他的生意头脑更发达，他是那个年代少有的拥有客户意识和营销意识的企业家。为了让客户随时能联系到他，他舍得花很多钱去租个电话；他订了份商业杂志来了解行业的最新发展，还印制了小广告到处散发来宣传自己的车间。为了跑客户，罗伯特博世甚至买了一辆天价自行车，这不但为他节约了差旅费，在那个年代的斯图加特，这个“两轮怪物”还为他赚足了眼球，无形中也为他的生意做了广告。老博世先生的商业意识同样在学徒制中得到传承。博世学徒制有一个独立的技术培训单元，叫“微公司”（Mini Company），这个环节专为培养学徒的商业意识和自主能力所设。“微公司”模拟真实的企业运营流程，由学徒自主管理。学徒将独立运作整个“微公司”，经历营销、谈判、下单、计划、落实生产任务、检验、交付和收款的所有环节，了解真正的生产运营和公司商业运营环境。虽然是迷你版，但因为订单、任务和客户都是真的，学徒在这个过程中能真正地建立起质量意识、成本意识、产品意识和客户意识。比如，学徒通过宣传和销售努力，与某业务部门签了订单，为它设计生产100份博世公司纪念品，但最后产品质量验收不合格，客户不付款，那么“微公司”就要遭受损失。（参见副栏“博士学徒如何经营微公司”）这种模拟训练还能够测试学徒实际操作能力以外的其他综合素质，如提高价格敏感度、内部操作规范、沟通技巧，以及自我管理能力等。同时，“微公司”模式具有较强的针对性，能推动学徒把训练所学更好地运用到实际生产环节中，使他们在培训结束后即可上岗工作。从2010年成立到现在，苏州学徒培训中心的“微公司”已经创造了二三十万的销售额。回报：博世价值学徒造博世公司到底价值几何？央视主持人在采访博世集团前总裁弗朗茨菲润巴赫（Franz Fehrenbach）时曾问：“有没有整车厂商来找你们，说我们强强联手吧，一块来做汽车？”菲润巴赫说：“没有。我们永远都不会进入整车，没人能买下我们。”虽然博世不是上市公司，但仅从年销售额500多亿欧元这一个数字来看，它的确价值不菲。然而，最昂贵的并不是它的资产。再昂贵的公司，也可以用数字衡量出它的价值，而真正无法衡量的是数字背后的价值观。罗伯特博世有一句名言“我们客户的信任和产品的声誉比稍纵即逝的收益更有价值”，信誉比利益重要，就是这句话奠定了博世公司的基本价值观，一百多年来引领着这家企业的每一步行动，这一价值观的渗透力之强，已经浸入了企业每一个毛孔，包括学徒班里的博世准员工。2008级学员聂建钟因为出色的表现，曾被选派去德国交流过一个项目。在项目中，给聂建钟留下印象最深的是德国人的严谨，而这一态度也被他带回到中国来。“当时管道排线，我认为花两个小时把线排进去就可以了。没想到德国的同事花了两天的时间，一排一排把管线排得整整齐齐像艺术品一样。后来他们告诉我，这不是为了好看，而是充分保证测试的精确性，因为绕线会导致电阻变化，这个微小的变化在一般设备上显示不出来，但是做测试的设备就会非常敏感。做就要做到极致。”后来在苏州的项目中，博世也采用与德国相同的方法进行排线。李宁波常常把自己放到客户的角度去思考他们的问题。在装配一台工作站时，他把自己设想成工作站的操作工，发现拿螺丝枪打螺丝很别扭，而操作工需要反复做这个动作。李宁波就去找设计人员，将螺丝枪的位置做了改变。生产部经理吴忠刚手下有13个李宁波这样的学徒，他说：“这些学徒很有客户意识，只要发现客户一皱眉，就立刻上去问有什么问题可以帮忙。客户对他们的反馈都很棒。”走上操作岗位的学徒也给团队注入了新知和学习动力。吴忠刚说，这些学徒年轻好学，接受新东西意愿非常强烈。带这些学徒对老员工也有很大促进，因为教学相长，老员工必须更新知识，还得整理自己的思路，才能把知识经验表述出来。在博世工厂，凡是有学徒的车间，大家学习积极性都很高，搞技术和研发劲头儿也更大。学徒还为企业节约了成本。公司将设备交付给客户后，需要派技工出差，完成调试任务。以前总要派两个人，一个负责机械，一个负责电机。现在有了机电一体化的学徒，只需派一个人就可以了，因为这个人同时能覆盖机械和电机两个领域的工作，而且独立解决问题的能力很强。发展：学徒价值企业造德国著名学者赫尔曼西蒙在他的著作《21世纪的隐形冠军》中曾提到德国双元制教育为企业带来的价值，但他同时也提到了投资回报率。“这样的培训需要很高的投资。只有当员工接下来留在公司的时间足够长，这样的投资才是值得的。”的确，博世公司在这些中国学徒身上每人都投资了十几万人民币，如果学徒毕业后流失，这些钱就永远变为成本了。中国不同于德国，德国的双元制教育像一个庞大的水系，蔓延到几乎所有企业，蓝领人才多，而且可以相互流动，今天我的人跳到你的企业，明天你的人也可能跳到我的企业。而博世学徒制在中国的境况不同，精心打磨了三年，琢玉成器了，却发现自己是一个高山平湖，四周是一片干涸的蓝领人才洼地。如何才能留住这些中国学徒不被其他企业高价挖走呢？博世的答案是人才发展。博世把每一位普通员工都当作人才，根据这样的人才观，公司制定了非常完善的人才战略发展框架，这个框架分为三大块：其一是针对管理者的，要注重培养他们的领导力；其二是针对广大的白领员工的，公司会帮助他们提高日常工作的效能；其三是针对蓝领员工的，也就是产业工人，公司会给他们提供在职培训，学徒班属于第三块，是一个特殊项目。不管是白领，还是蓝领，每一个员工在博世都有三条发展道路：成为人员管理者，成为项目管理者，或成为专家型人才。学徒比较多的是选择第三条道路成为某一领域的专家。为了留住这些未来的技术专家，博世的人力资源部门会从三方面下功夫。一、勾画职业前景。在去学校招生时就给未来的学徒们勾画职业发展道路，让他们看到毕业五年后自己的职业道路会有怎样的进展，这既管理了学徒的期待值，也让他们感到博世对他们的投入是长期的，为他们规划了职业进阶道路，不只会培养他们三年。二、寻找志同道合者。博世在选拔学徒时还会用到一些与价值观有关的软性指标。“我自己也相信，如果只是拿钱留人的话，太过苍白了。我们会看这个人的价值观是不是与博世高度匹配，这就像结婚过日子，志同道合，大家幸福指数会高一些。”博世高级人才管理经理陈宇飞说。三、磨合调整。学徒第三年在用人部门实习期间是个很好的磨合机会，他们会与未来的部门同事和老板打交道，感受车间的氛围，这样他们能在正式到岗前判断这是不是自己向往的工作场所。如果某个学徒有顾虑，回到学徒培训中心后他可以跟老师沟通，老师会给他做一些辅导。如果发现他的确不适应，后期会帮他询问其他业务单元有无需求，帮他调换一个工作岗位，实现志趣和岗位的匹配。追问：中国学徒谁来造每天来博世苏州学徒培训中心参观的企业和机构络绎不绝，它们中有博世的供应商和客户，也有政府机构和职业学校，都是来取经或寻求合作的。说起来，无论是技术工人培养还是双元制教育在中国都不是新鲜事。在计划经济时代，国营企业多半都在厂内设有技工学校或职工夜校，给工人教授文化课和技术理论课；车间里的学徒工也都有指定师傅为其传授相关技能。但后来随着国家人才发展政策的改变，更注重本科生和研究生等高学历人才的培养，再加上国营厂纷纷倒闭，这些职业教育形态慢慢淡出了人们的视野。而后，双元制进来了，20世纪80年代初，教育部选送了一批又一批学校老师去德国学习双元制教育，希望他们能将德国的真经取回，在中国推广这种高度实践化的教育模式，然而，从现今高素质蓝领阶层的缺失来看，这种模式显然还没有在中国开花结果。博世学徒制在中国的成功实践让我们重新升起了希望，其他企业能够借鉴它的做法，打造自己车间里的竞争力吗？挑战来自各方。一、思想观念。尽管类似“泥瓦工千金难求，硕士生薪资狂贬”的标题每天都见诸报端，技术工人社会地位较低的事实依然没有改变，甚至不如解放初期，那时的“八级钳工”不但待遇高，而且备受仰慕。博世苏州学徒培训中心主管唐晶也说，许多高素质的人才根本不愿意接受职业教育，生源质量难以保证。二、职业学校。现在国内职业学校的评价机制还是基于教委下达的各项考核指标，企业的需求对于它们是第二位的。三、师资和教材。职业学校的许多教师已习惯体制内的不作为，缺乏主动性，教材也与实践严重脱节。四、企业自身实力。“这是一笔很大的投入，而且短期内没有直接的收益回报。”唐晶实话实说。五、政府。尽管中国各级政府已开始重视校企合作，通过发文等形式推动双元制的开展，但尚未建立起一套完善的法律保障体系和孵化程序。国家对企业参与也没有促进机制。然而，这些挑战并非不可克服。在谈到中国企业如何借鉴学徒制这一培养模式时，博世（中国）投资有限公司总裁陈玉东说：“企业要有决心和信心，并在决策上支持该项目。企业还要有长远眼光，看到未来这些优秀的产业人才对制造业的积极作用，人才的转型将是企业成功转型的关键，尤其是作为制造业基石的一线蓝领。此外，在引入学徒制时还要做一些适应本土的调整。”调整 中德两国的教育政策、体制和环境有很大差异，引入学徒制时必须做一些适应本土的调整。比如博世当初将学徒制引入中国时，考虑到风险和资金投入问题，就没有直接拷贝德国的模式大规模投入，而是找到折中的方法，先与当地学校合作，采用委托培养的方式来培养学徒。还有一种折中模式是在学校建一个实训中心。按德国的要求，这本该是建在企业的，但在中国如果企业因为种种原因建不了，那么就可以花点钱给学校，由学校推荐经过实训的双元制学生，这些学生虽不及在自己企业里培养出的好用，但比普通学生有实践经验。此外，如果企业财力不足，也可以几家企业联合建立一个实训中心，这种模式在德国也比较普遍。信心引入学徒制，最重要的是要有信心。谈到“信心”，唐晶深有感触。他说：“学徒制这个项目，可能很多年都不会开花结果，在你孤军奋战，近乎绝望的情况下，只有信心能支撑你继续往前走，让企业乐意继续投钱，让大家乐意继续付出心血。德国人为什么能做成这件事情？跑到中国来还可以做这事？就是因为他们有信心，因为一百多年学徒制的成功让他们相信这事能成。”长远眼光 信心也来自长远眼光。一百年多来，博世有很多技术都是经过漫长发酵才为公司带来利润的，所以它相信凡是能看到前景的事，只要扎下来做，就有成功的那一天。比如优化燃油效率的柴油共轨系统，在这项技术萌芽的20世纪80年代，人们对节能减排的理念还不是很重视，市场对这项技术的需要也没有培养出来，但是博世坚信这类环境友好型的产品是可持续发展的，也是社会未来需要的，所以潜心投入15年之久进行研究，等到市场需要这个产品的时候，博世在技术上已经非常成熟了，可以很快实现量产。不光在技术上，博世在人才培养上同样具有长远眼光。来自罗兰贝格公司的最新报告预测：“由于劳动力的减少，中国将可能失去廉价劳动力的优势，世界银行预测中国劳动力将在 2015年开始减少，而中国将不得不增加劳动力的生产率，这样才能保持竞争力。”博世也相信，最快5年、最晚10年之后中国制造业就会出现蓝领技术工人大饥荒，所以才会未雨绸缪，克服重重困难，坚定地将学徒制引入中国，并且加大投入，在各地工厂建立一个又一个学徒培训中心，为未来培养后备军。苏州这个1，800平方米的学徒培训中心，和博世在其他地方的众多学徒中心一样，整个区域中的所有设备都没有任何生产任务，也不能为公司创造任何利润，可它们时时刻刻都在为博世的未来制造着最具竞争力的产品技术工人。徐杨是南京人，毕业于风景如画的秦淮中学。他最初的理想是考入扬州大学，在瘦西湖畔的校园里学习企业管理，本科毕业后去公司做个白领。现在，他是博世学徒班二年级的学生。我问他现在理想有没有改变？他说他想出徒后去车间锻炼几年，做一个技术人员，再往工程师方向发展。我又问他现在最开心的是什么？他说是每次独立完成一个项目。“我还记得自己完成的第一个电气化项目，是焊接一个心型电路，当我焊接完通上电，看着灯光一闪一闪的时候，我觉得特别有成就感，特别爽！”看着徐杨那张稚气未脱的笑脸，我想到了学徒时代的罗伯特博世先生，几乎同样的年龄，一模一样的身份，二者却是两种截然不同的感受。博世老先生若是能听到徐杨的话，必定也会觉得特别有成就感，特别欣慰吧？不久前，我看到新华社发的一则消息，说改革开放以来，我国研究生教育发展迅速，迄今为止已培养420万名硕士、50万名博士。这不是个小数目，但现实情况是，中国的人才供求仍面临着“丰收中的饥荒”。尽管这些处于金字塔顶端的高学历人才在各行各业发挥着骨干作用，但他们下面庞大的人才基座已出现巨大断层。中欧国际工商学院《2013年中国商业报告》显示，在受访的上千名本土企业和外企高管中，近80%认为企业的头号难题是找不到合适的人才，尤其是工程师、技师、高级蓝领和中高层管理人才。相比之下，同为制造大国的德国却无此虞，因为它有深厚而且扎实的职业教育基础。据我所知，大概只有四成不到的德国年轻人会进入综合大学学习，其余大部分都选择了接受职业教育，学习专业技术。在我接触的众多德国企业中，包括博世、巴斯夫等，很多人一辈子就是安心搞技术，他们的职业生涯发展就在车间里。在这些企业，技术专才享受的待遇和经理人是一样的，那些拔尖的技术冠军堪比我国解放初期的八级钳工和电工，比管理人员还受尊重，有许多德国企业的总工程师享受的是总经理的待遇。德国非常重视对技工的培养，所以它才会建立“双元制”教育体系，既传授理论知识，又重视实践训练。出自这一体系的技术工人真正称得上“心灵手巧”，他们的动手操作能力非常强，而且懂得操作背后的原理，“知其然，也知其所以然”。相比之下，目前中国绝大部分制造企业都是从农村直接招募工人，短暂培训过后就上岗。这种体制培养的工人别谈技术创新了，能把手里的活儿干好、不出安全事故就不错了。所以与“德国制造”相比，“中国制造”在起跑线上就输了。中国为什么缺少高素质的技术工人？主要原因有三个。其一，从大环境来讲，整个中国目前的社会风尚推崇的是金钱和地位，也就是你的级别。人人都在谋求所谓的快速成长，许多年轻人恨不能名片上今天印的是“专员”，明天就变成“主管”，后天则变成“高级主管”，没有多少人肯沉下心来把自己磨炼成某一个行业中真正的专家。其二，中国对蓝领阶层有着很深的误解，认为蓝领是劳动力工人，其实这是半个多世纪前的“蓝领”概念，现在的蓝领已泛指一切具有专长的技术工人。这一误解导致了蓝领的社会地位偏低，年轻人因为家长的偏见和期许，都拼命挤上综合性高等教育这条主干道，朝着他们自己也不清楚的地方奔跑，这在很大程度上分流了职业技术教育的生源。其三，从企业角度讲，很多中国企业家和企业高管也常常把技术工人和劳动力工人这两个概念混淆起来，不把技术工人当人才，也没有给予他们应有的重视。事实上，技术人才的成长是要靠经验和经历积累的，企业必须肯投资才行，这个投资包括精力、金钱以及时间，而现在许多企业因为对未来的风险和不确定性没有正确的认知，担心自己培养的人才被别人挖走，所以不敢在这方面投资，怕到头来“鸡飞蛋打两手空”。那么，中国的制造企业该如何培养蓝领人才来弥补人才断层？在我看来，企业必须做到两点：一、要有长期承诺，二、要有平常心。长期承诺是人才，不是人力 所谓的长期承诺，是说企业要有战略性的“人才观”。长期以来，我们一直习惯将企业中的人称为“人力资源”，殊不知这么称呼无形中将人“物化”了。资源，本义是指可利用的自然物质，或生产资料和生活资料等的来源，由此“人力资源”显然是指企业在生产运营过程中以人为来源的生产资料。还有一种称呼“人力资本”，则把人“财化”了，因为从经济学角度来看，资本指资本家占有并用来产生剩余价值的生产资料和货币，将人作为资本，除了将人作为企业投入的“生产资料”以外，的确还强调对人的各种投入，比如培训其技能等，但这种投入是有前提的，即希望能以最小的投入在最快时间内得到最大回报。不管是将人视作资源还是资本，都是从理性的“投入－产出－利益”角度出发的，其直接目的是如何协助企业通过管理这一资源或投入这一资本获取相应的利润和报酬。然而，员工在成为企业人之前，首先是一个“人”，相较于物和财的资本，他们具有主体性，他们有自己的需求和个性，有越来越高的参与感和情感诉求。而传统的人力资源或人力资本的出发点都是企业利益，缺乏以员工为主体的关怀，以至于缺乏有效的激励。目前在企业中，70后多是职场骨干，80后已成为职场生力军，90后则是职场后备军，与以往相比，他们除了一份工作和相应的报酬，还要求得到企业的重视和尊重，并且他们有更强的自我概念。企业要留住人才就不能再仅仅将员工看作企业的人力资源或人力资本，而应该有全新的人才观。正因如此，人力资源管理也要逐渐转变为人才管理。世界著名研究机构美国南加州大学高效组织研究中心（Center for Effective Organization）提出，在过去30年间，人力资源管理多被定义为通过管理和实践影响员工的行为，然而在今后，人力资源管理应致力于如何赢得并保留人才，在至关重要的人才竞赛中胜出，从而助力组织的可持续战略的成功，实现从人力资源到人才中心战略（talent-centric strategy）的转变。有竞争力的人才战略具有以下特点，第一，合适的员工是最重要的资产，培养这类员工是领导者最重要的责任；第二，员工的自豪感来自“赢”，企业和员工之间要形成相辅相成的关系；第三，企业对员工应有要求，也要有合理的回报，绩效对公司和员工都应该有价值；第四，企业要给员工提供学习和成长的机会。如果我们将组织能力比作外在的一种竞争利器的表现形式的话，锻造这一利器的便是人才发展战略。这点从博世公司的案例中可见一斑，博世之所以能长期稳坐全球汽车零部件供应商第一把交椅，正是因为它的“全员人才观”将所有员工都当作人才，制定了非常完善的人才战略发展框架，将管理者、广大的白领员工和蓝领工人都纳入了这个框架，为他们各自勾画了合适的职业发展路径，有针对性地加以培养。对此我有亲身体会，我担任过博世为公司内部中高层管理者开设的一门内训课程的学术主任，内容涉及商业模式、市场营销、领导力等不同方面（参见本刊2013年4月号《领导力在“行动”》）。而博世学徒制则是针对公司蓝领的一个特殊培训项目，除了这个项目，博世对所有蓝领还有在岗培训（On Job Training）。据我了解，一些日本主流企业也将它们的部分蓝领工人一体化到企业的人才发展战略里去了，比如丰田汽车公司。组织从战略的角度给了员工发展的空间和机会，将促进员工持续进步，进而带动组织效能的提升，并外化为企业竞争力的提升，所以我们再回过头来审视企业竞争力的脉络，就会有如下一条逻辑：人才发展战略是企业组织能力提升的有力推手，进而成为创造企业竞争优势的重要源泉。组织和员工相互投资 企业的长期承诺还表现在，它不再仅仅把员工视为企业追求经济效益而投入的资源，而是具有主体性的、应该与企业共同发展并且从企业成长中获益的参与者。而这种参与又将积极地推动企业的发展和成长。这反映了一种新兴的组织员工关系相互投资。根据以往的研究，人力资源战略和管理有效性的决定因素之一是组织如何看待（期望）和对待（投入）自己的员工，将员工放在什么位置，即员工组织关系（employee organization relationship， EOR）是怎样的。管理学者徐淑英（Anne Tsui）等人根据组织提供给员工的诱因和期望从员工处得到的贡献高低的不同，将组织员工关系分为四种不同的类型：准契约型、过度投资型、互相投资型和投资不足型。在这四种类型中，准契约型和互相投资型是投入和期望较为平衡的两种组织员工关系，在准契约型的组织员工关系中，组织为员工提供的利益少，对员工贡献的期望也不大，这种类型的典型表现就是当今企业采取的人力资源外包模式。反之，当企业投入和期望都比较高时，称为互相投资型，博世公司应该属于这种类型。此外还包括组织投入和期望不平衡的两种组织员工关系：一种是过度投资型，即组织给员工很多激励但并不期望较高的员工贡献，如某些国有大型企业为员工提供铁饭碗和高福利，但对员工并没有太高的产出要求；另一种则是投资不足型，希望员工吃的是草，挤出来的是奶，通常经济衰退以及高度竞争会促使公司采取这种形式。我们不能说哪一类组织员工关系是最优的，因为组织面临的特定环境和市场将影响组织员工关系的选择和采用，但从均衡和有效性来讲，互相投资型的组织员工关系不失为一种对组织和员工都健康、有利的关系形态。尤其是在制造业，雇主和工人的关系对企业竞争力至关重要，和谐的车间关系会使机器技术设备投资得到充分的运用，资本密集型投资的高固定成本就可以被转化为低单位成本和巨大的市场份额。和谐的合作关系也会使雇主愿意对工人的技能进行投资使车间工人既能增加产品数量，也能提高产品质量。如何构建互相投资型的组织员工关系？全员人才发展观即是构建互相投资型组织员工关系的关键。互相投资型的组织员工关系要求企业与员工共同发展，或者说企业要为员工提供个人发展的空间和机会，促进员工的自我发展，进而带动组织效能的提升。博世公司投入那么多资源去培养技术人才，让他们在三年学徒期间就了解博世的文化、博世的价值观以及博世培养人的理念，让他们在进入博世成为正式员工之前对博世的DNA就有很好的认知和吸纳，这样他们就会有针对性地去学习博世需要的知识和技能，然后在工作中去运用它们。这种互相投资型关系，是组织和员工对彼此的一种长期承诺，它能为双方都创造价值，给企业带来后劲儿，从而给员工带来发展和长期保障。市场价值和内部价值 在互相投资型的组织员工关系中，我们需要重新看待员工的价值，即一个员工不仅有市场价值，其表现形式往往是薪酬；还有公司内部价值，其表现形式往往超越薪酬，比如职业生涯的发展，对企业的认同和归属感。一个员工的市场价值和内部价值平衡与否会影响到他的去与留。比如我们在图中可以看到：第一种，当员工的市场价值和内部价值都处于低位时，说明组织对他们没有人才培养的计划或者只有很少的基础技能和素质培训。这种员工流动率很高，他们常常在同类企业间跳来跳去，从事着技能较低或重复性的工作，组织在用工旺季时需要他们，平时并不会为他们的离开感到可惜，他们对于组织而言可替代性较高。第二种，员工市场价值高，而内部价值低，这说明组织对他们的价值和潜力认识不足，或者他们所备技能与组织需求不匹配。这种员工最有可能因为怀才不遇被企业竞争对手挖走，组织往往到了员工递交辞职信时才意识到他们的独特价值，当然也许这类员工不是组织所需要的。第三种，员工市场价值低，而内部价值高，这说明该类员工具有对组织有独特的价值，并得到组织的认可，但他们的技能只能在目前的公司和体系中有效发挥，在别的地方发挥不了。该类员工对公司的忠诚度很高，虽然这种忠诚有些被动，但对现在的公司也未必是坏事，毕竟人才没有流失。第四种，员工市场价值和内部价值都很高，这说明组织对该类员工的认可和培养很充分，员工对组织的贡献也很高，但同时他们在市场上的价值也很高，很容易流动。在这种情况下，组织若想留住人才，必须努力提升他们的公司内部价值。无论是在图中还是在现实中，我们都能看到，那些选择留下的员工往往是因为他们的公司内部价值比市场价值高。你所在的组织器重你，依赖你，尊敬你，离不开你，你看到自己在这里所起的作用与价值实现和在别的地方是不一样的，这令你有一种使命感和归属感，令你感到一种自我实现的意义，所以你心甘情愿地“粘在这儿”。博世学徒制的好处就在于它提升了学徒的公司内部价值，博世给了他们最充分的人性所需要的尊重和认可不会认为他们没有大学本科文凭就没有发展前途，而是挖掘学徒的潜力，充分发挥他们的作用，让他们更好地实现人生的梦想。如此，学徒们免不了会想，如果我离开了这个环境，离开了这台机器，离开了这群跟我共事的伙伴和师傅，在眼下中国这个环境中，我到哪儿能得到这种认可，干得这么开心呢？况且企业还有完善的人才培养计划，会继续为我增值。看看我的学历，专科或职业学校；工作经历，在机床上工作了五年。其他公司又能对我好到哪里去？所以最后的选择往往是留在了目前的企业。平常心企业培养人才除了长期承诺，还要有平常心。你培养的人才要走了，难道你就把这个项目停了或砍掉不做了吗？我访谈过许多企业家，他们都说多数企业培养的人出于对公司的感恩是比较忠诚的，他们会勤奋工作，为企业创造价值，同时实现他们自身的价值。但他们中间也有一小部分人，因为种种原因离开了，如果是这样，倒不如把你的付出当成是对社会的贡献。其实，这跟我们做父母对待孩子的人生选择是一个道理。我在美国有个朋友，是个医生，他一心一意想让自己的女儿也当医生，女儿考上了一所很好的医学院，但后来改行去做文学评论了，做父母的能怎么样呢？你让孩子当医生的目的是希望她有一个好的生活保障，将来能够幸福快乐。她转行后钱虽然挣得少了，但是她很开心，我们只能祝福她找到了自己喜欢做的事情。作为一个企业家，也得有这样做父母的平常心。员工因为某个原因离开，我们能做的只有两点：一是检讨我们什么地方没做好，让他走了；还有就是祝福他。生活中有很多难以预测的事情，比如他需要去照顾父母，需要就近找一个工作，我们还要尽力去帮他。因为没有平常心，现在中国企业在人才发展上出现了很多恶性循环的情况：管理者怕员工跳槽所以不愿意投资，没有得到培养的员工一旦看到外面的好机会就选择离开。结果企业就想：反正他们早晚要走，我培养他们有什么用？而员工想的是：反正他们不培养我，别人愿意给我公平的机会，愿意培养我，我干吗不走？结果他们一走，企业又会想：看吧，我不培养他是正确的。管理者会反复看到这一自我验证的员工流失过程。借鉴意义博世的学徒制职业教育模式是非常值得中国企业借鉴的，实际上不仅在制造业，包括在服务业也需要这种有实效的人才培训和发展机制。人才发展，尤其是蓝领人才培养，需要关注四个方面。首先，一定要是“一把手工程”才能保证项目能够持续，因为这是一个新事物，必然有坎坷，必然有艰辛，必然有挑战，也必然有短时期的失败和失手，所以必须要有一把手支持。第二，要注意选择合适的项目负责人，要有人懂得这种培养体系的逻辑和过程，理解核心所在，并且愿意坚持去做这件事情。第三，从办学的角度来讲，要舍得投入，要有长期投资的平和心态。第四，这是一个全公司的机制，应该将它镶嵌进企业整个人力资源系统和人才的发展中去。从学徒的挑选到学徒的培养，再到出徒后的安排都要全面考虑。你要招什么样的人？招来怎么培养？出徒之后你怎么发挥他的潜力？怎么激励他？怎么帮他规划职业生涯？如何让他为自己也为公司创造更多的价值？最后我想说，在我接触的众多中国企业家和高级主管中，很少有人跟我说他们缺钱或是技术，大家抱怨最多的是：“我们缺人！缺有技术的人！缺工程师，缺管理人员。”但是，我想反问一句，这话我已经听了20年，20年的时间不算短，你的企业为什么仍然没有改观？彩猫3D打印，给你一个不一样的世界！微信号：caimao3d点击左下角 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