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做最受欢迎的老板
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做最受欢迎的老板
课件 第一讲老板要有近见:我是谁?这是一个极具变革的时代,这是一个激烈竞争的时代,这是一个优胜劣汰的时代,身处这样的时代之中,没有学习力就没有竞争力,学习速度的快慢决定着竞争的成败,商场如战场,学习力就是商场中最有力的武器。锁定企业目标锁定职业目标成功“空降”这三个问题是提高学习能力所不可回避的问题,很多时候我们以为自己知道,很多时候我们还在期待着奇迹发生,但实际上奇迹就在我们身边。总裁教练张伟俊总教练,中国专职“总裁教练”第一人,20 年前从美国带来咨询心理学,成为我国心理咨询行业的“拓荒者”,6 年前他成为国有系统第一个年薪百万的 CEO,现在他是万科集团王石、华为集团任正非的私人教练,行业对其评价是:一个为企业家提供“贴身服务”的总裁教练。杰克韦尔奇说过:“21 世纪的管理方式是教练式管理,当我退休后,我一定要做一个管理教练。”现在杰克韦尔奇正在朝这个方向努力。可能现在我们对“管理教练”这个词有些陌生,但通过与中国专职总裁教练第一人的张伟俊一起沟通,会发现我们已经离不开管理教练。(一)总裁教练的工作内容上午我们领教了唐骏的风采,唐骏堪称中国企业界(来源：淘豆网[/p-7474614.html])最红的经理人,唐骏是总裁,而张伟俊是总裁教练,那么总裁教练究竟做什么?1.总裁教练的对象总裁教练的对象是帮助民营企业董事长、外资企业总经理提升领导力,媒体认为,总裁教练一职是中国从业人数最少的职位,至少到就目前为止,张伟俊还未有同事。由于从事的人少,所以容易引起误解,外资企业中有一个很时尚的说法:“Everymanager,should be a coach”即每位经理都要成为教练,每位经理都应具备教练的素质、教练的技术。还有一个口号:“If you have a body,you are athletes,”即“只要你有一个身体,你就是运动员”。这与管理教练的意义不完全相同,管理教练是专职的,而且是一对一,绝对私密的。2.总裁教练的作用其次费用问题,总裁教练的收费与总裁的身份吻合,目前中国收费最高的教授是郎咸平,郎咸平有一个众所周知的外号:“民企杀手”。现在中国民企的最大特点是大起大落,民营企业中从零到几千万、一两个亿的并不稀罕,究其成功原因不外乎二条: 老总的胆子大遇到的机会好15 年前,(来源：淘豆网[/p-7474614.html])甚至 10 年以前,白手起家无外乎凭借以上两个条件,但今天企业要成功,则要凭借老板的远见,远见决定了企业的生命周期,你能看得多远,企业就能走得多久,可以说,老板的远见决定了企业的寿命。但这只说对了一半,有远见的企业老板不少,但迅速崛起的企业仍难以避免迅速衰落的命运,原因就在于,老板只有远见而没有“近见”,“近见”指的是对企业现有能力的客观评估,缺乏“近见”有两种表现: 企业稍大一点便忘了自己的资产有多少、便忘了自己有多小不能正确评估自己的位置总裁教练的工作从某种意义上而言,就是一杆秤,称老板的斤两,称企业的斤两。个人认知错误导致李东生的失败六七年前德国的企业家代表团到中国北京进行访问,北京的企业家组成代表团与之交流,交流期间企业家们都很谦虚,表示要向德国学习,西方人的民族文化与中国不同,德国人很务实,坦然承认中国的中小企业做得相当好,不向中国学习恐怕没有发展力,国内的企业家谦虚道:“我们只有几个大企业做得还可以,中小企业还未成气候。”德国代表持反对意见:“你们有些中小企业做得很好,比如海尔、联(来源：淘豆网[/p-7474614.html])想等等是我们德国学习的榜样。”原来按照国际标准,海尔、联想都只能被称为中小企业。五年前王石的秘书兴冲冲跑到王石办公室说道:“王总,昨天晚上得到消息,我们被评为世界上最有发展潜力的 200 个小公司之一。”万科当时有几十亿的资产,按国际标准只是小公司。(一)TCL 的失败并非战略错误2007 年年底福布斯杂志评出中国 10 个最差老板,名列 10 大最差老板之一的是李东生,而李东生在 2002 年、2004 TV 的“年度经济人物”,不可否认,李东生被评为最差老板与李东生受到过分追捧有着某种联系。很多人认为 TCL 的失败是战略失败,但究其根本,不是战略的失败而是李东生个人认知错误,由于受到过分追捧,李东生逐渐迷失了方向,西方有句话:“上帝欲使其灭亡,必先使其疯狂。”李东生在后期已经渐趋疯狂,听不进不同的声音,在兼并前咨询了几个公司,首先咨询了 Morgan Stanley,由于 Morgan Stanley 拟促成这笔谈判,当李东生咨询时不置可否,含糊其词;随后李东生咨询了 Boston Co(来源：淘豆网[/p-7474614.html])nsulting,一家与麦肯锡齐名的战略咨询公司,Boston Consulting 坚决反对;最后当李东生向合作伙伴胡秋生咨询时,胡秋生也坚决反对,但此时李东生已经听不进反对的声音,坚持收购计划。计划实施一个多月时,恰逢杰克韦尔奇受邀到中国,与国内企业家对话,杰克韦尔奇在同李东生对话前做足了功课,对话开始时杰克韦尔奇便提出李东生所购买的彩电业务,正是其 14 年前卖给汤姆逊的,杰克韦尔奇承认自己当时没有能力扭亏为盈,称赞李东生准备帮助汤姆逊扭亏为盈,与三星、索尼竞争的事情具有全球意义,李东生感觉大受鼓舞,随后宣布 18 个月内将其扭亏为盈。可以看出,问题的核心在于李东生当时的自我认知已经不具有客观性,已经丧失了对自己、对 TCL 的认知。(二)“TCL 补课”两个月前《IT 经理世界》上发表了一篇文章,标题为“TCL 补课”,随文附了一张漫画,画中的小学生,背着书包去补课,附注:“曾经的宏图大志现在看来已经越来越遥远。三年半之前,意气风发的李东生曾经描绘了一幅雄心勃勃的蓝图……”文中提到,T(来源：淘豆网[/p-7474614.html])CL 不要认为自己已经大学毕业了,实际上仍是个小学生,而且还是个缺了许多课的小学生,需要补的课程太多:1.首先要补战略TCL 实际上没有长期规划,都是被机会牵引,成功只是偶然。2.其次要补营销TCL 其实是靠营销起家的,但营销的 4 个“P”,首先是 Product,产品,产品的技术含量得不到有效提升,只是依靠广告和包装等附属,难以长远发展。3.最后要补人力资源人力资源始终是 TCL 的弱势。图 1-1 TCL 补课漫画第二讲老板要有近见:榜样的力量中国企业家应思考的四个问题李东生曾同马云、江南春等 20 多位知名企业家共同去拜访李嘉诚,拜访李嘉诚不仅能够提升自身价值,而且对于拜访者个人,也能够起到收敛身心的作用。当李东升等企业家到达李嘉诚所在的楼层时看到,李嘉诚就在电梯门口迎接,李嘉诚将国内企业家迎进会议室后,开始发表演讲,首先提了四个问题: 当我们梦想更大成功时,我们有没有更刻苦的准备? 当我们梦想成为领袖的时候,我们有没有服务于人的谦恭? 我们常常只希望改变他人,我们知道什么时候改变自己(来源：淘豆网[/p-7474614.html])吗? 当我们每天都在批评他人的时候,我们知道该怎样自我反省吗?这四个问题给了企业家们许多启示,李嘉诚是华人企业家的好榜样,榜样的力量是无穷的,李嘉诚身在香港,大陆的王石、任正非堪称企业家的榜样。(一)王石与任正非的比较王石与任正非的共同之处很多,他们都是军人,且都不在北京起家,不同之处也很多,从个人角度来说,王石爱出风头,行事如天马行空,而任正非从不在媒体出现,可以说是国内最内向的企业家;从公司角度来说,华为 65%以上的收入来自于海外,是一家标准的跨国公司,而万科来自于海外的收入则是 0%,全部收入来源于国内。从个人和公司的角度来看,这两位企业家正好形成鲜明对比,但这些都只是表面。1.仗义疏财从实质上来看,王石与任正非均仗义疏财,为什么说疏财?两个人在各自公司所占股份均不超过 1%,而且这是他们自己的选择,但同时,公司高管、管理人员、主要技术人员的薪水都是同行业中最高的,所以除非华为、万科的管理、技术人员主动离职,否则其它公司想挖则难于登天。万科是中国最早上市的三家公司之一,王石曾讲到,自己(来源：淘豆网[/p-7474614.html])不要过多股份的理由: 首先是社会价值取向“不患寡患不均”是中国社会根深蒂固的传统观念,中国社会向来有仇富心态,个人突然之间暴富,其实是将自己置于极其不利的地位,尤其以王石爱出风头的性格,如果很有钱,可能会惹来杀身之祸。据统计,改革开放以来中国***的企业家有几千名之多,名与利只能选择一项,或者默不出声地赚钱,或者两袖清风地实现一番事业,而王石则选择了后者。其次是讨嫌暴发户形象王石少年时代阅读了雨果、巴尔扎克、狄更斯、莎士比亚的作品,反感暴发户,当发现自己可能成为这一类人时,自然坚决回避。再次是家族没有掌管财富的 DNA王石祖籍安徽,虽然从未回过老家,但在股改过程中专门翻阅了家乡堂弟邮寄来的族谱,上溯二十代均是农民,没有一代成为地主,因此王石没有信心对钱财妥善处置。王石的对钱财的智慧令人击节而赞,唐骏拿十个亿能妥善处置,但王石自觉不能,不能即不要,这是大智慧,万科的高管们也不要,这笔钱财就放到万科的职工基金中,根据需要由全体万科人消费。2.善待“叛徒”王石与任正非均能善待“叛徒”,企业大到一定程度(来源：淘豆网[/p-7474614.html])时总会有人叛变,因为各种各样的理由,但对王石与任正非而言,员工“叛变”予以理解,员工归来时仍旧欢迎,这两位企业家都清楚,一个人做不成伟大企业。华为接受了一批“叛变者”,最知名的是李一男,李一男当初在华为内部被认为是任正非的接班人,后来自己创业,创办了港湾与华为竞争,华为后来将其收购时,善待了这些人,李一男现在是华为的首席科学家。万科中最有名的“叛徒”是莫军,莫军曾经到北京,在柳传志旗下做房地产,一年后感觉在 IT 公司旗下做房地产难以施展,仍旧回到万科,莫军现在的职位是万科副总。中国第一经理人,也可以称为“中国企业第一大叛徒”的唐骏,首先叛变了比尔盖茨,比尔盖茨授予其终生总裁;随后叛变了陈天桥,陈天桥任命其为董事;现在在新华都,没有人知道唐骏会在新华都供职多久,但他曾经叛变过的老板们,均待其不薄,老板需要有宽阔的胸怀,老板们知道一个好汉要三个帮,帮助自己的这三个人中可以允许其中一个是叛徒。3.崇洋不媚外王石与任正非均是崇洋,绝对的崇洋,但他们都是堂堂男子汉,没有一丝媚骨,任正非当时是军队中学习(来源：淘豆网[/p-7474614.html])毛泽东思想积极份子,但管理企业则是绝对崇洋,万科在人力资源领域同时请了 Watson Wyatt、Hewitt、Hay 三家公司进行管理,王石上个月在开公司高管会议时提到现在中国都在强调国学、中国式管理,他感到不可理解,可以说万科是最没有中国特色的中国企业。万科最主要的特色就是学习西方企业,学得相当彻底,万科前段时间招聘了十几名国外大学的毕业生和外企高管,并且专门为其聘请了心理顾问,以避免他们不适应国内企业的管理方式,但只在第一个月时有过一个人进行过咨询,其它人都认为万科与在国外的企业中没有任何差异。华为公司的流程、薪酬体系、战略、财务均是由国际知名公司进行设计,并且都是在同行业中排名前三的企业,任正非原创观点是:“削足适履”,所谓“削足适履”即先僵化、后固化、再优化。先僵化西方企业如何管理就照做,不要考虑对或错,先执行。后固化僵化不是执行一两个月的形式主义,而是将其固定下来。再优化固化后再根据公司情况对制定进行优化。任正非很清楚在大企业中推行新的制度,如果不先僵化,各部门意见不统一,任何制度(来源：淘豆网[/p-7474614.html])都难以推行,更谈不上提高效率,只有先僵化、固化,固化后再考虑优化,削足适履强制推行,使得现在的华为成为知名跨国公司。4.强势但不霸道王石与任正非均是强势但不霸道,10 年前的任正非并非如此,那时的任正非发起脾气来训斥副总们的声音隔着一层楼都听得清清楚楚;10 年前的王石,如果在报告会上对做报告的人说你说的话我听不懂,报告的人会不知所措,而现在的万科,如果王石对做报告的人说你说的话我听不懂,做报告的人会很自然地说:“哦,那我给你解释一下。”必要的霸道对初始企业而言是有利的,但企业发展到一定程度时霸道却是障碍。【案例】万科一向是中国房地产的老大,而碧桂园的市值曾一度超过万科,碧桂园的杨国强的 29 岁女儿成为中国首富,万科的传统是轻视竞争对手,万科的确有轻视的理由,一个个的竞争对手都倒下了,只有万科一面红旗不倒,但碧桂园案例郁亮特别重视,郁亮是万科的总经理,在一次高管会议上,郁亮精心安排了一个调研报告,郁亮曾派了许多人去调研碧桂园为什么能够成为中国市值最高的房地产公司,为什么能够成为房地产市场的一匹黑马,突然出现就成为首富,派出调研的团队领导是曾在麦肯锡工作,然后到哈佛商学院进修两年 MBA 的孙嘉,经过二个多月的调研,精心撰写了份报告,郁亮特别安排孙嘉在王石参会期间上台做报告,王石听过报告后马上要求上台,表示自己以前一直觉得碧桂园与以往跟万科竞争的对手一样,自以为是,不值得花时间去研究,但今天听了报告,觉得碧桂园是不一般,有许多值得万科学习之处。接下来,王石与曾经就碧桂园案例沟通过的人一一通了电话,承认以往自己发表的关于碧桂园的看法是不负责任的,自己曾经对碧桂园不了解,了解以后发现碧桂园值得万科学习。这个就是王石,强势但不霸道,不仅对外如此,对内王石也极少发脾气,屈指可数的一次发作是在公司会议上,有位项目经理带团到日本学习了几星期,访问了很多企业,回国后就日本的房地产形势做报告,报告中有一条说到日本经济危机时房地产企业纷纷关闭,王石听到后提问:“什么叫纷纷关闭?数据有没有?”项目经理回答不出相关数据,只表示日本一家房地产公司对其说的纷纷关闭。王石“啪”地拍了一下桌子,生气地说:“我派你们出去,付出多少人力、物力,现在公司几十个高管在这里听你的报告,你知道一句话会令公司付出多大代价?你就用这种极具文学色彩的话告诉我们纷纷关闭?你把纷纷关闭的数据拿出来!胡说八道!”几十个人沉默了 30 秒,王石说:“继续说下去。”项目经理将报告继续做完。在报告做完时王石上台发言:“非常对不起,我刚才的脾气发做得很不应该,项目经理很有经验、很有水平,报告总体不错,尽管存在小瑕疵,我不应该发脾气。”在季度会议后,王石特别授意这个项目经理坐在自己身边拍照。第二天万科的高管们就领导力的问题进行探讨,讨论王石的动机,发脾气时是什么动机占了上风?安静过后,等待项目经理将报告讲完,自己上台演讲时是什么动机占了上风?他的领导风格有了什么样的转化?讨论后郁亮说,今天的讨论很有意义,我要将讨论的内容写成文章发表到《万科周刊》上。《万科周刊》是很有名的业内杂志,在企业界是内部传阅,其次这个案例,了不起之处并非王石能当场检讨,而是这个讨论可以变成万科的案例。郁亮是万科现任总经理,去年《中国企业家》杂志的封面文章标题为“郁亮版”万科,也就是说万科的第一号人物是郁亮,而我们通常一提到万科就会想到王石,这样的封面标题在中国企业中恐怕只有对万科才敢这样登。我们一提到联想便会想到柳传志,联想的第二号人物杨元庆,如果没有柳传志授意,哪个杂志敢以“杨元庆版”联想作为标题?王石已经做好了准备,这是王石的胸襟。5.专业而不多元王石与任正非的企业都是专业而非多元,我们以往讨论专业和多元的优劣往往从战略角度考虑,而忽视了企业负责人的自我认知。万科当初非常多元,曾进入过十几个行业,在后来的十几年间,万科一直在做减法,减到最后只做一件事,就是房地产,在房地产行业中只做一件事,就是做住宅,而且住宅还只做一件,就是做中档住宅,其它的都不做,王石曾说:“全球的最后一栋房子,一定是万科给造的。”万科做中档住宅也有选择性,并非全国各省都做,而是坚持“3+X”的战略,所谓“3+X”的“3”即只做北京、上海、深圳三个区域,“X”即两个地方,武汉与成都,除此之外一概不做。10 年前的万科只能拿到城乡结合部的土地,而现在的万科不可同日而语,许多政府邀请万科到所在城市建楼,承诺给予万科最好的土地,但王石拒绝,因为万科只在三个区域两个地方做房子,万科的专业化是专到不仅仅做这一类产品,而且是只在某地做这一类产品,郁亮对外界的回答是:“第一,是为了节约管理资源。在我们这个行业,管理人才非常重要,也非常稀缺。比如一个常驻上海的管理人员,让他负责南京的业务没有问题,因为他周末就可以回家和家人团聚。如果让他管理更远地区的业务,他的精力可能就顾不过来了,这样做也难以留住人才……一个城市业务的好坏,很大程度上取决于当地分公司有什么样的领导。你不能指望所有的人都是合格的老总,所以最优秀的管理资源必须放在产出最高的地理区域。”概括而言,王石与任正非都是具有远见的老总,但更了不起的是,他们既有远见也有近见,他们知道自己是谁,知道自己企业目前的能力,一个更重要的原因,是他们经历越多越谦虚。第三讲老板要会选对职业经理人民营企业需要职业经理人,而职业经理人也愿意服务于民企,为什么两厢情愿的事情会发展成为两败俱伤?本讲从几个方面阐释如何做一个好老板、如何与职业经理人合作、如何得到员工们的拥护。背影李宁在北京可以被称为总裁榜样的是李宁。《中国企业家》曾发表过一篇文章,叫做《背影李宁》,由于明星做的企业,包括娱乐明星、体育明星所做的企业,基本都未成气候,靠明星影响力成就的企业,目前最有名气的只有李宁,采访时李宁回答自己成功的原因:“因为我是一个有自知之明的人,我知道我不行。”仅此而已,李宁是有自知之明的人,如果一个讨论会,需要发挥员工的积极性和创造力,李宁不需要提醒,在不恰当的时候不会主动发表意见。李宁在上世纪中国是最有名望的人物,他是中国的民族英雄,但李宁很有自知之明,在过去的 18 年中,与其说李宁在经营企业,不如说他一直在寻找更强大的人、或者一个团队来代替他更好地经营企业,李宁现在的总经理张志勇,是由内部慢慢发展起来的,但团队中绝大多数员工都是由外部招聘而来,李宁不断地在寻找那些强有力的人或团队来代替自己,他常说:“我的能力是很有限的,所以要构建出一个强大的组织,来领导和运行这样一个企业,你不要将李宁与李宁公司混为一谈,我只是将公司名命为李宁,但有一天李宁的生命结束了,李宁公司仍旧要发展下去。”这也是李宁从不用自己作为公司形象代表的原因所在。我们总说,榜样的力量是无穷的,要像榜样学习,当然,在榜样当中,有好的榜样,也有不好的典型,模仿并不容易,由于人人都有心理盲点。会开车的人都知道,车子的反光镜中存在盲点,旁边车道中离自己最近的车在反光镜中看不到,离自己最近的那一点,就是盲点,那么我们心理的盲点在哪里?离自己最近的那一点就是盲点,也就是自己,往往在看他人时,眼光毒辣;看市场时,眼光独到,唯独在看自己时,常常概念模糊,不清楚自己是谁,不清楚自己的问题出在哪里,这就是心理盲点,商界中那么多的榜样他都不看,总觉得自己没有问题,而总裁教练的出现,为老板提供了一面镜子,通过总裁教练的映照,使老板得知自己哪里存在问题,哪里是优势。李宁语录:◆“如果我不把这个事当成我个人的事,而是大家的事,就能激励更多的人为这个事业奋斗。否则,很多人就变成了替我打工。员工不需要看我的脸色,他只要看事业的脸色就行了。”◆“我的能力有限,所以需要构造出一个强大的组织来领导、运行这个企业。我一直在公司推行不要把李宁跟李宁公司混为一谈……他们让我做企业形象代表,我最反对。如果我个人冲得很厉害,有一天我的生命结束了,这个企业也就结束了。我很有自知之明。”知己又知彼前面我们所讲的都是知己的内容,下面我们将知己与知彼结合起来分析,知己知彼就是空降,老板需要了解经理人,经理人也需要了解老板,这样才能够将工作做好,下面有一个测试,各位也可以自测。(一)给 HR 的测试首先问经理人:Which is sues make your boss sleepless at night。令老板头疼、晚上睡不好的因素是哪几点?对 HR 而言,老板最想提拔但又有所顾忌的那个人是谁你清楚吗?老板心中最想裁掉而又不敢轻易动手的那个人是谁你了解吗?各位高管都可以自问,是否清楚是什么事情令老板夜不能寐。通过全国测试统计,大概只有不超过 5%的人有把握回答这个问题,当你作为高管、作为 HR 不清楚这个问题,如何做好老板的助手呢?(二)给老板的测试其次要问老板:Which is sues make your managers sleepless at night?是什么令你的高管们晚上难以入眠?主要是哪几个因素影响了他们的工作?你公司中百分之多少的经理认为公司发展战略是明晰的?百分之多少的经理有另谋高就的企图?通过第一个月的测评,分别与公司高管进行沟通,发现最令高管困挠的问题是与老板间关系的处理,高管对客户有把握,对市场有把握,最没有把握的,是与老板的关系。百分之多少的经理认为公司的发展战略是明晰的?是否真的明晰?将公司的高管聚集,每个人发一张纸分别写出自己认为的公司战略是什么,结果可能是 15 个人有 15 个答案,这样只能称为有公司战略,但并不能称为清晰的战略,除了公司老板以外,没有人真的清楚战略方向,而老板脑中的战略也许会随时改变。根据国际知名人力资源公司 Towers Perrin 最新统计,中国有 68%的员工,脑子中有另谋高就的念头,这一统计的对象包括民企、国资、外资,相对民企的人才流动性更高。总体而言,经理对总裁的了解不多,而总裁对经理的了解也不够,这种情况下,双方的合作就会存在隐患。从表面来看,外企的职业经理人很愿意到民企工作,而民企的老板也非常需要职业经理人,本来是两厢情愿,但结果往往是两败俱伤,对企业有很大损失,对经理人本人也是损失。(三)心理盲点经调查,民企的老板对经理人的期望如下: 希望经理人帮助企业提升、建立现代企业制度 89% 希望经理人规范公司内部管理 79% 希望经理人推行企业现行的经营战略 67% 希望经理人引进国外先进管理理念 57% 希望经理人推动企业文化变革 57%经调查,民企的老板对经理人的担忧如下: 带来新的管理模式不适合本企业 79% 生搬硬套在外企的做事方法 68% 对民营企业不了解 64% 无法适应公司文化 43% 个性难以合作 39%从以上统计中可以看出问题所在,老板对经理人的期望与对经理人的担忧不谋而合,老板期待经理人做的事情,恰恰正是他最担心的事情。这说明,合作注定会失败,因为老板希望经理人做的事,经理人做到以后,老板的欣喜立即会转为忧虑,这恰恰是老板的心理盲点。(四)第二种忠诚老板最需要职业经理人忠诚,职业经理人需要老板的信任。在民营企业中,忠诚于企业与忠诚于老板类似,而有时候,不违背企业长远发展、不做有损企业长远发展的事,并不见得就是忠诚于老板,只要对企业长远发展有利,就可以称做对企业忠诚。一般忠诚的概念是按指令行事,现在流行一种说法,叫做:“第二种忠诚”,“第二种忠诚”的概念由刘宾雁提出,即,对企业长远发展有利但有违老板意思的事情,仍要坚持意见,对企业长远发展有利,也就是对老板有利,即使老板暂时不同意,这才是真的忠诚,而我们平时说的忠诚度,都是一般意义上的忠诚,即“第一种忠诚”,那不是对企业真正的忠诚,为企业的长远发展,坚持正确的看法,这种忠诚可能需要付出很大代价,因此敢于表现“第二种忠诚”的人少之又少。魏征是李世民时期的谏臣,专门说皇帝不爱听的话,但魏征为的是唐王朝的长治久安,这就是“第二种忠诚”的表现,敢于向皇帝说“不”,敢于坚持自己的观点。那么公司的总裁们是否在公司倡导过第二种忠诚呢?在你的身边有没有公认的魏征式人物?(五)聘请职业经理人的条件“贞观之治”是难以复制的,因为没有几个皇帝敢于启用魏征,任何领导都喜欢听奉迎的话,但作为公司总裁,有必要思考一下,到底需要什么样的经理人?是第一种忠诚还是第二种忠诚?到底需要职业经理人具备什么样的能力?很多老板在选择职业经理人时会毫不犹豫地回答需要国际化的、职业化的经理人,但究竟什么是国际化、职业化,很多老板自己并不清楚,聘请职业经理人,需要有三个先决条件:1.心态想想自己的心态,是否适合引进职业经理人,许多老板的心态并不适合引起职业经理人。上海某官员在谈到上海人才国际化问题时表示,上海人才国际化的程度太低,低到难以忍受。我们知道,上海和北京是人才国际化做得最好的两个城市,为什么这位官员说上海的人才国际化程度低?是根据上海与纽约、香港等城市常住外国人口占总人口比例比较的结果而来,纽约常住外国人口占总人口的比例是 16.7%,香港是 7.1%,上海是 0.4%,纽约常住外国人口占总人口的比例是上海的 42 倍,上海在上世纪 30 年代时,常住外国人口占总人口的比例是 1.9%,而今天则只有 0.4%。图 2-1 三地常住外国人口比较图 2-2 上海常住外国人口比较这位官员分析人才国际化程度低的原因,在于对常住外国人口的服务不到位,上海曾专门做过统计,“海龟”们认为上海对常住外国人口服务基本满意的占 26.3%;满意的占 13.2%;基本不满意的占 60.5%。尽管上海市政府对外来人口的引起工作做得不尽如人意,但不可否认,上海市政府管理的心态非常好。图 2-3 “海龟”们对上海生活环境的评价2.标准想想自己选择职业经理人的标准是否明确?自己心底对职业经理人有没有标准。国际化的职业经理人有没有既定标准?外国人是否就等同于国际化?并非如此,外国人当中,有相当一部分是纯技术人员,或者他是职业经理人,但并没有海外工作经历,他的第一张 passport 是为中国而申请,在到中国来之前,他没有在其他国家从业的经历,所以并不是国际化的职业经理人。“海龟”是否属于国际化职业经理人呢?大多数“海龟”在国外所学的专业是理工科,文科专业所占比例仅为 5%,而有些“海龟”在外国仅仅是读书,没有工作经历,或者说仅有底层工作经验,并没有实际的管理经验,所以说,“海龟”也并不全是国际化职业经理人。有一个模型可以说明,什么样的人可以称做国际化职业经理人,即 Global ManagementTalent Model,这个模型分为两个方面: International Adaptability即国际适应性,是否能适应不同国家的文化和工作方式。International Adaptability 包括三个维度:① Building Business Relationships,建立商业关系商业关系的建立在全球范围有两个极端: Personal Relationships 与 ContractualRelationships,即个人关系与合同关系。国际化的职业经理人应该了解商业关系与文化的联系,在中国比较重视个人关系,强调先做人后做事;但在美国更加重视合同关系,先将合同订立,接下来再讨论其它,先将事情做好,再研究做人的问题。国际上这是两个极端,所谓国际化,要求职业经理人在这个极端的工作环境中都能够游刃有余。② Basis for Action,即做事情的基础西方做事情讲究 Planning,而中国不太重视预算,通常是老板根据个人喜好做决策,执行过程中不断地发现问题调整计划。③ Exercising Authority,权威如何体现西方多为 Participatory Leadership,参与式领导;而中国多为 Centralized Authority,一言堂的形式。这三个标准是衡量经理人是否国际化的基础,经理人能否适应完全相反的工作环境,能否灵活转变自己的工作方式;另外,petencies 在任何国家都需要这三个方面,每个方面下又包含四条必要的素质:Sharpening the Focus 包括: Broad Scanning Analytical Thinking Conceptual Thinking Decisive mitment 包括: Organizational Know-How Good Judgment of People Leadership Impact and InfluenceDriving for ess 包括: Impact and Influence即人际影响力,人际影响力如何衡量?全球知名公司 Hay 通过大量调查发现,人际影响力有六个级别:图 2-4 人际影响力的六个级别 petencies即无论在任何国家从事职业经理人所应具备的共同素质。3.测评是否清楚如何测评经理候选人。对于不熟悉的应聘者如何测评?目前的测评机构很多,但测评结果多数都不正确,通过性格、兴趣、智商等方面所做的测试可用性不高,反而会引起误导,目前有效的测评方式是评鉴中心 Assessment Center,举播放器加载中，请稍候...
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