不听话的员工，怎么办？
年年旺季赶生产交货时期，车间主任免不了会有交谈：“做这份工作怕吗？”坦率说，常常看到的是很无奈的点点头，常常听到的是：“怕，而且是很怕！”这种情境。一谈到要交货，产品还没有生产完成，或是根本没法安排生产，或是质量问题要大面积返工，车间主任的头都大了，心里不知有多着急，饭吃不香，觉也睡不好，哪还有心思做梦？！
最烦的是，员工不听话，遇到合同数量少的单子或工价略低的产品，拍拍屁股走人，招呼不打，连电话也不愿接，有的还干脆列入电话中的“黑名单”，让车间主任的电话打不去，除了干着急，我们主任能奈何得什么呢？
工人的事情还没处理好，总主任、厂部领导又来催促：“产品要交货了，工人怎么不在岗？你是怎么管理的？”咄咄逼人的语气和凌厉的腔调，给车间主任只能是委屈加生气。得不到任何帮助，车间主任只好在车间通知栏无奈地写上：某某员工限于几月几日到位参加生产，否则扣款并暂留工资等语句。接着就是装孙子，陪笑脸，既打电话联系，又登门拜访，三请四求，才有部分员工晃悠悠地到位参加生产，工人来了，车间主任还得小心侍候着，给些热乎劲，工人稍不高兴，就会再次走人。这种工人还算是较理智的员工，若是不讲理的外省员工，麻烦更大，不仅仅是瞪眼睛拍桌子，破口大骂也是常有的事。跟他讲质量问题，他就说一点点小问题没关系，或说某某车间比这更严重；跟他讲节约材料，节约用水、用电，他就说不让做就算了；跟他讲要文明生产，不得乱扔垃圾、果皮，他嘴上应承“下次改，下次改”，但车间每天还是垃圾遍地；跟他讲要爱护公物、节约生产，但拖斗、浪费材料，乱用包装纸等还时时发生，让车间主任防不胜防……
一天的问题只能说是得到暂时解决，这类事情总会时不时地上演，令车间主任晕头转向，身心疲惫。
这是大部份车间都存在的现实问题。为什么会如此呢？为什么会有这么多的困难和这么大的压力呢？可能是员工素质问题，也可能是管理方法不对路，管理不到位。
第一部分 我们自身的管理问题
1、全厂制度大打折 结果压力加压力
谁都得承认有“灵活制度”一说，各层管理人员就理解为“打折制度”。灵活没有尺度标准，全都各自看着办、论着做。管理工作原本压力不小，制度大打折氛围浓，便给管理额外加压。
在这种软环境下，腿裹泥巴的车间主任明知员工犯规了，不敢扣，也不舍得扣。不但不按制度扣罚，执行处罚时还得跟员工说：这不关我的事，都是总主任、厂部领导压来扣的。以此博取员工的谅解与支持。其实，这完全是错误的。制度用得越松，放任员工为所欲为，助长养成坏习惯，久而久之员工非但不会买车间主任的人情，反而认为减免处罚是理所当然的。
思维有了定势，员工就更不听从车间主任的调派。一旦车间主任本人真的对他们采取哪怕一丁点的处罚，往往都会产生一部分员工不分是非黑白，反目成仇，恨不得吃了车间主任。
车间主任一点制度都不能执行，员工更会不配合不服从，哪怕一丁点小问题也要车间主任次次为他们擦屁股，这哪是一名合格车间主任的角色，哪会有“质量是生产出来”的结果。如此，“管理人员”倒不如更名为“打杂人员”。
如果大家都能认识到员工不好管理的根源，是在于管理的放任与纵容；如果大家在日常生产管理中常常宣传贯彻制度规则，哪怕执行得少点，扣罚少些，慢慢加严，行为教育也能使员工适应企业制度，适应管理氛围；再辅以年年“评优评先”的思想引导和行为标准，从严质量奖优罚劣，那么，员工还敢如此有恃无恐，还会如此难管吗？
如果大家都能够认识到这一点，都能统一执行制度，都能让职工认识到，到哪个车间生产都是一样的管理氛围，一样的制度约束，一样的质量标准，不接受管理就得离开佳美集团，“那山看比这山高，年年打游击”再也没有土壤和空间，员工就没了不配合不服管的底气和理由，完全有理由相信，质量会提高，进度会加快，绩效会上升，管理效率会体现。困难消除，压力解脱，减少难堪，车间主任不再永远无奈。
我们不提倡百分百按照制度一对一对应地处罚，而是要加强培训，让员工认识到制度的严肃性和重要性；加强与员工沟通，才有可能让他们心服口服地接受管理，激发他们的积极性，自觉做好岗位工作。如果公司能够设立评比“先进车间或班组集体”，肯定员工的成绩，团队荣誉既能降低他们的自私程度，又能激发他们的荣誉感和自豪感。
当然，要使员工服从管理，我们自身就不能失去公平、公道，不能存有私心。应设身处地为员工着想，每月工资收入是员工最关心、最敏感的话题，员工如有基本生活保障还能略有节余的工资，通常是不会找不快、闹别扭的，所以，公平合理安排生产任务特别重要。我们不可能将产品平均逐单分摊，但最起码我们可以从员工每月工资收入求证任务分配的公平合理性，如有不当之处，应主动沟通员工，并及时调整。质量活动更要用同一质量标准如实检验、平等对待不同员工生产的产品，按质评分，按制度规定平等奖罚，绝不能徇私偏袒，员工心底深处会感觉得到车间主任对每个员工都是同等的尊重，奖罚结果不同完全是生产质量不一所致，只能自己怪自己。
员工心里那杆称找到了平衡的支点，心情自然就会愉快，生产力就会最大程度地提高，与车间主任的配合程度将会更加融洽，和谐的先进集体不久就会诞生。
2、忽视细节管理 质量因小失大
每年旺季之后，听到最多的就是客户投诉索赔的意见，特别是今年，金融风暴席卷全球，企业处境日益困难，质量投诉意见反比往年增多，时常担心不知自己车间所生产的产品哪天会被投诉索赔，最怕接到质量管理部经理的电话，说真的谁都不敢拍胸膛保证自己车间生产的产品质量一定不出质量问题。也许是我们粗心忽视的一个质量细节问题，导致客户投诉。
全厂各工序质量问题几乎是人为因素、细节问题造成的。举素彩工序两个例子：
1、我工段几个车间于去年生产125合同的产品冰箱，客户验货多次没通过，主要存在的质量问题是坯体粗糙有泥浆纹，虽然彩画刚生产时有反馈，也认为哪一点点小问题没有关系，等首次验货被判定不能通过需要返工时，彩画工序的生产已接近尾声，大部分产品已喷上金油，大家都知道，产品一旦喷上金油，就几乎没有返工的余地，怎么办？该单产品无法回烧，只能处理不然就是重新生产，但处理客户能接受吗？还是让客户取消？通过多次的反复尝试并与进出口部及验货人员沟通，最后采取挑选质量合格的交付，能处理的作返工处理交付，不合格的作废再补产欠数。该单产品几个生产车间带着组长、员工一有时间就一件一件地重新处理一遍，像“老鼠搬生姜”般将上万件产品，从开春插秧一直处理到稻谷收割，其中外协坯体补产、花纸补产、返工工资花费了几千元，最终部分坯体还是我们厂自行生产补充。产生如此严重的问题原因其实很简单，就是前期工作做不到，对生产中可能产生的问题估计不足，没有明确该合同产品的质量标准，认为外协坯体一点点质量问题没关系，不论质量严格程度一律按普通标准生产，如果质量意识提高一点点，如果对坯体的把关严格一点点，如果生产中认真一点点，那么，以上失误是完全可以避免的。
2、今年10月份C20车间生产M34合同G085148奶牛，因坯体粗糙、彩画质量差，产生验货没通过被判定返工。先是成型工序，上至分管人员、下至员工，全体出动，将已加彩完成的产品重新修磨、补浆；接着彩画工序发动了整个工段的车间主任、组长及部分员工，由总主任带头将所有的产品从头到尾再加彩一遍。如此耗费人力物力，就是因为一个小小的把关工作没做好，太不应该了。
几年来，我司每次生产质量要求较高的合同产品，可以概括地说，百分百要经过大规模的返工才能达到质量要求。平常管理中的一点点失误，等于是埋下一颗颗炸弹，随时都有爆炸的可能。
说到细节，讲一个故事：“说的是查理三世国王，在一次战役中，因他的战马马掌钉脱落少了一个铁钉，没有及时补钉上，作战时马失前蹄，最后导致全军覆没，国家也随之灭亡。这就是因为一个脱落马钉，丢了一只马掌；少了一只马掌，丢了一匹战马；少了一匹战马，败了一场战役；败了一场战役，失了一个国家。所有的原因都就是只少了一个小小马掌钉。
“落实细节且记牢，亡羊补牢不为晚；返工补牢再亡羊，不叹无能叹扣款”
这是管理队伍存在的现象，生产小细节不注意酿成质量大问题，质量问题重复出现，
由产品质量问题酿成了严重的管理问题，我们再也不能因小失大了。进度拖延几天我们扣得起、赔得起，经常的因小问题酿成大问题的损失我们能赔得起吗？企业能赔得起吗？
第二部分 上下工序、上下级配合过程滋生的困难和压力
1、沟通配合不佳 增加困难压力。
厂部说工段是“传话筒，没落实、没督促”；工段说车间“老油条、不配合、凡事对着干”；车间反说“领导不公道，处事不合理”；上下工序之间经常“猴骂乞丐、乞丐骂猴”。这是一个怪圈，年年恶性地循环着，很值得我们反省一番。
多年共事，配合到如此境况，哪谈得上和谐？有谁能没有责任？又有谁能从中受益呢？
公司提倡的配合沟通特别人性化，可以先用口头的方式沟通，倘若对方不予理睬，再发书面通知。但有一部分管理人员对待口头沟通往往不买账，要么拖拖拉拉，要么不理不睬。待接到书面反馈、受到处罚时，反又大肆埋怨对方不好好沟通，不好好配合。这是怪圈的起始点、发源地，建议公司今年改革，要着力矫正此问题。
当然，反馈的前提必须是事实、正确，不能只为个人得失，把反馈单当作“尚方宝剑”，遇到一点小事就以写反馈单相要挟，如包装车间欠尾数时，要求彩画车间无条件补产，彩画车间不愿补产时，包装主任就到彩画车间转一转，挑找几件不合格品，马上填发反馈单，把反馈单的真正用途都异化了。这种做法不足取，不但不能起到解决问题，反而人为恶意地设置了沟通配合障碍，会给往后管理配合制造更大的困难和阻力，就会出现对抗式的互不买账结果，谁都有气受，谁都进步不了。
配合需要真诚，更需要有承担责任的勇气。当你要说“这是你的错”时，请别忘了先问问自己是否丢失了人品。人不可能不犯错，如果错在自己，真诚良好的态度可以弥补过失，请千万别急着把责任往别人身上推。
某些时候，勇于承认错误反而会给同事、主管留下深刻印象，建立起负责任的形象。其实，各工序之间如果能多做沟通，换位思考，大家达成共识，理解各自工作的相互关系，形成上下统一、顺畅的战线，很多问题是可以避免和解决的。
2、生产进度方面的困难和压力。
日第四场会议，金照同志曾举例说明某货号延期六次，长达四十几天。为什么会造成这种情况呢？最主要的是由于生产任务实在太重了。就拿我车间来说吧，今年七月份完成86个合同号、75个货号、322个款别，总件数达745319件，总工资额为元，总人数为114人。这样车间每人每天平均需生产218件产品（工资为53.16元），生产任务已严重超标。面对超负荷的生产任务，车间已按厂部要求实行了多种措施，如招收临时工、学生工，延长员工生产时间，改变生产方式，提高生产效率等一系列赶任务措施。虽然解决了一部分的生产压力，但实际生产力还是不能满足消化任务积压的需要，工段时常是将生产任务压力强加到我们车间身上，而且每周新排柜的计划里又会受到不能拖延的加急交货产品冲击，于是就只好把那些可以分批交货的产品（如655合同）一次又一次地申请延期.说到这，我想问一下，厂部安排计划时，为什么不考虑一下我们生产一线的实际生产力，把那些交货计划安排得比较合理一些，将可以分期分批交货的任务给车间以分期分批交付，而让车间、工段一而再再而三地办理延期手续，无形中给我们增加了多大的压力啊！任务大赶时期，工段、厂部如果不给车间一个明确的目标，让车间明白哪些合同货号可以延期，哪些合同货号必须准时，那车间又如何去调整、去合理地安排生产呢？任务太多了，方寸就乱了。任务急时，我曾拿着生产单，赌气地往总主任面前一摔：“要先赶哪几个货号，我就先赶哪几个货号，如果统统都要赶，那就只好全部都拖延。”（其实我知道工段也急，我面对的是一个车间，尚且乱得一团糟，而工段面对几个车间，到处烽火四起，不急才怪呢？）说真的，看到交货产品一天天地拖延，谁不着急呢？扣钱是一回事，要真的退载，甚至退货，那将给公司带来多大的损失，谁又负得起这个责任呢？再说：厂部在接到大面积大量的延期时，又采取了什么对策与措施，是否有对自身的工作做一番反思？为什么会大面积不能完成与大面积拖延？任务计划安排是否有存在不合理？而且各工段从反馈单来体现的拖延是否就真实地反映了各工段的实际拖延情况？个别工段在7月份只有拖延12天现实吗？只有生产一线的才最了解生产一线的实际情况，试问：“如果以实际拖延情况进行考核以外，哪个车间还敢站出来拍胸脯表态没有拖延？”报表漏报、错报、虚报查得出来，互相隐瞒虚报的为什么就查不出来？但作为我们车间，我们也应该看到自身是否也有存在不足，是否全面了解我们手中的生产任务？任务紧张时期我们是否都按计划安排我们的生产任务？是否都按要求抓好我们的天天实现产品工作？是否做到及时调整线外工序的积压？应该说：还没有，虽然在生产中还没出现没按计划生产的现象，但在天天实现产品方面还存在不完善，在赶任务时我们还会受一些不确定因素影响，还存在任务跟随工人过生日、生病、回家等现象，还存在线外任务任其积压无法分拆的现象。
3、工段、厂部带给车间的压力。
我常常听同事们讲起，做事做得多累，并不觉得怕，但领导一次不公平对待，就会觉得特别心里委屈，特憋气。对此我也深有同感，去年8月份生产815—11/G065588A—815S/6春天兔子，彩画分四个工段生产，其中拿土铲的一款，终检发现裤子不够兰，判定C23、C10车间返工，但车间、工段以色差轻微，且已上好亮片，返工效果不好为由，上报质管部，结果仍以返工处理；被判返工的工人到彩画五工段打原料时却发现，该工段仍以错误的彩色继续生产，质量严重程度更高；被判返工的车间主任核实后向质管部经理反馈时，质管部经理却以车间主任无权干涉其他车间的事为借口给予反驳。无论该单产品需不需要返工，我都觉得这样处理是不合理、不公平的，连生产员工都记忆深刻。
又如，前段多工段生产的531合同G085008的男女孩与狗产品上墙公示的问题，该产品是通过对比各车间生产的产品质量情况，谁生产的最差多数人已心知肚明，也判定了需返工的车间、工段，但却有人打掩护，公然推翻多人的一致判定免了个别车间的返工而给予放行，对于责任只记一次92分了事。如此行为难怪让人责问：“如此问题若是出现在我们的车间、我们的工段会有这样的处理特权吗？”“如此处理一旦出现客诉、索赔是不是为了该车间可以免除责任？”
作为一名领导者，领导的所作所为不仅塑造着一个领导的形象，还直接影响着下属的管理行为，关系着下属的积极性，不管是车间主任、总主任，还是厂部领导，在处理问题时都要力求合理公平公正，否则，不能服众。
三、改进工作方法，提高工作效率。
1、转变心态 重在进取
心态可以理解为心理素质，心理素质过硬，就能够处事泰然，遇事不慌不乱、思维清晰，能够清醒地处理问题和发挥水平。很少人可以摆脱环境而生存，当我们面对困难与挑战时，就得用积极的心态去对待。如苏总10月15日布置的返工工资不得结算，终检不合格不得纳入抽成时，心态好的人会想，赶紧行动起来，提高产品质量，跟上改革步伐；心态不好的人却想，做不下去了，公司这样搞叫我们怎么做。相同的条件与环境会出现完全不同的结果。
在这里给各位分享一个故事：这是营销界尽人皆知的一个寓言故事：两家鞋业制造公司分别派出了一个业务员去开拓市场，一个叫杰克，一个叫彼得。在同一天，他们两个人来到了南太平洋的一个岛国，到达当日，他们就发现当地人全都赤足、不穿鞋，从国王到贫民、从僧侣到贵妇，竟然无人穿鞋子。当晚，杰克向国内总部老板拍了一封电报：“上帝呀，这里的人从不穿鞋子，有谁还会买鞋子？我明天就回去。”彼得也向国内公司总部拍了一封电报：“太好了！这里的人都没穿鞋。我决定把家搬来，在此长期驻扎下去！”两年后，这里的人都穿上了鞋子……
由此可见，在工作中摆正心态很重要，特别是我们生产一线，每天遇到的事情又多又杂，如产品欠数要补产，数量交接不清，前后工序闹纠纷，产品质量差要返工，无法按时交货，员工违反规定受罚时闹情绪……。用消极的看法，用不耐烦的态度来处理这些事，那每天都在抱怨，发牢骚，又怎能开展好你的工作呢？只有调整好自己的心态，在复杂的工作环境中轻松地驾驭，让自己快乐地工作着。心态调整好了，不好配合的难题也就迎刃而解了，当上下工序为一点小事而争吵时，你就会换位思考，设身处地为对方着想，就会大事化小，小事化了；当遇到上司的责难时，你就会从大局出发，不为个人的得失而斤斤计较；当与员工闹矛盾时，你就会以宽容的心来处理事情，重新赢得员工的支持；我们要时常记得前面培训讲到的：“不要问企业为我们做什么，要问我们为企业做什么；”“知道了不去做，等于不知道；去做了没做好，等于没有做；”总之心态好了，工作态度也就好了，自然别人就会跟你好配合了，自然工作起来就顺利了。
2、转变工作作风 加强沟通交流
在许多企业领导机构中，每次开会首先都是从查找错误的责任人开始。而且一旦找到了事故的责任者，就把责任推给他，甚至伤害他的人格。进行报复、打骂各种惩罚已经成为一些企业领导每天正常的家长式“教育”方式。在有意和无意之中，他们不懂得这些传统的病态的“教育”态度从道德上、心理上、社会学上和精神上，都在破坏着企业中的人际关系和沟通。应该在沟通和交流中始终保持有利于促进生产的健康思维。其实领导者在下属遇到困难和事情时，要明确自身工作的重点；明确自己的能力和弱点，对自己的喜好憎恶要有自知之明，要善待他人，不但要尽量做到公平、公正，还要做到“五多、五少”。（五多即：多说宽容人的话；多说尊重人的话；多说关怀人的话；多说鼓励人的话；多说商量的话。五少即：少说抱怨的话；少说做不到的话；少说命令的话；少说讽刺的话；少说批评的话）我们一线管理需要的是公平、真诚、能实事求是帮车间解决问题的领导，而不是一遇到事情就指责、批评、扣款的领导。身为领导，要让下属尊敬你、爱戴你、拥护你、信任你。那么遇到难题时，我们就会寻求帮助解决，而不必藏着、掖着。因此，建议领导要转变工作作风，常到员工中去体察民意，了解真情，多听一些不同意见，而不是只听“好”的；不仅要关心员工的工作，而且关心他们的衣食住行，叫得出员工的名字，这样，员工会觉得领导重视他们，工作自然十分卖力，而领导加深对事情的了解，处理事情自然得心应手，减少失误，自然会得到下属的拥护与支持。
3、转变管理方式 力求提高效率
我们一线管理的好坏取决于职工的管理，取决于如何做好与职工的沟通配合，要让职工信任你，在现场管理中，我们要尽量避免指挥型、命令式的管理思维，而转变为引导型、协商式的人性化管理方式，理解员工、尊重员工，该给员工的工资、福利、奖励一定要言必信、行必果，充分调动员工的主动性和积极性，职工能做好配合，能积极发挥生产力，就是我们管理最大的优势。当然，我们自身也应提高工作效率，将日常管理工作做好。
第一 统筹安排，做好时间的管理者。
我们一线管理者在赶货时期或工作量过大时，容易形成终日忙忙碌碌但仍一事无成的结果。如新招收员工已经上班要结算工资了，才发现档案还没办理；产品交货已到要安排生产了，首件确认还没做好；交货期已到要装柜了，补产、退补工作还没做好；产品已经出仓了，质检工作还没做好……一天忙到晚，到下班却发现该做的事都还没做完。像这样，工作总是做不完，杂事总是接踵而至，但你的时间总是非常有限。其实，并非是我们的时间不够用，而是我们对日常的工作没有条理，我们经常忙一些我们不该做的工作，诸如找前工序签反馈单、帮职工返工、追送退补产品等等。没有合理、充分利用我们的在厂工作时间，这是一个重要的问题。在这种情况下，我们该怎么办呢？就要积极思考如何提高自己工作效率而不是消极地应对。
我们曾学习过华罗庚那篇名作《统筹方法》，“统筹”用简单一句话来说就是说如何在最短时间、最有限的资源内做更多的事情。统筹方法关于时间的安排，可以理解为见缝插针，要把事件安排在空闲的时间段内，大的事放在空闲比较多的时间段，小事放在空闲比较少的时间段，整个时间都能完全利用起来就能提高办事效率，不能因为等待而让这时间空出来。我们作为一名管理者，在工作中遇到以上问题的困扰时，就应做到：选择重要的重点事情先做，尽量让自己的头脑保持清醒，一件一件地处理，不要让自己陷入忙乱的状态之中，而且许多杂事要尽可能放在同一时间来处理，可能效果会更好，另外不要让自己的时间被瓜分成一点一滴，尽可能让自己有整块的时间集中做几件有意义的事情，或许你就不会处于忙乱的状态。
第二 加强学习，提高管理水平。
俗话说“活到老，学到老”，终身学习，是实践中的经验之谈，也是至理名言。人，从出生到死亡，不论用不用心，其实都在不断地学习中。出生后，学习用眼睛看自己周围的世界，学习用鼻子感受周围的气息，学习用嘴汲取身体所需要的营养，以使自己生存；上学后，在学校里读书写字，为自己的将来打下基础，学生是全职的学习者，学校是学理论知识最多的地方。毕业了，离开学校，但人还是在学习，学实践中的知识。年老者，并不是说不再学习了，年老体衰，但还有大脑，还要在这个社会上生存，只要社会存在，不论是老是少，都要学习。连我的老妈都说，不论什么事都要学到老。她说，她做饭做了大半辈子，年轻时在我们邻居中做的饭是最好吃的。现在年老了，手艺赶不上我了，她还要向我学习做饭方法呢。
这个竞争的社会中，工作中的人，不仅要学习实践知识，还要不断充实理论知识，因为知识也在日新月异，旧的知识会不适应这个社会快速前进的车轮，你不努力去学习，就会被社会淘汰。而我们作为一名企业的一线管理者，更要加强学习，学习付出、学习帮助、学习如何与人共事、共处，学习如何与人沟通、交流，学习如何在新的环境中生存，学习如何使自己的工作变得更有成就。只有不断学习，努力提高自身素质，才能做好本职工作。
总而言之，一个人的个人管理素质固然重要，但离不开众人的配合，配合不是单方面的，是双方面乃至多方面的，车间如此，工段如此，厂部人员也如此，生产中的任何一个部门、任何一个小小的环节都会严重影响着整体的运作，只有从上至下形成共识，具有“我为人人、人人为我”健康积极的心态，形成一个同心协力的生产管理氛围，无论什么样的困难和问题都能面对，都能为我们所克服。
已投稿到：
以上网友发言只代表其个人观点，不代表新浪网的观点或立场。孤独之王：为什么员工不说真话
　　日 10:21　牛津管理评论　
　　【牛津管理评论-讯】有这么一则寓言，说的是作为森林之王的老虎几乎饱尝了管理工作中所能遇到的全部艰辛和痛苦。它终于承认，原来老虎也有软弱的一面。它多么渴望，可以像其他动物一样，享受与朋友相处的快乐;能在犯错误时得到它们的提醒和忠告。可是老虎身边的动物们对它都表现得很“忠顺”，谁也没向它提建议。
　　在工作中，不少管理者，就像孤独的老虎一样也时常会体会到“高处不胜寒”的滋味。由于管理者和下属之间有着上下级的关系，容易产生鸿沟，使得员工对主管都像对待老虎一样敬而远之，谁都不愿意指出你的错误，因为害怕你恼羞成怒，从而自取其祸，因此，有的员工反而向你拍马屁。更有甚者，敢摸“老虎” 的屁股，对你的命令要么提出抗议，要么阳奉阴违。也有的下属，能力没多强野心倒很大，对你宝座打主意，他们不仅不会阻止你犯错，反而会等着看你的笑话，等你倒台正好可以取而代之。
　　想要改善管理者与被管理者的关系，让下属爱戴上司，融洽相处，真诚而积极地指出领导的缺点或错误，必须满足三个条件：
　　第一，他能确信自己得到好处;
　　第二，他得足够勇敢;
　　第三，作为主管，你具有明辨是非的眼力和包容的胸怀。
　　员工为什么不善于说真话
　　有一家公司，不仅在厂门口安上了指纹考勤机，而且各部门都装上了监控摄像头，还出台了365条“不准”制度。大家被管理得死死的，一肚子怨气，但谁都没有胆量跟老总对着干，只好背地里吐唾沫星。
　　怨言传到了老总耳朵里，老总说：“好呀，大家都对我有气，我一定让你们出个够。”
　　几天后，公司里设了一个出气房。老总给自己塑了个橡胶模型，放在出气房里供员工解气。可谁都不敢去，还是一个劲儿地在背后捣鼓。
　　但既设出气房，就得发挥作用。老总下命令，每个员工都得到出气房对他出气，首先从中层干部开始。
　　宋良是中层干部，没有办法，不出气不行。宋良也看到一个一个人从出气房出来样子都十分轻松。最后轮到他时，他也不客气，不但动了口，而且还对老总的橡胶模型动了手，把这么些年来对老总的不满都淋漓尽致地宣泄了出来。
　　这办法还真管用，出完气，心里觉得特别舒畅。接着，每个工人也都被逼进了出气房。听说老总的橡胶模型干脆被砸成了碎片。
　　接下来，公司进行了改制，一大批人出现在待岗名单里，宋良就是其中的一个，也是中层干部唯一一位。他不明白怎么会这样，准备向老总讨个明白。
　　知情人小兰对宋良说：“你小子出手太狠了，老总的下身被你踹了好几脚。”
　　宋良说：“自己踹老总下身老总怎知道?”
　　小兰指出远在墙角的摄像头说：“都联网了。”
　　宋良又说：“这么多人都出了老总的气，怎就我一个?”
　　小兰笑道：“傻哥们，人家进了出气房就是一个劲儿地跟老总握手，对老总美言，哪像你呀，吐老总一脸唾沫，还对老总动手动脚。太狠啦!这不，像你这样一帮子人都上了黑名单。”
　　宋良顿时软了，他不明白，到底是谁下手太狠。
　　美国密歇根大学社会研究院发现，凡是公司中有对工作不满的人，那家公司或老板一定比没有这种人或有这种人而把怨言埋在肚里的公司要成功得多。在企业里工作时间长了，往往会有员工产生怨言，要是能把不满发泄出来，就可以让管理者们发现经营中存在的问题，把问题解决了，事业就会成功得多。故事中，老总设了一个出气房让员工发泄心中的不满，本是一件好事，但老总的目的是不希望员工有怨言，如有不满者，就很可能被炒鱿鱼。
　　一般来说，人们都喜欢听好话，对于批评是不容易接受的，所以，有些部属为了讨好上司，往往只讲好话，因此领导者就很难听到部属真正的意见了。
　　一个老板问他的员工1+1=?，有的员工毫不犹豫地说2，有的员工犹豫了一下说：2，有人则说：不知道。只有一个员工说：“老板，你说多少就是多少。”
　　如何看待这样的事呢?说2太简单，第二种回答至少比较务实，说不知道太虚伪，最后一种是迎合型的员工，服从就行了。孙子云：“将听吾计，用之必胜，留之;将不听吾计，用之必败，弃之。”
　　“老板，你说多少就多少”，这样认为的员工不能算是一个很好的员工，因为这种员工，他并不一定是真心尊重和佩服这个老板;而老板也未必真心喜欢这种溜须的员工，老板与员工的关系有时是很微妙的，老板与员工的角度不同无可厚非，但老板关心的是自己，并不是某一位员工。
　　作为员工，也要勇于说出自己的观点，敢于说出心里话，要么是说出个人心中的怨言，要么是对企业的成长献言献策。这应是一位优秀员工必备的素质。对于老板而言，能团结好每位员工是极其重要的。但现实中这样的老板太少。老板要威信高，关键是要用真心和员工接触，而不是摆出一副领导的架势，逼迫员工服从，那样只能出现“务实”的员工，而不是真正想干事的员工。
　　一个经营者若不明了自己什么地方不对，或者有什么地方需要改进时，就应该多多鼓励部属提出批评，并听取部属的意见，这才是一位领导者所应具备的基本素质。
　　接纳员工和客户的牢骚，有利于企业的健康发展
　　尺有所短，寸有所长。智者千虑必有一失，再智慧的管理者，也难免出错，如果对下属的批评不加以重视，会使他们心灰意冷，不再提意见，而等到上司到了真正需要建议的时候，下属也不会积极提出建议了。
　　管理者与下属之间必须建立起一种诚信关系，并利用这种关系促使下属带着责任感去工作，不是消极地服从上级，把公司当成了混日子的地方;让员工能像对家一样去精心爱护企业，敢于说出心中的不满，企业的管理者就得接纳牢骚，否则，批评了上司反受到惩罚，还有谁敢“太岁头上动土”。
　　日本著名电器公司的创始者松下，就是一位难得的管理者，他允许员工当面发表不平和不满。
　　第二次世界战以前，有一位候补员工就向松下发表过不满。
　　那时的松下电器把员工分成一、二、三等和候补四级。这位候补员工迟迟未获升迁，他就直截了当地对松下说：“我已经在公司服务很久了，自认为对公司有了足够的贡献，早就已经具备了做三等员工的资格。可是直到现在，我也没有接到升级令。是不是我的努力还不够?如果真是如此，我倒愿意多接受一些指导。但事实上，恐怕是公司忘了我的升级了吧?”
　　松下对此非常重视，立即责成人事部门查处，原来还真是漏办了升级手续。接着，除了立即发布升级令外，松下还明确表示，特别赞赏这种坦白的请求。松下鼓励大家把不满表达出来，而不是闷在心里，因为那样只能增加自己的内心痛苦，对公司是不会有好处的。
　　还有一次，一个员工被批发商狠狠骂了一顿，说：“松下的电器质量不过关，不如去开烤白薯店，别再制造电器了。”员工如实地向松下报告了。
　　接着，松下就亲自拜访了这位批发商，表示歉意。批发商因为一时的怒气而发了一通牢骚，不想竟然引得社长亲自拜访，很不好意思。自此以后，松下公司与这家批发商的关系密切多了。
　　松下不限制员工越级提意见或建议，他认为那种逐级申诉的成规是不必遵行的，即使是普通员工，也可以向社长反映问题，表述主张。由此，他提醒那些居于领导地位的干部，要有这种心理准备，并显示出欢迎的姿态和支持的行动。
　　不管何种自由举措，全都是为了公司的发展，说到底，也是为了员工和社会的福祉。松下说，公司既然是大家的，就应该由大家来维护。只有毫不保留地提出不满和建议，才能获得人和。而提案，尤其是充分的、来自不同方面的提案，正是事业成功的重要途径。
　　微软公司主席和首席软件设计师比尔?盖茨也鼓励员工畅所欲言，对公司的发展，存在的问题，甚至上司的缺点，毫无保留地提出批评、建议或提案。他说：“如果人人都能提出建议，就说明人人都在关心公司，公司才会有前途。”
　　通用电气首席执行官杰克?韦尔奇认为，下属遵从上级命令是非常重要的，因为只有准确地执行上级指示，公司的经营工作才能顺利进行。但这并不等于盲目地遵从上级的命令，如果完全没有弹性地服从命令，只会使经营陷入僵化。他鼓励员工为企业发展谏言献策，并创造性地工作。他的这一做法，使管理工作多了快乐，少了烦恼;人际关系也多了和谐，少了矛盾;上下级之间多了沟通，少了隔阂;公司与员工之间多了理解，少了对抗……
　　走出孤独，还须学会化解牢骚
　　鲍威尔曾说过，“发号施令总是孤独的”。伴随着身居高位的喜悦而来的，还有一些很难做出的决定。当你的决定可能使一些人的生命或你的单位陷入险境时，你也会感到深深的焦虑。
　　孤独是不可避免的，但孤独应该被抵消。清晰明白的交流是非常重要的工具。危机出现时，领导者必须很明白地说明事情将要如何发展，这实际上是在描绘事后他将面对的情景。描绘这种情景的过程不仅阐明了领导者的想法，同时也巩固了他作为领导者的地位，当庆祝胜利或者承认失败的时刻来临时，整个单位就更有可能紧密地团结在领导者的周围。
　　学会化解员工的牢骚，在现实生活中全才的管理者如凤毛麟角，而成功的管理者却随处可见。由此我们不难推知，管理者事实上也并不都是全才。他们之所以获得成功，完全是基于优秀的品格和出色的协调控制能力。
　　“我们虽然是同事，但也是人，怎么能动不动就加班，连个慰问都没有?年终奖金也没几文。”老王要去找总经理抗争。
　　老王出发之前，义愤填膺地对同事说，“我要好好训训那个自以为是的总经理。”
　　“我是老王”，老王对总经理的秘书说，“我约好的。”
　　“是的、是的，总经理在等你，不过不巧，有位同事临时有急事进去，麻烦您稍等一下。”秘书客气地把老王带到会客室，请老王坐，又堆上一脸笑，“你是喝咖啡还是喝茶?”
　　“我什么都不喝。”老王小心地坐在大沙发上。
　　“总经理特别交代，如果您喝茶，一定要泡上好的冻顶。”
　　“那就茶吧!”不一会儿，秘书小姐端进连着托盘的盖碗茶，又送上一碟小点心：“您慢用，总经理马上出来。”
　　“我是老王”，老王接过茶，抬头盯着秘书小姐，“你没弄错吧!我是同事老王。”
　　“当然没弄错，你是公司的元老，老同事了，总经理常说你们最辛苦了，一般加班到九点，你们得忙到十点，实在心里过意不去。”
　　正说着，总经理已经大跨步地走出来，跟老王握手：“听说您有急事?”
　　“也……也……也，其实也没什么，几位同事叫我来看看您……?”不知为什么，老王憋的那一肚子不吐不快的怨气，一下子全不见了。临走，还不断对总经理说：“您辛苦、您辛苦，大家都辛苦，打扰了!”
　　看看总经理还没出现，已经把问题化解了一大半，不是吗?碰上正激动的老王，与其一见面就不高兴，何不请他坐，让他先冷静一下?他如果有怨言，觉得不被尊重，何不为他奉上茶点，待为上宾，使他受宠若惊?人都要面子，也都要情。你先把对方的面子做足了，再狠的人，他会为你留点面子。更重要的，是当你遇到实力比你差得非常远的对手时，如果你硬是高高在上，由于他没有“谈的筹码”，往往会流于意气之争，作困兽之斗。所以大党遇到小党，即使可以一面倒地表决通过，也会先沟通。能够“协议通过”的事，何必“以大吃斜呢?而且当弱小的知道根本没法产生影响力的时候，就难免采取非常的手段，跳上台，砸议事槌、摔麦克风。
　　记住，牢骚是改变不合理现状的催化剂。牢骚虽然并不是正确的，但认真对待牢骚是不会出错的。
　　如何变成一个有魅力的管理者，让下属与领导之间敬而近之呢?以下是领导走出孤独，让下属说出心里话的一些建议：
　　亲近下属。老板应努力寻找亲近下属的机会，并且是真心真意的，因为他深谙取胜之道，懂得人心向背，且会抓住时机掏出红包鼓励下属。努力接近员工，恭听员工的各种意见，微笑是老板给员工的第一张名片，可化解员工所有的不安和怀疑。
　　助人为乐。对员工的个人私事，也尽力帮助。当一位下属向你提起，他想研读一下那种新软件，那就简短地给他上一课。如果一位管理人员询问，如何能够了解到最近零件的出货情况，你答应为她收集所需信息，明天一早放到他的办公桌上。
　　争取支援。争取同事和上级的支持，从这些人中找出你欣赏的，想办法与他们结交，相互支持，共享信息。
　　欣赏下属。如果你欣赏某人的行为，就可以将其传播开来。比如一位同事获奖，或者一位高级管理人员做出某种你认为勇敢或富有远见的决定，就可将消息告诉周围每个人，包括你的下级和供货商。你可以成为好消息的信使，当被你赞赏的对象知道你多么欣赏他们时，他会很乐意完成你交办的事。
　　适度幽默。老板可能是一张冷峻面孔，但却从不当面发火，也不会在公众面前失态，他会以几句幽默话语化解冲突和矛盾，让员工在会心一笑中意识到问题的严重性，自觉从错误方向中掉头。
　　艺术涵养。假日里老板应抛却手头一切杂事，去美术馆、音乐厅等场所感受艺术气氛，拉近自己和艺术的距离，从中体会如何使自己的工作也“艺术”起来。
　　保持自我。老板天生具有极强的个性，即使在众口一词中也能抛出自己的真知灼见，让反对者临阵倒戈。
　　一专多能。拥有杰出的管理技能只是其众多才干中的一项，在许多领域他都高人一等。
　　领先潮流。老板是潮流的领先者或跟随者，大到最新潮的管理精髓、时尚用语，小到领带服饰，一言一行，对年轻员工颇具魅力。
　　思想深邃。老板既像一个政治辅导员，又像一个哲学家，在大家最迷惘的时候，透过自己的精辟论述与缜密论证将大家从迷雾中领出，并继续掌舵引领企业前行。
　　谈话策略。你需要机智，不能过于直爽，想到什么说什么。在下属谈起事情时，即使他说的跟你想听的没什么关系，也要提前停顿一秒钟。如果你准备陈述自己的观点时，应表示自己听明白了他所说的。注意，你和下属交谈，是想从他人那里学到东西，而非在谈话中击败他们，试图炫耀自己。当听到正确的观点，就应当点头或微笑示意，或者直接说出来。如果你有不同意见，可以表示出忧虑，但为对方保留尊严。
　　利益共享。老板和普通人一样拥有对金钱的渴望，但从不偷偷摸摸将金钱装进口袋，而是讲究在阳光下利益共享，有舍得割自己肉的勇气，这样的老板不吸引人才怪。
　　领导者要为一项任务的成败承担最终的责任，真正的领导者无疑愿意承担这一责任，而成功则属于他们的同事。
　　所有员工都在观察老板，下属总是从他们领导者的身上得到启示，所以领导者按照他所提倡的价值准则行事十分重要。
　　当同事获得某种职称，或告诉你他的儿子拿到了大学奖学金，你就可以提出以办公室的名义搞一次庆祝活动。你这种无私的举动不但可以照亮他人的生活，而且使你的工作变得更容易，因为你会得到更多方面的支持。
　　超强忍功。老板从不因一点小挫折而偃旗息鼓，也决不因别人的恶意阻挠而屈服退出，坚忍不拔是他的品行，不达目的誓不罢休是他的处事准则，短期内可能有压力，但成功后则大放异彩。
　　让你的下属们说出心里话，要引导他们，鼓励他们。
　　1.树立你在下属之间的形象。
　　2.对于你自己感兴趣的话题或者事情，首先自己应该对此事有个了解。
　　3.拥有自己的看法和意见。
　　4.让下属们知道你是想听他们说的
　　5.放下你的架子，向下属们学习
　　6.努力而耐心的聆听
　　7.在聆听中建立你的威信
　　8、如果是你不喜欢听的话或者是不能接受的话，你就要反省自己
　　将此八项基本原则放在脑中，时时提醒着自己要谦虚，然后，以这几项原则为踏板，还可更
　　进一步故意带出对方所讨厌的话题，或激怒对方，这有时也是必要的。简言之，就是以基本原则为基础，配合对象、情况做临机应变的改动。
　　对于对方的真心话，我们应该采取什么样的回应呢?不妨参照以下的借鉴：
　　1.让对方觉得自己是可以领导并指导对方的人。
　　2.赞美对方的优点。
　　3.事先收集有关想听到的知识。
　　4.让对方觉得自己调查得很仔细。
　　5.尝试说出自己的意见与感想。
　　6.将感情融入对方。
　　7.表现出真的想听的热切期盼。
　　8.谦虚的回应。
　　9.谈谈自己的缺点、失败经验。
　　10.努力耐心听出真心话。
　　11.从平常就努力建立信用。
　　12.有时要直接切入问题核心。
　　13.有时要尝试突出对方的意见。
　　14.尝试故意说出反对的意见。
　　15.故意带出对方讨厌的话题。
　　16.注意说话的场所，尽量配合谈话的内容做场所的选择。【牛津管理评论-】
　　中金在线声明：中金在线转载上述内容，不表明证实其描述，仅供投资者参考，并不构成投资建议。投资者据此操作，风险自担。
我来说两句
24小时热门文章
栏目最新文章
频道文章精选
赞助商链接
赞助商链接
---------------------------------------------------------------------------------------------
本站所有文章、数据仅供参考，使用前务请仔细阅读，风险自负
《中华人民共和国增值电信业务经营许可证》编号：闽 B2- 号
《电子公告服务许可证》编号：闽通信互联网 [2008]1 号
证券资讯提供:福建天信投资咨询顾问有限公司 [证书：ZX0151]
Copyright &
福建中金在线网络股份有限公司. All Right Reserved.}