各地政府扶持和推动中小企业改制上市政策措施_百度文库 两大类热门资源免费畅读 续费一年阅读会员，立省24元！ 评价文档： 喜欢此文档的还喜欢 各地政府扶持和推动中小企业改制上市政策措施 《​企​业​会​计​准​则​讲​解​(08​)​》 阅读已结束，如果下载本文需要使用 想免费下载本文？ 把文档贴到Blog、BBS或个人站等： 普通尺寸(450*500pix) 较大尺寸(630*500pix) 你可能喜欢捷盟思想改制企业的关键问题与策略建议政策信息国务院关于鼓励非公有制经济发展的若干意见精彩推荐前瞻：2005 年管理者必须关注的 10 个前沿观点 目 录捷盟思想CONTENT董事观察内部刊物
改制企业的关键问题与策略建议…………………1顾问： 魏 杰 （著名经济学家，清华大学企业战略与政策系主任，博士生导师）政策信息国务院关于鼓励非公有制经济发展的若干意 见……………………………………………………8 …史秋秋 （北京市企业文化建设协会常务副会长， 《中外企业文化》杂志社社长）仝允恒 （清华大学经济管理学院副院长，技术经济学教授，博士生导师，全国 MBA 指导委员会 秘书长）张 德 （清华大学企业人力资源与组织行为系主任，教授，博士生导师）精彩推荐前瞻 ：2005 年 管理者 必 须 关注 的 10 个前 沿 观 点……………………………………………………9吴维库（清华大学企业战略与政策系教授，美国哈佛商学院高级访问学者）主编：何 洋 责任编辑：肖东红 李文杰管理前沿优秀企业文化的四个标准…………………………10学术支持： 清华大学中国经济研究中心 北京市企业文化建设协会 中国经济体制改革研究会培训中心 北京－清华工业开发研究院 联合主办：捷盟动态捷盟咨询五个管理咨询项目相继启动…………11北京捷盟管理咨询有限公司 北京思创源管理研究中心 地址：北京市朝阳区裕民路 12 号元辰鑫大厦 E1 座 2F联系人：李文杰 电话：010-51246 传真：010- E－mail：结识捷盟 永远结盟公司网址：捷盟思想改制企业 的 关键问题与策略建议文 捷盟首席咨询顾问 罗先初 或受邀请、或因咨询，笔者最近在山西、河 北、 四川等地走访和调研了十多家改制企业， 通过 访谈、调查后发现，一些企业改制后，通过环境营 造、战略布局、市场适应，公司规模不断扩大，企 业效益快速提升， 员工收入有较大幅度的增长， 得 到了员工的普遍认可。但也有一些企业是改了产 权，没调机制，为了改制而改制。我在一家企业走 访时，有位负责人讲了一个比喻，我认为很贴切。 他说：改制后，企业自主权增大了，把企业做好有 条件了， 但很多人只看到了改制的前景， 却没有意 识到改制后企业发展的风险。 好比一对小夫妻， 以 前和父母过， 总想摆脱父母的管制和约束。 现在好 了，小夫妻单过了，是多了自主，但也多了操心， 你再也没有依靠了，要好好划算着过日子了。 是的，改制后，企业不是可以安享幸福了，而 是要好好规划未来了。 改制后， 企业怎么办？有很 多人不知做些什么， 很茫然。 从我走访的一些企业 来看， 现在迫切需要解决的问题主要是公司治理和 管理提升。 没有了政府的资产监管， 又没有规范的 法人治理结构， 这样的企业是危险的； 虽然改了制， 但观念没有转变， 管理没有提升， 这样的企业也是 做不好的。 一、规范企业的法人治理结构 法人治理结构是现代企业的主要特征和重要 体现。对外，法人治理结构是一道防火墙，它可以 抵御来自外界对企业的干预和干扰； 对内， 法人治 理结构是建立在出资者所有权与法人财产权相分 离的基础上，企业股东会、董事会、经理层、监事 会分权制衡的企业组织制度和企业运行机制。 第一，法人治理结构是一种契约关系。法人 治理结构各方实际上都是通过契约纽带发生关系 的。出资者――股东授权董事会经营企业，这是 一种信任托管；董事会对经理层是一种委托代理关 系， 通过委托代理合同明确双方的责权利； 监事会按 照公司章程的规定行使监督权， 董事会和经理层按照 相关的契约接受监督， 各方都有明确的权力边界。 这 种契约的形式包括公司法、 公司章程和有关的聘用合 同、委托书、股东会决议、董事会决议等。 第二，法人治理结构是一种制度安排。法人治 理结构是适应现代企业产权制度的根本特点――所 有权和控制权分离而选择的一种制度结构。 公司法梳 理了治理结构框架的一般要求， 而公司章程则规定了 法人治理结构的特殊要求， 如股权的确立、 各权力机 构的权限、议事程序、表决方式，以及信任托管、委 托代理关系的确立与取消等。 法人治理结构各方遵循 公司法与公司章程的制度规定行事， 现代公司就是在 这种科学的制度安排下运转的。 第三，法人治理结构是一种权力制衡机制。有 权力， 就应有制衡。 法人治理结构的 “三会四权” （ “三 会”指股东会、董事会、监事会， “四权”指出资者 所有权、法人财产权、出资者监督权、法人代理权） 都应是相互独立、又相互制约的。股东会、董事会、 经理层和监事会在各自的一定范围内独立行使权力， 承担相应责任， 享有相应利益； 同时又是彼此制约的， 谁都没有无限的权力。 第四，法人治理结构是一种基于特定产权的经 济民主形式。 在这种分权的治理结构中， 各方均有充 分的表达自己权力意志的机会，谁都不允许滥用权 力。 由民主投票产生的决议具有法律保障， 任何人都 无权推翻。 既然法人治理结构对于现代企业具有如此重要 的作用， 因此， 企业有必要不断规范和完善法人治理 结构。从一些改制后企业的法人治理结构现状来看， 主要存在以下问题：1―董事观察 2005?4捷盟思想1．董事会与经理层的定位和分工问题 我曾到一个总共只有 300 多人的企业，公司 董事会成员有 11 人，其中董事长 1 人、副董事长 1 人、其他董事 9 人；公司经理层 10 人，其中总 经理 1 人、副总经理 8 人，总经理助理 1 人。从公 司班子构成来看， 一是董事会和经理层成员多， 内 部思想统一困难，协调沟通成本大、效率低；二是 董事会、经理层人员交叉任职，高度重叠，容易造 成董事会和经理层在履行职能时难以准确定位和 发挥相应的作用。 哪些事项由董事会讨论、 审议或 决策， 哪些事项由经理层讨论和决定， 各自的定位 和分工还不清晰， 往往是董事会和经理层会议一起 开， 没有从根本上解决决策与执行、 执行与执行考 评相分离的问题， 在实际运行过程中易导致 “自己 决策、自己执行、自己评价” ，既不利于正确决策 （可能会过多的考虑执行难度） ，也不利于形成制 约（决策、执行、评价是同一个机构） 。 从公司法人治理结构定位来看，董事会是公 司的决策和评价机构，经理层是公司的执行机构， 监事会是公司的监督机构， 法人治理结构中核心的 是董事会、 经理层和监事会的定位、 分工和职权划 分问题。 股东会将公司经营权托管给董事会， 董事 会再将管理权委托给经理层， 为防止董事会和经理 层不正当行使履行职权， 股东会派出监事会对董事 会和经理层履行职权进行监督。股东会与董事会、 董事会与经理层是委托-代理关系，股东会与监事 会是委派与被委派关系， 董事会、 经理层受监事会 的监督。因此，董事会不能越俎代庖，干经理层的 事；经理层不能责权混淆，做董事会的主；监事会 也不能随意干预董事会、经理层的事务。 2． “新三会”与“老三会”的工作协调问题 所谓“新三会” ，就是指现代企业法人治理结 构中的股东会、董事会和监事会；所谓“老三会” ， 指的是在改制前的国有体制下产生、 改制后公司依 然存在的公司党委会、工会和职工代表大会。 “新 三会” 作为现代企业经济活动的权利中心， 行使公 司的“四权” ，即公司的出资者所有权、法人财产 权、出资者监督权、法人代理权； “老三会”在现 代企业运行过程中， 要进行重新定位， 着重从保证 企业守法经营、 维护职工合法权益等方面， 对企业 经营和管理活动进行引导和监督，并为“新三会” 行使职权提供支持和服务。 “新三会”要充分利用 “老三会” 的社会影响力和在职工中的公信力， 善 于发挥“老三会”的作用； “老三会”要调整自己的 定位， 不越位， 更不能以维护职工利益为借口， “新 与 三会”相对抗。尽快理顺公司“新三会”与“老三会” 的关系， 是企业改制后实现管理模式和经营方式转变 的重要问题。 四、理顺企业的组织管理 一个企业就如一台计算机。 一台计算机的运行有 两大系统，一个是硬件系统，另一个是软件系统；企 业的运行同样依赖于两大系统， 一个是组织系统， 另 一个是制度系统。 再正确的战略、 再好的想法都依赖 于组织去实现。可以说，没有合理的组织，就没有高 效的运行； 没有高效的运行， 就没有企业的快速发展。 在目前实际的经营管理中， 企业组织与战略的不协调 仍然是限制许多企业发展的重要因素。 从组织设计来看，有几个普遍遵循的原则： 1．财产制度原则。企业组织结构的设计，必须 充分体现企业出资者的意志和利益， 必须体现产权所 有者的责权利能够对称和清晰，而且能够顺利实现。 产权制度要通过组织结构来实现自己的内在要求。 2．功能定位原则。 “结构决定功能” 。在设计组 织结构时， 关键要看企业想通过组织结构实现什么样 的功能。 如果一个企业以生产经营为主， 其组织结构 也要以企业实现生产经营功能来进行设计。 3．实现企业理性目标原则。企业组织结构的设 计是以实现企业的生存、 盈利、 发展等理性目标为基 点的， 必须将企业的理性目标层层分解到各个组织机 构， 并使各个组织机构间以职能为中心实现组合， 并 规定各个组织机构间的组合原则。 4．纵横组合原则。企业的每个组织机构，必然 要和其它的机构发生纵向和横向的关系。 各组织机构 之间的纵向关系， 要有利于贯彻下级对上级负责的强 行政性组合原则， 一旦确定了纵向关系， 就是一种领 导与被领导的关系；而各组织机构之间的横向关系， 贯彻的则是一种分工协作的市场性的组合原则。 5．精干高效原则。在保证公司各项任务完成的 情况下， 组织结构设计应力求做到机构简炼、 人员精 干、 幅度适当， 管理效率高， 以降低公司的运营成本， 达到公司盈利的目的，提高公司的利润率。 6．平稳过渡原则。如果一个企业正处于新旧体 制的过渡时期， 那么实现平稳过渡将是企业的基本要 求， 其组织结构设计要保证公司由国有经济体制平稳 过渡到市场化运作的新体制下。 这时， 组织结构设计 既要符合现代管理的理念， 具有一定的前瞻性， 同时 董事观察 捷盟思想还要考虑到与原企业的组织结构的良好承接性， 在 吸收并保留原设计中的合理部分的基础上设计新 的组织结构。 较多企业改制后的组织管理主要只是在原企 业的基础上进行了相应的补充， 并没有进行系统的 设计和调整，突出地表现为以下问题： 1．机构的非功能性设置。 “结构决定功能” ， 每一个机构的设置都是为了自身某项功能的实现。 从一些企业的组织设置来看， 一是主要依据原上级 公司的要求对口设置， 而不是根据自身要实现的功 能设置； 二是将整体性功能人为分割。 如设备管理 与运行分设， 质量管理与控制分设， 行政管理分设， 党群工作分设， 财务管理与结算分设等。 职能分割 后， 一是本来在部门内就可以协调的事情要到公司 层面才能解决问题； 二是各职能机构工作内容、 工 作量不均衡， 有的部门有日常事务， 有的部门只有 阶段性事务，相互情绪影响。 2．素质倒挂，人浮于事，职能弱化。由于国 有企业 “大锅饭” 和很多企业的分配政策向生产一 线倾斜， 企业职能管理系统的收入水平普遍低于生 产系统的收入水平，一些有能力、有素质、适合于 做管理工作的人不愿意从事职能管理， 大量对收入 不敏感、 不具备管理能力和素质的人员进入公司职 能管理系统，结果导致“高人才低配置，低人才高 使用” 。相对来讲，能力和素质要求不高的岗位， 安排了一些能力和素质较高的人， 而能力和素质要 求较高的岗位， 倒安排的是一些能力和素质不适应 的人， 素质倒挂， 职能部门相当一部分人不能胜任 管理工作。 往往是该管的不知道怎么管， 不该管的 倒琢磨着管；要管的没有管住、管好，应该行使的 职能不到位，公司管理功能弱化。 由于国有企业外部干预， 很多企业里面关系性 安置多，大量人员进入非生产系统，干部职数多， 管理人员多，一个人的事多人做，相互推委，效率 低下， 想做事的人做不了事， 不做事的人影响情绪； 职能管理没有主动性， 往往是推一步走一步， 布置 一件事做一件事。 3．领导分工过细，协调沟通困难。由于很多 公司领导职数多， 部门和机构设置多， 公司将一个 系统的事务分多人分管， 条块分割。 如生产、 销售、 行政、 党群等都是多人分管， 不能实现系统内的协 调和协作。 一是对某个系统内的问题没有人进行系 统思考和规划； 二是某个系统产生问题， 责任不易 划清。董事长（总经理）成为众多系统的直接责任 者， 协调事务增多， 沟通范围增大， 虽然增强了控制， 但影响了效率。 五、改革企业的人力资源管理 人是企业的关键决定因素。 企业的任何事情都是 靠人去完成的。我们常说“事在人为” ，一件事情成 与不成，往往取决于人。成也是“人” 败也是“人” ， ， 人力资源管理是企业的核心管理工作。 企业有时总是 关注于对资源的管理、 对市场的管理、 对财务和资金 的管理，说到底就是重视对事、对物、对财的管理， 而忽视对人的管理。 企业推行人本管理， 到底什么是 人本管理？所谓人本管理就是管理由原来的 “以事为 中心”转变为“以人为中心” ，基于人的能力实施管 理，通过“人“去做好“事” 人力资源管理核心的是用工、人事和分配管理。 用工解决人的进出和劳动关系问题， 人事解决人的使 用、 晋升和发展问题， 分配解决人的激励和约束问题。 这三个问题解决和处理得越好， 公司的人力资源管理 就越好。 从一些改制企业人力资源管理现状来看， 主 要表现为以下特点： 1．用工依然“终身制” 。由于企业由国有企业改 制组建， 多数企业人的思想和意识都依然停留在计划 经济体制状态。虽然大多数人都认为“改制对国家、 对企业、 对员工都是好事情” 、 “改制后企业能够自主 的决定经营、 管理和发展” 、 “改制后企业机制应该进 行调整，原来国有企业的一些问题要尽快改革” ，但 是， 企业每一次改革都是利益的调整， 一旦某个人的 利益， 哪怕是眼前利益在改革中没有成为受益者， 他 就可能反对或阻碍改革。 虽然一些企业改制已经很长 时间， 员工的身份已经转换， 但在劳动用工方面并没 有进行实质性的改革和调整。 一是这几年很多行业的 市场不错， 企业效益还好， 有能力消化因用工不合理 带来的相关问题； 二是基于企业人的认识， 考虑稳定， “千万别出乱子” ；三是没有考虑和设计好具体的改 革措施和办法。关键是没有制定改革的规划和方案。 2．人事还是“官本位” 。人才靠引进、靠培养， 但关键的还是要合理的使用。 人事制度是人在企业能 不能公平对待、 合理使用的基本制度， 也是一个企业 如何看人、如何待人、如何引导人行为的理念体现。 企业不是政府，不能是“官本位” ；企业也不是家庭， 不能任人唯亲。 人的价值要根据不同人的特点， 通过 不同的通道在企业这个共同的平台上实现， 不能只有 职务晋升一条通道。 对人才的尊重和使用， 关键是把 合适的人安排到合适的岗位上， 让他发挥专长和特点3―董事观察 2005?4捷盟思想在实现个人价值的同时创造企业价值。 国有企业的 人事制度在改制后的一些企业还没有得到改革和 调整， 高级管理人员一个班、 中层管理人员一个连， 有的企业中层以上管理人员占到全公司职工总数 的四分之一， 非生产性人员占到近一半。 很多企业 是生产经营主体，并不是纯粹的管理或控股型公 司， 这么多人不直接从事生产活动， 企业的效率和 效益怎么产生？导致这种状况的原因， 一是原国有 企业的“官本位” ，因为只有“官” ，才能有待遇； 二是企业没有建立管理、 业务、 技术等多个发展渠 道，只有“官” ，才能承认贡献，体现价值；三是 在“大锅饭”的分配体制下，不能通过收入体现激 励，只有以“官”来进行安抚。 3． 分配仍是 “大锅饭” 从理性人的角度来看， 。 人总是趋利避害的， 没有利益的事， 很难激发人去 认真的做。企业的分配制度既是一种经济性的制 度，又是一种引导人行为的制度。企业鼓励什么， 反对什么；提倡什么，禁止什么，实质上都可以从 分配制度体现出来。用工上的“终身制” 、人事上 的“官本位” 、分配上的“大锅饭”是国有企业没 有活力的根本原因。在国有体制下，用工、人事、 分配问题不能从根本上解决， 但改制后， 为相关问 题的解决提供了体制基础。 我到一些企业， 目前较 多采取的是岗位技能工资体系， 一是各岗位的价值 没有进行科学的评估， 岗位人的技能和素质没有进 行规范的测定， 主要是根据原上级公司的规定的标 准， 与企业实际存在较大差异； 二是岗级差别没有 根据企业经营状况进行动态调整， 不能体现不同岗 位在企业价值实现中的贡献；三是由于管理弱化， 避免管理系统与生产系统的矛盾， 分配向生产系统 倾斜， 管理的作用没有得到承认； 四是绩效没有量 化考核， 浮动收入没有体现工作优劣， 有些企业生 产系统甚至通过岗位轮换来平衡个人收益， 管理系 统只是基于岗位差别。 六、强化企业的制度管理 从世界范围内企业发展的角度进行考察和分 析， 每一个企业必须回答三个核心问题： 第一个是 企业制度安排的问题， 第二个是企业战略选择的问 题， 第三个是企业文化塑造的问题。 从形成机理来 看， 企业实质上是一个将各种生产要素按一定制度 组合起来的经营主体。 因此， 没有制度就没有企业， 战略和文化都是在制度的基础上来构建的。 企业制 度包括产权制度和管理制度， 是一个企业最基础的 问题。 企业制度的重要性， 主要表现在以下几个方面： 1．企业制度是企业赖以存在的体制基础。企业 作为各种生产要素的组合体， 企业制度是对各种生产 要素进行组合的核心纽带和基础。 有人讲， 企业就是 出资人之间的合约， 也就是出资人以契约方式规定企 业制度， 然后按照所规定的企业制度来组建企业。 因 此，没有企业制度，就谈不到企业的存在，更谈不到 企业的发展。 2．企业制度是企业及其构成机构的行为准则。 企业本身的运行行为， 以及企业内部各种组织机构的 活动， 都要受到企业制度的约束。 企业制度决定了企 业本身，以及企业构成机构的行为规则和行为规范， 企业及企业中的各种组织机构， 都必须遵守企业制度 的安排。 3．企业制度是企业人的行为规范。作为企业的 组成人员，无论是董事长、总经理，还是一般员工， 其行为都必须遵守体现企业制度要求的各种规则。 企 业中的所有人都必须遵守企业制度， 按照企业制度的 要求来确定自己的行为。 4．企业制度是企业高效发展的活力源泉。企业 的活力虽然来自于许多方面， 但主要是来自于企业制 度安排。 如果企业制度的安排有利于调动企业中各生 产因素的积极性，那么企业就有活力。反之，如果企 业制度安排不利于调动企业中各生产要素的积极性， 那么企业就没有活力。 就像很多国有企业， 之所以没 有活力， 一个极其重要的原因， 就是因为它们的企业 制度安排有问题， 其企业制度安排无法充分调动各种 生产要素的积极性。 5．企业制度是企业有序化运行的体制框架。企 业的运行必须要有序化， 而要有序化， 就必须要有内 在的约束，这种内在约束就是企业制度。也就是说， 企业要有序化运行， 就必须按照一定的程序运行， 而 要按照一定的程序运行，就必须有一个运行的程序， 程序要对企业运行有约束， 这些约束企业运行的程序 就是企业制度。 即使是一个民营化的非国有企业， 如 果缺乏一个良好的企业制度， 虽然在一定时期内活力 较充足， 但由于它的企业制度设计不合理， 也会很快 成为短命的企业。 正因为企业制度有着如此的重要性， 所以解决企 业问题， 首先要解决的是企业制度安排问题。 西方有 一条重要的管理学原则： 人是不可靠的， 制度胜于技 术。 以制度化为基础， 适当地吸收其它管理模式的优 点， 构建以制度为基本框架的管理模式是企业要追求 的管理目标。 从一些企业的制度建设来看， 虽然有完整的责任 董事观察 捷盟思想制和作业指导规范，形成了公司、部门、岗位分级 分类的制度体系， 但是企业改制后， 制度基本上没 有进行完善和调整，新企业，老规矩，旧制度，这 样的企业很难有新发展。 七、企业管理提升的关键问题 企业的管理问题和企业的经营问题一样重要， 其实有很多企业不是因为经营而死， 而是因为管理 而亡的。 由于没有战略管理， 市场变化时不知所措； 因为没有组织管理， 好的战略不能推行和实施； 因 为没有人力资源管理，人才引不进、用不好、留不 住；因为没有制度管理，企业运行杂乱无序……。 “内患甚于外忧” ，管理强则企业强。 从国有体制过渡到非国有体制，由从属于上级 公司的企业过渡成为自主型的市场化经营主体， 有 太多的事情需要企业去做。 通过在一些企业的实地 调研和沟通， 我们认为， 企业提升管理水平有如下 关键问题需要解决： 1．转变企业人观念 企业虽然已经由国有企业改制成为非国有企 业，产权多元化了，管理体制变了，但企业的内部 机制没有变， 特别是人的观念还没有变。 大家拥护 股份制， 认为企业需要自主权， 但股份制企业如何 运作，自主权如何行使，多数人没有清楚的认识； 大家认为国有体制下企业弊端多，改制后应该调 整，但如果自己成为被改革对象，就会不高兴、有 情绪， 甚至不接受； 大家认为改制后企业要强调效 率， 以效益为中心， 但自己却不愿意调整工作心态， 增强责任意识， 提高工作水平……， 部分公司领导 人及较多员工在思维方式和行事方式上并没有真 正转变国有企业原有的作风。 企业改制首先要从人改起。在改制的初期， 其核心就是人的问题，同时也是阻力是最大的问 题，但不管阻力有多大，人的观念都要逐步调整。 一是要对改制的实质性转变和改制后的企业运作 有清晰的认识； 二是要对员工与企业的关系进行重 新定位和界定； 三是在企业市场化的过程中要逐步 实行人的市场化； 四是要把企业的经营风险告诉大 家，让每一个企业都有危机感。 “预则立，不预则 废” ，人因安乐而怠惰，企业改革不能等所有人都 理解后再进行， 理解要改， 不理解在改的过程中去 逐步理解。对人的工作要讲科学，更要讲艺术，企 业人观念必须转变。 2．调整管理模式 管理是公司一天也不能放松的永远日常的工作 和任务，管理没有终结的答案，惟有恒久的问题。强 化管理，公司首先必须具有先进的理念： （1）责任、权利、利益有效结合的责权利对称 性管理理念。 人们对权利和利益的追求是无限的， 靠 什么约束这种无限的追求？只能靠责任约束。 任何一 个人、 组织和机构只有拥有什么样的责任， 才能拥有 什么样的权利和利益， 责任是约束权利和利益的最主 要标准。如果只有权利和利益，而没有责任，管理就 会失控；如果仅仅有责任，而没有权利和利益，被管 理者就没有活力。 （2） 企业的风险和收益与员工的风险和收益有 效结合的利益共享和风险共担理念。对于企业的风 险和收益来说， 公司一定要通过各种机制将它们量化 到员工的身上。 否则， 企业的风险再大， 对员工来讲， 都没有任何压力；同时，企业的收益再高，对员工来 讲， 他们也享受不到这种收益。 所以只有企业的风险、 收益和员工的风险、 收益能有效的组合在一起， 企业 才能形成一种风险共担、 利益共享的抗风险力量和内 在活力。 员工只享受利益而不共担风险， 对企业来讲 是一种灾难； 企业只享受利益而不承担风险， 对员工 来讲则是一种不公平。 所以利益共享和风险共担既是 一个理念问题，也是一个机制问题。 （3） 管理者素质提高与被管理者能力增长有效 结合的互动性管理理念。在管理过程中既要强调管 理者的素质提高，同时也要考虑被管理者的能力增 长。 管理者不能代替被管理者， 管理者如果和被管理 者素质不匹配，公司的管理目标就难以实现。因此， 在企业的培训中，不能只考虑管理者素质提高的问 题，还要考虑被管理者能力增长的问题。 （4） 员工自我约束与外在制度约束有效结合的 员工主体自觉性管理理念。公司在管理制度设计中 一定要重视制度的约束， 但制度的约束必须建立在员 工主体自觉性的基础上，不能忽视员工主体的自觉 性。 任何管理制度的建立， 都要考虑到它所承受的基 础是员工，员工所有的能力都潜伏在他们的身体里 边， 如果他们自身没有自觉性， 制度就很难发挥作用。 在员工主体没有自觉性的条件下， 光强调外在的约束 有时可能达不到管理的效果。 所以外在约束必须要同 时把员工的内在的积极性调动起来， 逐步把管理制度 变成契约规则。 企业改制后必须在先进的管理理念的指导下， 彻 底变革原国有体制下的管理模式，积极推行制度化、 标准化、市场化和责任制管理。 （1）公司必须以制度化管理为基础，通过全面5―董事观察 2005?4捷盟思想契约化规范企业和员工的行为， 体现责任、 权力和 利益的统一。 管理制度是企业为了规范管理行为而 制定的管理规则， 是企业管理经验的总结。 公司要 通过制定制度、 执行制度和完善制度， 不断提高管 理水平。 公司管理制度的基础是双方共同认可的契 约， 劳动契约和心理契约是联结公司与员工的双重 纽带，因此公司的各项制度都要逐步实行契约化。 （2）公司一定要严格执行制度，通过制度规 范和指导行为。 公司任何违反制度的行为都要受到 处罚， 不允许任何组织或个人凌驾于公司管理制度 之上。 公司必须强调制度的执行， 有制度， 不执行， 或执行不力， 破坏的是公司的法理基础， 动摇的是 公司的管理权威，最终会腐蚀公司文化。 （3）公司要积极推行标准化、流程化管理。 标准是对重复性事物和概念所作的统一规定， 它以 专业技术和实践经验的综合成果为基础， 经有关方 面协商一致， 以特定形式发布， 作为共同遵守的准 则和依据。 标准化是企业实行科学管理和现代化奠 定基础， 在企业各分系统之间建立统一性， 保证整 个企业管理系统功能最佳， 使企业管理系统与企业 外部约束条件相协调， 保证系统稳定运行， 使管理 经验规范化、系统化、科学化。公司管理要逐步以 流程管理为轴心， 对所有经营领域的关键业务确立 有效、 简洁的程序和作业标准； 围绕基本业务流程， 理顺各种辅助流程的关系。 （4）公司要切实遵循市场规律，按市场规律 办事。 市场要求就是公司的要求， 市场规则就是公 司的规则， 不管是公司与外部， 还是公司内部之间， 要严格按照市场规则的要求进行经济和管理活动， 一切不符合市场要求的东西都要逐步摈弃。 （5）目标要成为公司决策实施的基础、依据 和指南， 同时也要成为检验各单位、 部门和岗位工 作结果的标准。 没有目标就没有责任， 公司要通过 目标管理， 将企业目标层层分解为各组织、 机构和 个人目标， 并加强目标责任制考核与评价， 实现对 公司的有效控制。 3．系统地建立责任机制 （1）设计和界定部门职能，明确组织责任 ①在工作细分的基础上， 按职能类型对工作进 行分组，以职能结构化、任务模块化为原则，合理 界定各部门的工作；②对需要跨部门完成的工作， 合理界定相关部门的管理边界， 避免职能空白和职 能交叉； ③将设计的部门通过命令链形成有机的整 体， 明确部门内部员工及各部门间的相互关系， 保 证职位的权威性和命令的统一性；④根据管理原则， 调整管理幅度。 （2）设计和界定岗位，明确岗位责任 岗位是企业最基本的工作单元， 同时也是流程中 的节点， 对岗位工作和责任进行准确描述是实施岗位 管理的基础。 岗位职责能量化的都要量化， 不能量化 的都要细化，不能细化的都要在岗位说明书上明确 化、具体化。把任务分解到各个部门、岗位和个人， 层层落实，杜绝责任缺位和管理真空。 （3）规范和优化业务流程，明确流程责任 业务流程的规范与优化具有几方面的作用： 一是 保障系统内工作的流畅；二是实现跨部门的工作协 作； 三是便于设置有效的监控； 四是清晰各环节的责 任，使责任可追溯。 4．完善评价机制 绩效管理是人力资源管理的核心， 组织责任、 流 程责任和岗位责任都必须通过公正的考核方式来评 价。 对企业来说， 一项符合逻辑且具适应性的战略重 要的是企业是否具有执行的能力， 绩效管理是强化和 解决企业执行力的关键。 企业总是通过相应的绩效考 核与评价方式来引导企业各组织、 各岗位、 各员工完 成和履行相应的责任，从而实现企业战略的。 5．调整分配机制 人与人之间有很大的能力差异， 不同的能力有不 同的分工，有不同的责任，也有不同的贡献，因此， 不同的员工在企业中获取收益的方式应该不同， 获得 收益的多少也就不同。 就企业来说， 由于公司不同层 次、不同类型人力资源的工作要求、工作能力、承担 的责任、 对公司的影响度和实际业绩各不相同， 他们 的收益方式也应不同。 公司高管人员和公司员工， 公 司员工中研发、生产、营销、行政管理等不同类型的 人力资源的薪酬制度都要分别考虑， 从而保证制度的 针对性和适应性。 既讲内部公平、 又具市场竞争力的薪酬体系是企 业实施人力资源战略的基本保障。 合理的薪酬既可使 企业吸引到合格的员工， 留驻企业人才， 又能够鼓励 员工积极工作，提高技能，从而提升企业效率，赢得 竞争优势。 从薪酬模式来看， 目前被企业广泛采用的 主要有三种，这三种模式又针对不同的对象。 （1）针 对企业关键岗位：薪酬=基本工资+年终奖+超目标激 励+职务消费+养老金计划；2） （ 针对企业一般性岗位： 薪酬=基本工资+岗位工资+绩效工资+年终奖+特殊贡 献奖励； （3）针对独立核算单位主要经营者：基于 EVA 考核，以产值、利润为主要依据，根据完成额度 董事观察 捷盟思想扣除奖金成本后按比例分配，实行动态薪酬管理。 6．强化理念和管理培训 管理的提升依赖于先进的管理技术、管理手 段和管理制度，还取决于企业上下一致的价值认 同。 公司在提升管理平台， 引入先进管理技术和管 理手段，创建适应企业发展要求的管理制度的同 时，还要导入先进的管理理念，提升管理意识，强 化各项管理技能， 从而使先进和适应的管理模式能 够在企业得到全面的推行。根据企业的实际现状， 企业理念和管理培训主要应着重于以下方面： （1） 了解企业改制后的变革机遇与变革方式， 由改革的 阻扰者、观望者转变成为改革的支持者、参与者； （2）了解企业发展环境，增强竞争和危机意识； （3）了解企业发展的关键成功因素，提升对管理 的认识； （4）明确企业与企业人的关系，树立新型 的劳动观念…… 八、改制企业管理提升的基本框架与建议 从企业的管理架构来看，如下图所示： 因此，企业要紧紧围绕规范化、高效率、低成本 运营来提升管理平台，主要包括（如左图标注） ： ①公司法人治理结构的完善和规范问题。包括 公司股东会、董事会、监事会、经理层的功能定位、 职权划分、职能界定、委托-代理规则、议事规则等。 ②公司“新三会” （股东会、董事会、监事会） 与“老三会” （党委会、工会、职代会）的工作协调 问题。包括公司董事会与党委、监事会与工会、职代 会的关系界定问题，现代企业制度下“老三会”的定 位、职能与作用发挥的问题。 ③公司组织机构设计、岗位设置、责任制构建 问题。包括公司功能定位、职能划分、机构设置、岗 位设置、 机构和岗位工作内容和权责界定、 机构和岗 位责任制与责任制考核。 ④公司对各经营性组织的目标计划管理问题。 包括公司目标制定、 目标分解、 目标预算、 计划管理、 目标考核。 ⑤公司的分配制度整体规划和改革问题。包括 针对不同层次、不同类型的组织、机构、人员制定相 应的薪酬体系和考核评价系统。 管理的提升是一项系统工程，需要整体规划， 分步实施，逐步推进，因此，我建议一些改制企业： 1．从上自下进行调整和改革，以改促变。先设 计好公司法人治理结构及其相关制度和规则， 解决上 层建筑问题； 2．结合分配制度改革，逐步推进公司的用工和 人事制度改革， 通过利益牵引和保障， 保证改革平稳 进行； 3．在专业管理顾问的指导下自身变革的同时， 对关键问题委托专业机构进行专题研究， 确保改革的 科学性、规范性和系统性。① 监事会 监事会股东会 股东会 ② 董事会 董事会 经理层 经理层 ③ 管理部门 管理部门 党群机构 党群机构 ④ 经营实体 托管企业职工代表大会党委 党委工会 工会④ 经营实体 经营组织征文启事我们诚挚地向企业界、学术界和其他各类读者朋友约稿。 《董事观察》将是你们表达 和传播自己观点、思想和创意的平台。 稿件请 E-mail 至：《董事观察》 二 OO 五年四月7―董事观察 2005?4政策信息国务院：大力发展和积极引导个体私营等非公有制经济近日，国务院下发了《国务院关于鼓励支持和引导个体私营等非公有制经济发展的若干 意见》 （以下简称《若干意见》，较为完整和系统地提出了促进非公有制经济发展的政策措 ） 施，这是全面贯彻党的十六大和十六届三中、四中全会精神以及宪法修正案要求，完善社会 主义基本经济制度的重要举措， 必将对今后一段时间个体私营等非公有制经济发展产生重大 影响。 《若干意见》从七个方面提出了促进非公有制经济发展的主要政策措施和要求。 一是放宽非公有制经济市场准入。按照“平等进入、公平待遇”原则，允许非公有资本 近日，国务院下发了《国务院关于鼓励支持和引导个体私营等非 进入法律法规未禁入的行业和领域， 公用事业、 基础设施、 公有制经济发展的若干意见》 并就非公有制经济进入垄断行业、 （以下简称《若干意见》，较为完整和 ） 社会事业、金融服务业、国防科技工业以及参与国有企业改组改造等方面，提出了改革方向 系统地提出了促进非公有制经济发展的政策措施， 这是全面贯彻党的 和政策性意见。 十六大和十六届三中、四中全会精神以及宪法修正案要求，完善社会 二是加大对非公有制经济的财税金融支持。加大信贷支持力度，提高对非公有制企业的 主义基本经济制度的重要举措， 必将对今后一段时间个体私营等非公 贷款比重；促进多层次资本市场发展，拓宽直接融资渠道；鼓励金融服务创新，开发适合非 有制经济发展产生重大影响。 公有制中小企业特点的金融产品和服务；建立健全信用担保体系，加强对信用担保机构的监 《若干意见》 从七个方面提出了促进非公有制经济发展的主要政 管。另外，要完善有关财税支持政策。 策措施和要求： 三是完善对非公有制经济的社会服务。大力发展各类社会中介服务组织，加大对自主创 一是放宽非公有制经济市场准入。按照“平等进入、公平待遇” 业的政策扶持力度，支持开展企业经营者和员工培训，加强科技创新服务，支持企业开拓国 原则，允许非公有资本进入法律法规未禁入的行业和领域，并就非公 内外市场，积极推进企业信用制度建设。 有制经济进入垄断行业、公用事业、基础设施、社会事业、金融服务 四是维护非公有制企业和职工的合法权益。加快清理、修订和完善以保护合法私有财产 业、国防科技工业以及参与国有企业改组改造等方面，提出了改革方 有关的法律法规和行政规章，维护非公有制企业和职工的合法权益，探索建立健全各类职工 向和政策性意见。 社会保障制度，建立健全企业工会组织。 二是加大对非公有制经济的财税金融支持。加大信贷支持力度， 五是积极引导非公有制企业提高自身素质。非公有制企业要认真执行国家的产业政策、 提高对非公有制企业的贷款比重；促进多层次资本市场发展，拓宽直 行业规划以及市场准入方面的规定， ；健全规章制度，强化企业管理，提高依法经营水平。 接融资渠道；鼓励金融服务创新，开发适合非公有制中小企业特点的 鼓励有条件的企业做强做大，推进专业化协作和产业集群发展。 金融产品和服务；建立健全信用担保体系，加强对信用担保机构的监 六是改进对非公有制经济的监管。根据非公有制经济生产经营特点，完善监管制度，改 管。另外，要完善有关财税支持政策。 进监管方式，提高监管水平。规范国家行政机关和事业单位收费，减轻企业负担。 三是完善对非公有制经济的社会服务。 大力发展各类社会中介服 七是加强对非公有制经济的指导和政策协调。强化服务意识，创新服务手段，完善服务 务组织，加大对自主创业的政策扶持力度，支持开展企业经营者和员 体系， 建立促进非公有制经济发展的工作协调机制和部门联席会议制度， 工培训，加强科技创新服务，支持企业开拓国内外市场，积极推进企加强舆论宣传引导， 努力营造有利于非公有制经济发展的良好氛围。 业信用制度建设。 《若干意见》最后还要求有关部门和各地区要加紧制定相关配套办法和实施细则，完善 四是维护非公有制企业和职工的合法权益。加快清理、修订和完 具体的政策措施，加大宣传力度，确保政策落到实处。随着中央、国务院关于非公有制经济 善以保护合法私有财产有关的法律法规和行政规章， 维护非公有制企 发展方针政策的进一步贯彻落实，我国促进非公有制经济发展的法律、政策和市场环境将更 业和职工的合法权益，探索建立健全各类职工社会保障制度，建立健 为完善，非公有制经济将获得更大的发展空间，为推动经济社会发展发挥更大的作用。 六是改进对非公有制经济的监管 根据非公有制经济生产经营特点董事观察 精彩推荐前 瞻 ： 20 05 年 管理者必须关注的 10 个前沿观点观点一： 斯坦福大学组织行为学教授 罗德里克?克雷默认为，领导者 发现自己做出了错误的决策时就 应该果断地&出尔反尔&，因为这样 做符合各 方的利益。其实，改 变主意并不表明领导者缺乏领导 能力；相反，这表明他具有学习 的能力。 观点二： 哈佛商学院教授约瑟夫?鲍 尔大力赞扬了&维可牢&组织。他认 为，除了主要的职能角色之外， 经理们还要承担其他重要的工 作。相对于会给公司变革带来重 重阻力的矩阵式结构来说，&维可 牢&组织结构解决了如何使员工在 不同角色之间转换的问题。在这 样的组织中，权力取决于角色而 非个人，而角色的设置是为了使 企业获得成功。 观点三 ： Marketspace 公司的共同创始 人兼董事长杰弗里?雷波特说， 对于多数公司而言，创新的焦点 将不得不转向需求方。这种创新 强调的是公司如何进入市场，而 不是带什么东西进入市场。基于 需求方的创新可以采取多种形 式，给公司带来新的增长源泉。 观点四： 多伦多大学罗特曼管理学院 院长罗杰?马丁认为，六西格玛、 客户关系管理以及其他大多数企 业系统有一个共同点――可靠性 很高，但有效性很低。几乎所有 的业务系统都存在可靠性与有效 性的冲突。要提高有效性，系统 就必须考虑许多变量，并采用主 观的衡量方法，因为增加一些难 以捉摸的变量并运用直觉判断， 可以提高结果的准确性。 观点五： 加州圣克拉拉大学教授基尔 蒂?卡利耶南说，市场营销部门 几乎把时间都花在研究营销的&对 象&以及&内容&上，而在很大程度 上忽视了营销的&时机&问题。为 此，作者特意详细介绍了对话式 营销。采用对话式营销的公司能 够把握与客户联系的最佳时机。 观点六： 《哈佛商业评论》主编托马 斯?斯图尔特以 IBM 公司前首席 执行官郭士纳为例，强调了企业 需要业务连续性的捍卫者。由于 业务连续性支持者这一角色极富 挑战性，作者提出了 5 点建议。 观点七： 西北大学凯洛格商学院教授 默罕比?索尼介绍了一种不同的 媒 体 模 式 ― & 博 客 世 界 & （blogosphere） ，一种由数百万网 络日志组成的生态系统。索尼教 授认为 公司必须制定在博客世界 ， 以及其外围进行市场营销的战略。 观点八： 巴布森高管教育学院教授兼 科研主任托马斯?达文波特认 为，帮助知识工人提高个人信息 管理方面的技能，教会他们如何 使用电脑、个人数字助理、手机、 无线通讯器、电子邮件、语音信 箱以及即时通讯系统等工具，能 使他们极大地提高工作效率。 观点九： 弗吉尼亚大学的蒂豪梅 尔?冯?吉奇教授和贾尼斯?安 东诺维奇教授，为&寄生虫战略& 大声喝彩。寄生行为提醒战略 家，有时放松防御也许不无裨益。 观点十： 斯坦福大学组织行为学教授 杰弗里?普费弗提醒人们，要谨 慎对待层出不穷的管理书籍和管 理文章。他列举了几个简单的常 识性原则，以帮助于人们去伪存 真，从管理思想的大卖场中挖掘 出真正的金子。 上述 10 个前沿观点既具有管 理突破性，对中国的经营实践又 有着现实的借鉴意义，有助于中 国的商界精英建立持久的竞争优 势。 (本文选摘于《商业评论》 2005 年 3 月刊)9―董事观察 2005?4管理前沿优秀企业文化 的4 个标准任何优秀的企业文化必须满足四个标准：基于个 性、基于战略、基于最根本的商业准则、基于人性。首先，优秀的企业文化必须是基于个性的，个性是企业文 化的生命。 这里所说的个性包括两个层 面的含义：一个是企业家精神个 性，即企业领导者的追求、思想 和理念；另一个是企业组织个性， 即企业独特的经营理念、制度和 行为方式等，这两种个性就构成 了企业文化的整体个性。 通常，企业家的精神个性与 企业的组织个性是有机融合的， 企业家的精神个性，往往是指创 业者的精神个性，例如，万科与 王石、海尔与张瑞敏、惠普与休 利特等。 个性是企业文化的生命，就 犹如人之于个性一样。如果一个 企业的文化不能充分体现这两种 个性，那么，这种文化就很难说 是优秀的。优秀的企业文化，在 个性上有四个共同点：第一：领导者的精神个性，实质 上就是企业领导者对过去经验教 训的总结和思考，更重要的是， 只有当企业文化充分体现了企业 领导者的精神个性时，企业领导 者才可做到身体力行和不遗余力 地宣讲；第二：企业的组织个性， 体现了企业在经营管理过程中一 些成功的精神特质和做法，这些 精神特质和做法，尤其是精神特 质，对企业未来的成功具有极大 价值；第三：品牌个性往往根植 于企业的文化个性，换言之，没 有文化个性就没有品牌个性，而 没有个性的品牌，就不可能成为 一个卓越品牌；第四：文化个性 作为企业的灵魂，是竞争对手所 无法模仿的，是企业核心能力的 基本要素之一。 因此，企业文化首先必须是 基于企业家精神个性和企业组织 个性的，才有可能成为优秀。但也并不等于个性的企业文化必 定是优秀的企业文化。其次，优秀的企业文化必须是基于企业战略的。更准确一 点说，优秀的企业文化必须充分 体现对战略的全面支持功能。 显而易见，一个企业的文化 只有充分体现对其战略的全面支 持功能，才能确保企业文化对企 业绩效的提升功能。但是，人们 通常认为，优秀的企业文化必定 能有效地提升企业的经营业绩。 但事实上，这只是优秀企业文化 的结果而非原因。因此，我们在 构建企业文化过程中，只能设法 让企业文化充分体现对战略的全 面支持功能，以达到提升经营业 绩的目的。 理解企业文化对战略的全面 支持功能的重要性并不难，问题 的关键在于，如何在企业文化和 董事观察 管理前沿企业战略之间建立有效的对接点， 让企业文化充分体现对战略的全 面支持功能。第三，优秀的企业文化必须是基于商业准则的。进一步说， 它必须遵守基本的商业准则。 基本商业准则，是指企业在 市场竞争中的基本游戏规则，例 如诚信、公平竞争、双赢或多赢、 职业化等。企业一旦违背这些游 戏规则，就会受到市场的抛弃。 我们很难想象，一个不讲诚信的 企业或没有职业化精神的企业， 怎么能获得顾客的忠诚、投资者 和供应商的信任、社会公众的认 同和尊敬，而这样的企业又怎能 成功和持续发展？ 这些基本的商业准则，是企 业必须遵守的底线之一。许多企 业，包括全球性的跨国公司，正 是由于没有遵守这些基本商业底线而在瞬间崩溃和消亡。如美国 能源巨头安然公司的垮台和目前 的德隆危机，就是源于其信任危 机。 而企业家必须看到一点，更 具深层次的意义是，一个企业只 有遵守这些底线，才能保证企业 外部的适应性。第四，优秀的企业文化必须是基于人性的。换言之，优秀 的企业文化必须尊重人性。 一个企业的文化只有基于人 性本原，才具有无限的包容性、 并获得终极性的认同和尊重，进 而才会具有凝聚人心的作用。任 何一个企业的文化如果背离了人 性，那么，这种文化就是一种扭 曲的文化，一种缺乏包容性的文 化，一种不可能被员工、被消费 者、被社会公众所认同的文化。 我们可以从惠普、 和摩托 IBM罗拉等企业的文化中发现这一 点，这些企业之所以能有今天的 成就和地位， 与它们以人为本 （尊 重人性）的企业文化是分不开的。 可以说，尊重人性是所有优 秀企业文化的核心和基础。倘若 把优秀的企业文化比喻为一座大 厦的话，那么，尊重人性就是其 最底层的基础。尽管很难看出它 的实际价值，但如果我们从足够 长的时间跨度上和经历风雨（危 机）的角度来审视它的话，它的 价值就显得无比重要和不可替 代。 上述四个共性并不是相互独 立的，而是一个层层递进的关系。 也就是说，在构建企业文化的过 程中，首先找出企业家的精神个 性和企业的组织个性，然后与战 略对接，最后从商业准则和人性 层面上进行完善和提升。 (本文选摘于 《IT 时代周刊》 )捷盟动态 捷盟咨询 五个咨询项目相继启动2005 年 3 月中旬，捷盟咨询相继启动五个咨询项目，内 容涉及战略、企业文化、组织与人力资源。企业文化咨询的 其中之一项目跨入新的行业：金融保险业，与中国某保险巨 头合作。 最近一年来，捷盟咨询业务发展迅猛，各团队相继有业 务精英加盟。我们相信，通过捷盟全体员工的自我努力和新 老客户们的大力支持，捷盟会在市场经济的大潮中与中国乃 至世界的企业共同成长。11―董事观察 2005?4 联系方式：电话：010-51246 传真：010- E-mail: 网址： 改制企业的关键问题与策略建议―汇集和整理大量word文档,专业文献,应用文书,考试资料,教学教材,办公文档,教程攻略,文档搜索下载下载,拥有海量中文文档库,关注高价值的实用信息,我们一直在努力,争取提供更多下载资源。}