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情境领导的实战案例分析
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因为变化总在发生，所以每个人都要预见变化、追踪变化，更要适应变化，并随环境的变化而改变自己从而能享受变化！
&&&&&&&前言：&&&&领导是一个古老的话题，但早期的研究集中在领导特质上，热衷于探讨具备什么素质才可以当领导。保罗.赫塞（paulhersey）一生致力于领导力研究。1969年，他同肯.布兰查德（kenh.blanchard，也译为布兰佳）合著《组织行为学》（managementoforganizationalbehavior：utilizinghumanresources）一书，提出了情境领导魅力领导—成为情境领导者课程源于国际『行为大师』保罗•赫塞教授的认证课程《情境领导》，是 GE、摩托罗拉、IBM、微软、通用汽车等跨国企业高级经理人的常年必...[]
模式。这本书在工商界与学术界反响巨大，已被译成十几种语言在世界广为传播。&&&&那么，什么是情境领导呢？情境领导理论也叫情境理论、权变理论等。这种理论认为，领导的有效行为应随着被领导者魅力领导培训课程的目的在于帮助企业经理人们，重新审视自身在领导团队，以及投身企业持续发展与变革的“关注点”。系列课程将从团队领导角色与行为使命出发，从具体...[]领导有道课程培训，正确解读领导者的格局与价值观，了解职业生产力的影响要素以及如何提升职业生产力，掌握领导行为如何规划才能更好的提高领导魅力，提升领导沟通技...[]学习本课程帮助学员在面对复杂或简单的问题、决策和规划，团队和个人均能开展更快捷有效的工作；在基于事实（并不是猜测或假设）的基础上解决所关注的事件并澄清错误...[]
的特点和环境的变化而变化，不能是一成不变的。因为任何领导总是在一定的环境条件下，领导者通过与被领导者的交互作用，去完成某个特定目标的行为。也许有些人还不了解“情境领导”这个概念，其实如果用一句话来解释，“情境领导”就是：我们在领导和管理公司或团队时，不能用一成不变的方法，而要随着情况和环境的改变及员工员工职业生涯规划与发展实施技能课程，帮助企业经理人有效规划职业生涯，从而帮助企业组织提升人力资源管理平台，并且帮助员工融入到公司团队中。[]只有符合后80、和90后的特点的管理，符合人性的管理制度、管理行为、管理思想和管理文化，才能回归本质，极大地调动被管理者的人性，激发人性的光辉，发挥其主动性和...[]和谐员工关系管理课程将带你从一个全新的角度去思考劳资关系，系统的了解劳资关系的构成，并通过各种实际案例剖析劳资关系恶化的全过程，学习如何有效的处理员工关系...[]
的不同，而改变我们领导和管理的方式。&&&&情境理论可有两方面的应用。一方面，领导者要分析情境要素的不同状况，采取不同的领导行为，才能激励下属，实现有效管理。比如，在军队中，领导者有较高的权力，有严格的组织纪侓约束和高涨的士气，有效的领导方式就是层层发布命令使下属明确任务目标。而在一个合作式的组织团体当中，以命令下达工作任务的方式就不一定奏效，领导者应注重与下属的沟通与协商一致，以保持良好的合作气氛。另一方面，组织绩效的提高，不仅有赖于领导者一方的努力，还要力争培育一个使领导能顺利工作的环境，比如，给领导者以相应的职权，进行必要的信息沟通，对决策时间的保证等。&&&&著名领导力训练专家谭小芳老师表示，情境领导提出了主管除了要正确诊断掌握部属的发展阶段外，也要学习采用正确的领导行为，包括处理能力问题的命令行为，及处理意愿问题的支持行为，这是主管最重要的两项领导行为，运用得宜谓之弹性。一位好的情境领导者必须扮演良师及教练的角色，随着部属的成长与发展调整不同的领导行为。&&&&让我再来详细介绍一下“情境领导”的主要创始人保罗·赫塞博士。保罗·赫塞博士是一位著名的行为学家。一直致力于研究如何从不同员工的行为，来诊断出领导者应该采取的领导模式ATM-领导模式课程培训，旨在使学员提升领导力的实用方法，为领导力发展阶梯之后的能力提升建立坚固基础，通过ATM领导模式洞悉领导力的本质和领导魅力的来源，辅助领导...[] 。在20世纪60年代中期，他率先发表了“情境领导模式”的理论。在1969年，他著写了“情境领导”的教科书，此书一下子被翻译成14种语言并在全世纪销售了上百万册，从而奠定了赫塞博士在领导力领域大师的地位。&&&&在之后的30年里，赫塞博士更组织了一个“领导研究中心”来不断地研究，更新完善“情境领导”的理论，更增加了大量的实际之例证，并制作了很多的习题，来帮助领导者领会“情境领导”的精髓。该中心更买断一部电影《危机时刻》，用来进行角色分析，从而将“情境领导”打造成一个优秀的培训课程。“情境领导”的培训已在全世纪培训了超过1000万的职业经理人，该课程更成为ge、爱立信、摩托罗拉、ibm、微软、通用汽车、苹果电脑公司的高级经理人的常年必选课程。&&&&著名领导力训练专家谭小芳老师表示，因为赫塞博士是以研究员工的行为入手，而没有注重在人的复杂的思想上，所以他能化组织领导与管理这件极其复杂的事情为简单。当其他人在试图去了解其员工的思想时，赫塞博士已经通过与员工的谈话和外面的行为，来判断员工所处阶段和领导者应采取的模式了——其方法简单，直接却极其有效。&&&&赫塞博士将员工的成长过程分为四个阶段，第一阶段为“没信心，没能力”的阶段，第二阶段为“有信心，没能力”，第三阶段为“没把握，有能力”，第四阶段为“有信心，有能力”。在员工刚进公司时，其工作状态基本上为“没信心，没能力”，但经过领导者的激励，可以将员工带入“有信心，没能力”的第二阶段。而当员工慢慢能胜任工作，到达一个“有信心，有能力”的情况时，作为领导者应该授权更多给此员工，因为此员工要渐渐离开领导者的覆庇，时常自己作决定，会出现信心不足的情况，于是就进入了“没把握，有能力”的第三阶段。最后这名员工一步步走向成熟，而领导者断定他到了“有信心，有能力”的第四阶段后，就可以完全授权给此员工了。&&&&相对于员工的四个不同阶段，领导得也应采取四种不同的领导模式。当员工在第一阶段时，领导者要采取“告知式”来引导并指示员工。当员工在第二阶段时，领导者要采取“推销式”来解释工作从而劝服员工。而当员工在第三阶段时，领导者要采取“参与式”来激励员工并帮助员工解决问题。如果员工到了第四阶段，领导者则要采取“授权式”来将工作交付给员工，领导者只需作监控和考察的工作。&&&&谭小芳老师认为，“情境领导
”的理论并不深奥，但对于领导者
的难处在于不知如何通过员工
的言行来判断员工在何阶段，而且如果一旦判断有误，更会引起麻烦，比如一个员工如果已到第二阶段，领导者还是以“告知式”来带领，则此员工必不会长留于此公司，因为他会觉得没有机会成长。&&&&在我国，已有许多企业深受“情境领导”管理理念影响，在不少行业有不少知名企业的领导者、经理人也借鉴并结合各自行业特点进行了探索性的操作，这些企业把“情境领导”的管理模式运用到实践中去，结合自身的实际，形成了独特的管理策略，构建出独具特色的企业文化。但我们今天举的这个情境领导的培训案例呢，是一个失败的案例，我们今天讨论的情境领导的话题，主要以沈阳飞龙保健品有限公司总裁姜伟先生做为主要的分析对象。&&&&姜伟先生毕业于辽宁中医院学院。1990年辞去省中药研究所的官职，从其母亲手中接过了沈阳飞龙公司的管理权。自从姜伟先生接手飞龙公司后，几年时间里，飞龙公司一飞冲天，年回款额在1995年就近10亿元人民币，飞龙公司的主打产品延生护宝液畅销大江南北，姜伟总裁也当选“中国十大杰出青年”。但几年过后，飞龙相继遭受了股港在香港上市失败、国家药监局处罚飞龙“伟哥”等重大事件，飞龙公司的企业形象和产品形象受到致命的损害，至今已名存实亡，无力回天。&&&&无论姜伟先生本人还是飞龙公司本身，从眩惑人目的事业顶峰，一直跌入到无人过问的深渊，只历经了短短数年的时间，其教训深刻而惨痛。在笔者看来，飞龙成败皆因姜伟，因他的果敢、仁慈、独裁和冲动决策。他在领导情境发生质变的条件下，其领导风格与方式未做及时的调整，终酿悲剧。&&&&谭小芳老师认为，“情境领导”的管理观点认为：某一具体的领导方式，并不是到处、随时都适用。领导的行为若想有效，就必须随着被领导者的特点和环境的变化而变化，而不能是一成不变的。飞龙公司在1990年起家时，只有男男女女5个人，属于典型的合伙人式的企业。因没有生产设备，产品是用大锅煮出来的。姜伟先生本人，也穿着军大衣，骑着一辆破旧的自行车到处送货。&&&&当时，国内刚刚进行改革开放不久，还处在谈“性”色变的时节，人们对“性”均讳莫如深。但总是愿意创新、愿意标心立异的姜伟，偏偏从他熟知的古代药方中，寻找出了补肾壮阳的延生护宝液——这是当时姜伟先生所处的企业情境和社会情境。创新和敢冒险，是这一特定时期领导者的重要的心理素质和领导特质，也是其成功的重要保证。&&&&在市场营销过程中，姜伟迅速发觉并认知了广告的作用，并很快将其发展到极至。他自己策划、写作广告。一开始没钱，广告登的很小，只有名片那么大。卖产品的钱他都用来打广告，广告面积从通栏到半版，最后竟是整版整版的广告接连不断地输出。当时媒体的广告还很少，老百姓从没见过延生护宝液地毯式轰炸的广告阵式，一时间全被打蒙了，于是购买延生护宝液的人排起了长队。之后，姜伟就用这个“广告轰炸”的营销模式，将其“克隆”、复制到全国一个省又一个省，无一例外地获得了成功。&&&&在这种情境下，姜伟先生的集权式领导风格得到了剧烈的膨胀与发展。实事求是地说，在飞龙刚刚起步阶段，公司只有几个人，垂直型乃至集权型领导都有其合理性。况且当时姜伟身边的人素质也不高，只知道吃苦耐劳。在这个阶段，企业领导的素质、水平、风格及其所作所为，完全主宰着企业的命运，也应该主宰企业的命运。&&&&但是，在飞龙公司日益发展并在国内建立了22个分公司后，姜伟总裁的这种集权式领导风格，在转换了的领导情境中，则开始显示出损害企业发展的重大缺陷。因为情境领导的理念告诉我们：领导者对跟随者施行的任何领导模式 ，皆需根据跟随者的行为表现和水平而定。跟随者的行为是领导模式施行的依据，如此才能达到领导者与跟随者的双胜。&&&&比如，姜伟的成功经验是产品营销打报纸广告，但很多分公司经理，根据当地人文、地理等情况，认为打电视广告的效果会更好，但这些建议几乎无一例外地遭到姜伟的否定。也就是说，在领导情境变化为中等控制的情境后，姜伟在以经验否决创新，在以自我否定他人，从而使公司的市场营销形成一种单一的模式、单一的媒体。打开报纸，满篇都是飞龙的广告，令人生厌。从而使广告的效果及边际效应锐减，企业资金大量流失。&&&&最后，谭小芳老师希望本文列举的姜伟总裁的实例，能使我们对这样一种改变和开始有一个更深刻的认识，从而使我们所在的企业文化及领导方式，能自觉地进入并适应这样一种新的“情境”。因为变化总在发生，所以每个人都要预见变化、追踪变化，更要适应变化，并随环境的变化而改变自己从而能享受变化！猜您还关心、、、、方面的热文
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* 用 3SS 价值观来评价经理的业绩和所有
员工的业绩 经理分为5个等级，每六个月评级一次 用“群策群力”的方式改进工作 人力资源管理 * 韦尔奇相信:“文化的变化始于态度.”因此他用关键词和理念来改变GE的态度 韦尔奇指出：“态度的定位”包含三种基本理念 价值观：改变GE的文化 改变GE的业务组合，要比改变GE的文化要容易得多。 现实性
――理解市场环境和公司的社会责任 追求卓越――通过员工的努力，激励公司建立质量方面的声誉 所有权
――促使所有权下放到操作层次，同时要求员工全面
承担决策的责任 * 业务特征：
精炼、灵活、创新、所有权和报酬 个人特征：
现实性、领导才能、开明、简洁、正直及
个人尊严 公司的价值观细则（即公司文化内容） 经理等级评定指标 短期实践后，推广至所有员工，作为绩效考评的基准 * 群策群力的管理过程
要真正改变如此巨大组织的思维模式和文化， GE需要一种能使所有层次的员工都能直接参与 的机制。 ――
韦尔奇 这就是Work-out（群策群力） * 管理层员工眼里的Work-out Work-out
自 信 （动力）
无界限 （远景）
速 度 （结果） 将GE的价值观：速度、简单、自信，灌输到每一个级别的所有员工 * 建立信任 授权员工 消除不必要的工作 创造新的范式 群策群力的四个主要目标 * 群策群力的基本步骤 7.重新来过 6.按需要举行额外的会议来完善建议 5.与经理人员会面，经理必须当场对建议作出反应 4. 如果需要的话 进行三天会议,提出改善过程,减少工作浪费 3.指定一个“领导”负责辨别建议的有效性 2.选择一个恰当的跨部门的团队 1.选择一个要讨论的过程问题 * 会议的典型程序 1.
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你可能喜欢&&&&IBM变革管理案例：在过去一个世纪当中，IBM基业长青，因此被公认为是“反思和变革”实践最成功的企业。IBM在为客户提供什么产品、服务和整体战略方面经历了很多具有里程碑意义的巨大变革，其中最重要的变革就是IBM在1990年从一个以产品为导向的企业转型为一个以服务为导向的企业，使得这头“大象”能够继续跳舞并在舞台上取得辉煌成绩。
&&&&很显然，具有快速成功地实现变革的能力比以往任何时候都更为重要。“未来的企业”将组织内部的变革视为一种常态。经过的熏陶，员工都能适应不可预测性。在产品、市场、运营和业务模式始终都在不断变化的环境中，一切以价值为导向，与目标挂钩。
&&&&聘用、委任和嘉奖创新者和变革领导者。“未来的企业”是逐梦人的天堂―――他们质疑臆测，提出的方案往往非常激进并且最初可能被一些人认为不切实际。关注业绩实现。“未来的企业”还是那些能力非常的领导者的乐土，由他们设定目标、推动和引领企业前进。业绩优秀的人将获得特殊奖励，比如获得为之奋斗的企业的股份。“未来的企业”通过健全的计划来定于和掌控变革，计划围绕预期的业务目标构建，并推动业务成果的实现。
&&&&像风险投资家那样经营。“未来的企业”跟踪变革的业务效益以及变革管理的有效性。强大的变革管理能力是各种规模的企业的核心力，它需要作为一种专业素养进行培养，而不是作为一种管理的“艺术”。“未来的企业”建立流程和构架以鼓励创新和改革。它积极地管理投资组合，保护并支持不成熟但有潜力的创意，同时系统地清除对企业没有帮助的想法。
&&&&企业变革是指企业管理者主动对企业原有的状态进行改变，以适应企业内外环境的变化，并以某一目标或某一愿景为取向的一系列活动。成功企业变革使小企业逐渐变成大企业，使弱企业逐渐变成强企业，使普通企业变成品牌企业。变革管理成为围绕企业目标所必需进行的重要举措，快速而成功地变革是现代企业生存和发展的法宝，变则通，通则久，不变则必然会被淘汰出市场。
&&&&国内权威的变革管理研究专家谭小芳老师表示，定型不易，变革更难，它们都是和人固有的惯性作斗争。著名领导学家、哈佛商学院教授约翰?科特成名作的题目是“AForceforChange”（变革的力量），他认为，“领导行为引起变革，此乃其首要职能。”现任美国总统奥巴马几年前赢得竞选的关键词就是“Change”。变革的难，有这样几种：找不到方向，是为迷茫；难以说服人改变，是为无助；无法快速行动，是为无力。
&&&&对于未来只有一件事是肯定的――即未来是不同的。对于组织发展来讲也只有一件事是肯定的――即不断变革。几乎所有的管理者都将面对这样一种严酷的事实――无论组织设计得如何完美，在运行了一段时间以后都必须进行变革。因为世界各地许多精明的商人都乐于尝试新鲜事物，所以，大多数企业都会被要求在今后的10年中越来越频繁地进行变革。而如果他们坚持自己过去的做法和行为，那么很多企业将无法应对变化。
&&&&变革是一个永恒的主题，不管是潜移默化的社会演变，还是轰轰烈烈的企业战略变革。随着中国新闻媒体的急速发展，变革故事不绝于耳，但能作深刻剖析的多属失败案例，成功故事往往点到即止，不敢过于声张，惟恐日后遭遇尴尬，难收残局。变革过程之长之难，可见一斑。从到中国创造是一个艰巨的转型过程，对于中国制造企业来说，向服务转型意味着重新思考如何为客户创造价值，并触发变革行动。这将是一场从“卖产品”到“卖服务”的变革，也是一场盈利模式从“短线”到“长线”的变革。这还将是一场顾客关系从“片面了解”到“全面了解”，从“有限互动”到“充分沟通”的革命。
&&&&中国企业，一万次“变革”，九千九百九十九次败，败在目标模糊，规划失误，急功近利，缺乏系统思考，败在未经充分的文化理念、干部人事准备，以及没有合格的变革主体等。中国企业如何才能切入良性的动态管理轨道？如何去参与全球化竞争？中国的这些企业，几乎无一不是大而不强，特别是政府通过行政权力强行划转组成并给予政策优惠，甚至是垄断性质的国企，更是如此。中国企业应该彻底抛弃自我优越感和好大喜功的想法，看到自己的先天不足和劣势，真正地去行动，从而推动中国企业的大赢。根本上颠覆了我们传统的观念和想法。我们必须改变这种野蛮生长的模式。
&&&&著名企管专家谭小芳老师了解到，30年前，跻身于财富100强的企业有三分之一被淘汰出局，同样是巨型企业，为什么有的企业能够长久不衰，有的企业却困难重重，一个很重要的原因就在于变革。谭小芳老师建议：我们的企业必须从盲目感觉的梦境中走出来，随时认清自己所处的阶段和环境，随着企业的发展不失时机地、积极主动地、分阶段地、脚踏实地地进行管理变革，我们的企业才能真正走向成熟，才有可能在参与全球经济一体化的竞争中获胜。
&&&&但是，多数企业认为，企业有了问题才需要进行管理变革，更多的人则把管理变革当成是一剂扭亏为盈的特效药。事实上，管理变革的最终目的，并不仅限于扭亏为盈等短期行为，更重要的是通过变革，使企业对变化万千的外部环境作出快速的反应，以确保企业能在激烈的竞争中保持优势。因此，每个企业，不论其效益显著，或者在行业中成绩斐然，都需要持续性地作出变革的行动。这一点，正是许多著名企业成功的关键因素，例如，通用公司因为敢于变革，善于变革，一起保持高速增长的势头，成为全球最有价值的公司。海尔就是主动地进行管理变革而保证了企业的持续稳定的发展。
&&&&客观地说，不少企业是敢于进行管理变革的，但在管理变革实践中的盲目性，将使他们付出学沉重的代价。著名企管专家谭小芳老师表示，这一点不可忽视，这也正是我们担心所在大量实践告诉我们，管理变革是一把双刃剑：一方面，成功的变革会使企业上一个台阶；另一方面，失败的变革则完全有可能葬送企业的前程。对企业而言，仅仅知道要变革还不够，更重要的是知道怎样变。
&&&&每一个组织，不论是具有百年历史的跨国企业，还是各种政府机构，都需要不断地进行变革才能保持旺盛的生命力、不断的取得进步。因此，企业进行变革以提高竞争力，这是关乎企业生存发展的大问题。全面开展了企业经营变革和管理创新活动，要为自身争取更大的生存和发展空间。应该说，管理变革是企业发展到一定阶段后的必然选择，历史的经验告诉我们，成功的企业，其管理手段应该与企业的发展规模相适应，其管理方式必须与企业的发展阶段相匹配，过于滞后或超前都将导致企业不同程度上的危机。
&&&&在迅速变化的当今时代，变革是唯一不变的主题。置身组织中的管理时刻面临着组织变革和员工变革的问题。与其被动应付变革，不如主动促进组织内变革的实现。另一方面，市场竞争也对企业提出更高的要求。在以往，企业凭借自己某些方面的优势，就能争得一席之地。但若在今天的市场环境下，按这种方式搞同样一个新项目，几乎是不可能的，因为企业所面临的对手与市场已发生了变化。现在，企业要在市场竞争中生存发展就必须具备综合优势，必须适应经济发展和市场竞争的要求，不断提高经营管理水平和竞争力。
&&&&为什么有的企业能够长盛不衰，有的企业却举步维艰。企业出现问题是必然的，因为，“在当今世界上，唯一不变的就是变化”，而“变化”必然引发新的问题。特别是在当今科技日新月异、竞争日益激烈的环境中，企业惟有保持高度弹性、充满创新与活力，才能在市场上继续生存。从这个意义上说，企业最大的问题不在于外部环境发生变化，而在于企业自身能否根据这种变化采取相应的变革行动。驻足高处，俯瞰当今的商业环境，不难知晓：公司变革实属避无可避。在此，著名企管专家谭小芳老师期望各家企业加快变革方案的实施速度，提高变革成功的概率。
&&&&像个体的人一样，企业的组织结构也在不断变化，以便顺应市场的发展变化和产业趋势。组织变革的动因可能来自内部和外部两方面，当外部生存环境险恶时，企业内部人心可用，一场自上而下地彻底变革使企业涅重生的示例屡见不鲜，但在事事顺利之时，企业管理人员有理由对实施组织变革犹豫不决。虽然他们知道不采取行动将导致企业缓缓衰退，从弄潮儿蜕化到平庸者，但同时也有足够理由惧怕组织变革可能产生的不确定结果。这种现象在中国的国有企业中尤为突出。对于管理者来说，管理“变幻多端”的东西一直较为敏感并具有挑战，变革管理这一分支纳入管理范畴，其魅力多在“变革”本身。变革创造活力，活力促进发展。有远见洞察未来，有魄力发起变革，有智慧管理变革，是成功领导者的基本素养。未来的世界，复兴的中国，需要更多卓有成效的变革型领导人。
&&&&然而，在变革过程中，企业管理者常很迷惘，认为产业发展一定是直线向上。譬如十几年前当台币升值、国民所得一万三千美元时，大家就觉得几年后就会达到两万五千美元，直线就把它画上去了，但这最后并没有发生，甚至还往下走。技术性的东西是有直线的，但人的成长、企业的发展，绝对不是直线的。变革管理大师约翰?科特根研究认为，70%的变革以失败告终，而只有10%的变革能够大获成功。最为重要的一点是，所有真正的变革都要从新的思考方法和理解方式出发。如爱因斯坦所说：“如果用我们制造问题时所用的同样的思考方法来解决问题，我们就解决不了问题。”
&&&&危机时刻正是反思之时，时下来自商界的坏消息不绝于耳，不久前惊闻全球著名商业杂志《商业周刊》可能以1美元出售，而此前的通用汽车实施破产保护以及摩托罗拉、柯达等一系列企业相继陷入困境，让人们再一次重新审视变革管理的重要性，而这个话题，不仅仅对大企业，即使是小公司，也同样不得不认真地面对，并迅速采取行动。“如果你没有看到变革的必要性，你就不会变革”并不是什么惊人之语，所有人都知道这一点。但是，如果所有人都知道这一点，那么，为什么还有如此之多的变革计划在冲破这第一道障碍之前便夭折了呢？
&&&&谭老师在调研中发现，我国企业目前所面临的问题：变革的动力究竟来自哪里，是企业外部的市场或政策压力，还是组织内部的自我觉醒？变革的推动力是什么，是公司的高层领导，还是外部顾问？变革如何进行，是彻底改造，还是循序渐进？变革的阻力是什么，是资源匮乏，还是思想僵化？如何使深陷困境的企业起死回生？如何把不利的外部环境转变成有利因素？如何使变革方案卓有成效？如何在危机中发现机遇，成功变革自救？我们看到，企业的各种变革措施纷纷出台，持续改进、企业再造，到外包策略、缩小规模，甚至裁员并购，都是变革所采取的方式。但是到目前为止，在企业界变革失败的机率远远超过了成功的机率。为什么？
&&&&谭小芳老师从一个资深咨询专家的角度，结合多年研究实践心得，对照世界领先企业的成长轨迹，理性反思改革开放以来中国企业成长史，深入解析本土企业基因和生态演变，共同探讨与发现变革时代企业运营管理创新的大趋势。企业变革的核心是管理变革，而管理变革的成功来自于变革管理。变革的成功率并不是100%，甚至更低，常常使人产生一种“变革是死，不变也是死”的恐惧。但是市场竞争的压力，技术更新的频繁和自身成长的需要，“变革可能失败，但不变肯定失败”。因此知道怎样变革比知道为什么变革和变革什么更为重要。
&&&&著名企管专家谭小芳老师表示，中国98%以上的民企与外企（欧美企业）的管理差距大约在100年左右，即2006年中国的大部分民营企业相当于欧美企业1906年的管理水平。这种巨大的差距中，主要还是人的差距，是中国员工在价值观念、文化底蕴、精神境界、专业技能及综合素质上与国外员工的巨大差距。今天的民企与外企在硬件方面不存在太大差距。
&&&&当我们走进一家美国纽约三星级和一家武汉民营三星级酒店时，并不会感觉到两者之间在硬件条件上有多大区别。但是，真正的差距存在于软件，存在于服务人员的基本素质上。一个公司里，如果支持变革的干部人数达不到干部总数的50%，则变革绝无成功可能。如果能够达到70%，那么变革成功则是一件十分容易的事情。遗憾的是，当代大部分民营企业老板思想中还没有形成“人力资源是第一资源”的观念，“人”被当成是排列在资金、产品和技术之后的东西，这就是中国民企目前的现实。我们必须明白一个真理：在“人力资源”处于低水平状态时，企业管理变革根本无法实现。
&&&&谭小芳老师认为，高层经理遇到的最令人一筹莫展、最难对付的问题之一，就是员工对变革的抵制。这种抵制的表现形式可能多种多样，如生产率降低，离职人数增加，纠纷迭起，员工心情郁闷甚至消极怠工。而当管理者遭遇这些抵制时，往往认为这是因为员工不思进取，却从不深入探究个中原因，最终给企业带来了无法弥补的损失。谭老师根据企业实践与调研发现，员工抵制变革的原因有如下几点：（一）有人担心变革不符合组织的利益。（二）变革使已知的东西变成模糊不清和不确定的。（三）担心个人的损失。人们对现有系统的投资越多，就越会阻挠变革。
&&&&在一个不断变化的世界里，管理人员都知道，要取得成功，仅凭良好的管理和技术是不够的。今天，成功的关键是动员你的员工，培养共同目标和职责，以及快速有力地行动以获取和保持竞争优势。领导与变革管理的能力，是一个成功的管理人员必须具备的根本技能。谭小芳老师了解到，有一个大型国有企业，原先的一把手因经济问题被双规，新上任的老总面临着企业发展内忧外患的困境：
&&&&外部市场压力：该企业原先属于垄断行业，随着国力体制改革，发电侧市场竞争日趋激烈。由于前任领导在国家电力体制改革期间，忽视了外部市场对企业发展的重大影响，未能紧跟形势进行战略布局调整，导致该企业发电机组装机容量小、能耗大、成本高，难以与同行竞争对手相抗衡，甚至在发电优先顺序中也处于不利位置。变革管理内部管理压力：该企业原先为地方集资办电的投资公司，只负责投资，不负责经营，享有投资收益权，故而对管理能力要求不高；随着国家电力体制改革，厂网分开，电厂经营权划归产权所有者经营管理，该企业管理能力难以有效控制下属各电力企业。与此同时，该企业带有一些国有企业的“衙门作风”、“官本位”等不良文化氛围，员工危机意识不浓。
&&&&谭小芳老师建议：管理变革是企业的目标服务，不要陷于为变革而变革的死循环。“这是个爆炸性变动的时代，而我们正站在爆炸的原点。”在这个变革时代，一切都在改革，只有变是惟一的不变。处在变革时代的中国亟须放眼世界，提高自己的知识水平和企业竞争力，以做好充分的准备，应对挑战。变革管理专家谭小芳老师认为，变革，企业的永续发展之道；学习，企业实施变革的基础。变革，需要学习；学习，是为了变革。
&&&&谭老师的变革管理培训课程中的主题都是我国企业目前所面临的问题：变革的动力究竟来自哪里，是企业外部的市场或政策压力，还是组织内部的自我觉醒？变革的推动力是什么，是公司的高层领导，还是外部顾问？变革如何进行，是彻底改造，还是循序渐进？变革的阻力是什么，是资源匮乏，还是思想僵化？如何使深陷困境的企业起死回生？如何把不利的外部环境转变成有利因素？如何使变革方案卓有成效？谭老师结合实战对西方企业变革案例进行分析，相信你会找到相应的答案。请看GE的案例――
&&&&谭老师表示，通用电气在变革培训中，充分运用了与广大员工面对面进行研讨的方法，他们安排企业新员工，就有关公司价值观等主题与公司高层领导进行对话，由于坦白和建设性冲突在GE新建立的价值观中相当受重视，所以讨论问题时大家敢于说真话，有时与领导进行的辩论甚至显得“肆无忌惮”。
&&&&比如有一次，有一位公司主管企图规避有关工作保障的批评，他说：“在我的事业部门没有这种问题，所以我没有办法回答你。”一位员工喊道：“等等，你在逃避责任。身为GE的主管，难道不必为这些问题负部分责任吗？”韦尔奇对这类培训也予以高度关注。每隔几周他就会搭直升机到克罗维尔走一趟。每当直升机一降落，总裁就立即跳出来，准备面对一场辩论。韦尔奇非常喜欢和员工反复辩论几个重要概念，最重要的是，他并不是为了学术的理由鼓励建设性的冲突――这是他自然的沟通方式。在面对面的讨论中，他必须承受众人的攻击，但韦尔奇也不放过每次机会说服别人赞同他的观念。多年的实践证明，培训在通用电气的大变革中起到了举足轻重的作用。
&&&&有的学员会问了，谭老师，到底如何成功变革管理？首先是成果和速度的关系，变革过程必须追求阶段变革的效果，效果是成果和速度的函数。过分追求阶段性成果而忽视改变的速度，会使变革失去意义；追求速度而忽视任一阶段性成果即“摘取最低的果实”，会使整个变革失败。变革管理其次是体制塑造和人的塑造相结合。管理的内涵便是形成一个团队完成组织的目标，变革也是如此。要塑造成这样的成功团队，必须建立相应的体制，同时不要忽视人才与人力的因素。只有体制再塑而没有人塑造，使变革失去了人的支持，变革不可能成功；只有人的塑造，而没有体制塑造，使管理变革流于空洞，变革不可成功，，更不可能产生真正的绩效。谭老师总结了四个方面凝结了变革过程取得成功的重要因素：
&&&&1、自上而下的过程因面临员工的反对而可能失败。传统的、计划引导的实施变革管理可以说成“普鲁士式”管理。变革通过自上而下的命令链来传达和执行，基层员工们听从这一命令，至少从表面上看是这样的，但在现实中，中层管理和基层对“上面的命令”的阻挠，或者“聪明”地消极静坐。2、变化仅仅是有限度的可计划性。从今天到明日，顾客、供货商或者投资者就可以突然断绝合作关系，撤销订单，冻结预算，或者拒绝贷款。因为没有阶段性计划也没有外部顾问的帮助，后者要用几个月来了解企业，并制定出策略，这来得太迟了。3、必要的真正变革的动力需要能力和感情力量：情感因素之前都被低估了。激励与灵感对于变化的动力性、持久性和快速性是非常必要的。哪位领导者不试着到达员工的内心，那就哪儿都到达不了。（这种评估在“变革之父”JohnP.Kotter的《原则紧急性》一书中也有所阐述。）4、经济事件的复杂性包含了很多细节智慧：网络化智慧和网络化结构将成为新的词汇，这将要求去掉以前的等级制度和上层代表基层的体系。因为只有网络化的组织才能高速而聪明地做出反应。
&&&&总之，从根本上说，我们之所以看不清变革的需要，是因为我们被过去的成功蒙蔽了双眼。过去的辉煌总是很容易使我们掉以轻心，因而错失保证未来成功的变革关键点！谭老师希望各位企业家能将变革进行到底，基业长青；CEO们的事业蓬勃发展，蒸蒸日上。与中国成长中的企业共勉！责任编辑：孟祥慧}