唐僧师徒四人西天取经，共经历----年，跋涉-----，取回真经-------部_百度知道
唐僧师徒四人西天取经，共经历----年，跋涉-----，取回真经-------部
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玄奘这次西行，历经17年之久，5万里行程，138个国家，带回了佛教经典520箧，657部。返回长安以后，他刻苦翻译佛经，在20年间共翻译出1335卷。他还将中国的《老子》等书翻译成梵文，传入印度。他被誉为我国古代三大佛经翻译家之一。
西游记中历经14年，跋涉十万八千里。《涅般经》四百卷，
《菩萨经》三百六十卷，
《虚空藏经》二十卷，
《首楞严经》三十卷，
《恩意经大集》四十卷，
《决定经》四十卷，
《宝藏经》二十卷，
《华严经》八十一卷，
《礼真如经》三十卷，
《大般若经》六百卷，
《金光明品经》五十卷，
《未曾有经》五百五十卷，
《维摩经》三十卷，
《三论别经》四十二卷，
《金刚经》一卷，
《正法论经》二十卷，
《佛本行经》一百一十六卷，
《五龙经》二...
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唐僧师徒西天取经一共历经多少难?其中孙悟空的筋斗云一翻多少里,他有多少般变化?
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一共经历九九八十一难筋斗云一翻十万八千里他有七十二般变化西天取经，真假美猴王只有唐僧才能分辨出来，唐僧说：为师想吃桃子，两猴犹豫了一下，都变成了桃子，突然_百度知道
西天取经，真假美猴王只有唐僧才能分辨出来，唐僧说：为师想吃桃子，两猴犹豫了一下，都变成了桃子，突然
真假美猴王只有唐僧才能分辨出来，突然唐僧大喊 八戒 给我拿下那只猕猴桃，六合宝典中的生活幽默，都变成了桃子，唐僧说，两猴犹豫了一下：为师想吃桃子西天取经
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那假悟空是只猕猴
也就是说 猴子
悟空也是猴子，只不过不是一个品种
你这样说 我该买什么生肖
为什么要买生肖？
也有人看好马
你看好什么
我喜欢鼠因为我属鼠
错也，是蛇
没办法，我胖跟水蛇无缘
没办法，我胖跟水蛇无缘唐僧西天取经有多少路程…？_百度知道
唐僧西天取经有多少路程…？
相当于绕地球赤道半圈，来回是4万多，现在人重走取经路2万多公里，单程是2万多
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两万五千里
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出门在外也不愁西天取经，唐僧靠什么完成？
　　《西游记》在中国是家喻户晓的：主人公有唐僧、孙悟空、猪八戒和沙僧，徒弟3人保护师傅唐僧去西天取经。
　　在保护唐僧去西天取经的路上，孙悟空能72般变化、降妖除魔、冲锋陷阵；猪八戒虽然贪吃贪睡，但打起仗来也能上天入海，助猴哥一臂之力；沙僧憨厚老实、任劳任怨，把大家的行李挑到西天；唐僧最舒服，不仅一路上有马骑、有饭吃，而且妖魔挡道也不用其动一根指头，自有徒儿们奋勇上阵。
　　那么，在他们4个当中，谁最重要呢？唐僧，唐玄奘。
　　为什么？人们发现，最没有本事的就是唐僧。他做事不明真伪，总是慈悲为怀，动不动还要给孙猴子念上几句紧箍咒玩玩。但是，就是他，在孙悟空一赌气回了花果山、猪八戒开小差跑回高老庄、沙僧也犹豫的情况下，他毅然一个人奋勇向前，不达目标誓不罢休。
　　这是因为唐僧心里清楚地知道，他去西天的目的是要取回真经普渡众生。他知道为什么要去西天，他知道他为什么做，他知道他要什么；而3个徒弟，他们并不知道为什么要去西天，他们只是知道保护好唐僧就行，至于为什么要保护好唐僧，他们不用去考虑，他们知道的是怎样做，并且把它做好。
　　所以，无论路程多么艰险、无论多少妖魔挡道、无论多少鬼怪想吃其肉，唐僧都毫无畏惧，奋勇前进。最后，唐僧不仅取回了真经，而且还使曾经被称为妖精的3个徒弟，最终功德圆满而成佛。
　　唐僧之所以能把取经小分队团结在一起，是因为有一个目标做为导向西天取经，并坚定不移地去执行，他的徒弟们才能不致迷失。如果没有这个目标，很难想象唐僧凭什么来管控取经团队，他们什么时候才能够到达西天？
　　管控力离不开标准
　　管控力离不开目标的制定，它围绕目标而产生，但是，标准同样不可或缺，如果一家企业的目标实现是建立在标准破坏的基础上，仍然是失败的。
　　例如一家企业达成了并购其他企业的目标，却没有具体的整合标准，那么成功的机率几乎为零。德隆就是一个很好的例子，它有收购企业的目标，但是正因为标准的缺失，使得它最终产生了资金短缺的危机，以倒闭收场。
　　所以，目标和标准，一个都不能少，他们共同构成了管控力的源泉。
　　标准是管控力的灵魂
　　目标确定了企业的发展方向，而标准规定了应该实现什么样的目标、怎样实现目标。我们可以把标准视作企业经济行动的价值参照，它是企业依据既定目标，为在多种可行方案中选择行动方案和路线，而预先确立的行动准则。
　　优秀企业的目标拥有明确的标准和要求，因为标准是控制的依据，也是评估目标是否实现的唯一依据。目标拥有了清晰标准，管理者才能进行跟踪与评估，也才能产生真正的管控力。所以，标准是管控力的灵魂。
　　标准具有相对稳定性，也就是说，标准在常规状态下是稳定的，但有时也是具有变动性的，这要根据企业管控的实际情况而定。另外，企业经营活动中往往具有若干个具体标准，多重的标准之间也可能存在矛盾，这也是管理者需要注意和加以解决的。
　　1、标准的稳定性与变动性
　　一般来说，标准是稳定的，一旦制定，就要按其执行，但是由于企业经营活动面临着多重变化，标准可能随时间而变化，管理者要能根据具体的变化调整制定与之相应的标准。
　　比如说，企业技术的进步就会导致一系列标准的变化，因为技术的进步带来的办公室工作的自动化程度将大大缩短资料提供工资单，库存状况，开具发票，绩效考核、统计数字等等所需的时间，那么先前所确定的标准就要加以改变，才能适应当前的发展。
　　标准的变动其实是为了保证目标的制定更加符合实际，以及目标更加顺利的完成，不过，这种变动也不是无限：管理者的眼中需要存在一条能够使他感觉到有所依循的界限。如果标准的变动过于频繁，管理者将会感到无所适从。
　　此外，还需指出，管理者（特别是中层管理者）亦可自己不采取改变标准的行动，而是建议更高层次的主管机构进行必要的调整。
　　2、多重标准之间的矛盾性
　　当企业追求管控优化，在制定多重标准时，又可能遇到一个新的问题：不同标准之间的有相互矛盾的危险。由于这种矛盾，有可能使得不同部门的努力相互消溶、化为乌有，从而导致整体经营的失败。
　　这类矛盾可能存在于某一责任单元的内部：例如，企业销售部对于一个业务员必须实现多少的销售额和利润各有一个标准，但是如果利润最高的产品销售最难进行，则在制定标准时，必须在销售额和销售利润之间找到平衡。
　　另外，最重要的矛盾来自于不同部门之间的不同目标。比如，行政部门要求提供完善的管理服务，那么其办公费用就要确立一个标准，而这可能与财务部门要求降低一般费用的标准是相冲突的；销售部门要求及时满足客户需要与生产部门要求减少成品库存的标准之间的矛盾，
　　所以确定不同标准的相对重要程度要求企业制定一个完整的计划。计划中应包含所用的标准，其中，需实现的利润是最重要的标准。此外，计划中还必须包括不同部门的不同标准，以及怎样制定标准以协调这些矛盾。
　　本文来自《管控力：通向目标的执行方法》
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