贝贝网CEO张良伦：我只满足25-35岁妈妈的需求
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贝贝网CEO张良伦：我只满足25-35岁妈妈的需求
　　本刊记者|朱晓培
　　日，贝贝网宣布完成1亿美元的C轮融资，成为迄今为止国内母婴电商行业融资金额最大且估值最高的公司。
　　《财经天下》周刊=EW
　　张良伦＝ZLL
　　EW：这次融资的目的是什么？钱打算怎么花?
　　ZLL：1亿美元说多也多，说少也少，我们还想用到刀刃上，最重要还是用户价值，要为用户创造价值。我们是做的平台对接，一个是品牌商，一个是消费者，我希望两端都能创造价值。
接下来，母婴行业竞争会比较激烈的，多点钱比少点钱好。另外，在几个点上面还是需要花钱的：对消费者消费体验的提升；中小品牌的扶持；新业务拓展，比如我们最近刚上的海外购业务，这些业务都需要资金的投入。
　　EW:1亿美元超出你的预期了吗？
　　ZLL：这一轮来看，我们想融的话其实可以融很多钱，只是我们觉得在这一轮没必要去稀释太多的股权。
　　我们觉得，这一轮新引进今日资本、新天域资本两个投资方，他们带来的资源和智力支持比资金更重要。他们对母婴电商很懂。钱的重要性反而没有那么大，至于说是一个亿还是两亿，它完全取决于我们想稀释多少股权。
　　EW：但1亿美元超过很多公司的上市金额。
　　ZLL：所以徐新说是天价嘛，但天价她自己也要进的。其实，我觉得不存在天价不天价的问题，我一直认为投资人是比我们更聪明的人。
还是要回归到真正的用户和消费体验上，看我们解决的问题是什么。我们同时解决供应商和消费者的需求，所以供应商我们要花一些钱去扶持它，因为中小品牌，它们需要我们，大品牌没那么需要我们。消费者也需要中小品牌，不是每个人非得买迪士尼的，我们需要投入更多的资金去扶持他们。
　　EW:公司的现金流怎么样？
　　ZLL:我们就算不融资现金流也很好，而且我们还有一个业务――米折，米折每年有几个亿的收入，利润是非常可观的。
　　当然，未来，随着业务规模的增长，对于资金的需求可能会更多。因为你要去管理更多的资金，相对的后面的风险基金和储备基金都要提升上来。
　　EW：贝贝网是怎样获得增长的？
　　ZLL：目前销售主要是来自于移动客户端，占据了七成的销售额，而像新上的海外购这些业务，增长都是超出我们的预期的。
贝贝网是基于移动端的，所以，我们更多资金是投入到无线网络。如果只是砸钱做广告，我们可能没有什么竞争力。我们拉一个人进来，能不能把这个人留下，最关键的是服务团队的服务。不能纯粹只是为了做市场，而留不下这些人。
　　EW:母婴电商，很多人都会提到社区化，贝贝网怎么看?
　　ZLL：我个人感兴趣的是社会化，不是社区化。
　　我们是一个母婴的特卖品牌，做的是散购平台，面向25岁到35岁的年轻妈妈的一个消费的平台，而且我们主要卖的是一些像童装、童鞋啊、玩具啊这样非标准化的商品，这跟传统的一些电商还是有蛮大差异的。
对于单独的社区，目前来看国内外还没有一个以社区为背景做电商，我不是说一定做不起来，但有社区用户不一定能
把电商做起来。社区和社区电商是两码事，目前来看购物平台所需要的能力和资源，各方面的难度远远高于社区。
　　EW:怎么看老牌的母婴电商,未来母婴发展又是什么样的？
　　ZLL:这个市场比较大，大家都有机会，这个行业未来有一些公司上市都有可能，老牌也好，新的也好，做社区还是纯电商的都有机会。关键是，能否真的深入这个行业洞察用户的需求，并且有解决方案解决。电商有一个强有力的支撑，如果把这些事情做好了，不一定说其他的就没有机会，我认为未来有更多人愿意把我们一起做大，何乐而不为，是真正的把这个市场做大。
　　EW：你觉得母婴市场应该会有一个多大的市场？贝贝网会占多大的份额？
　　ZLL：母婴，比较常见的说法是千亿的大市场，我认为现在从市场来看的话应该是大几千亿的市场。一般，在一个行业内，第一名占个百分之十到百分之二十的份额的概率是比较高的，但母婴是不好说的，我只是认为说未来这个行业的第一名销售应该百亿以上。
　　EW:怎么看待海外购？
　　ZLL:我不太需要关注竞争对手，我关注我的用户。你关注竞争对手，你就会发现没有事情干了。海外购有这么多人做，母婴有这么多人做，天天关注这些就没法做了。
海外购是基于用户的需求，不是说海外购和跨境电商火了我们去做，而是用户喜欢这种商品的组织形式和性价比。我们以前不卖海外货，因为毛利空间和附加价值有限。但现在，做了后发现这些用户确实想在这个平台上买，他们买纸尿裤希望买到日本原装，买奶粉也希望买国外的，有这样的需求。
海外购的增长会非常快，单独在海外购业务规模应该会超过很多完全只做海淘的平台。
今天去创业的时候，找一个洞钻进去，我发现一个市场，我只吃这个市场，他把自己给束缚起来，我是看用户的需求，用户有需求我去解决。我的定位是服务中国25岁到35岁妈妈，她们所有的需求都是我关注的，我关注的是大众的需求，后面关注差异化和个性的需求，海外购是目前已经在国内母婴市场站稳脚跟之后再去决定做的。
　　EW：做电商的话，都会离不开物流配送问题。
　　ZLL：中国目前的物流体系已经很完善了，现在很多品牌商他们都不养自己的配送团队，都直接外包给顺丰、EMS什么的。
　　我觉得，我们去做平台还是有机会的。最大的一个特点，就是整个中国的电商基础设施跟几年前去比已经非常完善了，而且比美国完善得多。美国买件东西平均至少五六天才能收到货，在中国就算不是京东这么快，随便找个快递公司，两三天肯定到。
所以，我们有一些指定的物流合作公司，让供应商都去选择这些物流。我们认为物流配送不再是最大的问题。我们最大的问题是什么？是真正去发现和控制到好的商品。这个我认为才重要，真正的问题是选择，你选择很好的供应商和商品才是最难的。
物流配送这些工作我认为我创造不出附加价值，我做快递我养个几万人，一方面我管理能力跟不上，这个我得实话实说；但另外，你的附加价值是什么呢？你为什么不能选择一家公司跟你合作呢，仓储也是一样的，我为什么不能选择一家公司合建仓储呢？在这个社会，我觉得未来就是分工，我们的分工就是品牌，你就专注于提供好的商品就好了，其他事情你就不要管。
　　EW：你最有成就感的事是什么？
　　ZLL：说实话，融资给我带来的喜悦感没有那么强，只是一个阶段。每个阶段都做应该做的事情，今天不融明天就会融，今天没有这么好的投资方可能就会找其他的投资方，大家刚好在这个时间段有这样的机缘合作。
融到1亿美元，可能没有那么喜悦，让我们更加有底气，但同时也有压力。后面来看，真正有成就感还是数据涨的时候，一方面是销售，一个是复购率和留存率，这可能是我们很想要的状态。
我们不是分众电商，是围绕妈妈的需求，妈妈的需求不断地变化，可能未来随着孩子的成长会涉及到家居和教育。
　　EW：贝贝网几轮融资下来，最大的变化是什么？
　　ZLL：越来越大，越来越多用户知道，用户体验越来越好。以前用户体验的好评比例不乐观，因为商品不够丰富，你的性价比也不够好。现在看，很多东西都在想办法完善，9个月的时间，虽然没有做到非常好，但是比以前好得非常多，再给我们9个月的时间，我们做得更好。
　　EW：未来的盈利点包括哪些方面？
　　ZLL：我们来看盈利点是很简单的，就是佣金，我帮你卖出去东西之后我提佣金。这种方式，跟传统电商付费模式有差异，对于我们来说，是真正的按效果付费。
供应商也一定可以赚钱，因为他成本一定，卖出越多就越赚钱，这样就会有更多的供应商愿意入驻，愿意把好的商品放到我们这个平台上。
　　EW：现在公司有多少人，公司的发展给你带来挑战了吗？
　　ZLL：现在有四百多人，以前公司只有几十人的时候，我们都是去外地开年会的，现在只能在杭州附近找个五星级酒店大家聚一聚。感觉人多了，年会这些事情反而难操作。我们去年人还没这么多，旅游是一起去泰国，那时候就搞得很头疼，要包机，要带很多个导游，我们今年想去更远的地方，比如去欧洲，但发现其实根本没法全部过去。
人数的增长，就会带来管理上的挑战。人越多你会越忙，每一层管理人员能管的人是有限的，比如说一个基层管理人员他可能搞个十人以内的团队没问题，再大一点会很辛苦。当有400人，你这个位置下面会有很多的小团队，当有了小团队后，每个人都可以管个10个人以后，那你上面还需要加一些人要去管这些管10个人的。所以你会发现，以前人没有那么多的时候，你的团队其实只需要很简单的一两层就够了，但到现在来看，你需要更多的中层高层。竞争激烈，时间根本来不及，只能更多的空降中高层，这中间很多问题需要去磨合。
　　EW：创业之前你在阿里工作过，你觉得阿里的经验对你的创业有帮助吗？
　　ZLL：有很大的帮助。
做电商，对电商的理解入门还是要去一家电商公司待待，要不然你可能都不知道留存率、转化率是什么。阿里对我，完全是电商的启蒙。另外，你在大公司待过你知道大公司的玩法，如果你学习能力足够强的话，这些东西都可以直接拿来用的。
因为我在阿里待过两年，我们现在的企业文化有很多东西有阿里的影子，而且我们很多的管理团队都是来自阿里里面。这让我们的起点可能会更高一些，而且格局会更大一些。
　　EW：阿里B2B部门出来的人，似乎比淘宝和天猫更适合创业而且更受欢迎。
　　ZLL：你去看，可能也发现了最近创业成功的好像都是阿里B2B的人。阿里对待员工创业的态度也变了，因为他挡不住创业这个大趋势。
我自己也思考过为什么阿里B2B的人创业更容易成功。当年最优秀的人都去阿里的B2B部门了，B2B当年很火，上市公司，又很有钱，我们都是选择阿里，不会去淘宝天猫的。当然，当年选择淘宝天猫的人赚了，他们拿的是期权 ，我们拿的是股票，期权比股票值钱，因为期权风险很大。另外，B2B的人非常有狼性，里面有很多销售团队的印迹，这些人在创业的时候其实有很大的优势，就像美团网。
　　EW：你觉得，一个完美的创业团队应该是什么样子？
　　ZLL：我们从阿里出来创业的时候，一共就三个人。我们的分工是，一个负责技术，一个主管市场和服务，我偏重于产品运营。
我们是互补的。我觉得，团队之间互补的分工是最好的，每个人有自己擅长的领域，然后主攻一块，这样分工就会非常高效、非常默契，每个人都有自己的特长，技术不一定非得懂市场，市场也不一定非得懂产品。而且，能力不是最重要的，重要的是相互之间的信任。
创始团队和管理层之间也会有意见不一致的时候，确实有一些分歧，我们就要把它沟通清楚。很多时候，我们认为做远比讨论要重要，那如果达不成共识的话，就按照主流的意见去做好了，大家更倾向于什么意见。当然如果我非常反对，那就按我的意见来做，因为毕竟我要对整个公司负责，也对结果负责。
　　EW：你是一个强势的人吗？
　　ZLL：我觉得目前来看我是一个强势的人，但是强势的过程中我是比较民主的，我会跟大家去倾听去沟通，但就是说最终来看因为对结果负责，如果达不成共识的情况下，你应该保证要把市场先做下去。你要相信你自己的判断，那如果说你一个CEO都对方向把控不了，都不能为结果负责，你都不敢去拍板，这公司怎么往下走呢？
　　EW：开始创业时遇到的最大的困难是什么？
　　ZLL：其实，一开始遇到的问题是如何让更多的人知道你的产品。
我们做米折的时候，虽然是清楚了这个业务后再从阿里出来做的，但也只是想清楚了一些，之后仍是边做边想。中间遇到很多的问题，每个问题我们都想到去解决掉，现在还没有碰到迈不过去的坎。
相对来说从米折到贝贝这中间的过程是比较艰难的。主要是，你如何去决定是否要做这件事情，因为既然要做，你就要全力以赴。到目前来看，很多问题只是我们遇到了就去解决，还没有遇到什么核心的大困难。
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【老潘说】旭辉每个城市排行必须进入TOP10，强调“区域深耕”，但更强调“一城一策”，这是旭辉董事长林中对区域楼市深耕的策略与要求，体现的即有“规模化”要求，也有“持久战”的心态，更有“个性化”的谋略。长沙旭辉，作为旭辉集团旗下一家典型的内陆城市公司，率先进入，深耕8年，喝到了长沙房价上升的“头啖汤”，也积累了屡屡点赞的口碑。但在如今，长沙房价横盘不前，库存高企，众多地产大鳄万科、恒大、方兴云集，竞争激烈……在这样一种背景下，长沙旭辉大胆创新，锐意变革，创新的完成了湖南乃至全国首家商品房“工业化造房”的模式，受到政府、市场、客户、行业的高度好评。为此，明源地产研究院专程奔赴长沙，采访了长沙旭辉掌舵人李裕军先生。文\地产总裁内参主编 潘勇堂一、寻找长沙楼市机会1、市占率很低，旭辉有机会纵观长沙楼市，我们不妨从城市总量与市占率两个角度来剖析。首先，总量来看，近些年长沙楼市去化量没有显著突破，这么多年，长沙楼市年去化量一直在1000万平方左右，年份好的时候1300万方，差的时候700~800万方，相对振幅不大，这个表现核心跟这个城市能级、跟他的人口导入有很大关系。首先，从政策红利来讲，“一带一路”、“长江经济带”的战略，更多还处于概念期，在长沙落地和促进楼市利好还需时日。其二，从交通红利而言，长沙，处在全国第一条南北大动脉的中间位置，肯定利好城市发展，但高铁贯通多年，交通利好效应早已释放；其三，从产业和人口导入来讲，长沙是典型的娱乐城市，消费城市，缺乏大型产业支撑和导入，最终城市人口流入少，产业沉淀不足，整体影响到城市需求面和购买力。按照长沙1000万方平均年去化量来算，未来房企在长沙取得10%占有率，意味着这家企业每年销售要在100~120万方，销售额也仅仅是在70~80亿左右，而这很可能是一个房企在长沙楼市的天花板。其次，从市场占有率来看，长沙楼市各大房企的市场占有率并不高，虽然长沙外来地产巨头很多，也基本占据了大半江山，但整体在长沙年度销售额和业绩规模依旧偏低，眼下的格局是——还没有任何一家房企市场份超过3%。综上，未来3~5年内，除非特别利好政策，否则很难有暴涨机会。身在这种土壤和背景下的房企，失去了业绩“暴涨”的顺风车，这给自身追求规模扩张的房企，就意味着你必须“弯道超车”——即依靠自身业务和组织创新，去抢夺别人的“份子”快速壮大自己，这一点在长沙房地产集中度整体偏低的格局中，机会很大。2、库存高，要打好“产品战”从核心城市房价上涨规律来看，房价6到8千这个槛很容易跳过，过了8千又很容易过1万，这似乎成为上一轮城市房价的上涨的经验值。但类似长沙这种城市，目前均价还在7000元\平米上下，如果在5年前跳过7000元\平米这个房价“龙门”的话，那么迅速跳过1万\平米的概率就可能性很大，但目前看来，长沙房价的爆发难度加大了。因为中国房地产已经过了高速增长的时代，整个行业进入低增长时期。熟悉长沙市场形势的业内人士指出，面向未来，一则大行业整体已经产能过剩，长沙城市库存也较严重，即使三年内不建房，存量房也够卖；二则长沙城市的核心地段的土地出让没有了，剩下的土地更多是偏远地带，它的用地价值已经迅速降低，土地周边配套也不行，而且值得提醒的是，长沙人对物理距离的理解跟一线城市理解完全不同，北上广深20分钟车程大家都会觉得很正常，但在长沙而言，20分钟以上车程，长沙人就觉得是很远的地方了。基于上，高库存时代，长沙旭辉必须依赖产品和营销创新，方能在竞争激烈市场脱颖而出。3，工人紧缺，呼唤工业化行业进入低增长、高库存时期，但房地产经营，尤其是房地产成本却越来越高，李裕军坦言，每年都感受到总包的价格在上涨，而且总包人员“老龄化”趋势明显，30岁以下的建筑工人却越来越少了，现在很多总包单位的建筑工人很多都是40岁以上，45岁以上的年龄，这给行业未来持续发展带来一个很大的压力和拷问。举个例子，为了赶工期，旭辉曾经为了让总包单位能够正月初六上班，特意包了一辆车，去总包单位所在的江苏南通老家，把他们“请”过来，某种程度上，合适的专业的民工都是稀缺资源。即使在建筑工人这么紧张和收入增加的时候，未来中国建筑工人供应是个风险。一则这个行业本身利润率不高，二则大家觉得这个工作是非常辛苦的，下雨的时候，李裕军在工地就看到50多岁的民工，换了两套衣服继续上，但后辈们普遍不愿意冲上去；第三现在人口越来越少，后辈跟不上来，老的年龄越来越大。未来不仅仅是旭辉，而是整个行业，都没法回避建筑工人成本增高和供应短缺的问题。二、旭辉的长沙棋局1、未来三年每年25%增速在上述背景下，长沙旭辉认为危中有机，在供求关系已发生明显切换的大环境下，在长沙房企外地和本地加速分化优胜劣汰的洗牌中，坚守8年、取得明显产品口碑、业绩逐步迸发、利润丰厚的长沙旭辉，开始狼性求变，锐意变革，在李裕军看来，长沙旭辉弯道超车的机会来了。未来3年旭辉长沙，立足城市发展，不戒不燥，每年坚持25%的复合增长率，今年18亿，明年25~28亿，2017年争取做到30~35亿。为什么是25%的增长率？李裕军表示有三点考虑：第一，长沙楼市好地难寻，25%的增长其实也就是在这2年拿到两块合适土地，当然也可能有更多机会，2块土地是保底值；第二，这两三年预计长沙房价不会有太大的增幅，更多业绩增长还是靠销售面积的增加；第三，3年时间很短，项目从拿地到销售需要一些周期时间，这个时候如果过于激进的话，反倒不合适，25%是保底值，是保证，而挑战值是获得集团额外奖励和溢价能力的体现。反过来说，如果按照40%的增长，旭辉长沙就会从10多亿迅速增长到50亿左右，这在长沙当前任何一家企业占比不超过3%的格局下，会相对激进。2、并购，很好的机会点长沙房企很难在大蛋糕层面下功夫，某种程度上，你吃得多了，留给别人的就少了。因此，旭辉长沙未来弯道超车的策略会把并购作为一个重要策略。旭辉并购是有优势的，其一是公司、产品在长沙的口碑好；其二，旭辉并购经验丰富，擅长法律税务的并购处理，很多地产同行不太懂，一方面，这里面有很多环节，比如公章的运用，税务的筹划，工商变更的日期，提交档案材料的签名等细节，没有丰富经验，是很容易吃亏的，可能你一个不小心，因为他的土地成本很低，你前期的付出，包含利润可能就会大部分被“税收”吃掉，这里需要专业的，合理的税务筹划。另一方面，并购过程中一些风险防范。举个例子，旭辉在直接并购一家湖南房企，对方在长沙核心地段有一块好地，结果旭辉法律专家跟对方谈了3分钟，就说不谈了。因为旭辉法律专家多次问对方能不能担保，或者你用30%的股份来做保证质押，对方不肯，旭辉就感觉对方虽然自称懂金融，但连这个担保都不愿意，感觉有问题，就回绝了，最后果不其然，1年左右这家企业问题就东窗事发了。在并购策略上，旭辉开始从过去的“绝对控股”原则调整为可以“小股模式”，这样可以有一个固定的回报，整体把经营风险降低了。以前旭辉并购都是强调51%以上控股权，旭辉长沙之所以放开，是因为旭辉在长沙寻求更多元的收益模式。3，与战略供方共成长另一个奇怪的现象是，长沙很多大牌房企竟然遭遇工程质量“滑铁卢”，这一点很奇怪，在工程、质量方面，哪怕是百亿、千亿房企，往往也出现诸多质量事件，引发群诉。比如某标杆房企的房子竟然家家漏水，在长沙，很多开发商都采用本地供应商，大多用的当地防水材料，用当地的施工队伍，之后很多工人都是农民工洗脚进城干活，很多施工工艺和品质标准都达不到，最终导致家家漏水，最后开发商花了1个多亿维修不说，也带来巨大的品牌伤害。你可能会说，供应商不OK就换掉，事实上，大型房企不是每个合作开发的项目都会控股，或者因为与本地开发商合作的一些特殊原因，历史原因，这些合作项目总包和分包商早已先入为主，合作之前，总包早进来了，土方已经挖了，外墙也已经做了，你让我“清队伍”出来，这种变革成本和阻挠都非常大。长沙旭辉的供方选择相对独立，更多是选择自身长期合作的战略总包和供方，由于总包方的长期合作，不仅成本能够有效控制，项目进度和品质都能做到有效保证，整体合作相当默契。这一点，也是旭辉坚持与优秀的、双赢的供方前行的一个经营策略。三、投资拿地：拿到入场券地产野蛮生长的时代已经结束，转型与创新势在必行，长沙旭辉并不太大，如何继续在激烈竞争的长沙楼市持续玩下去？拿地是首要环节，是原材料所在。归纳下来，长沙旭辉未来投资拿地策略主要有四点。1，不放过公开市场任何一块地在有限市场里，长沙旭辉肯定不会放过公开市场每一块地，李裕军强调：“公开市场上的拿地肯定是每一块地都要甄别的，这个甄别要满足旭辉的利润，匹配团队能力，产品的业态比如商办占比不能过高，这是第一。2，择机并购拿地在公开市场拿地的同时，旭辉也看到了在长沙目前群雄纷争，激烈厮杀的格局，这其中也诞生了诸多并购的机会，这个并购的机会分两种，第一种就是那些资金链出现问题的企业，但是他有一些地理位置比较好的项目和土地，旭辉可以通过小股操盘的形式进入，最后以创造利润的形式来获取这个项目的实际控制权。比如合作方可以派财务总监，双方成立董事会，你可以并表，但是旭辉以30%左右股权来控制。第二种是长沙还有一些本土企业在改制过程中保留一些好的地块，这些土地因为他的开发能力、专业能力问题，或者是原来一些改制遗留问题，在近期慢慢得到解决或者是即将解决，旭辉，就在这个时点积极强势进入。3，本地开发商或外来非品牌商合作第三类是本地开发商和外地非品牌开发商的合作，他们往往在一些单项目很好的地块，占据很好的资源，但是需要跟市政一起同步建设，但政府不想跟他沟通，因为他是单项目，也不知道他有没有实力，他最终就缺乏一些人脉和资源，缺乏政策市政支持。但是如果旭辉接盘来做，一则旭辉在长沙已经有一些口碑，非常了解客户需求；二则旭辉本身百强的地位，可能会获取政府更多的一些支持。4，部分央企退出长沙遗留地块的合作外地央企在长沙的优势并不明显，比如他之前在长沙利用央企优势抢了很多土地，只是这些土地还有一些遗留问题没处理好，一个项目在市中心他投了7个亿，但却闲置了7年没有开发，拆迁没有做完，每年差不多10%的利息成本，按照7年算的话，就是5个亿利息交完了。另一方面，一些外地央企也发现长沙未来价格到8千到1万还是要等很久的，他可能会把长沙公司合并到武汉大区或是中南大区，也不会有后续继续拿地的考虑，或者是投入的会减低，但这样一来，他们就会发现，很难再吸引和留得住人才，最终这些央企在长沙既有项目就可能举步维艰，他就希望有一个本土人脉比较好、专业实力很强的开发商来做，而对旭辉而言，正好可以完美对接。其二，由于旭辉在长沙耕耘8年，口碑不错，现在政府事业单位有些土地，相对更愿意跟旭辉来谈代建或合作，为什么？第一，他们发现跟旭辉合作几年，旭辉整体比较低调；第二旭辉产品和专业能力都很靠谱，有保障；第三，交给旭辉来做，效率会更高，政府事业单位内部层层决策，他想做的事情可能效率会很低。无论什么方式拿地，控制土地成本才是确保利润的关键和重头。旭辉在所有拿地渠道中，都努力做好成本审视和控制。四、旭辉牵手远大住工拿地之后怎么做产品，做出差异化且叫好的产品？在李裕军看来，长沙楼市库存过大，且同质化严重，产品特色不明显；另一方面，旭辉现在品牌知名度跟千亿房企万科、绿地、恒大、保利还有距离，旭辉还没达到前十，很难在售价里面体现旭辉的品牌溢价，这个时候，旭辉只能靠自身最真实的产品，最过硬的产品，去在高库存的长沙楼市，杀出重围。1，用户观大于产品观做产品而言，远大是一家很有产品情怀、死磕产品的企业，这一点与长沙旭辉李裕军想要通过好产品撕开市场的初衷有了天然的匹配。李裕军坦言，对远大这个企业的了解，还是源于对远大兄弟两人创业精神的认知，对于远大众多研究狂人的认可，一次偶然的机会李裕军看到远大的一款航空材料做的全套卫浴，很薄，那时长沙旭辉正准备力推精装修项目，尽管当时长沙人都不接受精装修，李裕军却深感精装修是时代趋势，同时做了15年航空业的李裕军也对远大卫浴材料很有信心，于是找远大谈判能否从卫生间先来合作，同时以客户视角提出重新优化功能模块，要经济实在，要重新开模，最后远大全面评估后，只肯按照既有产品来制造，于是三年之前没有合作。远大，一直制造了很多创意的产品，他们也深信自己的产品应该是天下第一，比如远大看了德国、北欧、日本产品而综合再创新。随后的3年，远大在跟政府做一些简单的住宅产业化尝试，做了一批安置小区，相对而言，安置小区标准化程度高，户型也简单，建房子也好比是在盒子上一套一装，整个实施下来，远大住工也渐渐听到各方面的产品建议和反馈，开始在内心极致产品观之上开始接受更多的用户观，而这一点在李裕军看来，正是远大值得尊敬的众多优点之一。旭辉是是一家尊重市场、尊重客户的公司，强调用户观大于产品观，而远大住工又专注于打造极致产品和建筑工艺，于是做对的产品与做好的产品做到有效的融合，能容纳用户视角和产品情怀的产品才是最难得的产品，虽然李裕军也意料到在用户需求可能会与产品主义自身进化需要大量的磨合和争论，但好在双方都是基于创造价值，打造好产品的共同理念，这就不怕了。2，住宅产业化，又快又好又省房企竞争，唯快不破，快是一种竞争力，在竞争激烈的长沙楼市更是如此。某种程度上，快对于长沙旭辉已经是企业竞争优势，也是长沙旭辉战略的一种选择。其一，旭辉在住宅拟打造做精装修项目，交房周期本身也会拉长，其二，长沙预售条件其实要求偏高，都是建造三分之一才能预售，长沙容积率要求很高，这样基本要做到10层以上才能销售。其三，按照传统开发模式周期还是太长，旭辉在传统合同给总包的时间大概是540天，加上门窗、园林等一些分包项目，总共预计25个~27个月完成，过程中如果遇到一个合作意识欠缺的供应商，整个周期会更长。而对比住宅产业化工业化造房子，他360天就可以完成，而且在产品建造把精装修管线等提前预设，整体入伙周期会二次缩减。其四，快又意味着质量风险，如何保证快的时候质量不渗不漏，而且坚决不允许有一起群诉事件，长沙的群众有时候对维权非常重，稍微不小心都会遇到维权，核心就是要质量到位，而住宅产业化就规避了个体的风险，因为工业化是统一标准建房子，不渗不漏。基于上述种种，李裕军大胆创新，在长沙地产界第一个与远大住宅开展战略性合作。从长沙旭辉来看，也是严谨分析和反复认证，首先远大住宅做百米建筑、做超高层是有经验的，旭辉也仔细研究了远大建造工艺，旭辉设计专家都认为靠谱。其次，长沙旭辉工程管理团队在集团这几年工程管理是名列前茅，自身就有经验丰富的结构专家，即使过程磨合有问题，长沙旭辉也能控制风险。基于上，长沙旭辉与远大住宅拉开了战略合作的篇章。3，长沙首个住宅产业化商品房长沙旭辉与远大住工的首次合作项目是旭辉国际广场，这是一个大型城市综合体，整个业态包含住宅、洋房、购物中心、商业街，酒店式公寓、办公，写字楼等，住宅部分，在高层里面，旭辉跟远大合作了PC技术，PC使用率高达90%，对比有些开发商号称用了远大的产品，或者买了远大的预制板然后找单位来盖，PC使用率可能只有30%，50%，但旭辉与远大的本次合作实际上是全过程合作，从它的工艺、工法到它的总包，都完全交给远大。同时，李裕军表示，合作的前期旭辉要求，住宅产业化的整体投入成本不能大于传统建造模式的成本。并且本次合作也是专门为旭辉开创模具，远大住宅工业化考虑到自身战略扩张和标杆项目落地的需求，终于与旭辉牵手合作。果不其然，最后旭辉远大住工合作的产品一经推出，长沙消费者非常追捧，目前基本完成所有销售，最后仅剩60套，完全可以无负担走货。目前住宅产业化项目定位还是做高层刚需房，整个户型集中在90~120平方米。即90平方米，100平米，还有一个116平方米。而在位置上也非常不错，纯粹的双地铁口物业，而且项目就离长沙市国土局很近，工作人员能看到，国土局领导几乎都在关注，因为隔着窗户就能关注。4，天时地利人和，一切顺理成章一个城市公司敢于创新吃螃蟹，需要天时地利人和的支撑。应该说长沙旭辉住宅产业化恰逢其时。第一，天时正好，一则住宅产业化本来就是国外房地产发展的高阶阶段，加上目前中国人工成本在逐年上升，而且人工建造的效率也很低；二则住宅产业化的高度环保、绿色、低能耗的模式是时代的方向，政府对环保节能文件要求也在2014年不断下发。第二是地利，一则旭辉战略合作伙伴远大住工正好在长沙，二则该项目也正好与长沙国土局一墙之隔，有任何新的政策与技术困惑，都方便与国土局第一时间沟通甚至现场解答；第三是人和。人和首先是湖南和长沙政府支持，湖南省政府已经表示授牌继续，这是来自政府的认可；二则是集团领导的支持。特别是集团总裁来实际参观项目以后，非常认可，并希望长沙旭辉跟远大住工有更长远、更战略级的合作。三则是合作伙伴远大住工的信任。反过来说，远大住工也了解到旭辉是非常专业、透明的公司，远大住工在推广和扩张初期，希望能够与一家大中型品牌开发商跟他合作，旭辉正好在这个品牌开发商的位置。第二他们一直看着，在长沙旭辉经营8年之多，他们对旭辉质量管理团队有信心，而且对方也看到长沙旭辉掌舵人李裕军坚守长沙，且在业内非常有影响力，最终远大住工与旭辉牵手。针对住宅产业化而言，也确实是大势所趋。第一，目前湖南省政府都在大力推进住宅产业化。第二，目前湖南省建设厅找住宅产业化样板都找不到，旭辉前期为何很低调，就是因为自身也在精心打磨。五、旭辉远大“合作经”1，住宅产业化的成功关键：前置沟通住宅产业化的特点就在于，现场很多模块只要它一吊装就很难返工再解决。所以旭辉与远大住工，从一开始合作就强调前置管理，很多质量与工艺，双方从一开始就知道，一定要在前期方面解决掉，很多关键业务都尽量前置，目前住宅产业化的技术基本全部攻克。作为前万科PC先驱之一，现任旭辉集团的执行副总裁陈东彪也表示，远大住宅工业化的技术已经非常成熟，完全处于国内领先水平。实践中，住宅产业化开发所有的环节都按照旭辉标准化的产品来做，比如在设计阶段定制，旭辉从项目设计阶段就开始介入，直接拿着施工图就跟远大住工的研究院沟通碰撞，把所有的要素策略等都按照旭辉的成熟标准来做。比如旭辉该项目属于精装项目，所有电线、管线必须提前预埋，所有的插座都要提前设计到位，这给设计带来很大挑战，因为“住宅产业化+精装”意味着一次成型，一次性做到终点，所以挑战更大了，以至于前置管理、前置沟通愈发重要。2，住宅产业化示范基地：从湖南标准到全国标准为什么远大住工做了多年住宅产业化研究，但全国其他地方却做得很少。核心原因就在于政府没有验收标准，没有质量标准。这既是技术问题，也是政治问题，否则盖好了房子政府不敢验收。所以，旭辉远大在合作中就强调了两点。其一，旭辉在合作中帮助远大住工建立标准，旭辉在与远大住工合作过程中，很多问题和细都慢慢暴露出来了，拿这些问题结合以前安置房经验，最终把标准逐步清晰。其二，行业标准必须建设部、规划部门认可，那么至少在湖南先要被认可，然后才有可能面向国家来申请，进一步完善全国性的标准。反过来，政府在参观旭辉远大合作项目后反问“为什么这么好的项目不宣传？”，随后政府就给旭辉国际广场项目颁发了“住宅产业化示范基地”。3，首期局部试水，不做全业态应该说合作项目是一个完整的综合业态，旭辉与远大住工的战略合作也是从局部开始，逐步扩大，初期旭辉与远大核心聚焦住宅的高层合作，对洋房和写字楼等业态还是传统开发模式。这也是旭辉第一个吃螃蟹之外兼具的谨慎。事实上，复杂性也确实存在。李裕军表示，旭辉与远大合作中间还是有很多磨合的，远大自身在做产品的时候，没有想到旭辉的规则和要求会这么复杂，比如旭辉对工艺要求高，质量检测，即使每块板已经达到很高品质标准，但是在连接处，旭辉检查得非常严格，包括对胶、抹缝、抹灰等各个风险点进行管控。又比如对它的工艺要求，严控容积率和面积，对墙体的厚度、对它的保温这些地方要严控。局部试水，严格要求，也侧面反映了旭辉住宅产业化创新的态度与操守。4，总开发工期缩短，建造期差不多目前旭辉与远大住工签订的合同就是365天，地下部分即地下室还是选择传统工艺，其次，地上一层非标准层的部分，由于非标准化，因为建设时间也相对来较慢，但只要做上标准化楼层，住宅产业化的施工和速度优势就迅速体现出来了，事实上，对于住宅产业化而言，项目只要做到封顶就基本结束了。因为他所有的外墙、外立面在工厂里就全部做好了，油漆和外墙涂料都提前做好，门窗也做好了，点位电线插座都提前布置好了。这是与传统工艺的巨大差异，传统工艺往往脚手架还搭在楼上，还要给外墙抹灰，住宅产业化等于把外墙，精装修内部点位电线都一次性全套做完了，这就省了很多事情。由于第一次战略性合作，而且是两套不同的建造模式碰撞，中间难免有大量的磨合，设计建造吊装也一直做做停停，双方不断地磨合、调整，最终总的工期，旭辉也仅仅延迟了1个月，这其中，还包括第一次做开模所需要的时间，而后续就不需要开模了。在这个项目还没有开工之前，李裕军就知道这个项目肯定是很难快周转的，虽然旭辉采用了住宅产业化的工业化造房模式，但因为毕竟是首次，中间会有非常多的磨合甚至反复，开模，测试，校验，所以将整个项目开发周期调整为12个月，但好在旭辉对项目计划和进度管理比较在行，所以与远大住工的磨合应该是可控的。其二，因为创新，旭辉也尝试跟政府要住宅产业化政策扶持，预售领域给旭辉放宽，最终政府方面放宽了预售条件，即针对创新绿色开发模式，政府以后做到6层就可以销售了，这也算是为“创新”而努力改变。5、好评如潮整个项目做完以后，市场和消费者整体好评如潮，这也是长沙乃至全国地产界第一个住宅产业化的商品房开发创新。首先，消费者最多的担心是他的隔音效果，但事实上这根本就不是问题，一则本身预制构件与板材都是工业化生产，一块板一块板本身就没有问题，不会中空，而且墙体自身厚度不低；二则连接处预制里面中间还夹了一层隔音泡沫，在耦合处也做了各种构建有效链接，解释之后消费者对旭辉住宅产业化高度认可。其次，旭辉这个项目做了之后，因为住宅产业化的工艺，项目就直接评选为国家“二星”节能。李裕军感叹，当时并没指望这个尝试能够带来多少利益，但却没想到经济利益、社会利益，企业利益都实现了，而当初的出发点更多是因为相信住宅产业化应该是时代的方向而已。六、旭辉未来住宅产业化合作思考1，更多城市复制长沙旭辉的成功，也给其他城市，其他项目的复制带来可能，尤其是国家已经在强制推行住宅产业化了。比如上海内环建筑住宅产业化PC利用率要达到100%，而深圳下发文件也是要达到50%到70%，预制要求达到这个比例，而且在拿地的时候就有文件匹配了，上海虹桥这边拿地的时候文件里面要求预制率不能低于50%。2，远大更多战略合作事实上现在预制构件，全国大规模做的很有几家，但普遍没有形成规模优势，远大近期在各地扩展，计划2015年完成1500万平方米的建设，今天的旭辉与远大住工，希望能有深层的合作，比如在所有快速扩张的城市旭辉也分一杯羹，旭辉是不是作为股东做一些价值链上的投资。反过来，远大资金面扩张会带来一定风险，目前他也需要一些开发商跟他有长期的合作。另外一点，他在全国布完点以后，就需要实际的业务规模支撑，而旭辉正好2015年就有1千万左右的建设规模，旭辉可以跟他合作。这样跟远大来谈不同的城市都是可以的。七、长沙旭辉弯道超车住宅产业化的尝试给长沙旭辉贴上了吃螃蟹和勇敢创新的标签，但深耕长沙楼市，如何全盘考虑，如何能够弯道超车，这是个更大的问题。但李裕军更想表达的是，进入一个城市，旭辉不轻言退出，因为队伍建设不易，资源关系打造不易，所以旭辉扎根长沙8年，始终坚持苦练内功。除了上述住宅产业化创新之外，旭辉在深耕长沙，稳健持续经营还有几大法宝。1，创新是新产品崛起的法宝目前对商办项目要慎重，因为商办项目是长沙旭辉第一次来做，必须要通过创新来杀出一条血路。在李裕军看来，目前房地产产品，尤其在住宅领域研究没有什么可以保密，基本2个月就会被人抄袭，长沙旭辉始终要做创新的引领者。要做的创新是基于自己对于经济、社会发展的一种前瞻判断，这也是一种创新。比如现在购房群体是在35岁左右，符合他们的一些创新，将更多用移动互联网上的应用跟家庭之间进行连接，未来旭辉业主吃饭他都可以在家里直接用APP下单，然后菜品就快速送到家里，这也是一种创新。2，合纵连横、小股操盘在李裕军看来，未来长沙房企的发展模式，合纵连横是一个方面。包括旭辉目前的小股操盘跟一些本地的开发商，另外跟一些企业在长沙做一些代建。应该说，长沙旭辉团队完全具备做代建的能力，目前旭辉在集团层面都可以与香港恒基做项目代建，可见旭辉工程的打造能力，基于此，长沙旭辉为什么不能在本地代建？所以肯定可以。在长沙来说，在地产利润率并不高的情况下，旭辉看中利润创造，就是营业额收入，比如现在代建加上销售，基本上利润率在7%左右，集团也愿意要这7%，因为行业内有的开发项目也未必能保证7%的利润率。其次，代建模式也很锻炼团队，一旦有机会自己的队伍马上就可以上，而且很快。现在目前旭辉帮恒基做代建的时候，这支团队磨合的就比较好，团队拉出去就是一个完整的队伍。与其他同行代建的过程也是相互学习的过程，旭辉也希望能以更加开放的心态，集百家之长，反过来说，今后旭辉即使自己单独拿地，分析市场、分析竞品也更加深入了。3，跨界互补，商办物业核心要整合资源住宅基本售罄，商业这一块分为两块，旭辉办公物业计划年底出售，为什么呢？因为销售办公楼的核心时间是年底，假设企业有些预算费用，年底必须用掉，这个时候他就必须要决策，他需要有投资，过了这个村没有这个店，所以旭辉物业必须在10月份要拿出来，这也是在布局上面时间节点的考虑。对于商业物业这一块，项目所在地位置非常优越，交通上旭辉通过努力和额外成本支出，让两条地铁线路正好在项目所在地交叉，绝对的“双地铁物业”，所以这个商业项目人流和生意会非常好。目前节点上首先考虑先行销售，商铺卖完以后返租5年，这主要是便于旭辉对业态经营进行统一。目前正在整体策划和创新，其一，会有一个团队去做大单销售，其二，商办项目，裸卖会有问题，需要做好概念定位和策划，需要跨界整合资源。在李裕军看来，房地产行业走到今天，单打独斗的时代已经过去了，大家要发展的好，一定要学会抱团，学会互补和双赢思维，这样大家就能发展的好，就能形成一个平台经济。比如旭辉国际广场就计划把长沙市大学生就业服务中心搬过来，这样对方不仅一个中心搬过来，整个全产业链和服务链都吸引过来了。比如与国家教育部颁发的“全国留学生创业孵化基地”谈合作，跟湖南省教育厅去谈判沟通……所有的这些，李裕军都是按照平台经济，跨界互补、双赢做大的思维去做资源整合。八、营销自动化1，营销既拼智慧，还拼体力在李裕军看来，在长沙做好地产营销很难，既得拼智慧，还得拼体力，旭辉的营销，第一要在筹划上比别人有更多标准，因为长沙是一座娱乐城市，策划方面大家都很有想法；第二光有想法之外还要落地和执行力，旭辉在营销上，周末晚上都是要一户一户的谈，有时候一户平均谈下来要2-3个小时，难的要5-8小时，以此努力把这一单业务谈成功，这就不仅需要智慧，更需要很强的体力。2，定价艺术：价格高敏感其次，营销定价也需要非常谨慎，在一个价格敏感的城市，价格稍微调整一下，哪怕是300元\平米的调整，你的成交量可能就迅速降低，而同步周围的竞品量就随后上来了。典型的如旭辉曾经一个楼盘短期成交量上来了，之后周边几个盘的销量就下来了，长沙楼市就是这样，客户就是那么多，一个盘卖好了，剩下周边盘销量就下来了。3，营销激烈核心落在人李裕军也深深感叹，在长沙这个市场做地产，做好地产，全靠人的主观能动性，所以旭辉将成本都花在人身上。而不是大规模的上广告，户外、报纸，都尽量少投甚至不投，全部用在激励外派人员，尽可能把有限的营销资源直接投放在人力之上。通过人力的更多投入，目前综合成交转化率大概在15%，即每来100个就有15个人会成交，这个转化率在长沙算比较高的，核心原因有三点，第一业务人员的动作，经常明访暗访，要求度高；第二，每天晚上有必备的功课，要跟业主电话沟通，短信沟通，要约访，这是必备的动作。第三，旭辉针对业务员激励上有多种的手段，甚至把部分媒介投放的费用直接用于个人的激励。比如佣金，旭辉其实有不同的跳点，应该比同行都还高，因为在这一块，旭辉在人员激励上要高一点点，会好一点，这样才能吸引优秀的人才过来。所以长沙旭辉每天晚上8、9点以后，售楼部都是亮的，业务员不是在给客户打电话，就是在给客户发微信。4，营销打法创新：自动化+智能化除了上述营销策略之外，旭辉营销还要解决原始的问题，客户来访登记的一些工作，资料的丢失工作，通过这个来保留信息和营销大数据。类似客户到访就跟机场一样，他的手机进入机场，输入自己WIFI验证码，验证之后内部后台有存，不一定要他的名字，但是下次这个人来机场的时候，后台已经有他的来访记录，他的手机就自动连接，以此旭辉就可以看他来的频率，时间，做大数据分析和更精准的营销推广。以前传统的手段经常客户资料丢失，现在旭辉正在开发一个功能，迅速连接wifi，你可以扫旭辉的微信，关注就有可能在未来购房拿到1%左右的优惠，旭辉也可以做一些线上推介活动，比如楼书，比如其他项目开盘信息，通过这个历史客户数据智能推荐给你。最终营销自动化、智能化不是不可能。九、如何做到高利润？既然在长沙很难做出规模，那么对于经济学出身的李裕军而言，规模与利润如果二选一的话，李总更多侧重利润，也因为此，长沙旭辉最近项目利润率都在15%左右。为什么能做到如此高的利润率？李裕军表示：能取得15%的净利润，首先在于前期的低地价和过程的成本控制，第二是产品的创新和住宅产业化的品质保证，第三是快周转，拼苦力，强势营销。首先一定要拿到低价地块，旭辉两个项目高利润很大程度上都源于当初土地获取成本较低，这是核心。在成本控制上，旭辉管控也很给力。比如不可预见费用，旭辉现在原则上不可预见费在住宅项目不会超过2%；对工程成本旭辉同样是严格控制，基本上能挤压的工程成本水分没有了。反过来说，工程成本跟别的企业相比，旭辉一直比较稳定，一则跟供应商合作比较稳定，基本财务往来非常通畅，二则工程成本比本地的企业还是略高，质量好，因为旭辉得益于产品的投入还是比较多一点，比如园林，旭辉项目标准往往是高于同行平均水平，再加上旭辉队伍都是从外地来的，包括民工都是从外地来的，但是他的质量跟一致性都是很好的。李裕军举例，有一支施工队伍统统都是南通的工人，南通是中国建筑之乡，民工都非常专业，他们这批人一直跟着李裕军在长沙干了很多年，且在多年合作中达到一种高效率的默契。所以在这一点上，过程之中长沙旭辉的工程账是可控的，基本上预算就是结算；第三，旭辉产品与园林在当地都是到现在为止没有见到过的大围合园林，产品差异化且符合主流刚需市场；而产品区位与配套资源来讲，旭辉拿地项目都是选择好学位附近，前面两个项目就是有名校的资源，项目就靠近教育局，这是旭辉项目的竞争力；第三，推盘的节奏、时点坚持，这个项目当时拿到地以后实际上只有6个月就开盘，而且旭辉前期设计方案都已经做完了，整个开发效率很高。旭辉长沙棋局，在掌舵人李裕军的带领下，正走向一个业绩与规模的快通道！欢迎关注《地产总裁内参》，我是地产自媒联盟成员、地产总裁内参博主潘勇堂。1，亲，我不敢保证每篇文章都能打动你，但我敢保证对每篇文章必怀敬畏之心！2.亲，我不靠专业做微信，我靠兴趣做“内参”；3.亲，互联网时代我固然在乎粉丝量，但我更在乎不浪费你的阅读时间，文章若对你有启发，就是我的荣幸！ 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