2014电大会计学本科财务案例分析开卷考答案38-第3页
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2014电大会计学本科财务案例分析开卷考答案38-3
NPV=54+63000×(；(9.1)+40000×0.；-33.90(元)；采用内插法计算；IRR=5%+()÷[290；PI=÷.76；因为NPV=-＜0，；IRR=5.77%＜公司投资机会成本10%，；PI=0.7651
NPV=54+63000×(7.4)+45000×(9.1)+43-620++92-33.90(元)采用内插法计算IRR=5%+()÷[29033.60-(-8533.90)]×(6%-5%)=5%+0.77%=5.77%PI=÷.7651因为NPV=-＜0，IRR=5.77%＜公司投资机会成本10%，PI=0.7651＜1，所以应该放弃该投资项目。案例六上海胜华制药有限公司企业内部控制制度（一）名词解释内部控制：是指单位为了保证各项业务活动的有效进行，确保资产的完整，防止欺诈和舞弊行为，实现经营管理目标等而制定和实施的一系列具有控制职能的方法措施和程序。预算控制：一般为人们称之为预算管理，既把公司的决策目标以及公司的资源配置规划以科学地量化，并促使该目标和规划能够顺利实现的内部管理运作或过程。预算控制作为公司的一种具有战略性的管理机制，主要表现为风险自抗权利制衡以人为本等三个方面。授权控制：是指在某项财务活动发生之前，按照既定的程序对其正确性合理性合法性加以核准并确定是否让其发生所进行的控制。是一种事前控制，通过授权通知书来明确授权事项和使用资金的限额。实物控制：是指为了保护公司实物的安全和完整防止舞弊行为所进行的驾驭和支配。实物控制的主要内容包括：实物的限制接近、实物的保护、实物的清查等。（二）理论分析：1、中美合资上海胜华制药有限公司所采取的预算监控、责任授权、职责分离、信息记录等四方面的财务管理控制手段是否恰当？你认为还应该增加哪些方面的内容？总的来说中美合资上海胜华制药有限公司在财务管理控制的手段运用恰当，内部控制制度健全完整。如果从一个健全的公司财务控制体系来讲，还应包括责任制度、定额标准控制、实物控制、财务总监委派制度等方面的内容。2、中美合资上海胜华制药有限公司的授权控制状况如何？职责是否全部进行了合理的分离？你认为如何进行调整，才能使之更加完善？ 中美合资上海胜华制药有限公司内部控制的一项重要举措是授权控制。授权控制的方法是通过授权通知书来明确授权事项和资金使用限额。授权控制原则是对在授权范围内的行为给予充分信任，对授权之外的行为不予认可。该公司从总经理到部门主管，所有人员的权力不仅是有限的，而且是被约束的。公司授权控制的要点是：⑴公司所有人员不经合法授权，不能行使该项权力；⑵公司所有业务不经授权不能执行；⑶经营业务一经授权必须予以执行。该公司的授权控制做法十分吻合财政部颁布的《内部会计控制基本规范》中第20条的内容。 中美合资上海胜华制药有限公司依据不相容岗位相互分离，不相容职务分工的内部控制原理，将公司所有相关职责的岗位实施分离管理，化解可能出现的危害公司利益的风险，对公司的运作进行有效制约和监督。如公司采购部与质量部在工程招投标进行明确分工。该公司将所有相关岗位实施分离管理的做法可能会影响效率，但分工起到化解可能出现的危害公司利益的风险，防患于未然的作用，实践证明利大于弊。在考虑安全的同时，也需要考虑效率,在采购环节设立核价岗位，直接向总经理和管理当局负责,减少部门之间信息传递的时间，提高工作效率。3、试采用流程图法描述中美合资上海胜华制药有限公司的财务控制程序。⑴预算监控。该公司实行全方位、全过程、全员的预算管理，具体运作方式是：①每年8月份开始编制预算，年末经董事会审核通过后，于第2年开始执行；②公司各部门及总监以上管理者都有一份预算表，预算报告情况纳入考核；③预算执行人要求准确掌握预算的执行态势，能了解市场,预计国家宏观经济走向；④预算期终对预算实际执行和预算相互情况考核，特别强调两者一致性。⑵责任授权。该公司从总经理到部门主管，所有人员的权力不仅是有限的，而且是被约束的。①董事会以授权通知书形式对总经理等高级管理人员授权；②总经理在其授权范围内对下属职能部门及中级管理人员以授权通知书形式授权；③各部门主管以授权通知书形式对下属岗位人员进行授权。公司各部门人员都在被授权范围内执行任务。⑶职责分离。将公司所有相关职责的岗位实施分离，明确职责，各有关部门既相互独立，又相互牵制。①经济业务处理过程分工；②财物记录与保管分工。⑷信息记录。中合资上海胜华制药有限公司在信息管理上做到完整性p及时性p准确性和安全性。①禁止账外账,做到有始有终；②账与账定期核对；③每笔经济业务发生后在规定时间内入帐；④建立客户档案，输入电脑，给予不同的信用额度。4、试阐述内部审计与财务总监委派派制的关系。内部审计，是指由部门单位内部的专职机构和人员对本部门的经济活动所进行的审查和评价，借以维护财经法纪,改善经营管理，提高经济效益的一种独立性的经济监督活动。可分为内部财务审计和内部经营审计。财务总监委派制是母公司为维护集团整体利益，强化对子公司经营管理活动的财务控制和监督，由母公司直接对子公司委派财务总监，并纳入母公司财务部门的人员编制,实行统一管理与考核奖惩的财务控制制度与方式。内部审计与财务总监委派制都是企业内部控制制度的具体方法或具体的制度执行者,执行的目的都是为了确保企业集团的整体利益的完整，检查监督企业自身财务经济活动行为合法合规与否，强化内部控制，促进和提高企业经营管理能力与水平。⑴工作的侧重点不同。财务总监委派制的侧重在于监督和检查子公司的经营方针、管理政策，特别是财务政策是否符合母公司的总体政策目标或章程，子公司是否存在管理目标逆向选择，从而危机母公司和其他股东的合法权益；内部审计侧重于检查财会部门的工作情况和企业各部门遵守财务制度的情况，同时对企业各种经营活动进行合规性合法性检查，核实经营过程中存在的问题，提出解决问题的建议和改进措施。⑵执行的人员不同。财务总监由母公司直接委派，以出资者身份，代表母公司对子公司财务活动进行监督，他的人事编制隶属总部的财务部门，由母公司对其进行考核与奖惩；内部审计人员属于企业专职审计人员，人事编制考核奖惩都由企业或部门内部进行，当母公司派总部审计人员对子公司或下属公司进行审计时，它的人员情况同财务总监相同。⑶工作方式不同。财务总监作为子公司财务部门的具体岗位，参与日常工作的检查与监督，是“全过程”的控制;内部审计是定期或不定期对企业内部工作进行审核检查。在实际工作中，两者是互相促进互补不足。应将两种控制方法有机的结合起来，以达到强化和完善内部控制的力度。(三)案例讨论(利用所学的原理和有关政策，对某某卷烟厂试行生产辅料公开竞标采购进行点评)1、政策背景是财政部颁布的《内部会计控制基本规范》和《加强货币币资金会计控制的若干规定》。内部控制是指单位为了保证各项业务活动的有效进行,确保资产的完整，防止欺诈和舞弊行为，实现经营管理目标等而制定和实施的一系列具有控制职能的方法措施和程序。内部控制的基本原则是涵盖单位内部全部经济业务和各个部门及各个岗位，不得超越内部控制的权利，合理设置和分工，坚持不相容职务分离，权责分明，相互制约，相互监督，确保合理控制成本，达到最佳控制效果。内部控制的主要内容包括对货币资金p筹资p采购与付款p实物资产、成本费用、销售与收款、工程项目、对外投资、担保等经济业务活动的控制。对采购与付款业务做出明确的规定：应当合理规划采购和付款业务机构和岗位，建立和完善采购与付款的控制程序，强化对请购p审批p采购p验收、付款等环节的控制,做到比质比价采购p采购决策透明,堵塞采购环节的漏洞。2、理论分析：在企业的经营活动中，采购工作是非常重要的环节。它是生产经营的开始，它的工作质量直接影响企业的产品质量，产品的成本以及企业的经济效益，同时又容易产生漏洞和舞弊，滋生腐败，从而侵害企业的整体利益，浪费企业资源。某某卷烟厂以往的卷烟生产辅料采购,都是由分管领导和物资供应部门与供货方一对一谈判，存在着漏洞和“暗箱”操作，采购形式缺乏透明，常出现盲目采购、重复采购和随意采购的现象。结果采购入库的辅料，有的质次价高，有的几年用不完占压资金，有的重量不足或长短不一，造成停车增多，残次卷烟量增多，既造成经济损失，又局部影响了产品质量及企业的信誉。某某卷烟厂采购生产辅料的做法，不符合《内部会计控制基本规范》的规定，应该进行调整。新厂长上任后发现采购环节的严重问题，抓住关键，按照《内部会计控制基本规范》的原则与方法进行改革。提出“集中的权利分散化，隐蔽的权利公开化，建立公开竞争机制,严格控制采购成本，确保产品质量，提高经济效益”的采购管理思路。他的采购管理思路符合《内部会计控制基本规范》的要求，权利平衡相互制约，采购业务公开透明，货比多家，公开招标，在市场中选择质优价平的生产辅料，在保证产品质量的同时节约生产成本。为加强对辅料采购的领导，成立以厂长为主任，副厂长为副主任，企划p财务p原料p物资供应p生产p质管p科研所p纪检p审计等部门负责人为成员的原辅材料管理委员会，对采购事项民主决策，统一监控。这样可以对采购业务进行全过程内部控制，权利分散，从根本上堵塞漏洞，防止舞弊发生。在辅料价格的控制中，具体实施“透明工程”,公开竞争招标，一年就使得中标价比市场价节约采购资金186万元，从严格管理和内部控制实施中获得效益。为了使这项管理控制工作持续有效地进行，建立了许多配套规范的管理制度，主要有《原辅材料竞争招标暂行管理办法》、《原辅材料采购制约管理办法》和《原辅材料采购货款支出财务管理办法》，对采购业务和各相关人员的行为进行制度约束和规范，管理措施和管理制度双管齐下，确保采购的各项活动真实，经济，同时也约束供应商的行为。对采购人员和领导执行的奖惩责任制度，是对采购环节内部控制制度的促进和加强。
案例七山东新华集团全面预算管理（一）名词解释全面预算
预算监控（二）理解分析1．根据新华集团全面预算管理委员会的职责条款，分析其是否充分发挥了主要职能，并简要说明应补充的内容。答：全面预算管理委员会及预算部的职责为：审议通过有关利润管理的政策、规定、制度等；组织企业有关部门或聘请有关专家对目标利润的确定进行预测；审议通过目标利润、预算编制的方针和程序；审查整体预算方案及各部门编制的预算草案，并就必要的改善对策提出建议；在预算编制和执行过程中，对分厂与部门、部门与部门之间可能发生或已经发生的分歧进行必要的协调；将经过审查的预算提交董事会审批，董事会通过后下达正式预算；接受预算与实际比较的定期预算报告并予以审查、分析，提出改善的措施；根据需要，就预算的修正进行审议并作出决定；对利润全面预算管理过程中出现的矛盾或问题进行调解或仲裁．2．新华集团采用的目标利润预算管理与传统的预算管理有何不同？你认为哪一种形式更适合市场经济的要求？答：新华集团的全面预算管理以目标利润为导向，它同传统的企业预算管理不同的是，它首先分析企业所处的市场环境，结合企业的销售、成本、费用及资本状况、管理水平等战略能力来确定目标利润，然后以此为基础详细编制企业的销售预算，并根据企业的财力状况编制资本预算等分预算．目标利润是预算编制的起点，编制销售预算是根据目标利润编制预算的首要步骤，然后再根据以销定产原则编制生产预算，同时编制所需要的销售费用和管理费用预算；在编制生产预算时，除了考虑计划销售量外，还应当考虑现有的存货和年末的存货车产预算编制后，还要根据生产预算来编制直接材料预算、直接人工预算、制造费用预算产品成本预算和现金预算是有关预算的汇总，预计损益表、资产负债表是全部预算的综合．同时预算指针的细化分解又形成了不同层面的分预算，构成了企业完整的预算体系．故认为目标利润预算管理更适合市场经济的要求．3．新华集团全面预算管理的体系构成包括哪些方面？它们之间的关系如何？答：预算体系是利润全面预算管理的载体，目标利润是利润全面预算管理的起点，为实现目标利润而编制的各项预算构成利润全面预算管理的预算体系，新华集团全面预算管理的体系主要包括1）目标利润；2）销售预算；3）销售费及管理费预算；4）生产预算；5）直接材料预算；6）直接人工预算；对制造费用预算；8）存货预算；9）产成品成本预算；10）现金预算；11）资本预算；12）预计损益表；13）预计资产负债表．山东新华集团以管理制度的方式，使得&人人肩上有指针，项项指针连收人&，并且具体规范了预算的编制日程和流程，建立了日常预算执行情况及时反馈的预算管理簿，规定了预算调整的前提及其审批权限和程序，差异分析报告的内容，预算考评的原则和激励办法等，都很好的体现了全面预算管理的系统性要求．4．以新华集团利润全面预算管理制度为基础分析该公司预算编制的方针是什么？你认为还有哪些方面需要改进？答：在新华集团月标利润是由全面预算管理委员会在公司董事会提出的预算编制方针指引下，先组织有关部门经过科学预测，再结合公司的整体发展规划、资本运营、管理上的改善、分厂实际年度的生产经营等情况来进行测定，然后交公司董事会审核确定．需要注意的是，通过预测确定的目标利润溉有集团公司的总目标利润，又有各分厂的子目标利润及集团进行资本运营所获得的收益．目标一经确定便成为预算编制的总纲领，各分厂、部门在全面预算管理委员会的指导下围绕目标利润的实现进行预算编制，编制出的预算经全面预算管理委员会审议交董事会确定后，目标利润即为管理的导向，集团公司对分厂的管理控制和考核也围绕目标利润进行．在利润预算管理模式下，预算得编制是一个上下反复循环的过程．在确定目标利润时，要以本企业的历史资料为基础，根据对未来发展的预测，通过研究产品品种、结构、成本、产销量和价格几个变量间的关系及其对利润所产生的影响，结合市场经济动态等有关信息，在反复研讨认证的基础上加以确定．在确定目标利润时，要遵循目标利润制定的战略性、可行性、科学性、激励性和统一性原则．5．分析预算考评应遵循的原则。新华集团在遵循预算考评原则方面还有哪些问题需要考虑？答：预算考评是对预算执行效果的一个认可的过程考评应遵循以下原则：1）目标原则：以预算目标为基准，按预算完成情况评价预算执行者的业绩；2）激励原则：预算目标是对预算执行者业绩评价的主要依据，考评必须与激励制度相配合；3）时效原则：预算考评是动态考评，每期预算执行完毕应立即进行；4）例外原则：对一些阻碍预算执行的重大因素，如产业环境的变化、市场的变化、重大意外灾害等，考评时应作为特殊情况处理；5）分级考评原则：预算考评要根据组织结构层次或预算目标的分解层次进行．预算考评对于促进目标利润的实现有着积极的作用，是对企业各级责任部门或责任中心预算执行结果进行考核和评价的制度．6．分析新华集团采用的激励约束机制，并简要说明其施行的效果如何？答：为调动预算执行者的积极性，公司制定一系列激励政策，设立经营者奖、效益奖、节约奖、改善提案奖等奖项：l）经营者奖：根据分厂利润实际完成情况，将实际完成利润额与利润预算的差额按一定比例奖罚分厂厂长．2）效益奖：根据分厂实际利润完成情况，将实际完成利润额与利润预算的差额按一定比例奖罚员工．3）节约奖：根据部门费用的实际支出与工作完成情况，集团公司按一定比例激励费用发生部门；物资购买方面在质量相同的情况下，将比预算降低部分按一定比例激励购买人．4）改善提案奖是对员工提出的优秀改善性建议进行奖励，对每项改善提案按一年内所节约费用或所创利润的一定比例奖励提案人．5以上奖励的实施、兑现．全部以日常业绩考核为基础．预算考评制度的激励机制促使人们由被动的提高劳动效率到积极、主动的提高劳动效率的作用过程．以预算目标为标准，通过实际图与预算的比较差异分析，确认责任归属，并根据奖惩制度的规定，使考评结果与责任人的利益挂勾，达到人人肩上有指针，项项指针连收入，以激发、引导执行者完成预算的积极性，对于实现预算目标是非常有益的．7．新华集团的全面预算有何优点？又有何缺陷？答：山东新华集团实行的以目标利润为导向的全面预算管理制度中，目标利润处于整个预算体系的核心地位，它既是企业预算编制的基础，也是严格执行预算期望实现的目标月标利润一旦被确定就成为利润预算管理模式运行的起点，并执行预算的全过程产生制约作用．系统性的全面预算管理具有将企业的分散决策或管理转化为系统决策或管理的机制作用．新华集团以管理制度的方式，使得&人人肩上有指针，项项指针连收入&，并且具体规范了预算的编制日程和流程，建立了日常预算执行情况及时反馈的预算管理簿，规定了预算调整的前提及其审批权限和程序，差异分析报告的内容，预算考评的原则和激励办法等，都很好的体现了全面预算管理的系统性要求．全面预算管理是一种战略管理，新华集团选择了以目标利润为导向的全面预算管理模式．他们对此的精辟概括是：企业的生产经营犹如客轮在大海中航行，市场是大海，企业是航船，总经理是船长，职工是船员，用户是旅客，目标利润是其航行的目的地，而以目标利润为导向的企业预算管理则是保证其安全，顺利到达目的地的高精能导航系统．全面预算管理是一种&人本&管理，作为一种组织和责任目标的构建，也必须遵循人本的思想．因此在编制责任预算的过程中，要善于将人置于管理的中心位置，使人获得超越受缚于生存需要的更为全面的自由发展．全面预算管理有良好的内外环境保障的基础．新华集团能在动荡的市场环境中稳步增长，一方面是他们能够很好地把握市场、顺应市场，善于抓住有利的时机，而不是坐等．更重要的是他们有一个好&船长&，能够在不断提升自己的理论修养的同时，将其转化为企业管理实务中操作性极强的管理制度，并且勇于探索，不断创新．8．在新华集团预算管理委员会和预算部的关系如何？其职责各是什么？答：利润全面预算管理的组织机构包括全面预算管理委员会、预算部及预算责任网络．全面预算管理委员会是实施全面预算管理的最高管理机构，以预算会议的形式审议各项预算事项，委员会主任由集团总经理兼任，各分厂厂长、各部部门兼任委员；预算部为处理利润全面预算管理日常事务的职能部门．1．全面预算管理委员会及预算部的职责为：审议通过有关利润管理的政策、规定、制度等；组织企业有关部门或聘请有关专家对目标利润的确定进行预测；审议通过目标利润、预算编制的方针和程序；审查整体预算方案及各部门编制的预算草案，并就必要的改善对策提出建议；在预算编制和执行过程中，对分厂与部门、部门与部门之间可能发生或已经发生的分歧进行必要的协调Z将经过审查的预算提交董事会审批，董事会通过后下达正式预算；接受预算与实际比较的定期预算报告并予以审查、分析，提出改善的措施；根据需要，就预算的修正进行审议并作出决定；对利润全面预算管理过程中出现的矛盾或问题进行调解或仲裁二．预算部职责：传达预算的编制方针、程序，具体指导分厂、部门预算案的编制；根据预算编制方针，对分厂、部门编制的预算草案进行初步审查、协调和平衡、汇总后编制集团公司的预算案，一并报全面预算管理委员会审查；在预算执行过程中，监督、控制分厂、部门的预算执行情况；每期预算执行完毕，及时形成预算执行报告和预算差异分析报告，交全面预算管理委员会审议；遇有特殊情况时，向全面预算管理委员会提出预算修正建议；协助全面预算管理委员会协调、处理预算执行过程中出现的一些问题． 案例八东亚石化集团财务公司内部结算中心1．资金集中控制与结算为何是集权体制下的必然选择？该公司将全资、控股和参股企业的结算和资金集中均纳入财务部公司范围这是目前大多数公司的做法，你认为这样做在现阶段有何好处？有何不妥？答：资金集中控制与结算是集权体制下的必然选择，因为财务公司开展内部结算业务是有其深刻背景的。多年来，由于受多种因素的影响，企业间结算环节拖欠严重，省市石油公司欠炼化企业、炼化企业欠管道公司、管道公司欠油田企业的货款形成债务链。虽然集团公司采取了种种措施，比如组织清欠工作组、强制企业签定还款计划等等。但是前面清后面欠，清欠工作收效甚微。应收账款的居高不下造成企业资金回笼缓慢、周转次数下降、资金使用效益低下，严重影响了企业正常经营。清欠工作难有进展的更深层次的原因是体制方面，另外，债务链的解决牵涉到三个不同的主管部门，其难度可想而知。集中结算之前，由各分支机构自行到银行多头开户、多头贷款，资金分散，使用效率低，占用成本居高不下，并且成为各分支机构违纪违法的工具，风险最终又转嫁到总公司。要解开上中下游企业之间的债务链一直是集团公司关注的问题，只有开展内部结算才能解决这个问题。开展内部结算的另一个重要原因是集团公司重组和管理机制的变革要求集团公司内部对资金实行集中统一管理，开展内部结算是改善内部机制的要求。集权体制是我国企业财务管理的首选模式，从严理财集中控制资金的使用是唯一正确的财务思想。第一，一个成功企业肯定是以严格、规范、统一的财力客理为前提。在集权形式下，公司总部对各子公司、分公司拥有强大的控制权，可以实现财务经营的规模效益，避免整个公司在资金筹措、团务信息研究、资金运营，成本费用控制、长期财务决策等各方面的低效率重复、内耗。同时公司总部可以把各部门、子公司分散的资金集中起来，根据其战略意图调拨给所属的其他部门、子公司，或将暂时闲置的资金集中起来进行证券或开发其他投资，实现最大的经济效益。第二，从理论上分析，分权体制固然有充分调动分部、子公司的积极性的功效，但很易形成资金分散，企业内部管理&诸候现象&。可以说，一个失败的企业往往是从财务失控开始，不少整体实力本来很强的国有企业因此而被削弱，竞争力急剧下降。所以资金集中是集权体制下的必然结果，资金集中控制与结算是集权体制下的必然选择。该公司将全资、控股和参股企业的结算和资金集中均纳入财务部公司范围这是目前大多数公司的做法，我认为这样做在现阶段好处是①内部结算业务的开展加快了企业贷款回笼，促进了资金的周转，企业的应收账款也大幅下降。石化内结算的实际天数平均在4～12天，较以往通过银行结算快10天左右，突出表现在日成品油统一结算开始之后，参加成品油结算的各方几乎没有拖欠货款，这是多年来集团公司想做而没有做到的事情，通过内部统一结算得以实现。②内部结算推动了企业特别是省市石油公司资金集中管理机制的建立。省市石油公司是成品油结算中付款的源头，内部统一结算促使大多数石油公司与地县石油公司之间建立了资金收支两条线管理机制。内部结算的开展推动了企业（特别是省市石油公司）资金集中管理模式的建立，加强了资金统筹管理力度。③内部结算促进了集团公司内部经营机制的改善。使物资流与资金流得以配套运行，不仅使货款得以及时回笼，更重要的是石油及石化的资配置状况得以根本改善：促进了原油成品油市场的整顿和秩序的改善，规避了企业间无序竞争带来的原油和成品油市场的混乱使原油成品油按市场规律形成的价格机制，使成品油、原油的价格到位，增加了石化企业的市场竞争力；逐步摸索出的一整套内部结算模式，为公司重组上市后深化结算工作，加强资金集中控制并为实行内部结算的其他企业提供了很好的参照及经验。这样做的坏处是：对全资控股和分公司的资金全部由总公司对超定额部分全部集中，以便于总公司统一筹划和监控，这无可厚非。但对一些参股或不占绝对股的公司，或通过改制上市的公司，如本案例的股份有限公司，是属于具有独立法人资格的上市公司，如果仍采取集中资金的办法，一旦资金的周转和投向出现问题，就可能导致由于集团公司与上市公司之间的资金的关联交易、责权不清，而使得最终的责任无法界定。对于这种类型的公司其资金的控制可以通过间接方式，如通过董事会对资金投向和使用的正常提议、表决、或通过查询审计公司现金流量表等方式达到监控的目的。但这种控制与前者的在风险、责任上都是不同的。前者的资金调控的责权和相应的风险在总公司财务中心，而后者是在各参股和上市公司。上市公司成为了集团公司的&提款机&，而提出的款又被集团公司集中使用这也是目前很多上市公司与集团公司无法实现五分开的一个重要问题。2．该结算系统的运作中其票据流、资金流、信息流是如何在总公司结算中心与各分支机构和银行之间实现的？对参与集中结算的各方如何界定其责任和权限？集团公司采取二级财务控制的重点和难点何在？答：在本案例中由于涉及的企业、公司其管理主体各异，分属于当地政府和石化总公司管理由于采取统一的结算模式，使得炼化企业、大区公司、省市石油公司到财务公司分支机构、最终到银行，采取统一的票据传递，从时间。种类上与资金流动配套得十分紧密，各层级清晰的明确授权功能、各负其责，信息传递透明而顺畅，使总部能及时掌握和了解各分支机构存贷款情况、拆借数额、头寸余额及整个资金运作的效率，便于集团统筹调度、规划资金的使用。大大提高了票据和资金的流程效率，使集团总部对各分（子）公司的资金的流转现状的掌握和统一配置成为现实，改变了过去由各企业和公司自行设计票据、自行规定流程、自行与银行办理结算、由各管理主体授权控制但最终无人控制的局面。参与集中结算的各方是这样界定其责任和权限的：从该集团财务公司结算中心的模式中，我们清楚地看到不是简单地将资金纳入集中结算，而是包含对资金实行计划、使用、控制、稽核及奖罚和全过程，而这个过程是建立在对各参与主体（各层级）清晰的授权、定岗、对应承担的义务及责任的基础上签订三项协议和岗位责任制，使各参与主体能在一个严格的结算纪律、层级界定明确、激励与约束对称的游行规则中运行。使财务的内部控制体系能通过权责利的落实贯穿在资金结算的事前。事中和事后。比如票据贴现，最关键的问题是财务公司管企业办理贴现后可能无法顺畅地在票据到期时收回垫款，贴现协议明确规定申请贴现的单位必须承诺同意遵守《中国石化财务有限责任公司票据贴现业务管理办法》的各项规定，无条件承担票据最终承付发生纠纷所造成的一切经济损失。再比如对结算贷款的管理，各分子公司不直接对外进接借款，由结算中心统一对外办理。但并不意味着将各子公司的全部现金完全集中到资金总库，而是关于资金的动员、资金流动和投资等决策过程的集中化，各分子公司的仅限是在核定的范围内拥有较大的经营权和决策权。总部的权限和责任是通过贷款的核定、贷款的使用（周转额度范围内和超额度的）、期限长短。利率的浮动、贷款的监控和贷款的处罚等规则来体现整个结算系统运作中的权利、义务和责任的统一。集团公司采取二级财务控制的重点和难点是1．结算中，集团内部之间的交易主要通过结算中心统一清算，由于采取新的商业票据和银行票据，各成员单位可以在结算中心办理贴现，到期时欠款单位却由于种种原因无法偿还结算中心借款，从2000年12月以来，集团公司、股份公司要求财务公司对到期不付款的企业实行主动再贷款，使企业间的欠款转化成财务公司对企业的结算贷款，造成财务公司的头寸压力，一方面下游企业的现金流很少，其支付贷款主要靠财务公司的结算贷款解决，另一方面用结算贷款形成了中上游企业在财务公司的存款，财务公司又没有足够的备付金用于支付，使财务公司处于两难境地。2该集团的结算网络是各成员单位（各分支机构）-一各省市结算中心-一总公司财务公司结算中心。各成员单位在两个以上的银行开户并仍保留部分贷款权利，而各省市结算中心除集中各成员单位的存款外，也保留了对外贷款的权利，这样分散贷款，分层级使用资金就导致收支两条线运作力度不够，沉淀在源头的资金增多，造成回笼不畅，财务公司对贷款无法纳入全盘监控之中。3如何确定各省市的财力分支机构的存款以及成员单位在财务公司的备付金额度，这是一个十分棘手的问题。对资金的占用额度，核定多了控制无效，核定少了会影响正常和意外情况下对资金的使用，从而导致较高的机会成本。传统的资金核定方法是依据销售，历史占用水平和日常的经验判断来确定，这带有很大的承受意性和主观成分。影响资金占用额度的核定因素复杂，如各分支机构之间的结算大数，究竟应如何计算？如何解决资金流与业务活动脱节等问题，它与一个企业的组织结构、业务流程、内部价值链与外部供销商等均有密切联系，并直接影响企业的物流、信息流和价值流，（资金占用的金额、时间和效率），海尔在业务流程重组基础上实现整个内部价值链与外部供销商的资源的整合（ERP）系统，是解决资金流动与票据流、信息流联动的根本途径，这也是未来对资金管理和集中控制的发展方向。3．该公司第二步骤是实现集团网上银行结算和融资，你认为网上银行是否是结算中心未来的方向？对集团集中结算和控制有何优势？包含各类专业文献、高等教育、各类资格考试、专业论文、中学教育、幼儿教育、小学教育、应用写作文书、外语学习资料、文学作品欣赏、2014电大会计学本科财务案例分析开卷考答案38等内容。　
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