薪酬激励制度方案（精选10篇）　　导语：薪酬设计，是人力资源的一道重要课题。怎样的薪酬设计，才是正确的，才会发挥最大的作用呢?以下小编为大家介绍薪酬激励制度方案文章，欢迎大家阅读参考!　　薪酬激励制度方案 篇1　　一、销售人员薪资管理制度　　1、根据销售部销售员的营业能力、工作实绩、出勤状况、劳动态度等要素，将销售人员划分为一级、二级、三级3个等级。　　1）一级：能够协助上级工作，对其他员工能起到指导、监督作用的，具备优秀品格的模范员工；一级销售人员要有2年以上从事销售工作的经历，并且在近半年的销售工作中取得优异的成绩；　　2）二级：有半年以上销售工作经历，工作努力，经验丰富，勇于承担责任的业务骨干；曾由于不当行为严重损害企业利益者不能定为二级；　　3）三级：经过短期培训的其他员工。　　2、员工薪金为月薪制，由基本工资和津贴构成。　　3、工资等级的确定和升降，根据考核的结果，在每年2月、5月、8月、11月进行。对业绩显著低下者，要适当降级。　　4、销售津贴以班组成为对象，根据本公司考核办法，用下述方法支付：　　1）对突破销售目标的`班组成，每得一分增加xx元；　　2）不属于上述情况的班组成，每得一分增加xx元；　　3、）具体支付时间确定在次月薪金发放日；销售人员每人每月付给xx元销售津贴，凡旷工一日或迟到早退三次以上者，不发给津贴。如果是由于生病或其他难以避免的原因造成迟到、早退或旷工，经过上级主管批准，可以照常发放。　　5、薪金的支付时间和方法如下：　　1）薪金的计算截止到每月20日。25日是发放日；发放日为节假日时，建设项目验收规范（13个doc）改为前一日或次日发放；　　2）月中进入公司者和中途退职、复职的情况下，按实际工作日对月标准工作日所占比例计算；每月计算基准日定为30日；　　3）工作实债不佳或出勤状态差的职员，最多发给基本工资的90%。　　二、销售人员奖励管理制度　　（一）　　1、提供公司"行销新构想"，而为公司采用，即记小功一次。　　2、该"行销新构想"一年内使公司获利50万元以上者，再记大功一次，年终表扬。　　（二）　　1、业务员主动反映可开发的"新产品"而为公司采用，即记小功一次。　　2、该"新产品"一年内使公司获利50万元以上者，再记大功一次。年终表扬。　　（三）提供竞争厂牌动态，被公司采用为政策者，记小功一次。　　（四）客户信用调查属实，事先防范得宜，使公司避免蒙受损失者（即：呆帐），记小功一次。　　（五）开拓"新地区"、"新产品"、或"新客户"，成效卓著者，记小功一次。　　（六）　　1、达成上半年业绩目标者，记小功一次。　　2、达成全年度业绩目标者，记小功一次。　　3、超越年度目标20%（含）以上者，记小功一次。　　（七）凡公司列为"滞销品"，业务员于规定期限内出清者，记小功一次。　　（八）其他表现优异者，得视贡献程度予以奖励。　　三、销售人员惩罚管理制度　　（一）挪用公款者，一律解雇。本公司并循法律途径向保证人追踪。　　（二）与客主串通勾结者，一经查证属实，一律解雇。　　（三）做私生意者，一经查证属实，一律解雇。直属主管若有呈报，免受连带惩罚。若未呈报，不论是否知情，记小过二次。　　（四）凡利用公务外出时，无故不执行任务者，一经查证属实，以旷职理处（按日不发给薪资），并记大过一次。若是干部协同部属者内部控制：该干部解职。　　（五）挑拨公司与员工的感情，或泄漏职务机密者，一经查证属实，记大过一次，情节严重者解雇。　　（六）涉足职业赌场或与客户赌博者，记大过一次。　　（七）　　1、上半年销售未达销售目标的70%者，记小过一次。　　2、全年度销售未达销售目标的80%者，记小过一次。　　（八）未按规定建立客户资料经上司查获者，记小过一次。　　（九）不服从上司指挥者：　　1、言语顶撞上司者，记小过一次。　　2、不遵照上司使命行事者，记大过一次。　　（十）私自使用营业车辆者，记小过一次。　　（十一）公司规定填写的报表，未缴交者每次记小过一次。　　薪酬激励制度方案 篇2　　一、基本原则　　1、体现公司规模利润扩张战略的原则。　　2、满足市场细分、扩大市场覆盖面的原则。　　3、满足计算简化、提高激励透明度的原则。　　4、体现与企业规模化扩张相适应的充分激励的原则。　　二、核心措施　　改变目前目标管理，承包经营的分配模式，销售体系人员从分子公司总经理到一线销售人员绩效工资全部采用销售提成制，个人收益与销售额直接挂钩，刺激销售体系人员努力增加销售，多劳多得，促进公司规模利润扩张战略的实现。　　通过以上措施，增强营销系统薪酬分配的标准化和透明化，避免模糊分配。　　三、薪酬层级　　销售系统薪酬体系分为F、M和H三层，每层六级，共18级；M和H层比公司总体薪酬体系各多三级，以满足市场细分，扩大市场覆盖面的需要。每级设八档工龄工资，整体结构上与集团薪酬体系保持一致。　　四、定级标准　　销售系统岗位工资按核定销售额确定级别：　　说明：　　（1）H层人员包括分子公司总经理、副总经理、技术经理、总经理助理、以及达到H层核定销售额的各片区经理；M层人员为所有未达到H层最低核定销售额的片区经理。　　（2）20xx年管理人员（H层和M层人员）按20xx年所辖分子公司或片区实际销售额x（1+集团总体销售保底增长率），对照上表中H层和M层各级别对应的`核定销售额标准确定岗位工资级别；未达到H6级最低核定销售额（6000万元）的分公司总经理，统一定为H6级岗位工资；未达到M6最低核定销售额（1000万元）的片区经理，统一定为M6级岗位工资。　　举例：某管理人员20xx年销售额7400万x（1+集团总体销售保底增长率20%（假设数字））=8880万，不足9000万，岗位工资定为H6级。　　某管理人员20xx年销售额4500万x（1+集团总体销售保底增长率20%（假设数字））=5400万，不足6000万，岗位工资定为H6级；　　（3）20xx年销售业务员（F层人员）按20xx年个人实际销售额，对照上表中F层各级别对应的核定销售额确定岗位工资级别。　　（4）20xx年新提拔的片区经理岗位工资采用指定方式，不与该人员上年度实际销售额挂钩。　　（5）岗位工资级别确定后，根据各人实际工龄和各层工龄工资标准。（H层每两年150元、M层每两年100元、F层每两年50元）　　薪酬激励制度方案 篇3　　一、目的:　　为建立合理的竞争激励机制，调动采购业务员的工作积极性，有效地降低公司材料采购成本、提升材料采购品质、保证交期、加强对供应商的开发和管理，充分体现员工的个人价值、岗位价值与绩效价值。　　二、范围:　　资材部采购业务员。　　三、激励管理原则:　　3.1 遵照公司统筹，兼顾采购科具体情况的原则；　　3.2 贯彻质量、成本、时限和效率原则；　　3.3 按劳分配、兼顾对内具有公平性、对外具有竞争性的原则；　　3.4 依据员工工作岗位性质、个人资历、工作能力、工作业绩给予相应薪酬与激励的原则。　　四、内容：　　4.1 工资： 创造价值额 工资　　4.2 提成：　　4.3 因质量或延期所造成实际损失的承担：　　因采购质量或延期所造成公司实际损失时，采购业务员应承担损失部份10%的'比例，年度责任承担上限额是年度总提成额的70% 。　　4.4 确定原材料采购单价：原材料采购单价每月度确定一次，由采购科根据市场行情在月度25号前提供下月度原材料采购单价明确表，报财务审核，经财务总监审核同意后报公司总经理核准，作为采购科在下月度原材料采购单价的参照标准，该标准从下一个月的1日起执行，有效期1个月。　　4.5 创造价值评估标准：　　4.5.1 常用常规物料(主料：纸张、坑纸、灰板，辅料类：化工、印版、油墨等)，特殊物料、及大宗物料的降价，均以采购总监确认的单价作为基准，采购业务员在此基准上再次作降价，作为创造价值。　　4.5.2 新物料代替旧物料，取现时同等物料单价之差，作为创造价值。新物料开发试用合格后，核算创造价值额周期共定为5个月。　　4.5.3 若因市场不抗拒因素，本身单价上涨或下调，经采购总监和总经理重新确认以后，作为基础，在此基础降价作为创造价值。　　4.5.4 创造价值额前提，必须保证创造价值物料品质、交期、付款条件等与原物料条件相同。　　4.6 创造价值是以金额作为考核依据，所以在统计时取降价前与降价后的价格中间差价x采购数量，作为统计最终数据。　　4.7 确定考核周期：材料采购单价下降（即节约成本）以月为考核单位，即每月统计一次成本节约情况，奖金分配以月度、年度为考核单位，即截止当月31日止，在月度支付60%，以每月节约的成本相加之和为年度激励奖金的分配基数，为40% 。　　4.8 提交报表：由采购科指定责任人在每月5号前将统计报表提交采购总监审核，财务部复核、总经理批准。　　五、奖惩依据：　　参考《采购人员行为规范》　　六、权限：　　起草部门：资材部 审核部门：财务部 批准部门：总经办 执行部门：资材部、财务部　　七、表单：　　《采购业务员创造价值申报确认表》　　八、其他　　本制度批准后生效执行，最终修改、解释权归总经办，修订依公司《文件与资料管制程序》作业。　　薪酬激励制度方案 篇4　　一、总则　　目的：　　制定本方案的目的是为了公司全体员工能一起分享公司经营带来的收益，提高员工工作的积极性、主动性和能动性，并将短期收益和中长期收益与持续发展相结合，把薪酬管理合理化、标准化、制度化。考核不以惩罚、禁锢员工为目的，而是激励员工的一种手段，增加团队战斗力，凝聚力。通过考核，让每位员工把工作做得更精细，充分展示自身才华，提高工作效率，杜绝偷奸耍滑，“事不关己高高挂起”的.工作态度，勇于承担责任，从而取得合理的回报，推动项目更好的发展。　　制定原则：竞争性原则；公平性原则；经济性原则；可操作性原则。　　考核对象：项目部全体员工（保洁员、炊事员、驾驶员、保安、试用人员等不参与考核）　　负责部门：由综合部负责考核，财务部负责统计发放。　　薪酬与绩效的关系　　1、全体员工的薪酬与项目收益相关；　　2、一般员工的薪酬与日常工作考核及相应的部门考核结果相关；　　3、部门负责人的薪酬与项目收益、管理能力及部门业绩考核结果相关。　　保密原则：全体员工不得以任何形式对外透露自己或询问他人的薪酬状况。　　二、员工薪酬制度　　薪酬体系　　1、年薪制：适用于公司总经理、副总经理及其他经总裁批准的特殊人才。包括基本工资、其他津贴、季（年）终绩效考核奖。　　2、提成工资制：适用于从事业务经营的员工。薪资包括基本工资、职务工资，岗位工资，工龄工资，其他津贴，提成工资、年终绩效考核奖。　　3、结构工资制：适用于中、基层管理人员、专业技术人员、后勤管理人员等。薪资包括基本工资，职务工资，岗位工资，工龄工资，加班工资，其他津贴，年终绩效考核奖。　　4、固定工资制：工作量易于衡量的部分专业技术人员、后勤服务人员等，薪资包括基本工资，职务工资，岗位工资，工龄工资，加班工资，其他津贴，年终绩效考核奖。　　5、试用人员工资：试用期人员工资按既定的试用期工资发放，试用期内无浮动工资。　　薪酬组成　　员工薪酬由以下几部分组成：　　基本工资、补贴、福利、其他奖、项目收益奖、业务提成（销售部门）、非物质奖励、季（年）度考核工资（年薪制）等（根据职务薪酬体系确定人员薪酬的组成）。　　基本薪资：根据满足基本生活，岗位性质，工作能力等条件制定为固定工资包括（职务工资，岗位工资，）。　　考核工资：由季度绩效考核和年终绩效考核组成，每季度末发放季度绩效考核工资，年终发放年终绩效考核工资（次年2月份左右，农历春节之前）。　　补贴：公司统一制定各岗位相应补贴如交通补贴、电话补贴，及其他补贴　　福利：根据项目部相关福利规定发放的现金、物品等　　其他奖：项目部制定的有关奖项。因特定事项针对特定员工或部门发放的奖项，该奖项不完全针对全体员工。　　项目收益奖：根据年度项目经营利润情况及各部门全年工作目标承诺，参考全年绩效考核分数，由项目部领导确定发放　　提成：根据销售提成制度发放　　非物质奖励：员工培训、荣誉表彰、外出旅游等　　内部方案　　薪酬计算与发放　　每月薪酬=基本工资+季度绩效工资（年薪制）+补贴+福利+其他奖+提成（销售部）　　全年薪酬=每月薪酬+年度绩效工资（年薪制）+年终奖+项目收益奖+非物质奖励　　季（年）度考核：季（年）度考核工资=季（年）度绩效工资基数x考核系数。　　其他奖：根据会议、集团公司要求等情况确定　　提成：根据销售部提成制度计算　　年终奖：根据公司效益情况由公司总经办定制。　　项目收益奖：根据项目收益情况由项目领导确定，总额及分配原则　　三、考核办法　　考核内容　　绩效考核的主要内容：一是针对各部门计划工作，交办（含口头交办）工作完成情况，工作重点。二是项目部员工通用准则。　　参考内容：各岗位职责及项目部各项制度。　　具体实施办法　　由部门经理协助项目经理制定各部门全年工作计划及考核分值，每季初10号前由部门经理协助项目经理制定月工作重点、计划及考核分值，每季制定的工作计划，以完成全年总计划为原则，部门需对员工单独打分的，说明原因，拟定单独打分项。　　员工通用考核细则由项目部统一拟定。　　每季初10号前由各部门将上月重点工作、日常管理及工作完成情况及分值通过书面和电子版本方式提交给综合部，书面提交的资料需经领导签字确认。　　综合部在次季度初5―10号前对各部门上季度重点工作、日常管理及工作完成情况进行检查和汇总打分，考核结果经项目部领导签署后，交财务部，作为当月考核工资计发的依据。　　年底综合考核以全年工作计划完成情况及其他考核内容汇总打分　　考核分值确定　　采取百分制记分法，季度重点工作、日常管理及工作完成情况分值为100分，全年工作计划及其他考核内容分值为100分。　　员工个人考核得分=部门考核得分+员工通用准则考核得分。　　考核系数：90分（含）以上考核系数为1；80分（含）以上―90分考核系数；70分（含）以上―80考核系数；60分（含）以上―70分考核系数；50分（含）以上―60分考核系数，如考核分数低于60分考核系数，如考核分数极低，另行讨论考核系数但不高于。　　有下列行为，取消当季部门或个人绩效考核资格，情节严重者另行商议处理。　　1、由于员工未履行职责或有失误、过失行为，给公司造成重大损失的；　　2、工作态度恶劣或其他原因，严重损害公司利益和形象的；　　3、有贪污、盗窃、欺诈、腐化、营私舞弊等行为和劣迹的；　　4、无理取闹、酗酒、打架斗殴，严重影响社会秩序或犯有严重错误；　　5、指挥不当或监管不力，致使部门或协作单位发生较大错误，造成项目部出现重大损失者；　　6、无正当理由，故意延误工作造成项目部重大损失者；　　7、其他经讨论确定事项。　　薪酬激励制度方案 篇5　　一、适用范围　　本制度适用于华北营销中心市内分销突击部销售员工的考核。　　二、工资构成　　1.工资标准参照华北营销中心薪资体系，销售部员工级（1400―1800元）；　　2.该薪资构成比例为：岗位工资占50%，职能奖励工资占10%，效能奖励工资占40%；　　3.总收入=岗位工资+职能奖励工资+效能奖励工资+个人业绩提成+其他奖励与补贴；　　4.岗位工资700―900元，与考勤相关联，不参与绩效；　　5.职能工资140―180元，与专业能力和发生过程相关联，参与绩效，绩效分数100分；　　6.效能工资560―720元，与基础销售额相关联，参与绩效，绩效分数100分；　　7.个人业绩提成，超过基础销售额部分的提成，不参与绩效。　　三、基本量及销售提成率　　1.个人业绩提成标准：　　（1）基础值标准（完成销售额x万元―x万元）　　（2）第一挑战值标准（完成挑战销售额x万元―x万元）　　（3）最高挑战值标准（完成挑战销售额4万元以上，具体由自己制定）。　　2.提成率标准：　　例如：销售人员2月底做出3月份的销售计划，计划完成第一挑战值，并签字确认。而在3月份实际完成21000万元，完成了计划额的84%，则视为完成计划任务，业绩提成按照上图所示按5%提成。如没有做出计划，则按照提成。　　四、考核标准　　（1）职能奖励考核标准　　职能奖励考核标准分为100分，实得职能奖励工资=标准职能奖励工资x实得职能奖励分÷100　　（2）效能奖励考核标准　　效能工资考核标准分为100分，实得效能奖励工资=标准效能奖励工资x实得效能奖励分÷100　　（3）话费、交通补贴　　话费补贴：按照手机话费补贴标准执行；交通补贴：50元/月。　　六。考核纪律　　（1）客户管理记录表中信息不能做假　　第一次做假时，警告并罚款100元；　　第二次做假时，处分并罚款200元；　　第三次做假时，自动离职并罚款500元。　　（2）不能与客户串通做出对公司不利的事，第一次发生此类事件时，警告并罚款100元；第二次发生此类事件时，处分并罚款200元；第三次发生此类事件时，自动离职并罚款500元；若情节严重时，则视事实严重程度罚款1000―2000元，甚至送司法机关处理。　　（3）不能泄露公司的商业秘密，泄密按保密协议规定处罚。　　七。晋升　　当团队连续2个考核期销售量均超过基本任务量的'120%时，部门经理具有晋升一个子职级的资格，如果其它条件达到上一个职级标准，次月立即晋升一个子职级。　　薪酬激励制度方案 篇6　　一。目的　　1.促进公司业务的发展，改变公司被动销售的局面，进而提高公司在行业内的品牌知名度，从而实现公司的销售目标。　　2.增加销售人员工作的主动积极性，提升销售人员的新客户拓展、商务谈判，营销技巧以及客户维护等综合能力，并培养销售队伍的团队合作精神，以使公司整个销售团队行成互相帮助，交叉学习和共同提高的良好局面，同时为公司人才梯度的建设打下良好的基础。　　3.能培养销售人员对公司的忠诚度，能长期地追随公司共同成长。　　二。原则　　1.实事求是原则：销售人员定期并如实的上报工作回顾和工作计划，客观地反应客户、竞争对手及行业等相关信息至公司。　　2.绩效落实原则：根矩销售人员的工作业绩，公司及时落实相关绩效。　　3.公平公正原则；公司在各类奖励机制，如人员培训计划，员工晋升计划等方面要尽量做到公平公正。　　三。薪资构成　　1.销售人员的薪酬由基本工资，奖励金额及销售提成组成。　　2.基本工资每月定额发放。　　3.销售奖励薪资可分为：　　（1）销售提成奖励包括新开发客户提成和现有客户维护提成，销售提成=（新开发客户当笔营业额x新开发客户提成比例+现有客户维护营业额x现有客户维护提成比例），营业额以客户已付款到公司账号为准。　　（2）只有销售人员已经开始维护部分现有客户，才有资格可以参加现有客户提成考核。　　（3）销售费用控制奖励：此项待定。　　（4）奖励金额在公司收到客户货款之后一个月之内发放。　　4.所有薪酬由公司统一支付。　　四。销售费用含义（此项待定）　　销售费用是指差旅费，通讯费、业务招待费和各种公关费用等（但市场推广、展会费用及客户佣金除外。）　　五。销售奖励薪资计算方法　　1.销售提成方案　　（1）在新客户第一个月的当月起开始算，连续12个月之内均为新客户，每新开发1个客户，奖励100元（奖励金额在公司收到客户货款后一个月内发放），提成比例为。　　（2）新客户从第13个月开始为现有客户，提成比例以维护客户核算。　　（3）如果该月销售额达到25万或以上，则基本工资为3000元；如果该月销售额不足25万元，则基本工资为2700元；如果该月客户销售额低于10万元，则基本工资为2200元；提成比例维持不变。（每年度只有春节放假该月销售额低于10万元不算此考核）　　（4）如果所负责的现有客户在单价上上调100元或以上，则该客户提成比例为。　　（5）客户丢失是指连续使用公司产品一年以上的现有客户突然连续3个月或以上不再订购公司的产品（客户转业或倒闭的除外），负责该客户的销售人员罚款50元，且销售人员必须向公司客观反应该客户丢失的原因，3个月内未能确认订单的，因个人原因造成客户丢失的，则该客户将由公司重新分配。　　（6）维护客户：在美国，德国，亮光膜扣除招待费单价在5000元以上的，提成比例为2%，在5000元以下的，提成比例为，哑光膜扣除招待费在6000元以上，提成比例为2%，在6000元以下的，提成比例为；麻面，胶丝扣除招待费，提成比例为。　　2、注意事项　　（1）公司集体战略性开发的重要客户和公司已经在做很多市场前期工作的主要客户的订单，将不纳入相关销售人员业绩考核。但公司交由销售人员跟单时，销售人员享有维护客户的提成比例。　　（2）公司会给销售人员提供每种产品的销售价格区间，当一个客户能接受的价格偏离公司的价格区间太大时，但销售人员和公司均考虑到客户的资信、用量、影响力等原因同意接受时，则销售人员应接受公司重新协商提成比例。　　（3）客户丢失是指连续使用公司产品一年以上的现有客户突然连续3个月或以上不再订购公司的产品（客户转业或倒闭的除外），销售人员必须向公司客观反应该客户丢失的原因，如因个人原因造成客户丢失的，则该客户将由公司重新分配。　　（4）因老客户的作用而临时被指定使用公司产品的跨区域新客户，原则上该新客户临时订单产生的销售额归相应的'老客户的销售负责人所有。临时订单结束之后，所在区域销售人员享有该客户后续的管理和销售额。　　六、其他规定　　1、当年年度结算截止日为12月底。　　2、绩效工资和奖励薪资个人所得税员工自理，公司代扣。　　3、销售人员对自己的薪酬必须保密。　　4、因销售人员违规或违法而被公司开除的，公司将取消其所有未核算的奖励薪资。　　5、如果销售人员提前一个月提出辞职并完成交接工作，或者如果公司辞退的，或者因违反公司相关制度规定进行销售人员更换的，公司将在发放日按规定继续发放未核算或已经核算但未发放的奖励薪资。　　6、销售人员应严格按公司的销售政策及管理规定执行，否则公司有权取消其奖励薪资。　　七、附则　　1、本方案的解释权属于公司。　　2、本方案将会随着公司业务的发展需要做出适当的调整或修改。　　3、本方案自20xx年06月01日起开始执行。　　薪酬激励制度方案 篇7　　根据失效原因的分析可知，薪酬激励计划对员工动力、组织管理和经济效用方面都产生负面的影响。因此，企业的管理者需要创造某些特定的条件，消除那些产生反作用的条件和因素，以使得员工对自己的工作动力最大化。具体的方案如下：　　弱化薪酬与任务的联系　　在企业中，当金钱被过分强调时，它就成了“做此就能得彼”的附加条件，从而成为了控制员工行为的工具，使得员工失去了动力，妨碍员工获得效率、质量和内在动因。因此，为了改变这种局面，企业的管理者转变对薪酬的做法，分离薪酬和工作任务，改变薪酬成为完成工作任务的途径和手段。当管理者对员工支付薪酬时，首先，依据慷慨而公正的原则，尽量确保不要让员工觉得受到了剥削；其次，采取员工的服务时间、拥有的培训、工作技能和所从事工作的复杂性等诸多因素来支付员工报酬，以弱化薪酬与完成工作之间的直接联系。　　转变绩效评估的目的　　从管理的角度看，当绩效评估体系过多地关注员工行为的优劣时，只能被评级、打分或者批评所充斥时，其结果是充满误导、带来不满和破坏合作。因此，企业在进行绩效评估时，更多地强调改进工作，而不是评价员工绩效的优劣。为了确保实现改进的绩效评估目的，需要做以下几点工作：　　1、强调绩效评估的目的在于改进员工的工作，而不是奖励来提升员工的行为或者进行等级评定或者竞争。　　2、注重双向沟通，把它看成一个交换想法、提出问题的机会，而不是由管理者对员工做出一系列的批评。通过寻找到员工自己所认定的优点和缺点的原因，并以一种平等的姿态同他们一起寻找解决方案。　　3、激发员工的工作原动力。根据对员工主动性的分析可知，善待员工能够调动员工的积极性，这种内在的原动力能够进一步带来工作效率。因此，为了激发员工的工作原动力，管理者应该为员工创造良好的工作环境。　　（1）强化工作关系的协作性。运作良好的团队比员工的独立工作更能发挥作用，也更能为自己的工作感到激动。因此，管理者需要促进员工在工作上的合作性。首先，需要对新员工提供实现团队合作所必须的培训。其次，强化本部门内部的协作性。第三，公司要建立跨部门合作的跨职能联系，弱化团队之间的竞争性。　　（2）增加工作内容的趣味性。即使工作场所拥有具有启发性的管理方式，但是员工对自己的工作内容不感兴趣，他们就不会有工作积极性。懒惰、冷淡和不负责任就成为员工的正常反应。因此为了使得员工能够全身心投入工作之中，就必须为他们提供一份有兴趣的工作。首先，通过改变工作的设计方式，重新设计工作，以降低工作的乏味和繁冗程度。其次，通过管理者向员工强调工作的重要性，不仅要使员工们领略工作过程中所带来的快乐，更要他们认识到工作的成果是具有重要意义的，它不仅能给团队带来贡献，而且还能够满足顾客的.需求。第三，管理者不仅要激励员工去取得成绩，更要为员工提供成功的机会。这种成功的机会可以使得员工的工作积极性高涨，从而提升员工的工作积极性。第四，根据按人配置的原则，为员工分派工作。为了使得员工能够从事有兴趣的工作，不仅要从员工能力和经历的角度来考虑，更要从员工的个人喜好的角度为员工分派任务；并且为员工机会去尝试各种工作以致能找到适合岗位，并允许员工周期性轮岗以保持工作的兴趣。　　（3）确保员工的工作自主性。奖励措施会剥夺员工的工作自主性，而丧失的员工工作自主性则会削弱员工工作的动机。因此，管理者应该采取积极的措施来确保员工能够决定如何做自己的工作。　　第一、给员工们自己做决定的机会。允许员工自行设定工作计划表、选择工作方法、确定何时以及如何对工作质量进行检查。员工能够自主决定何时开始工作、何时停止、何时休息以及如何安排工作任务的优先次序。鼓励员工自己寻找解决问题的方法。　　企业要想最终做大做强，必须拥有一个优秀的管理团队、必须拥有一群优秀的“企业操盘手”！　　第二、提倡采取参与式管理。管理者允许员工参与企业管理，是员工产生主人翁责任感，从而激励员工发挥自己的积极性；提倡员工对自己的工作负责和对企业工作的监督；鼓励员工参与企业重大事情的决策和管理，当管理者遇到问题时，动员员工一起寻找解决之道；主动倾听员工们提出的有益的信息和合理化建议。　　薪酬激励制度方案 篇8　　一、设计原则　　1、外部公平性原则：同社会的工资水平和本行业的工资水平相适应;　　2、内部公平性原则：体现同工同酬，体现不同责任和不同水平的薪资差别;　　3、激励原则：体现不同职位的不同价值，体现不同职系员工的职业发展的方向，激励员工奋发向上;　　4、体现人才价值原则：让员工看到发展前景，留得住真正的人才。　　5、着重解决以下几个问题：　　(1)工资与员工个人技能和能力脱钩问题。现在，员工的工资在聘任时基本确认，除非是员工的职务得到提升，否则将一直停留在最初的工资水平，薪酬体系应为优秀员工因个人技能和能力的提高提供一条工资相应提高的通道。　　(2)工资与公司整体绩效不相关问题。由于员工的工资水平没有与公司整体绩效挂钩，造成了公司员工尤其是管理人员对公司效益不关心。　　(3)工资与岗位不相关问题。岗位变动，薪酬随之变动。　　(4)调整工资有法可依，有章可循，减少随意性。　　二、薪酬结构　　员工薪酬由三部分组成：岗位工资、绩效工资、附加工资，即：员工工资=岗位工资+绩效工资+附加工资　　对于销售类员工来说，业务提成取代上述工资构成中绩效工资，即：销售类员工工资=岗位工资+业务提成+附加工资　　三、岗位工资　　本薪酬体系方案的基础是岗位工资，它从员工的岗位价值和技能因素方面体现员工的贡献。员工的岗位工资主要取决于他所处岗位的性质。通过工作分析和岗位评价，把所有岗位分为高层A、中层B和基层C三个层次，并进一步细分为十等，根据业务类型将公司所有的岗位分为：管理类、专业技术类、营销类、专业类、客服类、行政事务类和工勤类。　　鉴于各个员工业务技能差异，为激励优秀员工，在职等不变的情况下，为优秀员工提供工资上升通道，将各个职等的岗位技能工资分为15档，根据岗位评价情况和IT行业的薪酬行情，确定公司最低和最高岗位技能工资(分别为680元和13000元)，并推算出各等各档工资数额。　　岗位工资入等入档的原则是：根据岗位评价入等，根据能力评价入档。平时每年根据员工业绩的高低、贡献的大小，决定是否提升档次。　　四、绩效工资　　为了使员工的薪酬和公司效益、个人表现挂钩，本方案设计了绩效工资，由于每个员工的岗位不同，岗位工资不同，因此绩效工资必须和岗位工资相关联，才能体现出员工的价值。　　绩效工资的核算分为非销售人员和销售人员的绩效工资，由于销售人员的绩效工资必须和销售业绩挂钩，业绩指标可以量化，有其特殊性，另行决定。本方案只讨论除营销人员以外的其他员工的绩效工资。　　员工的月度绩效工资必须和岗位工资相关联，月度绩效工资基数等于其月度岗位工资的M倍，本方案取M=0.5，即　　月绩效工资基数=月度岗位技能工资x0.5　　月度绩效工资和个人表现挂钩，取决于员工季度绩效综合考评得分系数P。P的数值范围在0～1之间。即　　月绩效工资=月绩效工资基数xP=月度岗位工资x0.5xP　　员工的月绩效工资额按季度进行确认，按月进行发放。本季度每月发放的绩效工资是该员工上一季度绩效工资额。季度绩效综合考评方法另定。　　五、附加工资　　1、附加工资的组成　　附加工资由年功工资和公司规定的各种补助组成，设计年功工资的目的主要是提高员工对公司的忠诚度　　2、年功工资的计算方法　　进公司的第一个自然年后的1月份开始，每年增加xx元。　　3、对学历和资历的考虑　　(1)取消原薪酬体系中的学历工资，在员工进入公司定级时统一考虑。　　(2)保留原薪酬体系中的资证工资，工资额为xx元　　A、获得初级职称或思科CCNA证书的工资加xx元;　　B、获得中级职称或思科CCNP证书的工资加xx元;　　C、获得高级职称或思科CCIE证书的工资加xx元;　　说明：职称应和目前所从事的业务相匹配，否则不予承认。　　六、新员工工资的确定　　1、岗位学历要求　　在一般情况下，本公司各岗位的最高学历要求如下：　　(1)管理类：研究生;　　(2)技术类、专业类、营销类：本科;　　(3)客服类：大专;　　(4)其它岗位：中专或高中。　　2、新员工工资的定级　　新员工的工资的确定要综合考虑岗位要求、学历和专业是否对口等诸因素。　　(1)学历高于岗位要求的最高学历的，一般以岗位要求的最高学历定级;　　(2)所学专业和本岗位要求不一致的`，要适当降低定级工资。　　3、应届毕业生的定级工资不高于以下各档次：　　(1)中专或同等学历者定级岗工资档次为G3R1;　　(2)大专或同等学历者定级能工资档次为G4R1;　　(3)本科生定级岗位工资档次为G5R1;　　(4)硕士生定级岗位工资档次为G6R1。　　4、非应届毕业生的定级工资较相应岗位、相关人员工资低4档左右。　　5、试用期工资一般为定级工资的70%左右。　　七、管理人员的岗位工资　　1、总监及相当岗位工资：在相应的岗位工资的基础上，增加xx元;　　2、部门经理岗位工资：在相应的岗位工资的基础上，增加xx元;　　2、部门副经理岗位工资：在相应的岗位工资的基础上，增加xx元;　　3、分部门经理岗位工资：在相应的岗位工资的基础上，增加xx元;　　4、其它负责人岗位工资：在相应的岗位工资的基础上，增加xx元;　　八、现有职工工资套改的办法　　1、根据本薪酬体系的具体规定，将现有职工工资套入本薪酬体系的相应的级别档次;　　2、根据职工现任职的岗位、本人表现及相关情况对级别档次作适当微调，使其趋于合理，但原则上不降低职工收入;　　九、其它说明　　1、营销类人员工资以业务提成为主，业务提成上不封顶，其岗位工资(底薪)确定后一般不予变动;　　2、公司副职以上高管薪酬由董事会另行制定;　　3、上述条款为原则意见，特殊情况由总经理决定。　　薪酬激励制度方案 篇9　　一、分配原则　　总公司按照“多劳多得、优劳优得、效益优先、兼顾公平”的按劳分配原则，打破原来事业单位的分配机制，建立适应后勤服务实体的分配机制，实行与档案工资脱钩的绩效工资制度，以充分调动总公司全体人员的工作积极性,为学院提供更好的后勤服务，公司工资调整方案。　　二、分配办法　　工资构成：基本工资+岗位工资+考核奖+效益工资　　(1)基本工资：总公司员工的基本工资是工资收入中相对固定的部分，考虑到原来的工资状况，基本工资包括:　　1、职务工资;　　2、职务津贴;　　3、文明奖;　　4、住房公积金;　　5、护补;　　6、能源补贴;　　7、独生子女补贴;　　8、女同志卫生费;　　9、回补;　　10、地职增加部分。扣除个人应负担的部分。　　(2)岗位工资：根据各岗位的劳动(工作)技能、责任、强度和任务复杂程度等要素综合测定，进行分类列出岗序，以岗定薪,岗变薪变，岗位工资设4级(每级3档)。　　(3)考核奖：　　1、总公司全体成员实行月考核，每人每月满分为100分(只减分不加分)，每分分值暂定为xx元;　　2、考核办法另定;　　3、根据各部门履行岗位职责和完成任务情况确定各部门考核奖总额，以部门为单位统一发放考核奖。　　(4)效益奖：职工每人每月平均效益奖可按一定数额预发，年终根据总公司收益及各部门完成任务情况再统一决算考虑。确定各中心效益奖总额，各中心制定分配原则,经主管总经理审核、总经理批准后实施;班组长的'效益奖一般可为所在部门职工平均效益奖的倍，各中心经理的效益奖，一般可为所在部门职工平均效益奖的倍，副总经理效益奖一般可为部门经理平均效益奖的倍;总经理的效益奖一般可为部门经理平均效益奖的倍。　　三、几点说明　　若学院工资结构发生变化时,基本工资予以相应调整。　　寒暑假期间无实质性工作的，不发考核奖，效益奖发50%，上班人员根据实际出勤天数和完成工作情况按比例享受。　　总公司根据效益情况每年留出适当资金作为总公司的发展基金。　　饮食中心、工厂等部门分配办法由各部门根据具体经营情况自行确定，报总公司审批后实施。　　薪酬激励制度方案 篇10　　为加强我校内部管理，提高工作效率，充分体现多劳多得、优绩优酬，调动教师工作进取性，强化教师岗位意识、团队意识、职责意识、创新意识和竞争意识，构建合理、公平、公正、具有激励机制的学校内部分配制度，根据江宁区教育局《关于义务教育学校较职工绩效考核工作的指导意见(试行)》结合我校实际制定本方案。　　一、领导机构　　学校成立绩效工资分配工作领导小组，负责对岗位津贴、教师师德、工作量、工作业绩等进行考核，以及绩效工资的分配、发放、解释等方面，确保绩效工资公平、公正地发放。　　二、考核对象和时间　　学校在编在岗的全体教师，时间为20XX年度。　　三、分配原则　　1.尊重规律，以人为本。尊重学校社区教育工作规律，尊重教师的主体地位，充分体现教师在社区教育中的主动性、创新性、实践性和灵活性的特点。　　2.师德为先，注重实绩。把师德放在首位，注重教师履行职责和实际工作表现和贡献。　　3.激励先进、促进发展。鼓励教师全身心投入到社区教育工作中去，不断提高自身素质和从事社区教育的工作本事。　　4.客观公正、简便易行。坚持实事求是、民主公开、科学合理、程序规范、讲究实效。　　四、奖励性绩效工资发放形式　　教师奖励性绩效工资分上学期、下学期两次考核，一次造册，报教育局审核，经过个人帐户直接划拨到教师个人工资卡上。　　五、考核项目　　1.基础性绩效考核　　(1)对遵守职业道德规范，履行岗位职责，服从工作安排，满工作量，完成学校规定教育教学任务的.教师，全额发放基础性绩效工资，　　(2)对没有履行岗位职责，没有完成规定任务的教师，基础性绩效工资中的岗位津贴按比例减发。　　(3)师德方面存在严重问题或因工作失误造成严重不良后果者，视具体情景减发基础性绩效工资。　　(4)长期病假(2个月以上)，基础性绩效工资中的岗位津贴纳入病假工资计发基数。　　(5)凡年度考核基本合格、不合格的人员，于考核结果审核备案后的次月起分别停发其基础性绩效工资中的1个月、2个月的岗位津贴，生活补贴按标准发放。　　2.奖励性绩效考核　　分上学期、下学期两次考核。教师的奖励性绩效考核工资按年度发放。计算公式为：　　(1)学期考核实际得分=职业道德分+考勤分+完成工作分+服从分工分+团结协作分+安全工作分。　　(2)教师年度考核得分=上学期学期考核实际得分+下学期学期考核实际得分　　(3)教师常规考核津贴=教师年度考核得分x分植系数　　注：分值系数=全校参与考核教师的常规考核津贴总量÷全校教师常规工作绩效考核得分总和。　　(注：全校参与考核教师的常规考核津贴总量是指扣除各种津贴和各种奖项后的津贴总量)　　六、奖励性绩效考核资料及计分标准　　1、业余班班主任津贴(考核小组考核)　　按每月100元进行月考核，每年按实际工作月数计发。　　2、管理干部津贴(考核小组考核)　　按实际工作月数计发　　副校长津贴：每个月400元　　中层正职津贴：每月200元　　中层副职津贴：每月100元　　3、节假日加班或晚班上课津贴　　学校统一安排加班或上课，每加班一天按80元计发，晚上上课按每小时40元计发。　　4、创立项目奖　　学校创立经过验收，按省级、市级、区级分别奖励每人1000元、800元、600元。　　5、先进学校奖　　学校获市级、区级先进团体分别奖励每人1000元、600元。　　6、教育成果奖　　(1)教师进取撰写社区教育论文，获得市级一等奖、二等奖、三等奖和区级一等奖、二等奖、三等奖分别奖励400元、300元、200元和300元、200元、100元。　　(2)参与有关课题研究并经过结题，市级课题800，区级课题600。　　(3)主动撰写通讯报导，在社区教育报头版3分、二版2分、三版1分。　　(4)参与网站建设和管理，并到达每周更新所负责项目最少一次的目标，加10分，达不到无分。　　七、常规考核津贴　　根据社区教育多任务、多头绪、突击性的特点，每个教师不可能固定某项具体工作，随时调整或分配某项工作，所以常规考核奖每学期设立100分，其中职业道德20分、考勤10分、完成工作任务40分、服从分工10分、团结协作10、安全工作10分。按学期考核。　　1、职业道德(20分)　　(1)爱岗敬业，为人师表。随意脱离岗位达10次，扣5分　　(2)遵章守纪，执行学校规章制度。违章一次扣0.5分　　(3)抵制有偿家教。发现一次扣一分，直至扣完职业道德分。　　2、考勤(10分)　　(事假必须请假，病假应有病假单和发票)　　(1)学期事假4天，病假7天不扣分;　　(2)学期事假3天以上，每超一天扣1分，直至扣完该项全部分值，并且，可出现负分;　　(3)学期病假5天以上，每超1天扣0.5分，直至扣完该项全部分值，患重大疾病酌情扣分;　　(4)迟到、早退1小时以内一次扣0.1分，迟到、早退超1.5小时扣0.5分，直至扣完该项全部分值，并且，可出现负分;　　(5)无正当理由超假，按旷职处理，旷职半天扣0.5分，旷职1天扣1分，直至扣完该项全部分值，并且，可出现负分;　　(6)学期出满勤者，另加1分。　　3、完成工作任务(40分)　　社区教育资料丰富、头绪繁杂，因工作需要，每个教师工作任务可能需要不断调整。学校每学期根据本校发展需要和目标任务要求分配到每个教师的具体工作和因工作需要而另外安排的工作为工作任务，另外安排的工作不属于超工作量。　　(1)具备必须的工作量并且工作任务清楚，目的明确，履行工作职责。工作不负职责扣2分　　(2)实施过程自主、独立、创新。工作过程因自我不去努力、不动脑筋而耽误工作扣2分。　　(3)完成工作，过程清晰，资料齐全。工作不能完成，没留下齐全的资料扣2分。　　(4)完成工作体会深刻，写出总结。没写总结或总结性论文扣2分。　　4、服从分工(10分)　　因社区教育的特殊性，每个人的分工是灵活多变的，突击任务也很多，需要教师的大局意识和整体意识，所以，需要设立服从分工项目分。　　(1)顾全大局，服从工作需要。拒绝分工，造成不良影响一次扣1分。　　(2)进取工作，完成工作任务。消极怠工，影响整体工作一次扣1分　　5、团结协作10分　　社区教育资料多，每个教师工作资料互相影响，相互联系，需要每位教师相互理解、相互配合、相互支持。　　(1)相互抵触，互不配合，严重影响整体工作，一次扣1分。　　(2)互相挑拨，制造矛盾，严重影响团结，一次扣1分　　6、安全工作(10分)　　(1)尊重学员，不要讽刺、挖苦学员。若因自我工作态度和方法不当造成对学员伤害1次扣1分。　　(2)注意水电安全，若因自我过失造成学校财产损失一次扣1分。　　(3)工作中注意维持教学秩序，若因自我管理过失或处理不当，造成学员受伤，1次扣1分。　　八、奖励性绩效工资分配领导小组名单　　组长：　　副组长：　　成员：　　九、考核监督　　实施考核全过程力求做到公开透明，坚持公平公正，充分发扬民主，随时理解教师的监督和质询。考核量化分数揭晓后，要在本校进行公示，公式期限不少于3个工作日。有意见的要及时核实，考核分值有误的，必须重新确定。　　本《方案》上报区教育局审批，经全体教师经过后开始执行。　　本《方案》由学校奖励性绩效工资分配领导小组负责解释。【薪酬激励制度方案】相关文章：薪酬激励方案02-11员工薪酬激励方案激励方案06-20公司薪酬激励方案02-12公司薪酬激励方案02-12公司薪酬激励方案02-01公司薪酬激励方案02-01绩效薪酬激励方案02-05销售薪酬激励方案06-20薪酬激励方案模板06-19}

摘 要随着当前社会知识竞争的不断加剧，一个企业想要在竞争如此激烈的社会中屹立不倒，激发基层员工工作积极性是最首要的。基层员工对于企业来说，是重要的人力资源，想要最大限度的使得基层员工投入最大的热情到工作中，企业就需要通过制定合理有效的员工激励机制来实现。制定合理有效的员工激励机制不仅是吸引员工、保留人才的重要前提，也是一个企业人力资本不断上升的重要基础。设定合理有效的激励机制可以让基层员工将自己的最佳潜能发挥出来并为企业实现更高的价值。激励可以从以下几个方面入手，例如薪酬福利制度、员工培训体制、员工晋升机制、员工绩效考核等。欧特技术有限公司是一家主打制造智能机器人的有限公司，随着公司基层员工知识水平的不断提升，新入职的基层员工多数为朝气蓬勃的年轻人，传统的基层员工激励机制已经难以适应欧特公司的成长，本文针对欧特公司的基层员工激励机制中的不足进行分析，并提出相应的解决对策。此次研究不仅对欧特公司具有一定实现价值，还对存在同类型问题的其他公司也具有一定借鉴作用。关键词：欧特公司 激励措施激励机制一、引言随着我们市场经济发展步伐的不断加快，企业间的竞争也越发激烈，人才资本已经成为企业激烈竞争中的重要因素之一，一个企业只有拥有一支优秀的人才队伍，才能确保在如此激烈的社会竞争中保持屹立不倒的位置。特别是自动化技术型企业，基层员工对企业的成长有着重要作用，直接影响企业的兴衰成败。基层员工在企业中常常因为工作强度大、环境差、流动性大等原因而挫伤了员工的工作积极性。因此，企业应该建立一套合理有效的员工激励机制用来激发员工、保留人才、保证基层员工可以最大限度将自己的热情投入到工作中，最终达到推动企业高效运转的目的。本文首先简明阐述了激励机制的相关理论，从薪酬方面、培训方面、员工晋升方面入手设计欧特公司激励机制满意度的调查问卷，根据调查报告结果详细分析了欧特技术有限公司的激励机制中的存在问题，针对激励机制中存在的诸多不足或者问题，从不同人力资源模块的角度，提出相对的解决对策。本文中最后还针对设计激励机制过程中容易出现的问题，提出了切实有效的实践理论和解决对策，对企业在制定激励机制方面有一定的参考借鉴作用，使激励机制体系更完善，更好的激发员工工作积极性，有效保留基层人才，使公司蓬勃发展。二、激励机制的概述（一）激励机制概念激励机制是指企业为了达到激发其企业员工对其工作积极性能动性的的目的而制定的管理制度，主要是采取一系列有效合理的行政手段，例如物质手段、精神手段等。[1]合理的激励机制作为现代企业人力资源管理中的重要手段，在当代企业的发展中作用越来越凸显。设计一套科学有效的激励机制有以下作用，第一，有助于激发组织活力，激发组织内部人员的活力和激情，开发员工创造性，最大程度的提高人员对企业忠诚度，使组织实现最优效能；第二，有助于企业与员工目标趋于一致性，员工与企业实现利益共享、实现共同发展；第三，可以增强团队凝聚力和战斗力、提升组织的整体效率。张守国指出，未来企业最需要关注的4个关键性人才激励因素包括全面的薪酬策略、个人成长、诱人的企业发展前景、积极良好的工作环境[2]。（二）激励的相关理论1、马斯洛需求层次理论马斯洛需求层次理论是在1943年被提出的管理学理论，作者是心理学教授亚伯拉罕·马斯洛。这个理论认为能促使人行为产生的因素主要是“动机”，而“动机”则是由人各自的需求转换过来的。这种特殊需求并不是泛指所有的需求，是指的是人当前最迫切的，只有满足行为人在目前最为紧迫的需求才能实现激励效果，使个体行动起来。[3]需求层次理论主要分成五个类别，按照人的需要归纳为自我实现的需求、尊重需求、社交需求、安全需求和生理需求五个类别，以上需求由高到低排列。但是，人对五个类别需求却是挨个挨个递增满足的，其中的薪酬激励是最基础的，无法满足高层次的社交、尊重或自我实现需求，仅能基本满足物质需求。[4]2.公平理论公平理论又名“比较理论”，指的是员工对公司做出贡献时可以收获相对应的回报之后，还会不断对比公司内部同级别员工报酬水平和市场平均报酬水平，以多种方式来确定自己的报酬到底合理与否、公平与否。这种对比会决定员工产生何种心理，当员工在反复对比之后察觉自己的薪酬回报率与其他职员相差甚微时，便会感到心满意足，可以激发员工在以后的工作生活中投入更多的激情。反过来，当员工对比之后察觉自己的薪酬回报率不及其他员工的薪酬回报率时，会让他们深感不平衡，产生不满和懈怠情绪，影响往后日子的工作效率，更严重的话会产生抵触心理导致其离职。因此，企业应该尽可能制定出公平公正的薪酬指标，确保薪酬体系对员工产生正向的激励作用，避免员工对工作产生不满、懈怠等不良情绪。[5]三、欧特公司激励机制的发展现状（一）欧特公司简介欧特自动化技术有限公司是一家高新技术企业，致力于研发智能机器人，广泛应用到各工业领域。智能化技术的主要应用范围包括：工业智能机器人、视觉系统软件集成、系统软件开发、配套产品及机器人系统培训等。公司研发的视觉产品机器满足客户多样性需求，无缝集成于EPSON机械的每个型号。其功能的多样性又不失实用性，涵盖拍摄、识别及校准各个过程，很大程度上缩短了人员研发、部署样机及调试的实际时间。目前公司具有多项国家级实用新型专利，公司代理机器人品牌有EPSON、川崎、LM、Vang、海康等。其代理品牌爱普生荣获其有限公司的多项奖项且全国销量第2名。（二）欧特公司的基层员工结构分析欧特公司的员工主要由销售岗位人员、技术岗位人员和行政岗位人员构成，加上管理人员共有48人，基层员工共计有40人，占比达83.3%，主要分为技术工程师和销售业务员。其中按男女比例分，82.5%是男性，17.5%是女性。按学历划分，目前技术部团队中本科学历的员工占比 95%，而销售团队中本科学历的员工占比是 85%。基层员工以本科以上学历为主，具有较高的综合素质、适应能力强、可塑性高等特点，大多是年轻人，朝气而又充满激情活力，该公司的基层员工是一支敢于挑战新事物、敢于创新的年轻队伍。（三）欧特公司激励现状目前，欧特公司对员工的激励机制主要由以下几个方面入手的：1、薪酬方面激励现状目前，欧特公司的薪酬制度与大部分企业相仿，公司薪酬制度采用的是较为传统的管理方法，薪酬结构以“80%岗位薪酬＋10%绩效薪酬＋10%福利”，其中基本薪酬以岗位基本工资为主，以岗定薪，岗变薪变。基本工资以“同岗同酬”的理念，由公司的人力资源部门依据员工自身学历、技能、岗位责任、工作经验等实际情况，把基层员工分为5个职业等级，5个职业等级又分别对应5个薪酬级别，每1个薪酬级别之间的差额为百分之八。另外，公司每年也会依据不定性因素做出调整，例如：按市场平均薪酬水平、公司的当年经济利润情况、百姓价格消费指数，再结合个人的年终绩效考核结果进行薪资的调整。欧特公司的薪酬，以当地薪资水平作为依据参考：2019年东莞市电子行业员工每月平均工资为7885元，比去年增长6.5%左右。欧特技术有限公司2019年员工平均工资为7760元/月。2、培训方面激励现状目前，公司的培训机制还未完全系统成型，对公司员工培训模式主要分为两种：内部员工晋升培训和外出学习培训。其中，外出学习培训的接受对象比较局限，由于经费有限，常常让企业所认为的优秀高层的领导才有机会参加，主要是出差参加一些专业培训会、座谈会；而内部晋升培训是面向公司全体员工，是员工晋升之前内部管理者给员工传授经验，进行相关专业知识与工作技能的培训。目前看来公司对基层员工的正式培训意识薄弱，正式培训较少，只有管理者对下级的“言传身教”非正式培训，且培训的对象也覆盖不广，仅仅针对新入职员工和部分关键岗位的基层人员，例如专业技术工程师。3、福利方面激励现状正常福利：（1）过节费：在中国传统三大节日期间（端午节、中秋节、春节）。公司将给予转正的员工，发放现金、购物券、礼品等不同形式的福利。具体形式和额度，公司将视过节时的具体情况而定。 （2）员工生日福利：转正员工可享受公司生日礼物的福利，在生日当月公司将发入生日礼金或礼品。（3）社会保险：公司每月按东莞社保局公布的相关标准为员工缴纳社会保险，具体规定参见《社会保险》。（4）团体意外保险：公司为全体员工购买团体意外保险。 （5）住房公积金：按照东莞本地的住房公积金标准为其职员缴纳。其他福利：（1）提供住宿：公司为外地员工且在本地没有固定居住场所的员工提供免费住宿（水电费另付），其他不住宿的员工不做住宿补贴。 （2）月度明星员工奖励：为了树立优秀员工模范，发扬企业文化理念，激发公司全体员工努力奋进，公司每月20号都会评选出公司的“月度明星员工”，奖励是500 元（同工资一起发放），全公司每月仅一个名额。评选规则为：20号所有员工在《明星员工-给你点赞》榜上为其他员工点赞，点赞数最多者获得。（3）人才推荐奖励：内部员工可推荐优质人才入职我司。奖励规则：第一，推荐成功入职正式工作后（通过试用期3个月），奖励推荐人RMB 200元/人次。第二，当被推荐人入职满1年后，继续奖励推荐人 500 元/人次。第三，当被推荐人出色完成公司项目任务的，给予推荐人2%的项目奖金作为奖励。第四，被推荐人入职当年如被评为优秀员工的，推荐人可直接获得推荐优秀人才奖。四、欧特公司基层员工激励存在的问题（一）激励机制不完善，挫伤员工积极性在这个提倡民主主义的和谐社会，“以人为本”的理念应运而生并逐渐广泛应用，从治理国家到企业管理。但不少企业在实践过程中对于员工的奖励并没有真正的落到实处，仅仅是在口头说说而已。例如：每周一公司都会召开早会制定新一周部门目标，采取目标激励法激发员工新一周的工作积极性，殊不知，在员工眼里，公司这种行为像是在“画大饼”，口头跟员工说做得好便有奖励，但奖励却迟迟得不到具体兑现；每年年末都会根据员工的绩效统计，颁发“最佳员工”奖等。但这些精神激励都不怎么奏效，马斯洛的需求层次理论指导企业管理者对于员工的激励应该逐级逐级地满足他们各自不同的需求。换个方式来讲，其实5个层次的东西对于员工来说都需要，但是对于不同的个体侧重的需求不同，当个体的个人温饱得不到很好满足的时候，高层次的名誉等精神需求对他们来说是可有可无的。[6] 因此，大部分基层员工认为公司机制没有激励效果的原因是个人温饱等基础物质需求没有得到很好的满足，例如较低层次的薪酬所导致的生活质量没达到他们的理想标准。当基础需求达不到标准时直接给予了他们处于较高层次中的“认可”需求，不仅无法让他们看到，反而认为自己没能得到理解。5.哪种奖励更能激励你？图1 关于奖励的调查结果根据调查报告结果显示，75%的基层员工表示物质奖励比精神奖励更能激励自己，因此，可见欧特公司的激励机制存在严重的“偏科”情况。因此，不能一味给予员工精神激励，适当配合物质激励才能使激励效果达到最优，要把物质激励落到实处才能充分调动员工积极性。（二）薪酬制度缺乏激励性薪酬是大部分基层员工工作的动力，薪酬模块对企业来说也是最重要的，合理的薪酬制度能激发员工热情，实现员工与企业共赢。薪酬分配不仅能让组织与员工资源达成交换，通过不同分配方式还可以影响员工的情绪、认知和行为。[7]公司秉承“不患寡而患不均”的思想，把平均当成了公平，使得员工薪酬体制存在平均主义，员工干好干坏都一样，扼杀了那些勤奋上进的员工对工作的积极性和创造性，同时让懒惰的员工“搭了顺风车”。8.您认为目前公司薪酬制度对员工激励效果如何？图2 关于薪酬制度激励性的调查结果据调查结果显示71.88%的基层员工认为公司薪酬制度的激励性不够，甚至没有一个员工认为薪酬制度有非常强激励效果，说明薪酬制度不能达到理想的激励效果。通过调查问卷的分析，欧特公司薪酬制度主要存在两个方面的问题：其一，薪酬的分配不恰当。欧特公司的薪酬体系按“同工同酬”的分配方式划分，岗位薪酬是固定的，占比高达80%，对员工来说自然不具备激励性。根据上述的公平原理，员工总是会将自己的付出回报率和他人比较，比率差不多，员工会感到满意，反之感到沮丧。以“同岗同酬”理念为主的薪酬分配模式使得基层员工整体薪酬水平差距不大，做多做少领取的都是同等水平的薪酬，做多的人自然产生不公平感，不利于调动员工工作积极性。其二，薪酬与所在地区平均工资水平相差甚微，缺乏外部竞争力。根据调查报告显示，认为薪酬激励机制效果“不确定”和“不满意”的员工分别占43.75%和40.63%，大部分员工认为其薪酬不存在激励效果。欧特公司作为高薪技术企业，基层员工也大多为知识型、技术型员工，人才资源较为稀缺，物以稀为贵，想要留住人才，报酬优势必不可少。但是公司 2019年员工平均工资为7760元/月，略低于2019年东莞市同行业平均工资。显然欧特公司薪酬水平缺乏外部竞争力，仍有待进一步提高。（三）基层员工晋升难，个人得不到提升16.您认为下列哪种激励方式最能够提高您对工作的积极性？图3 关于激励方式的调查效果调查结果显示，收入是基层员工首要关注的，属于薪酬模块，上一个问题已分析过。接下来，排名第二就是职位的晋升，公司的晋升制度不完善也会影响员工的工作积极性，职位晋升具有激励的作用，是激励机制内容的重要手段之一。通过分析，“基层员工晋升难，个人得不到很好的提升”主要由两个原因所导致：组织结构相对扁平化。由于欧特公司的人员组织结构相对扁平化，纵向的职位设置相对较少，本身基层员工想要得到晋升就需要个人有突出的才华或者很大的贡献。而公司又没有为基层员工设置一条合理岗位的纵向晋升发展通道，不利于基层员工的职业生涯发展的。这种扁平化的组织结构加上没为基层员工设置良好的晋升通道很容易造成一些基层员工看不到发展前景，对工作产生倦怠性，难以留住的招员工、激励员工。基层员工培训机会较少。有效的培训有助于提升员工，以及帮助员工个人的晋升，同时培训所带来的个人提升会表现在工作上并为公司带来经济效益。11.您认为培训机会多吗？图4 关于培训的调查效果根据调查数据显示，44%的员工认为公司给予基层员工的培训机会不多，甚至有37%的员工认为没有。而关于培训的效果评价褒贬不一，但认为没效果的比例较大，说明培训内容缺乏针对性，缺乏针对性的培训对于员工来说不过是一种形式，对于个人或工作都没有什么实质性改进和提升，更是谈不上激励。公司内部的师徒制培训形式虽有一定效果，但仅局限于新员工和专业技术工程师，覆盖面不够广。（四）福利激励机制缺乏激励性对基层员工来说，公司福利制度中的社会保险、住房公积金、节日福利等似乎已成为“标配”，这些都是大多数企业最经常使用的福利手段，没有这项机制才是不正常现象，激励效果可以说是微乎其微。福利机制中常态化的“标配”已经无法满足员工多样性需求，达不到理想的激励效果。对于不同个体，需求也是各不相同，有的员工想要现金，有的员工想要超市折扣购物卡，而有的员工却想要假期，要想实现真正的激励效果，必须创新福利机制，满足员工的差异化需求。（五）“月度明星员工”评选出现作弊行为，失去激励作用在每个组织中都存在各种非正式团体，欧特公司也不例外。非正式团体是指：成员之间自然而然的自发形成的小团体组织，无准确明文规定的，以情感为桥梁的成员之间具有相似的兴趣爱好、共同利益、行为习惯等无意识组织结合起来并形成的团体。[8]而欧特公司的员工招聘主要采取校园招聘的形式和内部员工推荐人才的方式，因此，员工与员工之间大部分是朋友、同学或者老乡的关系，便存在着各种非正式团体。而“月度明星员工”评选不需要业绩的考核，仅仅通过所有员工在当月《明星员工-给你点赞》榜上点赞投票，点赞数最多者获得。这样便出现了徇私现象，大家都纷纷投给“近亲”，除此外还发现部门内存在拉票现象，如此一来，这个“月度明星员工”评选活动不仅起不到激励效果，更滋长了不正之风。五、欧特公司基层员工激励问题的应对措施（一）采用物质与精神并用的激励手段马斯洛需要层次理论启示我们，要认真分析、准确把握基层员工所处的需要层级，当时迫切需要的是什么，并采用针对性手段。[9]当人的基本生理需求得不到满足时，精神层面的激励几乎是起不到激励作用的，当人的基本生理需求得到满足后，实施非物质激励，才能真正从精神上满足员工。因此，满足欧特公司员工的基本生理需求可以从以下两个方面入手：（1）改善基层员工的生活环境。第一，改善员工宿舍环境。确保员工宿舍基本硬件设施达标，有任何故障及时维修，定期请清洁工清理员工宿舍楼，让员工拥有家庭的温馨。第二，改善员工的饭堂伙食。确保饭堂的食材新鲜、厨房卫生达标，把员工的健康放在第一位。采取问卷形式调查员工口味喜好，提高基层员工的满意度，让员工拥有归属感、幸福感。（2）为特殊员工解决困难。日常生活中应要与员工多沟通，及时掌握员工情绪，深入了解员工的个人烦恼。这些烦恼一般来自家庭，如亲属患病、孩子入学困难等，给予最大限度的帮助，解决员工后顾之忧，确保员工能安心工作。针对欧特公司员工反映的问题，公司还需完善物质激励手段来消除员工的怨念不满。应当适当放权给各个部门领导，保证及时奖励。每月给予部门领导一定的奖金，让领导可以针对部门内员工的表现程度及时给予奖励，例如发微信红包等。这种奖励需要注意两点：（1）给予员工的奖励一定有注重及时性。不及时的奖励对于对于贡献较少或者没有贡献的员工来说只会助长其懒惰性，而对于那些贡献很大的员工来说像是一种惩罚，会使其产生“付出也得不到回报的心理”，拖延奖励甚至会造成优秀员工离职。因此，要求部门领导对下属的奖励必须及时到位。（2）奖励应该适当，不能一次给足。当你一次性给太多，下次奖励就需要更多奖金才能达到激励效果。一次性给太多只会助长公司的压力。精神激励是物质激励的重要辅助手段，其作用也不可忽视。可以把公司的文化理念粘贴在员工抬头可见的地方，潜移默化对员工产生一定的影响，使企业理念深入每一位员工内心，达到一定激励效用。人的需求会随着所处的环境不断变化，每年定期发放关于个人需求的问卷给员工，充分了解员工迫切的需要什么并根据公司自身情况，对激励制度做出调整并及时公布，由人力资源部门对各个部门的实施进行监控，确保物质激励落实到位。[10]及时发现问题并加以解决，切勿让员工认为公司只是在“画大饼”。（二）采取绩效加薪方式，打破“平均主义”公平公正又有所突出，“公平”不等同于“平均”，多劳多得、巧劳多得并用的模式才可以激发员工热情，使其发挥个人价值，从而提升公司的整体效益。[11]欧特公司薪薪酬的制定要做到酬制度采取“同岗位同报酬”为主的分配理念，使得薪酬的激励作用得不到充分的发挥。要拒绝“搭顺风车”现象，采取多劳多得的薪酬分配政策，可以通过绩效加薪原则来解决。采取“固定薪酬＋绩效薪酬＋福利”形式发放工资，其中，固定薪酬占40%，绩效薪酬占40%，额外福利占20%，固定薪酬包含了之前的岗位薪酬但比例有所下降，绩效薪酬比例大大提升，福利薪酬占比翻倍。把原先固定薪酬占大部分比值大大调低，使薪酬与绩效相挂钩，打破原本的“平均主义”，能够充分调动员工积极性。福利薪酬翻倍至20%，很好的体现出企业的人文关怀理念，大大提高了薪酬体系的公平性、合理性。（三）建立员工职业发展通道，为基层员工明确发展前景只有为基层员工建立建立合理的纵向晋升通道，让员工看到发展前景，才能充分调动员工的工作积极性。关于新制定的职业发展通道程序如下：1.人事行政部门为员工建立职业发展档案（考核成绩、培训需求、职业发展规划表等）负责保管与及时更新。部门员工职业发展指导人为各部门领导，当员工换岗或晋升时，则部门领导为晋升员工的指导人。2.实行新员工谈话制度。新员工入职3个月内，所在部门领导负责与新员工谈话，根据新员工自己的情况如职业兴趣、资质、技能、个人背景分析考虑个人发展方向，帮助其明确个人职业发展通道。3.人事行政部每年实行1次关于员工培训需求调查，根据调查结果了解员工培训需求，最终确定不同培训内容及对象。4.人事部年末根据《员工职业发展规划表》，检查公司在这一年中是否为员工提供培训机会、晋升机会，按个人绩效情况，为员工制定下阶段目标。5.每年年底考核后，各部门经理与下属沟通，为其制定奋斗目标。在为员工建立纵向晋升发展通道，还要注重横向发展通道的建立，给员工选择换岗的机会，优化企业的人力资源配置。让员工能找到自己真正喜欢或适合的岗位，充分发挥自己的优势。接触新工作时往往带来挑战性，可以激发员工对挑战高难度工作的动力。但也要注意，并不是所有的基层员工都适用，工作岗位的随意更换会影响企业正常运行和秩序管理，影响企业运转的稳定性。因此，要设立标准的准入门槛，对于无法胜任新岗位的员工要退回原岗，有限制的使用此方式。[12]（四）完善福利激励机制，满足个体差异化需求员工的需要是多层次的，不同的员工对工作安全、家庭照顾、发展潜力、培训机会等有不同的需求程度。[13]为充分考虑员工个体差异性，可以建立“福利商城”，里面可以包括各式各样的福利，例如现金兑换、实体超市购物卡、美容spa护理消费卡、学前教育培训班等。员工可根据个人需求在福利商城进行积分兑换，自主选择喜爱的商品或者将积分兑换成现金。基于积分制建立四个平台：（1）积分的生成：根据个人业绩，对员工业绩认可后生成积分。（2）积分公示平台：员工积分每个员工都可见，公开透明化的形式确保公平性，有助于激励员工。（3）消费兑换平台：可根据员工个人需求自主选择在福利商城消费或者兑换成奖金。（4）积分管理平台：员工可以通过积分管理平台反馈意见或者建议，同时便于企业管理者可以依据员工需求不同对福利商城的商品作出适时调整和管理。（五）制定公平公正的“月度明星员工”评选机制，实现有效激励根据公平模型，当员工认为自己的付出能获得同等回报的时候，愿意投入更多的精力和时间，以期望获得能与之匹配的更大收益，即达到有效激励。[14]因此，唯有公平，方得激励。要遏制“月度明星员工”评选的不公现象，就要制定相对公平的“月度明星员工”评选流程，具体流程规则如下：1.所有员工在当月《明星员工-给你点赞》榜上点赞，点赞榜每月清零；2.每月最后一天人事行政部统计每位员工获得点赞数量，获得最高点赞数的三名员工为当月明星员工候选人。3.每月 5 日前由评选小组对候选人进行打分评选，最后综合各位评委分数确定出1名月度明星员工。4.评选出来的月度明星名单经过总经理审核通过后完成。5.每月的 10 日公布月度明星员工的名单，并组织表彰会议现场颁奖。评选小组评定标准：1.以为你点赞的标准为依据进行评定。2.不以岗位性质、工作量、工作难度、工作能力为依据。3.以投票的形式最终确定一名明星员工。4.如评选小组中有成员进行候选人名单，该成员将不参与当月明星员工的评定。六、结论在飞速发展的XXX背景下，想要一个企业保持高效运转就要保持员工激励机制的与时俱进，基层员工在企业中占比大数量多，是企业发展的基础，也是企业的宝贵财富，如何有效激励基层员工成为每一个企业人力资源中重点关注的问题。从基层员工出发，真正做到“以人为本”，最大限度激发员工工作积极性，才是企业屹立不倒的根基。本文就东莞欧特技术有限公司员工激励机制的现状进行分析总结，挖掘其存在的问题并通过收集相关文献资料针对其问题提出相应的解决对策，对于同行业基层员工激励措施改进有一定的参考借鉴作用。参考文献[1]刘娟，员工激励机制中存在的问题及改进措施，人力资源开发，2019[2]张守谋、王洪国，鼓励科技型中小企业创新发展–访山东省科技厅厅长董昭和，科技信息，2016,(11):4-6.[3]刘泽明，王辉，激励的力量，上海人民出版社[M]，2016[4]于灥，国有企业改革进行中的马斯洛需求理论应用探讨，商场现代化，2018(12):77-78.[5]司全江，国有企业薪酬激励机制研究⑴，科技创新与应用，2014(16)：262[6]张成露、文跃然，困惑：给我钱，不要认可——基层员工的认可激励探讨[J]，中国人力资源开发，2015(02)：33-36.[7]AdairK，Knowledge management: Amisjudged instrument of strategic 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激励是人能力的一部分，它就像一个火车头，火车全都跟着它跑。
文9500字
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01
组织：为什么要激励员工学习？
美国哈佛大学心理学家威廉·詹姆斯（William Jamells）做过这样的调查：按时计酬的职工每天一般只需发挥20%～30%的能力用于工作就足以保住饭碗。但是如果能充分调动其积极性，那么他们的潜力可以发挥到80%～90%，这之间的差额用于提高劳动生产率，其效果是可观的。
这需要依靠有效的激励！组织学习也是如此。正如杰克·韦尔奇在1997年写给通用电气股东的一封信中指出：“假如要把（组织学习的）豪言壮语变成现实的话，就要有关键的激励因素，比如新的补偿和评估机制”。
组织的学习从产生、发展到成熟、完善的成长过程，都需要全体员工的积极支持和主动参与，然而随着社会的发展和人们思想意识的改变，以往的强压与动员的方式似乎已经失去了时代的宠爱。
强迫手段能够带来的只是对命令的被动的服从而已，只有当人民真正地被说服了，认识到政策的正确性，他们才会主动地、全力以赴地支持。而“被动的服从”去实施决策目标，只能是低效，甚至零效、负效，只有“主动地支持”，才能发挥人的主动性、创造性，获得高效益。因此，适当、有效的激励是组织学习顺利实施的重要保障。
在组织学习中，激励就是创造满足员工学习需要的条件，激发员工的动机，借助信息沟通，来激发、引导、保持和规划组织成员的学习行为，以有效地实现组织及其成员个人目标的学习活动。而且它不能仅仅局限为一个项目，它应该是一个过程——使企业智商不断改善的过程。
这一定义包含以下几方面的内容：
（1）组织学习中激励的出发点是满足组织成员的学习需要，即通过系统设计适当的外部奖酬形式和工作环境来满足企业员工对学习的外在性需要和内在性需要。
（2）组织学习中激励贯穿于企业员工学习的全过程，包括对员工个人需要的了解、个性的把握、行为过程的控制和行为结果的评价等。因此，激励工作需要耐心。赫茨伯格说，如何激励员工：锲而不舍。
（3）组织学习中信息沟通贯穿于激励工作的始末，从对激励制度的宣传、企业员工个人的了解，到对员工行为过程的控制和对员工行为结果的评价等，都依赖于一定的信息沟通。企业组织中信息沟通是否通畅，是否及时、准确、全面，直接影响着激励制度的运用效果和激励工作的成本。
（4）组织学习中，激励的最终目的是在实现组织预期学习目标的同时，也能让组织成员实现其个人学习目标，即达到组织目标和员工个人目标在客观上的统一。
（5）科学的激励工作需要奖励和惩罚并举，既要对员工表现出来的符合企业期望的行为进行奖励，又要对不符合员工期望的行为进行惩罚。
一般地，组织内部环境包括三个层次：个人层次、团队层次和组织层次，因此激励也可以从这三方面来考虑：从个人的层次考虑激励，需要考虑员工发展的需要、员工对组织的满意度和员工的心理状态；从团队的层次考虑激励需要注意团队的凝聚力、荣誉感和情感氛围；从组织的层次考虑激励需要注意组织结构、组织文化和组织的规章制度等几个方面。
这里主要介绍从个人和团队层次如何设计激励机制。
02
员工：“我现在工作得挺好，一切都能胜任，为什么要学习？”
组织的发展需要员工的支持。管理者应懂得，员工决不仅是一种工具，其主动性、积极性和创造性将对组织生存发展产生巨大的作用。而要取得员工的支持，就必须对员工进行激励； 要想激励员工，又必须了解其动机或需求。每个管理者首先要明确两个基本问题：第一，没有相同的员工；第二，不同的阶段中，员工有不同的需求。
激发个人的积极性，通常是一件复杂而微妙的事情。虽然激励是如此复杂并且因人而异，因而也不存在唯一的最佳答案，但我们还是可以总结出一些主要的激励方式。
1.确定适当的目标
在组织学习中，个人学习动力的主要源泉之一当然是适当的目标。目标作为一种诱因，具有引发、导向和激励的作用。一个人只有不断启发对高目标的追求，才能启发其奋发向上的内在动力。个人学习就是激励个体在组织中学习新技能、新规则或新的价值观等。人的行动都是为了达到一定的目标，当人们有意识地明确自己的行动目标，并把自己的学习行动与学习目标不断加以对照，知道自己前进的速度和不断缩小达到学习目标的距离时，他的学习行动的积极性就持续和高涨。
同时，目标设置必须是激励者迫切需要的。如：一个万米赛跑的运动员，当人们告诉他只有1000米时，再加把劲就可以夺得金牌了，他就会信心百倍，加快速度完成最后的冲刺。因此， 在目标制定、分解时，目标的难度以中等为宜，这一目标又被称为“零点五”目标。目标难度太大，容易失去信心；目标难度过小，又激发不出应有的干劲。只有“跳一跳，够得着”的目标，积极性才是最高的，因为这样的目标满足个人需要的价值最大，这符合弗隆的期望理论。
也就是说，当个人的目标强烈和迫切地需要实现时，他们就对组织的发展产生热切的关注，对工作产生强大的责任感，平时不用别人监督就能自觉地把工作搞好。已经满足的需要要么不可能激发动机，要么激发出来的动机强度不高。目标的设置要适当，既不能俯拾即是，又不能高不可攀，应是通过努力可以达到，不努力则无法达到的。这种目标激励会产生强大的效果。
采用目标来激励员工，而不是控制员工。其中有四个要素：目标具体化、决策参与、限期完成与绩效反馈。
目标具体化 指明确、具体地描述预期的成果，如“使成本降低5%”“次品率控制在1%以下”；
决策参与 要求制定工作目标时，涉及目标的所有群体共同制定目标，并共同规定如何衡量目标的实现程度，而不是上级单方面地指定下级的工作任务；
限期完成 要求规定目标完成期限，和每一阶段任务完成的期限，同时不断地给予员工目标实现程度或接近目标程度的反馈，使员工能及时地了解工作的进展，掌握工作的进度，从而及时地进行自我督促和行为矫正。
绩效反馈 需要部门或组织定期举行工作汇报会，共同总结工作，探讨实现目标的新策略。
实施目标激励，首先组织应将自己的长期目标、中期目标和近期目标进行宣传使员工更加了解组织，了解自己在目标的实现过程中应起到的作用。其次，应注意把组织目标和个人目标结合起来，宣传两者的一致性，使大家了解到只有在完成组织目标的过程中，才能实现个人的目标。 个人事业的发展和待遇的改善与组织的发展和效益的提高息息相关。这样，员工就会对组织产生强烈的感情和责任心平时用不着别人监督就能自觉地把工作搞好，就能自觉地关心组织的利益和发展前途。
2.从“要我学”转变为“我要学”
随着知识经济扑面而来，当今世界日趋信息化、数字化、网络化。员工个人价值的实现和自身素质的不断提高，已经日益成为人们在选择职业时考虑的重要因素。知识更新速度的不断加快使员工知识结构不合理和知识老化现象日益突出。这就要求组织要建立起一种激励机制，让员工在工作期间有机会提升，不断实现自身价值。
今天，企业的发展依靠创新，创新依靠知识。最能利用其知识优势的个人和组织将会增大产品和整个产出中的份额。 组织中的培训与开发就是要通过一个现行的支持过程来发挥员工的潜能，激励并使员工有权利获得终身需要的全部知识、价值、技能与理解，并在任何情况和环境中有信心去创造性地和愉快地应用所学到的知识。例如，通过对员工采取等级证书学习、进入大学深造、职业生涯规划和出国培训等激励措施，来充实他们的知识，培养他们的能力，给他们提供进一步发展的机会，从而满足员工自我实现的需要。
在培训与开发中，应该将员工的需要摆在首位：
员工参加培训的动机产生变化——从求生存的需要转变为自我提高的需要、从安于生存环境的需要转变为优化生存环境的需要。
员工参加培训的动力机制发生变化——从教育环境需要即“要我学”转变为主体需要即“我要学”。
员工参加培训的内容、层次发生变化——从文化技术学习、岗位培训及考核转变为多层次、多品味、高科技的学习。组织内部的教育成为员工重新塑造自我的过程。
员工参加培训的形式发生变化——从集中培训转变为个性化、个体化的学习。未来的培训将以员工自学加辅导的方式为主。
3.让员工看到前景，给他们提升的机会
不可否认的是，员工职位的高低影响其工作情绪与态度，这是非常明显的。组织中职位低的员工都比较容易沮丧，并且造成抗拒的心理与态度。事实上，基于分工的需要，组织内总有一些职位阶层较低的人员，为了消除不平等的现象，在组织管理层中应设置一定升迁标准及优先次序建立由上而下的升迁制度给予员工充分的升迁机会，做到人事公开、公正而合理，并提倡“每个人都应参与管理”的观念。在管理上给予适当的授权，给予员工更多自主控制的权利，使员工乐于从基层工作干起，以消除员工的自卑感。
提升激励是对表现好、素质高的员工的一种肯定，应将其纳入“能上能下”的动态管理制度。但需要说明的一点是，当某一层有空缺时，之所以不立即从社会上招聘所需人员是基于这样的考虑：一是招聘理想中人很可能需要一个漫长的过程；二是新招人员对公司不了解，需要一个较长的适应过程；三是从外界直接招聘使公司缺少了提升激励，下层员工（尤其是一些有抱负而又勤恳的员工）会懈于职守，对提高劳动效率不利。
通过建立“人才仓库”，实施“种子计划”，组织可以实施提升激励的方案。具体说来就是由组织宏观调控，各团队分别建立自己的精英档案。对所列入精英档案的员工进行重点培养，全面提高其各项素质。此外，对进入精英档案的员工给予奖励，这样同时激励了其他的员工。
对于精英们要高标准、严要求，除了加强培训教育外，还要由组织管理层及相关专家人员对其进行频繁的考核，以促进其不断地提高和进步。这批精英人才就是组织的“种子资源”，他们不仅能够保证组织的人才供给，同时也起到榜样的模范作用和带动作用。但这批精英人才的数量控制是一种动态的，有进亦有出的，今天是精英，明天可能被比之更优秀的人员取代。严格执行优胜劣汰制，就会激励所有有上进心的员工持续地努力，所有人都看到希望，也受到威胁。长此以往，将保证所有员工都具有较高的综合素质。
4.给予员工一定的物质奖励
物质奖励就是通过物质刺激的手段，鼓励员工工作。它的主要表现形式有正激励，如发放工资、资金、津贴、福利等；负激励，如罚款等。德国未来学者莱茵·哈特博士说：“对于在企业中做出重要贡献的创新者，你必须得有一套特殊的奖励制度。必须让大家明白，作出特殊贡献是获得重奖的唯一途径。”在现代组织中，应该把思维创新并有实效的行为作为重要奖励因素，以调动员工的创新意识，鼓励员工的创新行为。但在实践中，不少组织在使用物质激励的过程中，耗费不少，而预期的目的并未达到，职工的积极性不高。在使用物质激励时，应注意以下几方面：
物质激励应与相应制度结合起来。 企业应通过建立一套制度，创造一种氛围，以减少不必要的内耗，使组织成员都能以最佳的效率为实现组织的目标多做贡献。 例如，物质奖惩标准在事前就应制定好并公之于众且形成制度稳定下来，而不能靠事后的“一时冲动”，想起来则奖一下，想不起来就作罢，那样是达不到激励的目的的。
物质激励必须公正。 美国心理学家亚当斯在进行大量调查的基础上，发现一个人对他们所得的报酬是否满意不是只看其绝对值，而且要进行社会比较或历史比较，看相对值。通过比较，判断自己是否受到了公平对待，从而影响自己的情绪和工作态度。为了做到公正激励，必须对所有员工一视同仁，按统一标准奖罚，不偏不倚，否则将会产生负面效应。
物质激励必须反对平均主义。 据调查，实行平均奖励，奖金与工作态度的相关性只有20%，而进行差别奖励，则奖金与工作态度的相关性能够达到80%。除非员工的奖金主要是根据个人业绩来发给，否则企业尽管支付了奖金，对他们也不会有很大的激励。
明确其剩余索取权。 企业劳动者不享有对企业剩余的索取权，这使得劳动者不仅没有扩大生产、努力工作的积极性，而且还会千方百计地通过偷闲来追求个人效用的最大化。一个有效的出路是让企业经营者和员工拥有对企业剩余的支配权和索取权，如采用员工持股等形式。嘉信公司之所以能使其雇员全心全意为客户服务，从而不断创造新财富，靠的就是股份分配制度。
金钱的价值不一。 相同的金钱，对不同收入的员工有不同的价值；同时对于某些人来说，金钱总是极端重要的，而对另外一些人可从来就不那么看重。
有一项研究表明：以金钱作为刺激物能使生产率水平提高30%，在所有激励方式中提高幅度最大。但并不是要求管理者仅仅注重金钱因素而只是提供客观证据：如果金钱作为一种刺激手段被取消，那么人们就不会在工作中付出努力。金钱激励是一种好的激励方式，但绝不是一种最好的激励方式。金钱犹如吗啡，兴奋快，消失也快。
成功的企业和主管应该善于运用金钱之外的物质激励方式。比如：
弹性福利制是指允许员工在各种可能的福利方案中，选择自己最需要的方案。由公司根据每个员工的薪水层次设立相应金额的福利帐户，每一时期拨入一定金额，列出各种可能的福利选项供员工选择，直至福利金额用完为止。这一方法符合期望理论，它既能满足个人需求，又给人自由选择的机会，其激励作用自然显著。
弹性工作制，是指在固定工作时间长度的前提下，灵活地选择工作的具体时间方式。与此同时，我们还应当注意到组织中不同员工的需要是不一致的，对于组织中个人的激励，需要调查了解不同员工的需要偏好，根据不同的需要给不同员工设定报酬和奖励方案，让员工进行选择，因人而异。
03
团队：“这是大家的事，我一个人说了又不算，还不如不说！"
组织中个人学习与团队学习的关系，可能是“1+1>3”，也可能是“1+1<0”。为什么会出现这样的情况呢？因为团队学习不同于个人学习，它是以组织小组或联合攻关等形式来激励学习，同一团队的成员有着共同的目标和利益，因此团体是个人的行动的参照系。团队中的成员都好比向量，只有当各个成员的努力方向一致时，其合力才能达到最大化，否则会减少合力甚至是相互抵消。如下图所示：
图 个人学习与团队学习
为此，任何组织都试图让每个团队发挥出最大的合力。因此激励团队就必不可少了，激励的方法有以下一些：
1.让员工拥有荣誉感
荣誉是众人或组织对团队或个人的崇高评价，是满足人们自尊需要，激发人们奋力进取的重要手段。
例如：IBM公司为了充分调动员工的积极性，采取了各种奖励办法，从而使员工将自己的切身利益与整个公司的荣誉联系在一起。该公司有个惯例，就是为工作成绩列入前85%以内的销售人员举行隆重的庆祝活动，公司里所有人都参加“100%俱乐部”举办的为期数天的联欢会，而排在前3%的销售人员还会获得“金圈奖”。有几个“金圈奖”获得者在他们过去的工作中曾20次被评选进入“100%俱乐部”。因而在颁奖活动期间，分几次放映有关他们本人及家庭的纪录影片，影片的质量与制片厂的质量不相上下，特别值得指出的是，公司的高层领导自始至终参加，更激起人们的热情。结果，公司的雇员都将获得“100%俱乐部”会员资格作为第一目标，以获取那份光荣。这激励措施有效地利用了员工的荣誉需求，取得了良好的激励效果。
从人的动机看，人人都具有自我肯定光荣争取荣誉的需要，这是符合马斯洛的需要层次理论的。对于一些工作表现比较突出、具有代表性的先进员工，给予必要的荣誉奖励，是很好的精神激励方法。荣誉激励成本低廉，但效果很好。
2.尊重员工的想法，鼓励他们发表反面意见
我们常听到“公司的成绩是全体员工努力的结果”之类的话表面看起来管理者非常尊重员工，但当员工的利益以个体方式出现时，管理者会以团队的整体利益加以拒绝，他们会说“我们不可以仅顾及你的利益”或者“你不想干就走，我们不愁找不到人”，这时员工就会觉得“重视员工的价值和地位”只是口号。显然，如果不重视员工感受，不尊重员工，就会大大打击员工的积极性，降低满意度，使他们的工作仅仅为了获取报酬，激励从此大大削弱。这时，懒惰和不负责任等情况将随之发生。
尊重是加速员工自信力爆发的催化剂，尊重激励是一种基本激励方式。团队中各个员工之间、上下级之间的相互尊重是一种强大的精神力量，它有助于企业员工之间的和谐，有助于企业团队精神和凝聚力的形成。
组织中有些上了年纪的主管，总是特别强调“人和”，当下属之间发生争议时，他们通常不问为何发生争端，而立即说：“你们在一起工作，像这种小问题都无法获得一致见解，实在不好。”同样的，谁若在会议上有四、五个意见一股脑儿提出来，他会焦头烂额，很可能不知所措的说：“今天大家提的意见很好，会议到此为止，对这个问题以后可以再找机会解决，大家好好讨论，不要急嘛。”
其实， 意见一致并不一定是件好事，无异议并不能认为这项方案就完美无缺，也许是他们不太懂，也许是不好意思当面批评。实际上，良好的方案，往往不是由相互容忍得来的，而是争吵的结果。
3.给员工参与管理的机会，善于倾听新的声音
现代人力资源管理的实践经验和研究表明，现代的员工都有参与管理的要求和愿望，创造和提供一切机会让员工参与管理是调动他们积极性的有效方法。通过参与，形成员工对企业的归属感、认同感可以进一步满足自尊和自我实现的需要。在组织制定战略发展的过程中，如果听不到新的声音，改革创新的机会就等于零。要想生存和发展，组织必须给三个未被充分代表的人群以特别宽松的发言权。首先就是年轻人，也可以说是具有年轻人观点的人，正是他们这群人对未来拥有最大的热情和信心。第二，就是一些处于企业边缘的人，他们远离总部，提出重大创新的可能性较大，要给他们充分的发言权和自由的想象空间。第三种是初来乍到的人，特别是那些来自其他行业的“新人”。
参与管理同许多激励理论有关，如参与管理Y理论关于社会人的看法，也合乎激励——保健理论的主张，即提高工作本身的激励作用，给予员工成长，承担责任和参与决策的机会。同样，从ERG理论来看，参与管理有助于满足员工对责任、成就感、认同感、成长以及自尊的需要。例如：东方航空公司曾试行这样的计划：允许作业人员对直接影响他们工作的决策有更多的发言权。在实施这项决定之后，仅仅机械技工的生产力就大有提高，价值合计达5000万美元。
4.设计有意思、富挑战的工作
日本著名企业家稻山嘉宽在回答“工作的报酬是什么？”时指出， “工作的报酬就是工作本身！”这表明工作本身具有激励力量。
雪恩在提出了经济人假设的同时，也提出了自我实现人假设，它是指人们力求最大限度地将自己的潜能发挥出来，只有在工作中充分表现自己的才能，才会感到最大的满足。依据这种假设，为了更好地发挥员工的积极性，管理者要较多地考虑如何才能使工作本身变成更具有内在意义和更高的挑战，给员工一种自我实现感，因此需要进行工作设计。
工作设计（Job Design）是指将任务组合构成一套完整的工作方案。合理的工作设计可以体现为：
①任务组合，把现有零碎的任务组合起来形成范围较大的工作，增加技能多样性和任务完整性；
②构成自然性的工作单元，使员工能从事完整的工作，从而看到工作的成果，看到工作的意义和重要性；
③与客户建立联系，从而增加工作技能多样性、自主性和反馈度；
④纵向扩充工作内涵，赋予员工一些原本属于上级管理者的职责与控制权，以此缩短工作的“执行层”与“控制层”之间的差距；
⑤开放反馈渠道，使员工不仅可以知道自己的绩效也可以知道是否有进步、退步或无变化。
工作生活质量 （Quality of work life，简称QWL）是旨在改善工作环境，从员工需要考虑，建立各种制度，使员工分享工作内容的决策权这些工作设计的方法符合了多种激励理论的主张包括Y理论，激励——保健理论，ERG理论，期望理论。
5.在团队中树立合适的榜样
榜样是人的行动的参照系。我们常说榜样的力量是无穷的就是这个道理。榜样不是僵死的“样板”也不是十全十美的圣贤而是从人们的群体行为中孕育、成长起来的，被群体公认为思想进步、品格高尚、工作出色的人。只有这样的榜样，才能受到群众的敬佩、信服，因而也就具有权威性。
日本三泽公司总经理三泽千代的用人之道是努力想方设法将每个人都变成人才。据此，三泽公司从1985年起，陆续从丰田、松下等公司引进了一些大电气公司“鲶鱼”，从而打破了公司内一潭死水的局面，调动了内部人员的积极性。
什么是大电气公司“鲶鱼”呢？三泽千代讲了这样一个故事：挪威人爱吃沙丁鱼，渔民们如果将活的沙丁鱼带到市场，不仅能吸引人们争相购买，而且还可以卖出高价来。为此，渔民们虽然想尽了办法，但总不成功。然而有一只渔船却让沙丁鱼成功地活了下来，其奥妙在于：他们在鱼槽里放了一条鲶鱼，沙丁鱼放入鱼槽后发现了鲶鱼，非常紧张，于是左冲右突，跳跃不停，这么一来，沙丁鱼就被活蹦乱跳地运回了渔港。
在用人方面也是一样，只要在人的组织中，引进能干的人才谁都会感到紧张，一紧张，他自然会拼搏进取，如此一来，整个团体就会生机勃勃，充满了朝气。
6.建立自主性工作团队
自主性工作团队（automous work teams）对例行工作有很高的自主管理权，包括集体控制工作速度、任务分派、休息时间、工作效果的检查方式等。如：通用汽车公司和丰田汽车公司的合资企业就是用自主性工作团队的方式制造雪弗兰（Chevrolet Novas）和丰田柯罗拉（Toyota Corolla），具体方法是把汽车厂的员工分为一些小团队，规定各个团队的工作并监督各个团队的生产成效。这些团队有很大的自主权，自已执行每天的质量检查（而这些过去是由另一组员工进行的），通用汽车公司打算把这种制度推广到它的32家汽车装配厂中。
7.营造融洽的情感氛围
当理智与情感一致起来时，就更成为理智行为的推动力。情感不只调节人的认识方向，调节人的行为，而且当人们的情感有了更多一致时，即人们有了共同的心理体验和表达方式时，人们的感情追求便成为共同的需要，人际的依恋性就会越来越强，团队的理解力、凝聚力、向心力即成为不可抗拒的精神力量，维护团体的责任感，甚至是使命感也就成了每个成员的自觉立场。下表说明了不同的情感氛围对组织学习的影响：
表 感情的主要分类及其对组织学习的影响
由此可见，前两种感情会带来主动积极的学习，而第三、四种感情会引起学习，但是被动、强迫的，最后一种感情可能与组织学习背道而驰。所以，我们需要在团队中建立融洽的情感氛围，其方法有：
在各种场合，用书面或口头的方式衷心地赞扬员工。
允许员工表达意见，提出报告，或者将他们的名字列在报告或备忘录上。
花些时间和员工聊天，借此与他们建立良好关系，同时了解他们有什么爱好等。
和员工讨论他们受训或升迁的机会，更重要的是你要尽心给予他们这种机会以满足他们的期望。
注：资料源自《造就组织学习力》，上海三联书店，黄健编著。
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